Физическими VIP-ами, как правило, занимается особое подразделение банка, основная задача которого -- не допустить, чтобы VIP-клиент «стоял в очереди» в оперзале наравне с «простыми смертными», а также предложить ему льготные условия и специально разработанные банком программы. Большинство специальных программ для VIP-клиентов-физлиц имеют отношения к карточным продуктам. Банк уже приступил к выдаче своим VIP-клиентам «элитных» кредитных карточек Visa Platinum, а в декабре 2002 года приступил к выпуску карточек MasterCard Platinum.

Действительно, большинство из дополнительных возможностей, предоставляемых владельцам таких карточек, «обычным» клиентам банка попросту не нужны. Так, например, держатели «платиновых» карточек могут стать участниками дисконтной программы International Airline Passengers Association (IAPA), позволяющей получать скидки во многих странах мира в отелях, при аренде автомобиля, а также дающей доступ в VIP-залы более чем четырехсот аэропортов мира. Впрочем, президент банка отмечал, что количество потенциальных держателей таких карт продолжает возрастать.

По словам банкиров, жесткой конкуренции в VIP-сегменте не существует, поскольку конкуренция, как правило, возникает вокруг тех потребителей, к которым продавцы имеют достаточно свободный доступ. Несмотря на то, что клиенты могут при желании обслуживаться в разных банках, как правило, они имеют основной финансовый «порт приписки». Тем не менее, о полном отсутствии конкуренции говорить, безусловно, нельзя. В VIP-клиентах банкиры очень заинтересованы, в частности, с точки зрения повышения рентабельности деятельности, поскольку операции ими проводятся реже, чем массовыми клиентами, зато в гораздо больших объемах.

Переманиванием VIP-клиентов, как правило, занимается высшее руководство банков. Не секрет, что многие «серьезные» клиенты идут в тот банк, а не в другой, по причине личного знакомства с кем-либо из членов правления или совета банка. Естественно, в случае перехода этого человека на работу в другой банк, за ним автоматически переходят и его «знакомые» VIP-клиенты.

Сегодня работать с VIP-клиентами по упрощенной схеме «кредиты-депозиты» бесперспективно. Работа с VIP-клиентами изначально строится как долговременная, с индивидуальным подходом, требующая особого внимания и оперативного реагирования на изменения законодательства. Очень важный фактор в продвижении услуг VIP-клиенту -- личные контакты с ним руководства банка. Привлечение VIP-oв в принципе невозможно без знакомства и общения (часто неоднократного) с председателем и членами правления банка, даже несмотря на то, что зачастую крупные клиенты приходят в банк по рекомендациям, заслуживающим доверия.

Сегодня отношения «Банк -- VIP-клиент» вышли на такой уровень, когда клиент вправе ставить перед банком многоходовые задачи: по связям с партнерами, по оптимизации налогообложения и диверсификации рисков ведения своего бизнеса, стратегическому планированию ведения бизнеса, схем его финансирования, вплоть до решения вопросов покупки сырья и реализации продукции.

При этом менеджер, работающий с VIP-клиентом, практически не имеет права на ошибку. Понятие «брака» в такой работе -- неприемлемо. Либо высочайший уровень обслуживания -- либо замена банковского менеджера. Однако, как бы трудно не было привлечь VIP-клиента, важнее и труднее его удержать, сделать стратегическим партнером банка. В банковской практике такой результат -- фигура высшего пилотажа.

Корпоративных клиентов у Банка Москвы более 190 000, а корпоративных VIP-клиентов -- 172. Сегмент клиентов с категорией VIP имеет для банка высокую ценность. Удовлетворение потребностей клиента в решении его финансовых проблем является оценкой деловых отношений банка с VIP-ом. Для удовлетворения запросов клиента, предлагается широкий спектр финансовых инструментов с высоким качеством обслуживания и профессионализмом персонала банка. Результат такого подхода -- увеличение количества клиентов.

Сегодня мы должны предложить клиенту те банковские продукты, которые смогут понадобиться ему завтра. Также, удовлетворение потребностей VIP-клиента открывает новые перспективы сотрудничества -- привлечение на обслуживание партнеров VIP-клиента, его коллег и знакомых. Таким образом, предоставляя услуги по льготным тарифам, банк выигрывает за счет расширения объема услуг и клиентской базы.

Банковская система России капитализирована и диверсифицирована.

В российской банковской системе существует более широкий набор различных способов решения задач, которые клиент ставит перед банком. И зависит это не от банковских учреждений, а от механизмов регулирования Центральным банком клиентских операций. Нельзя не отметить, что в последнее время наблюдается общая тенденция более широкого использования современных информационных технологий в банковском бизнесе, что значительно повышает уровень обслуживания клиентов.

