Разработка и внедрение инвестиционного проекта для перспективного развития организации ООО "Финам-Уфа"

= 267105477201,4 рублей в квартал на чек.

Рассмотрим его целесообразность в формировании торгового оборота от выполнения работ.

Таблица 8 Распределения и себестоимости капитала

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
плановая комиссия	20	80	180	320	500	720	980	1280	1620	2000
дисконтированная прибыль	0	9	10,8	12,96	15,552	18,66	22,4	26,9	32,25	38,7
Дисконтированный убыток	187825	156520	130434	108695	90579	75482	62902	52419	43682	36402

Эффективно использовать на ежедневном обороте капитала от 290 до 630 контрактов 1 раз в день укладываясь в норму прибыли.

Капитал (min) = 20*(290 контракта) * 12414 ср стоимость контракта * 60 дней *0,02 рубль комиссию = 86401440 рублей, где торговый оборот составит оборот 4320072000 / 12414(средний чек) = 348000;

Оборот (max) = 20 * (630 контрактов) * 60 календарных дней *12414 ср стоимость контракта * 0,02 комиссию = 187699680 где торговый оборот составит 9384984000/ 12414(средний чек) = 756000;

Оценочная стоимость денежных требований по обязательствам из кредитных договоров или договоров займа признается равной текущей совокупной стоимости оставшихся платежей по таким требованиям, дисконтированной по схеме сложного процента на дату определения стоимости активов с использованием ставки (ставок), предусмотренной (предусмотренных) Правилами, по формуле

Option DisCost = DisPost = 1163895/12515 = 93 контракта

Max = План /12515 = 170 контрактов

Оптимальное отношение затрат к переданной прибыли состовляет в контрактах к сумме является в пределах от 93 контрактов до 170 контрактов

Рисунок 16 Оптимальное соотношение контрактов на переданную прибыль.



Рисунок 17 Анализ перспектив развития инвестиционного проекта в модели безубыточности с дисконтированным потоком

Необходим для того что бы увидеть используемость капитала на протяжение всего цикла проекта в создании. Из данной модели видно, что для благоприятного и финансового устойчиво нам необходимо выполнять лишь несколько параметров оптимизации они является в ежедневном эквиваленте составляет от 290 контрактов до 630 контрактов, но благодаря экстремальной точки без убыточности которая в соприкосновения составляет 19 контрактов. Что эквиваленту в 228000 комиссионных и 2830392000 обороту на бирже.

Таблица 9

контракт	220	395	410	510
контракт в часах(60)	13200	23700	24600	30600
контрактов в квартал(65)	858000	1540500	1599000	1989000
оборот в деньгах(12515)	10737870000	19279357500	20011485000	24892335000
оборот в контрактах в деньгах(0,02)	2147574	3855871,5	4002297	4978467

Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов. Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.

Таблица 10 Оценки мотивации персонала

Оценка	Наименование пункта	Наименование пункта	Оценка
27	Лидерство	Не точное исполнение	1,22727
13,5	Эгоцентризм	Эгоизм	1,28571
9	Поощрение подарки бонусы	штрафы записи выговоры	1,35
6,75	Спортивный интерес к проекту	Карьера ориентированность	1,42105
5,4	выполнение порученной задачи несмотря на отсутствие необходимых средств	отказ выполнять задачу при недостатке необходимых средств	1,5
4,5	бережливость	Расточительность	1,58824
3,85	Внутренняя мотивация	Лень	1,6875
3,375	Готовность оказать помощь	Зависть	1,8
3	Пунктуальность	Неточность во времени	1,92857
2,7	Технический педантизм	не следование технической дисциплины техническому регламенту	2,07692
2,45	Качественное управление менеджментом	Самостоятельное развитие проекта	2,25

Исходя из приведенных данных, весь комплекс качеств россиян может быть объединен в две основные группы:

особенности поведения россиян: неточность во времени; не следование технологической дисциплине, технологическому регламенту; выполнение порученной задачи, несмотря на отсутствие всех необходимых средств; спортивный интерес к проекту; лень; расточительность;

особенности общения: полярность от доброжелательности, открытости, готовности оказать помощь, увлеченности процессом общения до недоброжелательности, суровости, закрытости, завистливости.

Особенности мотивации: лидерство; эгоцентризм; внутренняя мотивация; качественное управление менеджментом; эгоизм; карьера ориентированность; самостоятельное развитие проекта.

Анализируя поведенческие особенности, в целом можно отметить, что россиянам свойственно: неорганизованная спонтанность, импульсивность, другими словами, реализация активности протекает «поверх» известных «организованных» «каналов», призванных ее принять и направить.

При рассмотрении специфики российского общения ярко выделяются две характеристики:

1. Неприветливость и даже внешняя агрессивность при первом впечатлении;

2. Отзывчивость, открытость, «душевность» и доброжелательность в процессе общения.

Данный факт «не понимается» представителями других культур. Примем «противоречивость» в общении и «неорганизованную спонтанность» поведения как исходные точки анализа «российского характера». Хотя общение и поведение являются психологическими феноменами, но, на наш взгляд, это - внешняя, представительная сторона целостного характера, понять который можно только в результате многостороннего социологического анализа, исходя из парадигмы системного подхода, рассматривая эти феномены в комплексе как типичный способ взаимодействия.

Также выделяется коллективизм. Стереотипное массовое действие только тогда приобретает характер социального, когда стереотип поведения индивидов становится основой их взаимодействия и «поведение индивидов соотносится по своему смыслу друг с другом»,



Рисунок 18 Взаимодействие организации и мотивация в окружающей среде проекта

Таким образом, западные и российские индивиды руководствуются различными принципами интеракции:

1. для западного человека значимым является принцип «следуй общепринятым нормам и контролируй себя, исходя из них»;

2. для россиянина значимо «чувство стыда и согласие с людьми», вытекающее из принципа «будь как все».

