Разработка стратегии управления трудовым потенциалом в банковской деятельности банка "Возрождение"

Аттестации назначаются по нескольким направлениям:

· при получении внутреннего допуска;

· при проведении банковских операций;

· при приеме или переводе работника на другую должность;

· для руководителей и специалистов, чья квалификация попадает под сомнение в результате ошибок, выявляемых Службой внутреннего контроля.

Проведение обязательной входной оценки всех работников подразделений банка, обслуживающих клиентов, предусмотрено перед окончанием испытательного срока, а также перед переводом на другую должность. При этом обязательная аттестация должна быть назначена не позднее, чем за неделю до планируемой даты перевода или окончания испытательного срока. Ответственность за назначение обязательной аттестации несет руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Контроль за своевременностью назначения аттестации осуществляет Кадровая служба и Служба внутреннего контроля. Такой входной контроль необходим для того, чтобы все без исключения работники соответствовали требованиям, предъявляемым банком.

Проверки правильности выполнения банковских операций проводятся Службой внутреннего контроля в случае, если возникают сомнения в профессиональной квалификации работника. По решению руководителя службы внутреннего контроля может быть назначена аттестация. Такое же право имеют и руководители линейных подразделений.
Ответственным за уровень профессиональной подготовки работников, выходящих на аттестацию, является их непосредственный руководитель.

2 Анализ трудового потенциала деятельности Банка «Возрождение» (ОАО)

2.1 Финансово-экономическая характеристика деятельности банка

Банк «Возрождение» ведет свою историю с апреля 1991 года (Генеральная лицензия Банка России № 1439 от 24 марта 2003 года). Сегодня это один из крупнейших кредитных институтов страны, который уже на протяжении 18 лет уверенно входит в ТОР-30 отечественного банковского сектора.

Банк обслуживает 55 тысяч корпоративных и 1,35 миллиона частных клиентов, предлагая разнообразный спектр услуг по депозитам, управлению средствами, финансированию, ипотечному кредитованию, обслуживанию банковских карт. В своей работе мы используем передовые технологии, на базе которых разрабатываем и предлагаем своим клиентам наиболее современные продукты из существующих на рынке.

Одним из важнейших направлений деятельности банка является кредитование малых и средних предприятий, составляющих основу наших корпоративных клиентов.

Основной корпоративный бизнес банка связан с обслуживанием текущей деятельности компаний. На протяжении многих лет банк обслуживает розничных клиентов. Банк включен в систему страхования вкладов и традиционно входит в ТОП-10 отечественного рынка по объему привлеченных средств частных лиц. Банк отличает хорошая географическая диверсификация бизнеса, существенная доля комиссионных доходов и надежное фондирование за счет стабильных источников - средств клиентов, в том числе депозитов населения.

Структура управления Банка «Возрождение» отражена на рис. 2.1.

Основными видами деятельности для Банка являются кредитование клиентов, привлечение денежных средств физических и юридических лиц в депозиты, размещение привлеченных денежных средств в депозиты физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет; открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц; осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам; инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц; купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах; выдача банковских гарантий; осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов). Важнейшей составной частью общей стратегии развития Банка является укрепление позиций в сфере розничного бизнеса: кредитные программы для населения, в первую очередь, ипотека и автокредитование.

Рис. 2.1 - Структура органов управления Банком и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Основной источник финансирования деятельности Банка - срочные вклады физических лиц.

В структуре операционного дохода наибольший удельный вес приходится на долю чистого процентного дохода. Объем чистого процентного дохода после создания резерва на возможные потери за 2008 г. составил 6 078.0 млн. руб., что выше уровня 2007 г. на 2 471.9 млн. руб., или на 68,5%., на 01.04.2009 г. 891,7 млн. руб.

Важнейшим направлением деятельности Банка является предоставление услуг, приносящих комиссионные доходы. Сумма чистого комиссионного дохода за 2008 г. составила 4 150,1 млн. руб., что выше уровня 2007 г. на 925,5 млн. руб. или на 28.7%., за 1 квартал 2009 г. 857,9 млн. руб.

Другой источник непроцентных доходов - операции с иностранной валютой, чистый доход от которых за 2008 г. составил 679,2 млн. руб. (с учетом доходов от переоценки иностранной валюты), что выше уровня 2007 г. на 424,4 млн. руб. или в 2,7 раза, на 01.04.2009 г. 279,7 млн. руб.

Стратегия Банка - развивать Банк по ключевым направлениям, связанным с потребностями быстрорастущих корпоративных и розничных секторов российской экономики, обеспечить долговременный рост стоимости бизнеса в интересах групп своих акционеров.