3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАБОТЕ С VIP-КЛИЕНТАМИ

3.1. Организация работы с VIP-клиентом

3.1.1. Поиск крупных клиентов

3. Бизнес-партнеры банка: особая группа клиентов, характером взаимодействия с банком доказавшая свою надежность, обязательность и эффективность; получает такое звание на конкретный срок (обычно на 1 год), с одновременным определением конкретных прав на взаимодействие с банком (использование в рекламе товарных знаков, взаимодействие с отдельными службами, помощь обслуживающих подразделений, получение ряда льгот, скидок и пр.).

4. Массовый клиент: группа небольших банков-клиентов, малых предприятий, которые по своему состоянию и бизнесу могут рассчи-тывать на стандартное массовое обслуживание.

Это обыденная и наиболее часто встречающаяся в жизни практика сегментации.

Критерием отнесения того или иного клиента к конкретной группе служит так называемая ценность жизненного цикла клиента (LTV -- lifetime value); определяется как разница между прибылью от клиента за время его обслуживания в банке и стоимостью издержек на обслуживание.

Деление (сегментация) следующее:

а) на верху этой пирамиды -- наиболее ценные клиенты (НЦК), составляющие элиту, и это 20% LTV;

б) ниже стоят стратегические клиенты (с меньшим LTV) как резерв наиболее ценных клиентов;

в) далее следует так называемые мигранты, т.е. клиенты с неустойчивым LTV, которые могут перемещаться от низшего слоя до стратегических клиентов,

г) клиенты-балласт (Bellow Zeros), с отрицательным LTV (LTV<0).

Корпоративными VIP-клиентами, как правило, становятся крупные компании с большими оборотами и остатками на счетах. Например, для того, чтобы стать VIP-клиентом ПриватБанка, компания должна выполнять хотя бы три из перечисленных требований:

· потреблять широкий комплекс банковских продуктов;

· иметь объем реализации продукции на сумму свыше $5 млн в год, обороты по текущим счетам свыше $500 тыс. в месяц, экспорт на сумму свыше $5 млн в год, среднедневные остатки на счетах за 1 календарный месяц свыше $100 тыс.;

· занимать монопольное положение в отрасли и/или регионе;

· быть «стратегически привлекательной» для банка;

· достичь высоких темпов роста финансовых показателей.

При этом мы уже отмечали выше, и будем возвращаться к этому тезису неоднократно, привлечение клиентов VIP-категории невозможно без развитой системы личных контактов с ними. Эти люди мало склонны доверять рекламе, а от поступления нежелательной информации из внешней среды они изолированы с помощью специальных методов.

В этой связи, проанализировав существующий опыт, мы предлагаем следующий порядок поиска и привлечения VIP-клиентов.

1. Оценка привлекательности потенциального VIP-клиента исходя из приведённой выше схемы. Принятие решения на привлечение VIP-клиента.

2. Планирование «ситуации встречи». На данном этапе целесообразно аккуратно выяснить некоторые моменты рабочего графика клиента и спланировать точки пересечения его и высшего руководства банка, например - на презентациях, приёмах и так далее.

3. Создание «ситуации встречи». Учитывая значимость для людей этой категории личных контактов и рекомендаций, следует чётко продумать, кто из руководства банка или стратегического менеджмента будет непосредственно встречаться с клиентом (пол, возраст), как он будет одет, кем и как представлен потенциальному VIP-клиенту.

На данной фазе наиболее грубой ошибкой будет навязывание клиенту какой-либо услуги. Достаточно простого представления и, может быть, в контексте разговора, краткого описания своего банка и упоминания о его услугах.

4. Поддержание контакта с клиентом. Здесь параллельно с закреплением личных взаимоотношений мы выясняем:

· потребности клиента (что клиенту действительно нужно);

· последовательность принятия решений (кто подготавливает решение, кто согласовывает, кто утверждает, кто включает затраты в бюджет и т.п.);

лица, принимающие итоговое решение (именно итоговое, потому что, как правило, оно в обязательном порядке подтверждает предварительные решения, уже принятые клиентом).

5. Зная все это можно выйти на максимально высокий уровень руководства. И если общение до этого складывалось позитивно, то клиент сам предложит вам организовать встречу. Здесь самое важное - обговорить все их потребности. Если такого интереса нет, то стоит попробовать его сформировать. Здесь вы должны узнать о том, что еще надо клиенту для того чтоб он мог принять окончательное решение и чем вы можете ему помочь в данном процессе.

6. Деловая встреча по поводу предложения услуг банка. Здесь важно учесть, что VIP-клиент как правило ждет конкретных формулировок проблем и методов их решения, но никак не рекламу вашего банка. Разговор об общих понятиях его не заинтересует. Это будет большой ошибкой и вряд ли у банка будет второй шанс, чтобы исправиться. Ведь здесь играет роль и еще один фактор - это время руководителя, цена которого высока.