На Западе богатство - предпосылка статуса, в России, чаще всего, богатство - следствие статуса. Успех индивида на Западе строится на частной инициативе, характеризуемой тремя составляющими: методично следовать писаным нормам (правовым, моральным, техническим и т.п.),

1. быть предприимчивым там, где «не запрещено»,

2. рекламировать себя, выделяться, выглядеть оригинальным, демонстрировать свою индивидуальность.

Таким образом, собственно правовая регламентация предполагает две основные позиции относительно поведения и взаимодействия государственных служащих:

1. подчинение должностному регламенту и служебной субординации;

2. адекватное реагирование на мотивационные стимулы, принятые в госслужбе.

В целом, такие формы социального действия, как поведение и взаимодействие индивидов, право

регулирует лишь от части. В полной мере регламентируется мотивация поведения государственного служащего, поэтому правовая регуляция дополняется этической, что также отмечено в Концепции.

Исходя из вышеизложенного, отметим основные требования профессии к поведению служащего:

1. рациональное планирование деятельности и неукоснительное следование технологической дисциплине, регламентирующим нормам.

2. мотивация на выполнение служебного долга;

3. субординация служебных отношений, предполагающая реализацию иерархической формы взаимодействия.

Оценка доступности и конкурентного преимущества

Теперь нужно получить оценки каждой альтернативы по каждому критерию. Если существуют объективные оценки, то они просто выписываются и нормируются таким образом, чтобы их сумма была равна единице. Например, если бы нас интересовал критерий "максимальный риск" и имелись бы соответствующие данные по каждому контракту, то нужно было бы составить следующую таблицу.

Таблица 11 Метод Саати выбор коэффициентов выборки показателей

	Стоимость	Коэффициент цены	частота	риск	доступность	надежность
Спот	13540	0,68245968	0,157849	0,185928	0,02723449	0,311625423
Фьючерс	1900	0,09576613	0,02215	0,02609	0,00382168	0,043728826
Опцион	2100	0,10584677	0,024482	0,00667	0,00422396	0,04833186
Дериватов	2300	0,11592742	0,026813	0,007305	0,00462624	0,052934895

Лицо, принимающее решение (ЛПР), просят попарно сравнить альтернативы. Результат парных сравнений альтернатив для критерия "стиль" записывается в виде таблицы

Таблица 12 Парных сравнений метода Саати

	Частота	Риск	Доступность	Надежность	Сумма
Частота	1	0,5	7	0,111111111	8,611111111
Риск	2	1	7	0,142857143	10,14285714
Доступность	0,142857	0,142857	1	0,2	1,485714286
Надежность	9	2	5	1	17
	12,14286	3,642857	20	1,453968254	37,23

Эта таблица есть не что иное, кактаблица результатов парных сравнений (см. раздел "Некритериальное структурирование множества альтернатив").

Как и прежде, утверждение типа "надежность в 2 раза важнее стиля" записывается в виде дроби 2/1.

Таблица 13 Коэффициентов парных сравнений метода Саати

	Частота	Риск	Доступность	Надежность
Частота	0,02686	0,01343	0,18802041	0,002984451	0,231294953
Риск	0,05372	0,02686	0,18802041	0,003837151	0,272437742
Доступность	0,003837	0,003837	0,02686006	0,005372012	0,039906374
Надежность	0,241741	0,05372	0,1343003	0,026860059	0,456621005
	0,326158	0,097847	0,53720118	0,039053673	1,000

Применяя к этой таблице описанную выше процедуру, получим веса критериев:

w₁ = 0,2312 (частота), w₂ = 0,2724 (риск), w₃ = 0,0399 (доступность). W₄= 0,456621(надежность)

Таким образом, мы можем получить как веса критериев, так и оценки альтернатив по критериям:

1. Частота

2. Риск

3. Доступность

4. Надежность

Рисунок 19 Модель Сати Оценка показателей взаимодействия

Благодаря процедуре сати мы разработали и увидели интерес к нашему проекту так как проект мы взяли с одинаковыми параметрами такие как волатильность, ликвидность, фундаментальными показателями мы можем заметить, что по ценовой политике основным фактором состоит из стоимости товара что и помогла нам не отходить от лидера проекта и его объема.

Основными факторами на который мы рассматривали нашего проект состоит из дальнейшего улучшения в качестве основных проектов это частота использования так как основная привязка нашего проекта состоит из синтетического слияния подобного актива низкой стоимость что и получили снижение стоимость волатильности и цены самого проекта и увеличили временной риск сократив при этом ценовой риск получив очень даже ликвидный и доступный проект для работы на финансовом рынке. Увеличив скорость и ликвидность нашего проекта, мы получим основные характеристики его это интегральную стоимость риска и доходность от первообразной и увеличив как количество проектов в зависимости от риска и стоимости его обслуживания для конечного потребителя. Конечно с параметрами надежности мы будем разбираться в управлении риска.

Управление сроками проекта

В разработанной диаграммы предшествования основными аспектами торможения сроков составляет [оформление технического задания] {оформление сайта} затрагивая два основных разных отдела начиная от отдела управления и мониторинга заканчивая отделом технического исполнения. Данный блок А имеет особое внимание для видоизменения и для формирования основы полагающего процесса взаимосвязи отделов так как необходимо как контролировать и вида изменять функцию с временным лагом на неопределенный срок после исполнения разработки программного сайта.

Также особо необходимо уделить внимание блоку Б так как [отчет о деятельности компании] является основным звеном отслеживающий взаимодействия с тремя отделами исходя из отдела управления и мониторинга принимающий документы от отдела по работе с клиентами и передающий в отдел технического исполнения.

Рисунок 20 Метод диаграмм предшествования

В данном блоке необходимо точно установить временные рамки как сдачи отчетности и ее контролирования и взаимодействия с публикацией ее на основные источники массовой информации. Углубимся в сроки с помощью инновационной модели Time D Key.Благодаря которой найдем основные и целесообразные сроки как реализации проекта, так и ввод его в рынок на продажу к конечному потребителю.