Отношения с корпоративными и частными клиентами:

Развитие долгосрочных отношений с клиентами является главным приоритетом Банка. Банк планирует увеличение объема и количества продаж банковских продуктов корпоративным клиентам, таких как финансирование, расчетное и кассовое обслуживание, зарплатные проекты и другие.

В планах значительное увеличение активности Банка на рынке услуг для частных клиентов.

Корпоративное управление и организационная структура:

Стратегия Банка предусматривает постоянное совершенствование системы корпоративного управления в соответствии с лучшей мировой практикой и интересами акционеров, совершенствование внутреннего контроля и корпоративной культуры, концентрируя внимание на повышении профессионального уровня сотрудников.

Банк придерживается высоких стандартов корпоративного управления и соблюдает принципы защиты прав акционеров и повышения эффективности деятельности в интересах всех групп акционеров; принципы контроля над существующей стратегией и активами, а так же принципы информационной прозрачности.

В среднесрочной перспективе Банк намерен увеличить долю рынка в корпоративном сегменте и усилить позиции в ТОП-20 российских банков по объему кредитования юридических лиц, прежде всего предприятий среднего и малого бизнеса.

В 2009 году Банк усилит внимание на совершенствовании системы оценки рисков, разработке методологической базы для проведения их анализа.

Розничный бизнес:

Банк планирует увеличивать долю рынка в этом сегменте и сохранить позиции в ТОП-10 крупнейших российских банках по таким направлениям, как привлечение вкладов населения, ипотечное и потребительское кредитование, расчетные и платежные сервисы.

Развитие сети продаж:

Банк ориентируется на расширение банкоматной сети в регионах присутствия.

Для повышения качества обслуживания клиентов Банк создает эффективную сеть продаж на основе отделений и банкоматных устройств. Дальнейшее развитие сети продаж Банка «Возрождение» будет происходить преимущественно в европейской части России, в регионах с высоким экономическим потенциалом.

Стратегия увеличения капитала Банка:

Банк нацелен на дальнейшее увеличение доли акций в свободном обращении на торговых площадках, повышение капитализации и ликвидности акций. Банк не планирует привлечение стратегических инвесторов, которые могут повлиять на изменение существующей стратегии или изменение бренда Банка. Банк заинтересован в создании максимально публичной, открытой и диверсифицированной структуры капитала. Стратегия развития направлена на рост стоимости акций Банка и рост эффективности его деятельности в интересах всех групп акционеров.

Технологическое развитие:

Банк считает технологический уровень важнейшим фактором сохранения конкурентных преимуществ и повышения качества клиентского обслуживания, поэтому развитие технологий является составляющей стратегии Банка. В 2010 году Банк планирует завершить перевод всех филиалов и отделений на новую технологическую платформу. Внедряемая автоматизированная банковская система (АБС) позволяет централизованно управлять продуктовым рядом Банка, интегрирована в режиме реального времени в систему обработки платежей, систему Банк-Клиент и Процессинговый центр Банка.

В настоящее время проводится внедрение новой автоматизированной банковской системы, позволяющей обеспечить обслуживание клиента в любом офисе вне зависимости от места открытия счета. Проводится работа по внедрению CRM системы и осуществляется внедрение расширенного функционала программного комплекса по работе с частными клиентами. Посредством введения этой системы Банк получит дополнительные возможности по совершенствованию управления кредитными рисками.

Проведем анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности Банка «Возрождение». В таблице 2.1 отражены основные результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2004 - 2009 годы.

Рентабельность активов (ROA) рассчитывается по формуле:

(ROА) = (П/А) * 100%,

где: П - значение прибыли за отчетный период (ф. 0409807, за вычетом уточненного предстоящего платежа по налогу на прибыль за квартал),

А - величина активов, рассчитанная по формуле средней хронологической на квартальные даты.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности Банка

Наименование показателя	2004	2005	2006	2007	2008	1 кв. 2009
Уставный капитал	200 432	200 432	220 431	250 432	250 432	250 432
Собственные средства (капитал)	3 354 215	4 216 674	7 790470	14 451845	18 865 048	19 793 295
Чистая прибыль (непокрытый убыток)	317 871	891 041	1 245150	840 980	2 937 197	723 009
Рентабельность активов (%)	1,1	2,3	2,1	0,8	2,1	2,12
Рентабельность капитала (%)	9,9	24,4	22,2	7,2	19,74	18,81
Привлеченные средства (кредиты, депозиты, клиентские счета и т.д.)	27 508 755	45 276 190	54 271 400	98 364 394	124 027 715	119 572 978

Рентабельность собственных средств (капитала) (ROE) рассчитывается по формуле:

(ROE) = (П/К) *100%,

где: П - значение прибыли за отчетный период (ф. 0409807, за вычетом уточненного предстоящего платежа по налогу на прибыль за квартал),

К - капитал, рассчитанный по формуле средней хронологической на квартальные даты (ф. 0409134).

