Управление рисками в коммерческом банке

Обычно банки стараются помогать заемщикам в решении их финансовых проблем, но это нужно делать очень осторожно. С одной стороны, банки стараются защитить свои активы и в процессе этого могут повлиять на решения руководства заемщика или даже заставить его принять то или иное решение. Клиенты же, с другой стороны, могут либо потребовать невмешательства в их дела, либо же приветствовать конструктивный совет. С юридической точки зрения, совет - это рекомендация, предоставляемая банком клиенту. При этом банк не должен вмешиваться в процесс принятия решений последним.

Стратегия “спасения” кредита.

Здесь не существует каких-либо универсальных правил, поскольку каждый проблемный кредит уникален, но наиболее широко распространены следующие подходы:

§ разработка программы изменения структуры задолженности;

§ получение дополнительной документации и гарантий;

§ удержание дополнительного обеспечения;

§ вложение дополнительных средств;

§ продажа прочих активов;

§ обращение к гарантам;

§ разработка программ сокращения расходов и т.д.

Потенциальные и реально существующие проблемные кредиты требуют применения таких процедур, как классификация активов, создание резервов по кредитам, ведение учета проблемных кредитов, овердрафтов и списание кредитов.

Классификация активов. Все большее число банков классифицируют кредитные риски по каждому кредиту в момент его предоставления. Исходный рейтинг позволяет банкам балансировать риск своих кредитных портфелей и сигнализировать о первоочередных направлениях проверок. При появлении каких-либо проблем, классификация меняется в зависимости от степени риска и вероятности нормального погашения кредитов.

Создание резервов по кредитам. После того, как были выявлены проблемные активы, банку следует создать адекватные резервы против возможных убытков. Обычно политика банков такова, что они создают общие резервы по всему кредитному портфелю и специальные резервы по конкретным кредитам. Правила создания резервов и списания кредитов могут быть и обязательными, и рекомендательными - это зависит от банковской системы.

Глава 2. Анализ финансовых показателей фирмы на примере ОАО «Сбербанк»

Банк ОАО «Сбербанк» является кредитной организацией, входящей в банковскую систему Российской Федерации и руководствующейся в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а так же Уставом ОАО «Сбербанк».

Сбербанк России создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% голосующих акций). Акционерами Банка являются более 200 тысяч юридических и физических лиц.

Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 года в Центральном Банке Российской Федерации. Регистрационный номер -- 1481.

Банк является юридическим лицом и со своими филиалами составляет единую систему Сбербанка России.

Фирменное (полное официальное) наименование банка: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество).



Рис.1. Схема организационной структуры ОАО « Сбербанк»

Рис. 2. Схема организационной структуры Центрального аппарата ОАО «Сбербанк»

Схема организационной структуры Сбербанка России представлена на рисунках 1 и 2. Из этих рисунков видно насколько сложна организационная структура банка, насколько широко поле его деятельности и насколько важную роль выполняет банк в масштабах всей страны.

Для банка отчетный год является особенным - в этот год принят на разработку новый стратегический план развития на период до 2014 года. Главная задача, которую ставит перед собой и коллективом руководство Банка, - стать за пять лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и, в первую очередь, с точки зрения качества предоставляемых клиентам услуг.

Оставаясь лидером российской банковской системы, банк продолжил целенаправленную работу по совершенствованию обслуживания клиентов и эффективности своих операций. По итогам 2008 года доля Сбербанка в совокупных активах банковской системы составляет 26,5%; на рынке вкладов - 54,2%; на рынке потребительского кредитования - 44,1%; на рынке корпоративного кредитования - 32,2%.

Сбербанк России ведет постоянный мониторинг рынка и предпочтений потенциальных заемщиков, оперативно адаптируя свои продукты к требованиям рынка.

2.1 Анализ движения денежных средств

2.1.1 Анализ доходов ОАО «Сбербанк»

Центральное место в анализе финансовых результатов коммерческих банков принадлежит изучению объема и качества, получаемых ими доходов, поскольку они в свою очередь являются главным фактором формирования прибыли кредитных организаций.

В качестве информационной базы для анализа используется бухгалтерская отчетность банка за 2007 - 2008 гг. (баланс, отчет о прибылях и убытках и пр.), представленная в приложении 1.

Анализ совокупных доходов банка целесообразно проводить в соответствии с классификацией, содержащейся в отчете о прибылях и убытках кредитной организации (табл. 2.1).