Рисунок 21Модель А

Таблица 14 Модель декомпозиции сроков

	O	P	M	Р+4*M+O	(Р+4*M+O)/2	(P-O) /6	((P-0)/6)^2
Поиск первоначальной заинтересованной стороны	0	3	1	7	1,16666	0,5	0,25
Подписание контракта	10	28	21	122	20,3333	3	9
Аренда помещения	1	3	2	12	2	0,333	0,11111
Закупка оборудования	3	5	4	24	4	0,333	0,11111
Формирование капитала	4	15	12	67	11,16666	1,833	3,36111
Установка программного обеспечения	2	5	3	19	3,16666	0,5	0,25
Разработка устава организации	10	30	20	120	20	3,333	11,1111
Сумма	20	61	42	0	41,5	6,833	15,1944
Таблица модель А
Разработка устава организации	10	30	20	120	20	3,3333	11,1111
Найм технического персонала	1	10	4	27	4,5	1,5	2,25
Размещение рекламы	2	6	3	20	3,333333	0,6666	0,44444
Разработка программного обеспечения	15	35	25	150	25	3,3333	11,1111
Оформление сайта	2	6	3	20	3,333333	0,6666	0,44444
Выплата оставшейся части заработной платы	2	5	3	19	3,166667	0,5	0,25
Модерация сайта	15	35	25	150	25	3,3333	11,1111
Исполнение проекта	28	81	52	317	52,83333	8,8333	78,0278
Сумма	30	86	55	336	56	9,3333	25,1667
Таблица модель Б
исполнение проекта	28	81	52	317	52,83333	8,8333	78,0278
расчет заработной платы	3	5	4	24	4	0,3333	0,11111
контроль и архивация документации	2	4	3	18	3	0,3333	0,11111
выплата аванса	0	2	1	6	1	0,3333	0,11111
публикация отчета деятельности организации	1	3	2	12	2	0,3333	0,11111
выплата заработной платы	0	2	1	6	1	0,3333	0,11111
Сумма	31	88	57	347	57,83333	9,5	78,25

Из данной задачи прекрасно видно, что сумма длительности операции критического пути равна 41 день, а стандартное отклонение равно 6,8 дней, то проект завершиться в сроки 34-48 дней с вероятностью 68,26% а сроки 26-56 с вероятностью 95,46%.



Рисунок 22 Модель Б

Из данной задачи прекрасно видно, что сумма длительности операции критического пути равна 56 день, а стандартное отклонение равно 9,3 дней, то проект завершиться в сроки 46-65 дней с вероятностью 68,26% а сроки 30-81 с вероятностью 95,46%.

Рисунок 23 Модель В

Из данной задачи прекрасно видно, что сумма длительности операции критического пути равна 90 дню, и поэтому модель исполнения проекта состоит из конечного определенного промежутка времени.

Из данной задачи прекрасно видно, что сумма длительности операции критического пути равна 57 день, а стандартное отклонение равно 9,5 дней, то проект завершиться в сроки 48-67 дней с вероятностью 68,26%.

Из данной задачи прекрасно видно, что сумма длительности операции критического пути равна 90 дню, и поэтому модель исполнения проекта состоит из конечного определенного промежутка времени.



Рисунок 24 Модель Д

Рисунок 25 Модель Г

Рисунок 26 Модель конечной функции расчета программного соблюдения сроков проекта

Из данной задачи прекрасно видно, что сумма длительности операции критического пути равна 193 дням, а стандартное отклонение равно 6,5 дней, то проект завершиться в сроки 186-199 дней с вероятностью 68,26% а сроки 220-165 с вероятностью 95,46%.

Таблица 15 Конечная модель срока проекта

	O	P	M	Р+4*M+O	(Р+4*M+O)/2	(P-O)/6	((P-0)/6)^2
А	26	56	41	246	41	5	25
Б	30	81	56	335	55,83333333	8,5	72,25
В	90	90	90	540	90	0	0
Г	48	57	67	373	62,16666667	1,5	2,25
Д	90	90	90	540	90	0	0
Сумма	164	203	198	1159	193,1666667	6,5	27,25

Благодаря системы модели PERT которая дала возможность оценить сроки таких тяжелых проектов как начало организации заключение контракта оценки временных промежутков ИТ - Проекта, благодаря которой мы получили сведения о способности кратко временном цикле благодаря которому мы можем быстро оценить его в тестовой разработке.

Весь временной цикл работы подразделения состоит из работы активной продажи проекта, а не в разработке проекта, так как мы перенесли данную операцию на следующий промежуток времени благодаря собранному пулу клиентов. Также мы рассмотрели модель составление после исполнения проекта расчета и публикации в свете чего мы получили как критические точки временных которая составляет 193 дням и транс граничные точки 165- 186- 199 -220. Данные точки модели являются стандартом для работы с временным лагом.

Управление качеством проекта

Для результативного планирования благоприятно рассмотреть методом экспертной оценки QFD - методологии. QFD -методология используется для обеспечения лучшего понимания ожиданий потребителей при проектировании, разработке и совершенствовании продукции, услуг и процессов с применением все большей и большей ориентации на установленные и предполагаемые потребности потребителей.

Задачи QFD -методологии позволить «голосу потребителей» быть ясно услышанным в процессе раз работки и совершенствования как продукции, так и соответствующих производственных операций; выполнить принцип «все должно быть сделано правильно с первого раза и точно в срок». Сбор данных проходит на основе маркетинговых опросов и расширенной выборки данных. Основным условием является бальная система выставления оценок для каждого хода события.

Таблица 15 QFD методологии

	важность ожидания	на прямую в биржу	прямые позиции	гарантированность и надлежащее исполнение	дополнительные возможности	синтетические позиции	целевое значение	степень улучшения	весомость	весомость %	сила взаимосвязи	значимость взаимосвязи	вес значимости улучшения проекта
ИТС	4		50		50	50	5	60,0	2,40	23,6	5	1,2	19,78
Снижение стоимости проекта	4		3		25	12	3	32,0	1,28	12,6	4	0,5	8,44
Ликвидность	4	50			15		4	30,0	1,20	11,8	9	1,1	17,80
Частота исполнения	4		30	50		50	4	52,0	2,08	20,5	7	1,4	24,00
риск менеджмент	4			50			3	20,0	0,80	7,9	4	0,3	5,28
стоимость обеспечение	4		30			20	4	33,3	1,33	13,1	4	0,5	8,79
доступ к протоколам	4	12			50		5	26,8	1,07	10,5	9	0,9	15,90
суммарная оценка	62	113	100	140	132			10,1	100		6,0	100
приоритетность	15,5	28,25	25,0	35,0	33,0
наша продукция	25	50	40	50	50
продукция конкурентов	50	50	50	50	20
целевое значение	50	50	50	50	50

1. Степень улучшения =

2. Весомость ожидания =Важность Улучшения * Степень Улучшения

3. Значимость взаимосвязи = Сила Взаисимости * Весомость Ожидания

4.