7. Налаживание отношений со всеми заинтересованными службами, касающимися вашей продукции. Ваша цель - сделать компромиссное для компании - клиента предложение. Компромисс заключается в том, что предложение прямо или косвенно учитывает интересы всех представителей клиента, но интересы начальников имеют приоритет в сравнении с интересами их подчиненных, а предложение в целом, тем не менее, направлено на удовлетворение реальных потребностей компании.

3.1.2. Координация работы с крупным клиентом

3.2.1. Способы формирования клиентской базы VIP-клиентов

Работа с VIP-клиентами изначально строится как долговременная, с индивидуальным подходом, требующая особого внимания и оперативного реагирования на изменения законодательства. Специалисты-практики банковского дела отмечают, что очень важным фактором в продвижении услуг VIP-клиенту являются личные контакты с ним руководства банка. Привлечение VIP-oв в принципе невозможно без знакомства и общения (часто неоднократного) с председателем и членами правления банка, даже несмотря на то, что зачастую крупные клиенты приходят в банк по рекомендациям, заслуживающим доверия.

База данных - это информационная модель предметной области, совокупность взаимосвязанных, хранящихся вместе данных при наличии такой минимальной избыточности, которая допускает их использование оптимальным образом для одного или нескольких приложений.

В процессе составления клиентской базы банка можно выделить несколько основных моментов:

1. 70-80% клиентской базы должны составлять целевые клиенты.

Соблюдение этого принципа обеспечивает компании существенное повышение рентабельности бизнеса. Все силы организации должны быть направлены на выгодных для нее клиентах, иначе возможна ситуация (которая, кстати, все еще довольно распространена), когда компания все увеличивает количество клиентов, но ее прибыль при этом все уменьшается.

2. Формирование клиентской базы должно носить системный характер, для этого все способы привлечения и другие формы воздействия должны максимально эффективно действовать именно на целевых клиентов.

Для грамотного формирования клиентской базы банка необходимо:

1. Четко определить своего целевого клиента. Описать все значимые его параметры: размер бизнеса, сфера бизнеса, основной и сопутствующий ассортимент, сфера применения закупаемого товара и т.д.

2. Выделить несколько сегментов, групп клиентов. Составить для каждой группы пакетное предложение по цене, ассортименту, условиям оплаты. Условия должны быть выгодны и клиентам, и банку.

3. Усилия по привлечению клиентов необходимо прилагать только в отношении целевых сегментов. Не нужно тратить специальных усилий на привлечение нецелевых клиентов. Для нецелевых же клиентов (всех прочих клиентов, не относящихся к целевым) необходимо выработать такие условия работы, которые в большей степени выгодны компании. И если клиент соглашается на эти условия, то компания имеет дополнительную выгоду. Это необходимо для того, чтобы компенсировать затраты компании, которые чаще всего повышаются при работе с нецелевыми клиентами.

4. Если условия работы с компанией выгодны для целевых клиентов и невыгодны для нецелевых клиентов, уже одно это обстоятельно будет способствовать тому, что клиентская база будет формироваться осознанно.

При формировании базы данных наиболее типичными являются следующие ошибки, допускаемые при ее формировании.

1) Отсутствие четкого понимания и ориентации на «целевого клиента». В результате усилия банка распыляются, эффективность продаж его услуг снижается.

2) Усилия отдела продаж по формированию клиентской базы никак не вписываются в маркетинговую политику, проводимую отделом маркетинга. Или же отдел маркетинга, выбрал в качестве целевого одну группу клиентов, а продавцы все усилия сосредоточили на привлечение совсем другой группы. Это приводит к снижению эффективности работы всех служб.

3) Ошибочный подход в постановке задачи менеджеру. Очень часто организации гонятся за количеством клиентов. Это увеличивает их расходы, при этом общая эффективность бизнеса снижается.

Обработка данных клиентской базы производится с помощью технологий корпоративного хранилища данных.

Хранилище данных - это централизованное специальное хранилище сводных данных из разнородных систем учета и внешних источников, информация из которых интегрируется, суммируется и сохраняется в хранилище данных. К хранилищу могут затем получить доступ пользователи. Эти данные тематически организованы (например, клиенты, продукты, географические регионы), поэтому их легче анализировать по сравнению с данными, сгруппированными «вокруг» приложений, обычно используемых для поддержки вертикальных функций бизнеса, таких, как ввод заказов, дебиторская задолженность и главная книга.

Системы оперативных данных и информационные системы на основе хранилища данных обладают характеристиками, часто противоположными, которые лучше всего сравнивать непосредственно одну с другой. В таблице приведен краткий перечень основных свойств систем каждого типа.