Таблица2.1

Динамика объема и структуры доходов ОАО «Сбербанк»

Номер п/п	Доходы	2007	2008	Изменение +/-
		тыс. руб.	Уд. Вес %	тыс. руб.	уд. Вес %	объема, тыс. руб.	уд. Веса %
1.	Проценты полученные и аналогичные доходы от:
1.1.	Размещения средств в кредитных организациях	2373751	1,16%	1842525	0,64%	-531226	-0,52%
1.2.	Ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)	134819665	65,97%	198555912	69,03%	63736247	3,06%
1.3.	Оказание услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0,00%	0	0,00%	0	0,00%
1.4.	Ценных бумаг с фиксированным доходом	35281975	17,27%	32713454	11,37%	-2568521	-5,89%
1.5.	Других источников	199704	0,10%	284573	0,10%	84869	0,00%
2.	Комиссионные доходы	31676895	15,50%	54241688	18,86%	22564793	3,36%
	Итого доходов	204351990	100,00%	287638152	100,00%	83286162

Как видно из таблицы 2.1, за анализируемый период произошло увеличение совокупного объема доходов в 1,41 раза (на 83286162 тыс. руб.), что в целом свидетельствует о расширении деятельности банка. Положительная динамика наблюдается также по всем видам доходов, кроме доходов от операций с ценными бумагами и от размещения средств в кредитных организациях. Особенно значительное увеличение получено по процентам от предоставления ссуд клиентам (некредитным организациям) (на 63736247 тыс. руб.). Они занимают наибольшую долю в структуре доходов (около 70%). Так же возросли и комиссионные доходы (на 22564793 тыс. руб.).

Изменения в структуре доходов незначительные, что может свидетельствовать о сложившихся приоритетах деятельности ОАО «Сбербанк».

Наиболее значимыми для банка являются процентные доходы, поскольку они являются главным фактором формирования прибыли кредитных организаций. В связи с этим целесообразно провести анализ процентных доходов банка, в процессе которого необходимо установить темпы изменения общей величины и структуры активов, приносящих процентный доход; сопоставить их с темпами роста (снижения) полученного от их использования совокупного дохода.

Анализ процентных доходов ОАО «Сбербанк» представлен в таблице 2 (приложение 4). Данные в ней свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в совокупности процентных доходов банка имеют доходы, полученные от предоставления ссуд клиентам: удельный вес вырос с 78,08% в 2007 году до 85,07% в 2008 году. При этом и чистая ссудная задолженность, также преобладающая в совокупных активах банка, увеличилась на 37,40%, но ее удельный вес незначительно снизился с 86,13% до 82,40%.

Следует обратить внимание на то, что темп роста ссудной задолженности в активах немного ниже темпа роста процентных доходов по ссудам, что может свидетельствовать о незначительном увеличении доходности ссудных операций банка.

Доходы от размещения средств в кредитных организациях снизились в 0,78 раза, в то время как сумма размещенных средств увеличилась на 32,95%. Это свидетельствует о незначительном снижении доходности этих операций

Так же возросли объемы ценных бумаг и прочих активов, однако доходы по ним уменьшились. Это можно объяснить неблагоприятной конъюнктурой на рынке, а так же рисками, связанными с этими операциями.

В целом можно сказать, что банк расширяет сою инвестиционную деятельность, что положительно сказывается на экономике всей страны.

Диаграмма 1

Динамика основных компонентов чистой прибыли

В 1 квартале 2008 года Банк успешно продолжал наращивать свои доходы. Расходы в 1 квартале 2008 года Росли быстрее, чем чистый операционный доход до вычета расходов на РВПС, что объясняется двумя причинами:

- Низкой базой расходов на создание РВПС - в 1 квартале 2007 года Банк восстановил РВПС как результат планомерного снижения ставок резервирования;

- Низкой базой административных расходов - в 1 квартале 2007 года Расходы на оплату труда были ниже, чем в предыдущие кварталы 2006 года, так как не был утвержден бюджет Банка на 2007 год. Низкий уровень расходов на оплату труда в 1 квартале 2007 года был компенсирован более высокими расходами в последующие кварталы 2007 года.

2.1.2 Анализ расходов ОАО «Сбербанк»

Анализ совокупных расходов банка целесообразно также проводить в соответствии с классификацией, положенной в основу отчета о прибылях и убытках (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Динамика объема и структуры расходов ОАО «Сбербанк»

Номер п/п	Расходы	2007	2008	Изменение +/-
		тыс. руб.	уд. Вес %	тыс. руб.	уд. Вес %	объема, тыс. руб.	уд. Веса %
1.	Проценты уплаченные и аналогичные расходы по:
1.1.	Привлеченным средствам кредитных организаций	1173229	0,75	2869887	1,61	1696658	0,86
1.2.	Привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)	78207712	50,24	84632964	47,62	6425252	-2,62
1.3.	Выпущенным долговым обязательствам	4801953	3,08	1020041	0,57	-3781912	-2,51
2.	Комиссионные расходы	395161	0,25	1293820	0,73	898659	0,47
3.	Административно-управленческие расходы	71084516	45,67	87904518	49,46	16820002	3,80
	Итого расходов	155662571	100,00	177721230	100,00	22058659

Как видно из таблицы 2.2, наибольший удельный вес в структуре расходов занимают административно-управленческие расходы и расходы по привлеченным средствам клиентов. Это связано с большим числом сотрудников банка, а так же с необходимостью страховать вклады физических лиц. Структура расходов за год практически не изменилась.