И благодаря тройственности ограничения мы можем определить основные факторы роста показателя взаимодействия

Рисунок 27 Модель контрольной точки

Диаграмма разброса - это инструмент качества, который предназначен для выявления зависимости между двумя типами данных. Также с помощью этой диаграммы можно определить корреляцию между каким-либо параметром качества и влияющим на него фактором.

Применяется диаграмма разброса в том случае, когда необходимо отобразить что происходит с одной переменной при изменении другой, для определения причины возникновения неконтролируемых точек в ходе многовариантного статистического контроля процесса, подтверждения взаимосвязи, выявленной в результате применения причинно-следственной диаграммы

Таблица 16 Разброса

	дневной план	количество контрактов	S(xy)	S(xx)	S(yy)	корень	Корреляция
1	1790	1000	286355,824	50453,798	1625242,5	286356	1
2	1920	720	147118,708	8952,7985	2417558,5	147119	1
3	1980,598958	1200	36566,688	1157,37882	1155302,5	36567	1
4	2009,971386	2100	812,675	21,6024428	30572,523	812,68	1
5	2024,442985	2500	2211,819	96,5061865	50692,523	2211,8	1
6	2031,62706	1500	-13178,518	289,266319	600392,52	13179	-1
7	2035,206396	850	-29333,624	423,831432	2030197,5	29334	-1
8	2036,992916	750	-34116,517	500,581868	2325167,5	34117	-1
9	2037,885393	1000	-29660,869	541,314372	1625242,5	29661	-1
10	2038,331436	1500	-18373,403	562,268742	600392,52	18373	-1
11	2038,554408	2155	-2868,631	572,892807	14364,023	2868,6	-1
12	2038,665882	2600	7818,769	578,24154	105722,52	7818,8	1
13	2038,721616	2700	10247,130	580,92508	180752,52	10247	1
14	2038,749483	2856	14023,297	582,269143	337735,32	14023	1
15	2038,763416	2986	17170,138	582,941747	505734,32	17170	1
16	2038,770382	3700	34419,016	583,278193	2031052,5	34419	1
17	2038,773865	3500	29593,053	583,446452	1500992,5	29593	1
18	2038,775607	3800	36842,100	583,53059	2326082,5	36842	1
19	2038,776478	3500	29596,253	583,572661	1500992,5	29596	1
20	2038,776913	4580	55687,085	583,593697	5313716,5	55687	1
	40292,38458	45497	580930,993	68814,0386	26277907	1344726,3	0,432
	2014,619229	2274,85

На данном примере мы установили показатель количество использованных контрактов (в виде чистой прибыли комиссионные) который свидетельствует как основной показатель формирования прибыли и его улучшением является улучшением качества как продукции, так и его сервиса.

Благодаря положительной корреляции в следствии чего и необходимо развивать проект и необходимо совершенствовать устойчивость проекта от нежелательных выбросов и не благоприятных показателей разброса что в следствии для дальнейшего сокрушения высоких скачков необходимо развивать одновременно несколько формул и моментов это стабильный и высоко достаточный момент как формирования позиции, так и четкая форма ликвидности и прироста в модели чистой прибыли.

Рисунок 28 Диаграмма разброса дневного лимита

3.3 Моделирование основных потребителей продукции

Основным параметром формирования спроса являеться расмотрение и целенаправленное формирования предложения специально для определенных сегментов рынка услуг в связи с тем что формирование проекта и его разработка формируеться из основных и активов и пассивов прокта необходимоо целенапрвлено сформировать адаптивную матрицу стратегического влияния на рынок определенных сегментов домохозяйств и участников рынка

Благодаря моделям заинтересованных сторон мы можем ограничительно и смоделировать интерес того или иного семента на проект и стадию входа в него собственным капиталом и формированием его как одним из основных инструментом для работы со своим проектом для этого нам нужно воспользоваться моделью матрицы влияние авоздействия и сформировать с целью экспертной оценки графическую матрицу власти и влияния на модель.И сформировать модель работы с заинтересованными лица в проективную последовательную модель.

Рисунок 29 Распределение учета баланса на заинтересованных лиц

Составим таблицу оценки для формирования средних значений и оценим все показатели по 5 бальной шкале. Определить степень потенциального влияния или поддержки, которые может оказать заинтересованная сторона. Важно выделить ключевые заинтересованные стороны проекта. Для этого, среди прочих, составляют:

Таблица 17 Власти воздействия

	первое звено	второе звено
	Офис управления проектами	Менеджер программы	менеджер портфеля	другие заинтересованные стороны проекта	Управляющий операционной деятельностью	Функциональные руководители	Деловые партнеры	Конечный потребитель	текущая оценка	максимальная оценка
Активы	Домохозяйства	4,8	12,5	17,2	10,5	14,3	15,4	16,0	5,6	23	40	A
	Предприниматель	14,3	20,8	13,8	5,3	19,0	19,2	12,0	27,8	30	40	B
	Retail	19,0	20,8	17,2	26,3	23,8	19,2	20,0	22,2	38	40	C
Пассивы	Инновационные проекты	14,3	20,8	17,2	26,3	14,3	19,2	20,0	16,7	34	40	D
	Агропромышленные предприятия	23,8	12,5	17,2	15,8	14,3	15,4	16,0	16,7	30	40	E
	Промышленные предприятия	23,8	12,5	17,2	15,8	14,3	11,5	16,0	11,1	28	40	F
	текущая оценка	21	24	29	19	21	26	25	18
	максимальная оценка	30	30	30	30	30	30	30	30
		A	B	C	D	E	F	G	H