Чистая прибыль Банка за 2008 г. составила 2 937,2 млн. руб., что выше показателя 2007 г. на 2 096,2 млн. руб., в 3,5 раза. Объем привлеченных средств вырос за год с 98 364 млн. руб. на 1 января 2008 г. до 124 028 млн. руб. на 1 января 2009 г., или на 26,1%. Следует отметить, что ввиду ситуации, сложившейся на рынке кредитных ресурсов, за период с 1 октября 2008 г. по 31 декабря 2008 г. чистая ссудная задолженность сократилась на 11,7%.

Таблица 2.2 - Анализ деятельности Банка по привлечению депозитов

Дата	Суммарный объем привлеченных субординированных депозитов по состоянию на конец периода
	млн. руб.	млн. долл. США
2004	-	27
2005	-	44
2006	1 000	57
2007	1 500	57
2008	1 500	101
1 квартал 2009	1 500	101

Рыночная цена определяется в ходе торгов у организатора торговли на рынке ценных бумаг. Акции Банка допущены к обращению следующими организаторами торговли: Открытое акционерное общество «Фондовая биржа РТС» - котировальный список «А» второго уровня (до 30.12.2006 г. - также Некоммерческим партнерством «Фондовая биржа «Российская Торговая Система») и Закрытое акционерное общество «Фондовая биржа ММВБ» - котировальный список «А» второго уровня.

Таблица 2.3 - Рыночная капитализация кредитной организации, тыс. руб.

Дата	2004	2005	2006	2007	2008	01.04.2009
Рыночная капитализация	3 354 215	15 108 447	27 562 565	39 348 463	6 684 070	4 391 371

В связи с отсутствием достаточного количества сделок с обыкновенными акциями Банка в 2004г. рыночная капитализация рассчитывалась по методу определения собственных средств (капитала).

Далее проведем анализ структуры кредиторской задолженности Банка «Возрождение» в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Структура кредиторской задолженности банка «Возрождение» (тыс. руб.).

Вид кредиторской задолженности	01.01.2009	01.04.2009
	Срок наступления платежа	Срок наступления платежа
	До 30 дней	Свыше 30 дней	До 30 дней	Свыше 30 дней
Расчеты с валютными и фондовыми биржами	0	0	0	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Расчеты с клиентами по покупке и продаже иностранной валюты	37	0	3 600	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Обязательства по аккредитивам по иностранным операциям	29 183	0	0	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Операции по продаже и оплате лотерей	0	0	0	0
в том числе просроченная.	0	Х	0	Х
Платежи по приобретению и реализации памятных монет	0	0	0	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Суммы, поступившие на корреспондентские счета до выяснения	6 109	0	37 738	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Расчеты с организациями по наличным деньгам (СБ)	0	0	0	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Расчеты по налогам и сборам	37 021	0	18 353	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Расчеты с внебюджетными фондами по начислениям на заработную плату	0	0	0	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Расчеты с работниками по оплате труда	214	0	450	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Расчеты с работниками по подотчетным суммам	54	0	36	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Налог на добавленную стоимость полученный	9 777	0	7 553	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Прочая кредиторская задолженность	49 991	0	898	0
в том числе просроченная	0	Х	0	Х
Итого	132 386		68 628
в том числе итого просроченная	0	Х	0	Х

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности положительно характеризует деятельность банка «Возрождение» и косвенно свидетельствует о его платежеспособности. Отметим, что в течение анализируемого периода кредиторская задолженность Банка «Возрождение» уменьшилась почти в два раза, что свидетельствует об укреплении его финансового состояния.

Проведем анализ прибылей и убытков банка «Возрождение» в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Прибыли и убытки банка «Возрождение», тыс. руб.