В целом рост совокупных доходов ОАО «Сбербанк» за анализируемый период превысил рост совокупных расходов (1,41 и 1,14 соответственно). Расходы увеличились на 22058659 тыс. руб., а доходы на 83286162 тыс. руб. Это в целом может свидетельствовать о повышении эффективности деятельности банка.

Диаграмма 2

Динамика и структура административных и прочих операционных расходов и маржи с 1 квартала 2007 года (поквартально)

Административные расходы Банка в 1 квартале 2008 года увеличились на 57% по сравнению с аналогичным показателем 2007 года. Этот рост был в основном вызван увеличением расходов на персонал на 65%. Такой рост является следствием низких сумм затрат на персонал в 1 квартале 2007 года, что было связано с поздним утверждением бюджетов по расходам в 2007 году. Далее расходы на оплату труда в 2007 году были существенно ниже.

2.2 Оценка эффективности деятельности ОАО «Сбербанк»

Одним из основных обобщающих показателей эффективности использования банком его ресурсов является показатель внутренней стоимости банковских операций, который представляет собой аналог себестоимости банковской продукции, хотя и достаточно условный. Внутренняя стоимость банковских операций - неотъемлемая часть механизма ценообразования в кредитных учреждениях. Ее можно анализировать как по укрупненной или всей совокупности активных операций банка, так и по узким их группам и единичным операциям.

При укрупненном операционно-стоимостном анализе совокупный коэффициент внутренней стоимости банковских операций (Кvs) рассчитывается по формуле:

Кvs =* 100% (1)

где R - совокупные расходы банка;

Dd - дополнительные доходы, не связанные с основной деятельностью банка, но идущие на частичное покрытие его расходов;

А - общая сумма актива баланса банка за рассматриваемый период;

Аn - сумма статей актива, не приносящих доходов.

С методологической точки зрения величина данного коэффициента показывает затраты, приходящиеся на рубль банковской продукции, поскольку в числителе находятся затраты банка (прямые и косвенные), а в знаменателе - условный объем выпускаемой продукции (величина работающих активов).

Расчет данного коэффициента представлен в таблице 2.3 (данные по показателям Dd и An к сожалению отсутствуют).

Таблица 2.3

Расчет коэффициента внутренней стоимости банковских операций

Показатели	Единица измерения	2007 г.	2008 г.
R	тыс. руб.	155662641	177721230
A	тыс. руб.	1944281656	2537179786
Kvs	%	8,00	7,00

Как видно из таблицы 2.3, величина показателя внутренней стоимости банковских операций снизилась, что может свидетельствовать о незначительном увеличении эффективности использования банком его ресурсов.

Анализ прибыли в коммерческих банках проводится в разных направлениях, в первую очередь, важно оценить количественный и качественный уровень прибыли и убытков; выявить основные факторы отклонений фактической прибыли от ее запланированной и базовой величины, установить причины этих отклонений; рассмотреть динамику показателей прибыли за отчетный период или ряд отчетных периодов (трендовый анализ).

Анализ прибыли ОАО «Сбербанк» за анализируемый период представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика показателей прибыли ОАО «Сбербанк»

Наименование статьи	2007	2008	Изменение +/-
			тыс. руб.	%
Чистые процентные и аналогичные доходы	88492131	144873572	56381441	63,71
Чистый комиссионный доход	31281734	52947868	21666134	69,26
Чистые доходы от разовых операций	332333	-376265	-708598	-213,22
Прочие чистые операционные доходы	-1397925	-8552137	-7154212	511,77
Чистая прибыль	43670882	62929968	19259086	44,10

Как видно из таблицы 2.4, чистая прибыль банка увеличилась на 44,10%. При этом процентная прибыль, полученная от размещения средств в банках, ссудных операций, ценных бумаг с фиксированным доходом и являющаяся, как правило, главным фактором формирования прибыли кредитных организаций, выросла на 63,71 %.

Однако, показатели прибыли не всегда дают достаточно объективную информацию об эффективности финансовой деятельности банка и о способности размещенных или инвестированных им ресурсов приносить прибыль. В большей степени эффективность деятельности коммерческого банка характеризуют качественные показатели рентабельности или доходности, в общем виде представляющие собой отношение полученного эффекта к произведенным затратам и отражающие отдачу активов или капитала банка. Они дополняют анализ абсолютных количественных величин и раскрывают их качественное содержание.

Для оценки эффективности деятельности ОАО «Сбербанк» воспользуемся моделью фирмы Дюпон. Поскольку эта модель является многофакторной и к тому же построенной на основе отчетных данных, целям анализа обобщающих показателей рентабельности она удовлетворяет в большей степени, чем другие модели.

Эта система, в частности, предусматривает исчисление и оценку ряда ключевых показателей: доходности капитала, прибыльности активов, доходности активов, мультипликатора капитала.

1. Коэффициент доходности капитала (k1), получивший в мировой практике название ROE, определяется как отношение полученной чистой прибыли к собственному капиталу банка и показывает, как функционирует банк с точки зрения доходности (отдачи) капитала:

k1 = , (2)

где П - чистая прибыль банка на конец отчетного периода;

К - капитал.