· Матрицу власти/интересов

· Матрицу власти/влияния

· Матрицу влияния/воздействия

Спланировать, как повлиять на ключевые заинтересованные стороны проекта с целью усиления их поддержки и сокращения потенциальных отрицательных влияний. Основные требования и ожидания, потенциальное влияние в проекте, наиболее интересующая фаза в жизненном цикле проекта;

Рисунок 30 MIND MAP

Главным результатом процесса определения заинтересованных сторон проекта является mind map "Анализа заинтересованных сторон». В будущем она поможет вам нагляднее представлять себе работу системы, а также демонстрировать или дорабатывать функционал. Благодаря данному анализу заинтересованных сторон и модели графического изображении, мы можем рассмотреть все дополнительные функции входа и выхода с долевыми показателями рынка и целостности его функционирования, и формирования основного и качественного показателя формирования основных показателей (как жизненного цикла самого проекта так и определения его как практических целей маркетинга), сегменты захвата доли рынка и формирования нового проекта, так и в становлении стратегических целей для стабильного функционирования работы организации и формирования новых целей с изменением анализа сторон и формирования дополнительных моделей функционирования.

Таблица 18 Работы с заинтересованными лицами

	ожидание	требование	интересующая фаза
Домохозяйства	качественный проект отличное обслуживание высоко ликвидный проект пользующейся высокой рентабельностью своих проектов	способность сохранить и диверсифицировать свои риски путем увеличения собственного капитал развитие деловых отношений и стабилизация своего рабочего места	конечное потребление и работа с самим проектом
Предприниматель	возможность благодаря проективной линейки сформировать покрытие постоянных издержек и возможных переменных затрат	способность привносить благодаря проекту дополнительный денежный поток для краткосрочных окупаемых проектов с минимальными потерями и функционалом собственного проекта	конечное потребление на стадии возможной присоединение к балансовой стоимости капитала
Retail segment	благодаря объемному потоку покупателей увеличить способность оборачиваемости собственного производства и способность привлечения дополнительных средств для обеспечения увеличения проективной линейки собственного производства	простой и интуитивно понятный с применение как внутри компании, так и к привязке проекта к своим торговым счетам путем выпуска нового проекта в рядах собственных возможностей	конечное потребление возможное заинтересованность по балансовым счетам в зависимости от стратегии и отчетам компании
Инновационные проекты	способность оценивать проекты на ранней стадии и возможность его изучения в проектном и организационном смысле	возможное финансирование проектов в долгосрочной перспективе благодаря минимальном использование денежных ресурсов	этап формирование капитала и наращивание торговых оборотов
Агропромышленные предприятия	способность быстрого привлечения оборотных средств благодаря дополнительному доходу и распределение части от выручки	возможность использования долгосрочных денежных средств и способность стабилизации бизнес процессов и формирование дополнительных проектов учитывая сезонность проектов	в зависимости от сезонности старта проективной линейки
Промышленные предприятия	способность быстрого привлечения оборотных средств благодаря дополнительному доходу и распределение части от выручки	возможность использования долгосрочных денежных средств и способность стабилизации бизнес процессов и формирование дополнительных проектов для увеличения промышленного цикла	стадия разработки в зависимости от работы проекта
Офис управления проектами	простой и понятный проект для клиента и способность его предложения конечному потребителю	в зависимости от командной работы и использование дополнительных ресурсов развития	группа процессов планирования и исполнения
Менеджер программы	способность быстрореализуемого решения для обеспечения функциональности программным проектам и использования его полной заинтересованности в проектовой линейке общих процессов	простота контроля и управления проекта благодаря точной специфике назначения проекта и полноте, расписанной в документациях и должностной инструкции	разработка и контроль мониторинг процессов на ранней стадии
менеджер портфеля	структурирование всех общих процессов и контролирование его на всех стадиях	полнота объяснения отчетов и использование дополнительных преимуществ, связанных с организационной составляющей	разработка и контроль мониторинг процессов на ранней стадии
другие заинтересованные стороны проекта	разработка качественного проекта согласно государственным стандартам и полнотой его раскрытия на всех стадиях проекта	способность быстро реагировать на конъектурные изменения в системе и разработке дополнительных процессов для облегчения его составляющих	разработка и исполнения проекта
Управляющий операционной деятельностью	качественный бизнес процесс и оговариваемые его последствия в служебных записках и должностных инструкциях	понятно интуитивный функционал быстрота обработки информационных процессов и возможность развития его в структурном разделение труда	группа процессов планирования
Функциональные руководители	качественное покрытие рисков полнота исполнения проекта и возможность его развития как организационно, так и функционально	качественный персонал использование качественных проектов и возможность использования его дополнительного функционала	группа процессов планирования
Деловые партнеры	развитие сетей и возможностей в зависимости от разработанного проекта и полнота его интеграции к существующим процессам в др.	разработка функционала качественного использования ресурсов информации и генерирование его в системе путем мониторинга бизнес процессов и регулирование и уточнение изменений га рынке с его функционала	группа процессов инициации

Благодаря полученным данным с таблицы работы заинтересованными лицами мы можем графически построить водопадную структурную модель для формирования и использования модели внедрения и конечной продажи проекта и формирования основных точек развития партнерских отношений на жизненной стадии проекта от разработки до его конечной реализации.



Рисунок 32. Модель работы с заинтересованными людьми

3.4 Моделирование рисков и ожидаемого дохода в разработке инвестиционном проекте

Управление рисками проекта

В модели структурирования в графической интерпретации возможно только в основу брать показатели исключительно вероятности неисполнения данного и основательно проводить оценку каждого показателя в соответствии с его интерпретацией и его основными возможностями воздействия на проект.