Корпоративное хранилище данных поддерживает интерактивный анализ данных (OLAP) в отличие от оперативной обработки транзакций (OLTP). Пользователь, выполняющий анализ, в режиме on-line может получить доступ ко многим записям по каждой транзакции, тогда как пользователи OLTP-системы могут одновременно работать только с одной записью. Пользователи аналитических систем редко обновляют данные, а необходимое им время отклика измеряется в часах и минутах. В то время как пользователи OLTP-систем постоянно обновляют отдельные записи, время отклика для них должно составлять доли секунды.

Корпоративное хранилище позволяет преодолеть ограничения систем поддержки принятия решений:

- сложные специальные запросы оперативно представляются и исполняются, поскольку данные хранятся в совместимом формате;

- запросы не мешают выполнению других операций, так как данная система является выделенной для работы в качестве корпоративного хранилища.

Среда OLAP поддерживает аналитические запросы в отношении данных, которые отражают состояние финансового учреждения в определенный момент. Структура данных OLAP описывает внутреннюю организацию информации, используемой в многомерных инструментах для организации доступа, хранения и модификации формуляров поддержки решений и поддержки корпоративной информационной системы. С помощью подобных инструментов можно выполнять анализ сводной информации с различным уровнем ее детализации.

Данные могут быть структурированы по определенным категориям, таким, как клиенты или продукты, поскольку информация консолидируется из многочисленных источников.

Несмотря на различия в подходах и реализациях, всем хранилищам данных свойственны следующие общие черты:

Предметная ориентированность. Информация в хранилище данных организована в соответствии с основными аспектами деятельности предприятия (заказчики, кредит, трансакции и т.п.); это отличает хранилище данных от оперативной БД, где данные организованы в соответствии с процессами (выписка счетов и т.п.). Предметная организация данных в хранилище способствует как значительному упрощению анализа, так и повышению скорости выполнения аналитических запросов. Выражается она, в частности, в использовании иных, чем в оперативных системах, схемах организации данных. В случае хранения данных в реляционной СУБД применяется схема «звезды» (star) или «снежинки» (snowflake). Кроме того, данные могут храниться в специальной многомерной СУБД в n-мерных кубах.

Интегрированность. Исходные данные извлекаются из оперативных БД, проверяются, очищаются, приводятся к единому виду, в нужной степени агрегируются (то есть вычисляются суммарные показатели) и загружаются в хранилище. Такие интегрированные данные намного проще анализировать.

Привязка ко времени. Данные в хранилище всегда напрямую связаны с определенным периодом времени. Данные, выбранные их оперативных БД, накапливаются в хранилище в виде «исторических слоев», каждый из которых относится к конкретному периоду времени. Это позволяет анализировать тенденции в развитии бизнеса.

Неизменяемость. Попав в определенный «исторический слой» хранилища, данные уже никогда не будут изменены. Это также отличает хранилище от оперативной БД, в которой данные все время меняются, «дышат», и один и тот же запрос, выполненный дважды с интервалом в 10 минут, может дать разные результаты. Стабильность данных также облегчает их анализ.

Пример: в рамках внедрения маркетинговой информационно-аналитической системы в Альфа-банке специалисты фирмы-исполнителя выполнили ряд работ. Прежде всего была создана проектная группа, состоящая из представителей банка и фирмы-исполнителя. После согласования планов работ были проведены исследование потребностей бизнеса и общее информационное исследование, а также скорректирована оригинальная методика Альфа-Банка на основе модели данных фирмы-исполнителя. По итогам утверждения методики создано хранилище данных, а в распоряжение пользователей предоставлены альбом управленческих отчетов и альбом отчетов OLAP для многомерного анализа данных.

В силу специфики маркетинговых систем и хранилищ данных были решены следующие задачи: повышение качества данных; согласование данных из разнородных источников; загрузка данных различных форматов с разных платформ. В результате работы над проектом удалось проработать ряд типовых технологических решений.

Маркетинговое хранилище данных позволило повысить эффективность работы Альфа-Банка. С новой системой пользователи могут уже в течение нескольких минут получить ответы на вопросы, для чего ранее требовались значительные затраты временных ресурсов. Важно то, что система помогает принимать решения, базирующиеся на качественных данных, а также выявлять списки приоритетных клиентов, проводить оценку потенциала региона дня открытия новых филиалов, расширять возможности банка по формированию его политики в регионах.

Одним из показателей успешного развития маркетингового хранилища данных является решение банка о расширении системы и включении в нее других направлений бизнеса, большего количества источников данных и применении новой модели данных.

При этом в работе с VIP-клиентами следует особо учесть, что любой намёк на утечку информации приведёт к полному прекращению сотрудничества банка не только с конкретным клиентом, но, исходя из щепетильного отношения этой категории людей к конфиденциальности, со всей категорией VIP-клиентов. Поэтому проблема безопасности информации в работе с VIP-клиентами выходит на первый план.

3.2.2. Способы мотивации крупных клиентов на сотрудничество