Чем больше значение данного показателя, тем более эффективно работает банк с точки зрения использования капитала.

2. Коэффициент прибыльности активов (k2) можно определить путем деления чистой прибыли банка к средней величине активов.

k2 = , (3)

где П - чистая прибыль банка на конец отчетного периода,

А - средняя величина активов.

Экономический смысл рентабельности, как и большинства относительных показателей, заключается в том, что она характеризует прибыль, полученную с каждого рубля банковских активов. Оптимальная величина данного показателя - от 0,6 до 1,5%. Низкий коэффициент свидетельствует о консервативной кредитной политике или больших операционных расходах (к примеру, в результате высокой доли срочных депозитов и сберегательных счетов в структуре привлеченных средств). И, напротив, высокие показатели говорят о способности руководства банка эффективно распорядиться имеющимися средствами и контролировать операционные расходы.

3. Мультипликатор капитала (k3) связывает между собой коэффициенты прибыльности капитала и прибыльности активов:

k1 = k2 * k3 (4)

Мультипликатор капитала вычисляется по формуле:

k3 = , (5)

Данный коэффициент является отражением мощи собственного капитала банка. Чем выше значение данного показателя, тем выше прибыльность, но вместе с тем выше степень риска банкротства банка. При этом за счет мультипликации капитала банк даже с низкой нормой извлечения прибыли из активов может добиться высокого уровня рентабельности собственных средств.

Показатель прибыльности доходов или маржа прибыли (k4) показывает удельный вес прибыли в сумме полученных банком доходов:

k4 = , (6)

где П - чистая прибыль,

Д - полученные банком доходы.

Снижение данного показателя свидетельствует о возрастании доли доходов, направляемых на покрытие расходов и, вследствие этого - об уменьшении доли прибыли в доходах.

Коэффициент использования активов (k5), определяемый отношением совокупного дохода банка к средней величине активов, характеризует доход, полученный с каждого рубля активов и определяется, по формуле:

k5 = , (7)

где Д - совокупный доход банка на конец отчетного периода.

Нормативное значение данного показателя > 12%.

Поскольку кредитные операции являются наиболее прибыльными операциями коммерческих банков, целесообразно рассмотреть также показатель рентабельности кредитных операций (Rко), который можно рассчитать следующим образом:

Rко = , (8)

где ЧП - чистая прибыль банка на конец отчетного периода;

Ак - средняя величина кредитных активов.

Данный коэффициент характеризует объем прибыли, полученный на каждый рубль кредитных активов. Высокое значение этого коэффициента в принципе оценивается положительно, так как он свидетельствует об эффективном использовании банком кредитных активов. Однако, следует иметь в виду, что слишком высокое значение данного показателя может сигнализировать о повышенной степени рисков, сопряженных с размещением банком своих кредитных активов.

Исходные данные для расчета показателей рентабельности ОАО «Сбербанк» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Показатели деятельности ОАО «Сбербанк»

Показатели	Значения показателей
	2007 г.	2008 г.
Активы	1944281656	2537179786
Кредитные активы:	1353213846	1859360124
Совокупный доход (Д)	118708273	188893038
Процентная прибыль (Пр)	88492131	144873572
Чистая прибыль банка (П)	43670882	62929968
Собственный капитал (К)	194428765	253717978

Показатели рентабельности, характеризующие эффективность финансовой деятельности банка, представлены в таблице 6.

Анализ показателей эффективности финансовой деятельности ОАО «Сбербанк» позволяет сделать следующие выводы.

1. Значение показателя доходности капитала (k1) увеличилось с 22,46% в 2007 г. до 24,80% в 2008 г., что немного превышает нормативный уровень данного показателя. Это свидетельствует о высокой эффективности работы ОАО «Сбербанк».

Таблица 2.6

Показатели эффективности деятельности ОАО «Сбербанк»

	Показатель	Нормативное значение	2007 г.	2008 г.	Отклонение +/-
1	Коэффициент доходности капитала (k1)	10 - 20 %	22,46%	24,80%	2,34%
2	Коэффициент прибыльности активов (k2)	0,6-1,5%	0,49%	0,70%	0,21%
3	Мультипликатор капитала (k3)		11,52	8,83	-2,69
4	Маржа прибыли (k4)		36,79%	33,32%	-3,47%
5	Коэффициент использования активов (k5)	> 12%	1,32%	2,11%	0,78%
6	Рентабельность кредитных операций (Rко)		0,68%	0,98%	0,30%

Коэффициент прибыльности активов ОАО «Сбербанк» (k2) увеличился с 0,49% в 2007 г. до 0,70 в 2008 г. Рост данного коэффициента оценивается положительно, так как он свидетельствует о повышении эффективности

использования банком имеющихся активов, о способности банка контролировать операционные расходы. Однако, слишком высокое значение данного показателя может сигнализировать о повышенной степени рисков, сопряженных с размещением банком своих активов.