В данной модели мы определим внутреннею составляющую риска проекта с точки зрения диверсификации проекта и увеличение торгового оборота и ассортимента проекта тем самым снижая риски мы способны как начать взаимодействовать и расширять модель своего как присутствия, так и увеличить устойчивость формирования как собственного портфеля, так и портфеля клиента для благоприятного использования как его ресурсов и взаимодействия общих как материальных, так и интеллектуальных ресурсов. Основным сильным и рискованным проектом является модель формирования пропдилингов. Благодаря данной услуге мы можем совместными усилиями поддерживать и формировать цену как заказчика, так и свою собственную.

Рисунок 33 Определение внутренних и внешних рисков на бюджет

Таблица 19 Структурные модели внутренние организационного риска

пункт	статья	план	факт	удельный вес в общей сумме доходов или расходов %	риск не получения дохода	сумма возможных потерь доходов или увеличения расходов
1	комиссионные	348000	756000	100	100	756000
11	Продажа	34800	75600	10	90	68040
12	Обучение	34800	75600	10	90	68040
13	Консультирование	34800	75600	10	90	68040
14	Дилингов	34800	378000	50	50	340200
15	Структурирование	34800	75600	10	90	68040
1.6	Распределение	34800	75600	10	90	68040
сумма доходов	680400
1	Аренда помещения	37635	27097	100	100	27097
2	Администрирование	195913,85	146806,15	4,8	95,2	139759,5
2.1	дивиденды	55975,385	41944,615	28	72	30200,12
3	Расходы на ниокр	115599	115599	10	100	115599
4	Расходы из фонда потребления	16792,615	12583,385	20	80	10066,71
5	Расходы на содержание жилищного фонда	139938,46	104861,54	3	97	101715,7
5.1	Расходы на рекламу	11195,077	8388,9231	25	75	6291,692
6	Представительские расход	55975,385	41944,615	2	98	41105,72
Сумма расходов постоянных	618486,77	499225,23			471835,4
Мера риска	0,6934676	0,3065323
Цена риска	208564,6
Средняя цена дохода	444482,3

Благодаря данным расчётам мы выявили что в модели с заданным выполнения плана возможно перекрыть с минимальными потерями постоянные затраты так ка в основном риск состоит из того что в сформированном проекте реализуется стратегия высоких рисков и недостаточной информации разброса мы определили основные показатели внутреннего риска и способны перекрыть его усилив свои позиции в некоторых направлениях.

Рисунок 34 Структурирование модели внутренние организации риска

Так как риск и цена риска составляет около 30% в данном случае он является очень сильным и трепетным на формирование дополнительного капитала что способствует усилению позиций в статьях активы что бы его снизить до 10 -12 %;

Таблица 20 Определение внутренних и внешних рисков на бюджет

технические	Возникновение проблемы	Влияние риска проблемы	Уд. вес риска	Макс цена риска	Процент риска к портфелю	Цена риска в портфеле
завышенные требования по проекту	446 922,44	2 138 384,89	0,209	93406,7895	0,022665	10129,37
технологии	319 115,24	2 138 384,89	0,149232	47622,1735	0,016183	5164,322
отказ работы персонала	398 508,55	360 872,98	0,905559	360872,98	0,098202	39134,38
технические проблемы с получением данных	319 115,24	2 138 384,89	0,149232	47622,173	0,016183	5164,322
организация денежного оборота	1347182,4	2 138 384,89	0,63	848724,962	0,068319	92038,83
внешние
юридические и правовые нормы	2138384,9	2 138 384,89	1	2138384,89	0,108444	231894,3
Поставщик котировок	2138384,9	2 138 384,89	1	2138384,89	0,108444	231894,3
неготовность рынка	1347182,5	2 138 384,89	0,63	848724,962	0,068319	92038,83
отказ от исполнения обязательств	1347182,5	2 138 384,89	0,63	848724,962	0,068319	92038,83
организационные
сложно реализуемые сроки	446 922,44	2 138 384,89	0,209	93406,789	0,022665	10129,37
недостаточная компетенция	446 922,44	1 691 462,45	0,264223	118086,96	0,028653	12805,78
финансирование	1691462,4	3 437 153,03	0,492111	833232,734	0,053366	90267,2
низкий уровень ресурсов	1347182,5	2 138 384,89	0,63	848724,962	0,068319	92038,83
управление проектом
оценивание	446 922,44	2 138 384,89	0,209	93406,7895	0,022665	10129,37
контроль	845 430,99	2 138 384,89	0,39536	334249,256	0,042874	36247,21
подчинение	845 430,99	1 691 462,45	0,499822	422565,430	0,054203	45824,54
бюджет	2121791,4	2 138 384,89	0,99224	2105326,73	0,107602	228309,3
коммуникация	484 558,01	2 138 384,89	0,2266	109800,843	0,024573	11907,2
Вес обобщения	9,221379	Сумма портфеля риска	91194,23
Минимальная граница риска портфеля	5164	Максимальная граница иска портфеля	92038	Оптимальный граница предупреждения портфельного риска	48601

В основу идентификации рисков необходимо их распределять и усиливать основные показатели с баллансовой стоимостью так и распределятьих в равновесные показатели и оценку активов и коэффиценты показателя влияния на успешность проекта и основные затраты и функционирования и распределения ресурсов и область их формирования (внутренние и внешнии)

Рисунок 35 Оценка внутренних и внешних рисков

Благодаря описанным планам и фактическим показателями формирования бюджета и реализации мы можем посмотреть на поведения риска с точки зрения устойчивости и независимости оцени для этого мы структурируем показатели в таблицу матрицы вероятности и воздействия и производим диверсификацию и формирования риска и структурирования программы на факты доходности и вероятности исполнения данных с учетом реализации и отдачи.

На сформированном графике видно, что благоприятное распределение находиться на промежутках формирования 0,97177-0,311733

Таблица 21 Матрица вероятности и воздействия

Капитал	Цена реализации (комиссионные с вычетом затрат)	Вероятность	Отдача	Доходность
1285050	-143421	15	-143421	-0,11
	400592	55	400592	0,31
	729005	25	729005	0,56
Матрица вероятности и воздействия

Квадрат доходности означает максимальную выборку значений изменения доходности конец с положительным отклонением и способностью формирования целевого значения функции перераспределения с высокою степени риска исполнения мероприятия износа оборудования и других ценностей.



Рисунок 36 Оптимальное распределение рисков

Ценою риска принято считать максимальное отклонение от доходности в исполнении с капитала умноженный на пики формирования рисков доходности с нормою доходности

Шаг риском считается денежное изменение цены риска с максимальной вероятностью исполнения события.

Таблица 22 Вероятности воздействия в шагах риска

	худший	вероятный	лучший
Квадрат доходности	0,012456	0,097177	0,321826
Норма доходности	-0,11161	0,311733	0,567297
Цена риска	124877	413562
Минимальный шаг риска	13937	0,11161	40188	0,321826	12135	0,097177
Максимальный шаг риска	46157		133095		40188

Модель анализа ожидаемого дохода

В данной модели приниматься в значение стоимость затрат на стадии жизненного цикла и необходимо принять все затраты на использование дополнительных ресурсов с вероятности использования его со стадий формирования и составления сметы на использование работы в модели устойчивости и стабильности и с анализом интегрирования

Таблица 23 Матрицу движения и распределения портфеля проектов и риска

	высокие	вероятно	низкие	Мax+Min+4*Norm	Экстремум
продажа	-204648	400592	729005	2126725	354454,167
разработка	-171904,32	464686,72	845645,8	2532488,36	422081,393
расширение	-144399,629	448663,04	816485,6	2466738,13	411123,022
весь проект	-520951,949	1313941,76	2391136,4	7125951,49	1187658,58

В матрице представлены данные на затраты по управлению в разработке инвестиционного проекта, который, по предварительной оценке, в стоимости составляет на окончание в затратах на движение и распределения в портфеле на нормы выборки высокие риски вероятные и низкие для определения нам нужно найти самую вероятную и высокую точку развития проекта в которой возможно оценить справедливую стоимость промежутка в котором цена выходит за рамки вероятности оптимального порога развития проекта который составляет [1187658.22 -1313941.76].

Таблица 24 Оценка движения и распределения портфеля проектов и риска

	Концентрирование портфеля
	высокие	вероятнее	низкие	сумма
Клиентская база увеличение продаж	-0,57736097	1,13016587	2,0566975	2,6095024
Разработка нового проекта	-0,40727765	1,10094102	2,0035136	2,69717694
Расширение сегмента и проектовой линейки	-0,35123216	1,09131091	1,9859885	2,72606726
Весь проект	-0,4386378	1,10632953	2,0133197	2,68101141
сумма	-1,77450859	4,42874733	8,0595193
Общий множитель	10,713758

В оценке движения портфеля проектов риска описана максимальная стоимость процента в совокупном портфеле рисков. Общий множитель 10,71 говорит о внутренней стоимости финансирования на промежутке от оптимального порога в котором нам необходимо распределять и контролировать развитие и внедрение проекта с точки зрения жизненного срока жизни проекта [127198.17 - 140723.16]

Таблица 25 Вероятность движения и распределения портфеля проектов и риска

	Портфельная доходность проекта
	высокие	вероятные	низкие
Клиентская база увеличение продаж	-0,05389349	0,10549481	0,1919815
Разработка нового проекта	-0,03801714	0,10276683	0,187017
Расширение сегмента и проектовой линейки	-0,0327856	0,10186791	0,1853812
Весь проект	-0,04094444	0,10326982	0,1879324

Систематизируем в общую доходность портфеля для уточнения изменения всего портфеля. И превращаем с коэффициентом 10,57 под единый вес проекта. Вес распределения на каждый проект рассчитывается из совокупных вероятных затрат на проект деленый на совокупно вероятные затраты на все проекты в портфеле проекта. Что и описывается в формулировке диаграммы.

Рисунок 37 Алгоритм распределения портфеля риска

Интегрируем модель по функции капитализации цены вероятности риска.



Рисунок 38 Устойчивость риска и доходности

Из подведенных расчетов видно, что сама стадия приращения является вместе с дисконтированием дохода является устойчивой, но прибавочная стоимость может происходить только с оптимизации убытка в модели в отношении с моделями формирования и распределении риска с количества к единице.

Глава 4. Значение и функции проектного офиса и КСУП

Корпоративная система управления проектами - это комплекс методических, организационных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы проектного управления в компании.

Для чего компании создают корпоративную систему управления проектами?

Введение единой методологии управления проектами. В любой организации собираются люди с различным опытом, в том числе и с опытом управления проектами. Введение единого регламента (методологии), шаблонов, глоссария позволяет подвести общий знаменатель под этот опыт, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же, у кого не было такого опыта - корпоративный регламент (методология) управления проектами может служить хорошим руководством, концентрацией опыта, приобретенного в других проектах.

"Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.

· Эффективное распределение и управление ресурсами. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы компании, задействованные в проектах. В этом большую помощь оказывает "большая картина" проектов и ведение всех проектов компании, как одного общего мульти проекта. Такое управление ресурсами в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются ресурсы компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.

· Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами приводит, при активном участии проектного офиса, к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Основная ошибка внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с инсталляции информационной системы управления проектами. Вначале нужно создать проектный офис, регламент (методологию) управления проектами и только потом (можно и одновременно) выбирать и инсталлировать ИСУП, как вспомогательное средство. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент. ИСУП помогает проектному офису и управляющему комитету реализовывать методологию управления проектами.

Компоненты КСУП.

Когда говорят о внедрении Корпоративной системы управления проектами, то подразумевают внедрение трёх основных компонентов:

· Корпоративный регламент (методологию) управления проектами, который должен быть утвержден руководством и его исполнение должно контролироваться Проектным офисом.

· Организация проектного офиса в компании.

· Информационную систему управления проектами.

На первом рисунке представлена взаимосвязь между этими тремя компонентами.

Регламент (методология) должен содержать (как минимум) требования к инициации, планированию, контролю исполнения и завершению проектов. В регламенте (методологии) должны быть описаны процедуры контроля изменений в проектах. Минимальный набор шаблонов: Устав проекта, Описание содержания, План управления проектом, Запрос на изменение, Шаблон закрытия проекта (фазы).