Мультипликатор капитала (k3) за анализируемый период снизился с 11,52 в 2007 г. до 8,83 в 2008 г. Это может свидетельствовать о том, что банк в своей работе отдает предпочтение наращиванию собственного капитала и проводит взвешенную кредитную политику.

Значение показателя прибыльности доходов или маржи прибыли (k4) за анализируемый период снизилось на 3,47%. Это свидетельствует о незначительном снижении эффективности деятельности банка.

Коэффициент использования активов (k5), нормативное значение которого > 12 %, увеличился с 1,32% в 2007 г. до 2,11% в 2008 г., но его значение все еще меньше норматива. Это в целом свидетельствует о недостаточной отдаче активов и эффективности политики управления портфелем.

Рост рентабельности кредитных операций банка (Rко) с 0,68% в 2007 г. до 0,98%, в 2008 г. свидетельствует о повышении отдачи кредитных ресурсов.

Глава 3. Стратегия развития ОАО «Сбербанк» до 2014 года

В моем распоряжении оказались два документа, одобренные наблюдательным советом Сбербанка, - "Стратегия Сбербанка России до 2014 года" и "Стратегия и программа развития Сбербанка России до 2014 года". Решение о разработке и реализации новой стратегии развития было принято правлением Сбербанка в апреле 2008 года. Разработка поручена международным консалтинговым компаниям McKinsey и Bain, а внутри банка сформированы рабочие группы "по всем основным направлениям преобразований".

Сбербанк - крупнейший российский банк с капиталом в 741,9 млрд. руб. и активами 5606,9 млрд. руб., по данным на 1 июля 2008 года. Учредителем и главным акционером банка является Банк России (свыше 60% голосующих акций). После проведения "народного IPO" акционерами Сбербанка стали более 200 тыс. физических и юридических лиц. В Сбербанке хранится 50,2% всех вкладов физических лиц. Доля Сбербанка в секторе кредитования юридических лиц - 41%. Филиальная сеть включает 20 383 подразделений. В банке трудится около 1% от всего работоспособного женского населения.

В документах предложено два сценария развития банка в следующие пять лет - инерционный или модернизационный. Руководство Сбербанка, согласно стратегии, намерено реализовывать последний. "Сбербанк является безусловным лидером российского рынка, но стоит перед лицом нескольких очень серьезных вызовов",- говорится в документах. При этом банк намерен выстроить новую организационную модель управления, в которой бизнес будет разделен на два блока -- корпоративный и розничный. Основная ответственность за финансовые результаты по каждому блоку будет возложена на территориальные банки.

В новой стратегии развития Сбербанк указал количественные показатели, которые он намерен достичь к 2014 году. Сбербанк намерен заработать более 400 млрд. руб. чистой прибыли по российским стандартам бухгалтерской отчетности. Это почти в 3,5 раза выше, чем в 2007 году (117 млрд. руб.). Банк намерен увеличить рентабельность капитала на уровне 22%, тогда как в 2007 году она составила 20,4%. При этом Сбербанк не желает отказываться от доминирующего положения на рынке облуживания физических лиц. Как следует из стратегии, его доля на рынке депозитов через пять лет не должна снизиться ниже 50%, а на рынке кредитования населения -- до 35%. Депозиты и кредиты юридическим лицам к началу 2014 года должны составить 26% и 33% соответственно.

Выполнение планов позволит Сбербанку войти в десятку крупнейших банков мира по капитализации, говорится в стратегии. Это "невероятно амбициозная" цель, считают эксперты и сомневаются в ее реализации. По мнению старшего аналитика компании "Юникредит Атон" Рустама Боташева, такие планы были бы уместны, если бы "мы не вошли в кризис". Аналогичное мнение высказала и Счетная палата РФ после проведения комплексной проверки Сбербанка. "Это достаточно странный оптимизм со стороны команды Германа Грефа, учитывая, что стратегия утверждалась уже в разгар кризиса",- говорит он. Чтобы получить прибыль более 400 млрд. к 2014 году, она должна увеличиваться не менее чем на 30% в год, подсчитал аналитик. Для сравнения: в 2006 году Сбербанк увеличил чистую прибыль на 26% по сравнению с 2005 годом, а в 2007-м -- на 32% по МСФО. Но такой рост уже невозможен в кризисной ситуации, считают эксперты.

Стратегия Сбербанка готовилась в период кризиса. По крайней мере глава банка Герман Греф заявлял, что в кризисных условиях банк, являющийся опорным кредитором российской экономики, прекращает наращивать кредитный портфель и готовится ужесточить условия выдачи новых кредитов. Кризис уже сказался на деятельности банка. В сентябре чистый приток депозитов населения в Сбербанке достиг 13 млрд. руб., следует из отчетности банка. Это меньше, чем в предыдущие месяцы: в августе 2008 года прирост средств на счетах физических лиц составил 41,6 млрд. руб., в июле -- 30,9 млрд. руб. Как кризис сказался на прибыли банка, будет видно из его годовой отчетности.

Основную озабоченность у участников рынка вызывает намерение Сбербанка увеличить производительность труда (отношение средних активов банка к числу сотрудников) на уровне 89 млн. руб. В 2007 году этот показатель составлял всего 17 млн. руб. Таким образом, за пять лет активы банка должны вырасти более чем в четыре раза, до $800 млрд., подсчитал старший аналитик "УралСиба" Леонид Слипченко. "Без дополнительного размещения акций для достижения таких показателей Сбербанку не обойтись",- резюмирует эксперт. Однако он поставил под сомнение даже в посткризисной ситуации в долгосрочной перспективе успех еще одного "народного IPO".

Глобальные преобразования деятельности Сбербанка в следующие пять лет его руководство намерено осуществлять с одновременным сокращением издержек. Если в 2007 году отношение затрат к доходам банка (по РСБУ) составило 46,1%, то в 2013-м оно должно быть на уровне 40-45%. Основной частью сокращения издержек может стать сокращение персонала. Как указано в документах Сбербанка, если в 2007 году в банке работало около 270 тыс. человек, то в 2013 году число сотрудников не превысит 200-220 тыс. человек. Таким образом, за пять лет банк намерен сократить от 20 до 30% персонала, или каждого четвертого работника. Учитывая значительную филиальную сеть Сбербанка, сокращения коснутся всех регионов России.

3.1 Стратегические цели Сбербанка

В октябре 2008 года Наблюдательный Совет утвердил Стратегию развития Банка на период до 2014 года. Этому событию предшествовала большая работа, в которую было непосредственно вовлечено несколько сотен сотрудников банка, и которая осуществлялась при участии авторитетных консалтинговых компаний.

Так как Стратегия формировалась в условиях быстро меняющейся ситуации на финансовых рынках и в экономике в целом, важной задачей было достижение баланса между решениями, продиктованными краткосрочной конъюнктурой, и долгосрочными задачами, которые ставит перед собой банк. Основным результатом, которого удалось достичь в рамках Стратегии, стал целостный взгляд на пути дальнейшего развития банка.

Главная задача, которую ставит перед собой и коллективом руководство Банка, - стать за пять лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и, в первую очередь, с точки зрения качества предоставляемых клиентам услуг. По своим масштабам и срокам реализации эта задача является очень амбициозной, во многих аспектах она не имеет аналогов в международной практике.

В то же время реалистичность и своевременность такой постановки задачи обоснованы во?первых, теми возможностями, которые предоставляет

быстрорастущий российский рынок, во?вторых, значительным экономическим потенциалом и кредитом доверия, которым обладает Сбербанк, и, в?третьих, пониманием того, что в условиях прогнозируемого роста конкуренции, банку необходимо совершить прорыв на новый качественный уровень своей работы.

Стратегия определяет основные механизмы реализации этой задачи, которые лежат в области изменения внутренней организации работы банка, повышения производительности труда, изменения подходов к обслуживанию клиентов, повышения профессионализма сотрудников и их заинтересованности в результатах своего труда.

Возможности и потенциал для дальнейшего успешного развития банка связаны, в первую очередь, с сохранением его сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке. Анализ показывает, что, несмотря на текущую нестабильность на глобальных рынках, российский финансовый рынок обладает значительным потенциалом для дальнейшего развития.

С точки зрения его темпов роста и той доходности, которую будет приносить вложенный капитал, он будет одним из самых привлекательных в мире. Через 5 лет по своим размерам российский финансовый рынок будет сопоставим с совокупным рынком восточноевропейских стран, примерно равен рынку Индии, в несколько раз будет превышать другие крупные быстрорастущие рынки (например, Турции) и составлять примерно одну треть от рынка Китая.

Миссия и ценности Сбербанка

Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии.

Миссия Банка:

Ш Давать людям уверенность и надежность, делать их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты;

Ш Банк строит одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Миссия подчеркивает важнейшую роль Банка в экономике России и особую социальную роль в обществе - поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Сбербанка как организации.

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые Банк будет предъявлять к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Ценности Сбербанка - это свод принципов, исходя из которых руководители данной организации будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

Ценности Банка:

Ш Порядочность

Ш Стремление к совершенству

Ш Уважение к традициям

Ш Доверие и ответственность

Ш Взвешенность и профессионализм

Ш Инициативность и креативность

Ш Командность и результативность

Ш Открытость и доброжелательность

Ш Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Правила Банка:

Ш Быть больше, чем просто банк

Ш Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритету его потребностей

Ш Строить отношения, а не продавать продукт

Ш Ежедневно улучшать Банк и его окружение

Ш Не использовать слабости клиентов

Ш Соблюдать не только букву, но и дух требований закона

Ш Каждый сотрудник - лицо Банка

Ш Преданность Банку, работа в команде, общий успех - успех каждого.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по 4-м основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 г. в 2-3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц,

кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц), доля в активах банковской системы на уровне 25-30%.

3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами, управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ - платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

3.2 Основные направления преобразований

Сбербанк - одна из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы Банка, он может достичь очень динамичных показателей роста и развития, опережающих показатели банковской системы в целом.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на пяти основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.