Практические советы:

· От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы.

· Для каждой организации - свой регламент (методология).Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.

· Только то, что необходимо.В регламенте (методологии) каждая строчка шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.

· Регламент (методология) должен быть согласован.Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.

· Постоянное обновление. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, привносите то, что будет работать!

· Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: компания выделяет специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в компании, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Проектный офис

В организации кто-то должен развивать корпоративную систему управления проектами. Эту роль выполняют Проектный офис Директор по проектам. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на втором рисунке.

Функции проектного офиса:

· Создание, развитие и контроль исполнения корпоративного регламента (методологии) управления проектами.

· Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов.

· Организация обучения персонала и менеджеров.

· Ведение архивов проекта, накопление опыта компании.

· Администрирование и поддержка ИСУП.

· Подготовка отчетов о проектах руководству.

· Управление ресурсами в проектах.

Проектный комитет

Для внутренних проектов бывает сложно идентифицировать Заказчика. В этом случае его роль может играть Проектный комитет, который создаётся руководством компании для принятия управляющих решений в проектах. В комитет обычно входят представители всех функциональных подразделений. Для комитета устанавливаются нижняя и верхняя граница принятия решений, а его деятельность определяется методологией.

Основные функции Проектного комитета:

· Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов.

· Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах.

· Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов.

· Контроль за исполнением проектов.

· Связь проектов со стратегией компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии УП и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать:

· Потребностям организации.

· Уровню квалификации участников и руководителя проекта.

Критические факторы успеха

· Поддержка высшего руководства

· Массированное обучение

· Своевременное обучение

· Своевременное создание Проектного офиса

· Осторожное преодоление сопротивления

· Использование услуг консультантов

инвестиционный экономический риск доход

Заключение

В основу данного выпускная квалификационная работа разработка и управления инвестиционного проекта по перспективному развитию организации, который состоит из тысячи маленьких и достаточно больших тем, что следует ответить на главные вопросы, что исследуем как исследуем и что получим. Для начала работы необходимо охарактеризовать тему и дать определения целостности всей темы и разграничить ее по материалам работы.

Во введении показаны основные критерии, по которым будет вестись данный выпускная квалификационная работа и отвечает на основные вопросы темы и раскрывается актуальность темы назначаются объекты и предмет исследования выявляются проблемы и раскрывается гипотеза выпускная квалификационная работа.

Перспективное развитие - это те цели бизнес процесса которые необходимо сформулировать прежде чем идти к ним (Глава 2 Раздел 3 “Финам-Уфа” - сильные и слабые стороны). Они должны отражать надежды будущего, не указывая на те средства к которым планируется применять для достижения желаемого результата (Глава 3 раздел 1 мероприятия по формированию и внедрению инвестиционного проекта). Также перспективное развитие это выбор того или иного направления руководителя, который должен выработать на ментальном уровне некий образ, называемый нами видение который может быть столь же неясным как сон или столь же точным как цель или концептуальный план.

Инвестиционный проект обоснование экономического целесообразности объемов сроков осуществления капитальных вложений, разработанный в составе соответствующих действительности стандартов (Глава 3 раздел 2 Расчет формирования инвестиционного проекта).

В основу любого инвестиционного проекта входит понятие как инвестиция, которая имеет форму модели I =dT, dRisk, dCoast в некоторой степени к некой выгоде (Глава 1 Раздел 1 Понятие инвестиционных проектов и их классификация). Инвестиционный проект -- это сложный комплекс мероприятий направленных на создание новых товаров и услуг либо реконструкцию или модернизацию действующего производства в целях получения экономических выгод (Глава 1 Раздел 3 Роль фондовой биржи в современной экономике. Глава 1 Раздел 4 Базовые проекты, призванные комерциализировать лежащие в основу новых поколений)

Управление проектом - применений знаний навыков инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявленных к проекту требований. Так же это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. (Глава 1 Раздел 2 Основные положения в управлении инвестиционным проектом)

Разработка проекта - период в течении которого разрабатывается проект ведутся переговоры и подписываться проектные контракты объединяется собственный капитал и займы для финансирования создаться условия для планирования. Завершение этого процесса называется датой вступления в силу всех проектных контрактов или финансовое закрытие.

2. Обучение на опыте

Характеристика предприятия ООО ««ФИНАМ-УФА»» выявила, что основным направлением деятельности являются внутренние операции. Компания существует с 1997 года. Подробный анализ финансовых показателей и инвестиционных возможностей предприятия показал, что:

1. предприятие имеет высокий Interest rates из-за которого основной политикой составляет не улучшение сервисов, а формирование к сворачиванию собственных дыр и их реконструкции либо реорганизацию собственной бизнес модели;

2. инвестиционные показатели находятся в пределах нормы - это говорит, о рентабельности вложения инвестиций компании. Необходимо пересмотреть инвестиционную политику предприятия.

Исследования показали, что инвестиционные компании, как и многие другие, в связи с кризисным состоянием экономики страны, терпит упадок. Инвестирование в многие объектов «заморожено», из-за трудностей получения кредитов в банках. И выполнение функции инвестирования в данных реалиях е кажется очень даже обособленным и выполнимым. В портфеле компании не приводится интересные перспективные модели для роста его доходности. Либо к увеличению его активности в стратегической точке.

Установлено, что основными этапами управления проектом являются:

1. Методика и стратегия управления проектом.

2. Системы управления проектом.

3. Планирование управления проектом.

4. Оценка эффективности проекта

5. Управление проектом на разных стадиях жизненного цикла.

Модель руководства по внедрению и разработке инвестиционного проекта для модели добавленной стоимости с учетом реализации риска. Управление проектом вложения средств в предприятие ООО «Финам-Уфа» включает:

Важнейшее значение, которое принимает управление инвестициями в настоящее время, говорит о необходимости рассмотрения вопросов, связанных с управлением инвестиционными проектами. Управление проектами - довольно широкая и сложная область знаний. Она требует большой подготовки и практики.