1. Принципиально важным направлением развития Банка станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.

2. Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean Lean - системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику сервисных отраслей) на подходах к оптимизации и управлению производственными процессами, впервые предложенных компанией Тойота. и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Задача, которую ставит перед собой Банк - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

4. Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд - сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

5. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

Главные элементы розничной стратегии Банка

Основным направлением развития розничного бизнеса станет переход от предложения населению отдельных банковских продуктов и услуг к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций.

Ключевые элементы розничной стратегии Сбербанка таковы:

1. Интегрированное продуктовое предложение, построенное на базе расчетно-кассового обслуживания - текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование «базового» продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности, конкурентные предложения по другим значимым продуктам (потребительским и жилищным кредитам, кредитным картам и т.д.), развитие новых направлений (страхование, управление активами и т.д.).

2. Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций на автоматизированные каналы продаж и обслуживания.

3. Реализация новой модели работы Банка на базе ПСС. Особенностью этого подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование работы управленческих механизмов и технологических систем, а также изменение менталитета сотрудников Банка и их подхода к своей работе.

4. Повышение качества обслуживания клиентов, в том числе за счет внедрения системы мониторинга качества обслуживания и клиентского сервиса на основе обратной связи с клиентами и ее увязки с системой мотивации и оплаты труда соответствующих категорий сотрудников.

5. Построение систематического навыка продаж во всех каналах Банка и формирование «промышленных» навыков управления взаимоотношениями с клиентами и перекрестных продаж в рамках адресных кампаний.

6. Во взаимосвязи с изменениями в области продуктов, каналов и качества обслуживания Банк планирует развивать и укреплять бренд, осуществив переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение, исходя из интересов клиента»).

Главные элементы работы Банка с юридическими лицами

Главными источниками развития конкурентных преимуществ Банка в области обслуживания юридических лиц станут сочетание его ресурсной базы и возможностей с использованием потенциала по охвату клиентской базы, построение на базе существующей инфраструктуры и коллектива сотрудников первоклассной системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. Для достижения этих целей в рамках реализации стратегии работа будет сосредоточена на четырех основных направлениях:

1. Построение лучшей в стране системы и организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. За счет максимально четкой фокусировки на потребностях клиента и знания специфики его работы клиентский менеджер обеспечит предоставление комплексного обслуживания и высокое качество предоставляемых услуг, повысит эффективность работы с клиентом за счет активизации перекрестных продаж. Будут формализованы система обслуживания и организации продаж и система планирования операций с клиентами.

2. Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям.

Необходимость дифференциации подходов к обслуживанию этих клиентских групп обусловлена существенными отличиями в потребностях клиентов в зависимости от размера их бизнеса, различной степенью охвата и проникновения Банка на различных рынках. Все три сегмента клиентов имеют равный приоритет для Банка: их прогнозная доля в экономическом результате корпоративного блока Банка к 2014 г. будет примерно одинакова. При этом наибольший прирост ожидается в сегменте средней клиентуры.

3. Развитие продуктового ряда будет нацелено на обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов. Для крупных и средних клиентов Банк усилит свои позиции по предложению услуг в области управления активами и корпоративных финансов. Для средних и малых клиентов будет расширена продуктовая линейка в сфере предоставления краткосрочных и среднесрочных средств (например, факторинг, лизинг, экспресс-кредиты и т.д.). Кроме того, для всех категорий клиентов предполагается совершенствование продуктов расчетно-кассового обслуживания и управления ликвидностью.

4. Оптимизация внутренних технологий и процессов предоставления банковских услуг будет направлена на их упрощение, стандартизацию и автоматизацию. Это позволит, в частности, повысить эффективность процесса принятия кредитных решений, облегчить документооборот, формализовать и сделать более масштабируемой систему аналитической оценки по ряду кредитных продуктов для малого и среднего бизнеса, повысить качество анализа кредитного риска, улучшить расчетно-кассовые услуги и системы электронного документооборота. Данные процессы будут поддержаны внедрением ПСС, которая будет использована для оптимизации процессов, рационализации использования времени клиентских менеджеров и совершенствования работы сети, прежде всего, в части обслуживания малого бизнеса.

Главные элементы международной стратегии Банка

Трансформация Сбербанка в один из крупнейших банков мирового класса предполагает наличие международной стратегии и достижение значимых результатов при развитии операций на мировых рынках.

Постановка задачи развития Банком международных операций также обусловлена необходимостью диверсификации источников роста бизнеса, расширением географии интересов корпоративных и частных клиентов Банка, укреплением позиций российского бизнеса за пределами страны.

Создавая и приобретая дочерние банковские структуры за рубежом, Банк обретет возможность получения доступа к новым навыкам и технологиям, существенно расширит мощности по обслуживанию спроса клиентов на финансовые услуги высшего качества.

Основными направлениями расширения зарубежного присутствия Банка в среднесрочной перспективе станут страны СНГ. Развитие бизнеса в странах СНГ будет опираться, главным образом, на органический рост на базе уже существующих дочерних банков, не исключая, однако, возможности дополнительных приобретений при благоприятных условиях.

Высокий потенциал роста рынков финансовых услуг Китая и Индии, а также растущий интерес корпоративных клиентов Банка к развитию деловых отношений с компаниями и предприятиями этих стран, создают благоприятные предпосылки для выхода на данные рынки.

Банк будет рассматривать и другие возможности развития бизнеса на развитых и развивающихся рынках, в первую очередь в Восточной Европе, ориентируясь на лучшее сочетание масштабов бизнеса, сильных сторон и потенциала роста возможных объектов для поглощения.

3.3 Оптимизация и усовершенствование стратегических технологий по управлению рисками

Совершенствование операционной модели

Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

Изменения в операционной модели бэк и мидл офиса будут происходить по трем основным направлениям:

* формирование новой организационной структуры подразделений, отвечающих за операционные функции;

* консолидация операционной деятельности в рамках Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО);

* существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк и мидл офиса.

При этом данная работа будет самым непосредственным образом увязана с изменениями работы «фронт-офисных» Подразделения по работе с клиентами подразделений, в частности, с изменениями работы ВСП на базе внедрения подхода ПСС.

Принципами развития операционной модели Банка станут:

* построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах всего Банка;

* постоянная оптимизация процессов и процедур;

* создание системы управления операционной деятельностью в Банке;

* выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

* обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием («фронт-офиса»);

* автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.

Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

Развитие информационных технологий

Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком, является развитие информационных технологий - совершенствование технологических процессов и систем, выход на качественно новый уровень автоматизации, развитие телекоммуникационной инфраструктуры и комплексов технических средств.

Развитие информационных технологий будет, в первую очередь, нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в модели управления, которые потребуют внедрения новых современных механизмов и качественно иного уровня управленческой информации.

К 2014 году в Банке будет сформирована единая основная информационная система, объединяющая приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой будут выстроены системы фронт-офиса, CRM CRM (customer relationship management) - управление взаимоотношениями с клиентами, ERP ERP (enterprise resource planning) - система планирования и управления ресурсами предприятия, MIS MIS (management information system) - управленческая информационная система, управления рисками с использованием единого хранилища данных. В Банке будут сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM MDM (master data management) - система обеспечения уникальности данных, DWH DWH (data warehouse) - хранилище данных., CRM), позволяющие Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.

Совершенствование системы управления рисками

Успешная реализация коммерческих задач Банка невозможна без серьезной модернизации системы управления рисками. Наиболее существенные изменения планируются в области управления кредитными рисками юридических и физических лиц. При этом развитие систем управления процентными рисками и риском ликвидности, операционными и рыночными рисками также является важной задачей.

Совершенствование систем управления рисками нацелено на существенное повышение привлекательности кредитных продуктов для всех категорий клиентов. Это должно произойти, в частности, за счет упрощения и оптимизации процедур кредитования, сокращения времени принятия решений и повышения их предсказуемости, внедрения электронного документооборота. Кроме того, предполагается снижение требований по залогам и прочему обеспечению (в первую очередь, в рознице), большая дифференциация ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента (в первую очередь, в корпоративном бизнесе).

Для этого Банк формализует процедуры оценки кредитного риска и увяжет ценообразование с оценкой уровня риска клиента и транзакции. Это позволит обеспечить «справедливое» ценообразование, при котором лучшему клиенту будут предложены лучшие условия кредитования. Усилится роль функции управления рисками в процессе подготовки и принятия решения о выдаче кредита, будут созданы консолидированные выделенные службы мониторинга качества кредитного портфеля и работы с просроченной задолженностью. В результате будут созданы условия для более агрессивной, проактивной коммерческой политики за счет повышения прозрачности и принимаемых решений и управляемости системы управления кредитными рисками.

Изменения в системе управления процентными рисками и рисками ликвидности будут происходить в комплексе с общим развитием систем управления активами и пассивами Банка.

Главной задачей в области операционных рисков станет ликвидация пробелов с одновременным устранением избыточных механизмов контроля. В основе этой работы будет лежать более полная инвентаризация возможных операционных рисков, оценка их возможных экономических последствий и анализ экономической эффективности систем предотвращения и контроля.

Наконец, в области рыночных рисков Банку предстоит качественно модернизировать существующие системы и процессы для того, чтобы резко повысить оперативность и глубину контроля за рыночной позицией Банка. Эта деятельность является особенно актуальной с учетом возросшей волатильности финансовых рынков.

Оптимизация организационной модели

В условиях углубления дифференциации потребностей клиентов и усиления конкуренции на финансовом рынке важным условием успешной реализации стратегии является формирование адекватной требованиям бизнеса системы управления и организационной структуры. Основные изменения будут направлены на четкую формализацию ответственности за конкретные направления бизнеса и поддерживающие функции в рамках так называемых блоков, а также формирование соответствующих вертикалей по всей структуре Сбербанка.