№ ст.	Наименование статьи отчета о прибылях и убытках (публикуемая форма)	2004	2005	2006	2007
Проценты полученные и аналогичные доходы от:
1	Размещения средств в кредитных организациях	30 971	140 099	154 166	197 554
2	Ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)	3 418 678	4 213 654	5 855 546	9 095 891
3	Оказание услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0	0	0
4	Ценных бумаг с фиксированным доходом	46 801	81 094	190 865	338 298
5	Других источников	7 644	10 924	11 598	14 509
6	Всего процентов полученных и аналогичных доходов	3 504 094	4 445 771	6 212 175	9 646 252
Проценты уплаченные и аналогичные расходы по:
7	Привлеченным средствам кредитных организаций	34 042	14 595	6 155	142 896
8	Привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)	1 129 585	1 420 068	2 149 819	4 308 657
9	Выпущенным долговым обязательствам	134 943	175 402	280 130	702 505
10	Всего процентов уплаченных и аналогичных расходов	1 298 570	1 610 065	2 436 104	5 154 058
11	Чистые процентные и аналогичные доходы	2 205 524	2 835 706	3 776 071	4 492 194
12	Чистые доходы от операций с ценными бумагами	- 45 188	- 41 956	130 252	46 726
13	Чистые доходы от операций с иностранной валютой	86 837	155 211	104 993	309 649
14	Чистые доходы от операций с драгоценными металлами и прочими финансовыми инструментами	24 505	28 126	8 584	6 449
15	Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	737	- 28 572	108 214	-54 824
16	Комиссионные доходы	1 049 883	1 551 221	2 311 620	3 439 293
17	Комиссионные расходы	64 930	82 030	128 924	214 739
18	Чистые доходы от разовых операций	703	- 2 387	22 493	57 897
19	Прочие чистые операционные доходы	- 166 155	- 182 075	- 117 953	37 582
20	Административно-управленческие расходы	2 171 535	2 813 700	3 843 302	5 169 792
21	Резервы на возможные потери	- 421 419	- 92 048	- 431 571	-922 336
22	Прибыль до налогообложения	498 962	1 327 496	1 940 477	2 028 099
23	Начисленные налоги (включая налог на прибыль)	181 091	436 655	695 327	1 187 119
24	Прибыль (убыток) за отчетный период	317 871	891 041	1 245 150	840 980
(тыс. руб.)
№ cт.	Наименование статьи отчета о прибылях и убытках (публикуемая форма)	01.01.2009	01.04.2009
1	Процентные доходы, всего, в том числе:	14 582 110	4 327 105
1.1	От размещения средств в кредитных организациях	394 771	95 751
1.2	От ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)	13 509 743	3 994 101
1.3	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0
1.4	От вложений в ценные бумаги	677 596	237 253
2	Процентные расходы, всего, в том числе:	6 016 846	2 223 608
2.1	По привлеченным средствам кредитных организаций	688 705	635 969
2.2	По привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)	4 771 425	1 473 211
2.3	По выпущенным долговым обязательствам	556 716	114 428
3	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа)	8 565 264	2 103 497
4	Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, а также по средствам, размещенным на корреспондентских счетах, всего, в том числе:	- 2 487 251	- 1 211 712
4.1	Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам	- 16 928	- 20 494
5	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери	6 078 013	891 785
6	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток	- 120 400	81 987
7	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи	- 268	17 540
8	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения	0	0
9	Чистые доходы от операций с иностранной валютой	714 980	204 159
10	Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	- 35 782	75 577
11	Доходы от участия в капитале других юридических лиц	2 934	137
12	Комиссионные доходы	4 438 755	919 557
13	Комиссионные расходы	288 666	61 590
14	Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи	3 071	- 477
15	Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения	6 485	-
16	Изменение резерва по прочим потерям	- 94 336	23 828
17	Прочие операционные доходы	3 772 616	35 940
18	Чистые доходы (расходы)	14 477 402	2 188 443
19	Операционные расходы	10 312 191	1 328 984
20	Прибыль до налогообложения	4 165 211	859 459
21	Начисленные (уплаченные) налоги	1 228 014	136 450
22	Прибыль (убыток) за отчетный период	2 937 197	723 009

Основными источниками доходов Банка являются проценты, полученные от предоставления ссуд клиентам - небанковским организациям, комиссионные доходы, доходы от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями, доходы от операций по купле-продаже ценных бумаг. Основными расходными статьями Банка являются проценты, уплаченные по привлеченным средствам клиентов - небанковских организаций (включая займы и депозиты), расходы на содержание аппарата.

По итогам 2008 года чистая прибыль составила 2 937 197 тыс. руб., что выше уровня 2007 года на 2 096 217 тыс. руб., или 249,3%. Основными факторами, повлекшими увеличение чистой прибыли в 2008 году по сравнению с 2007 годом, явились: рост чистого процентного дохода от всех видов кредитования, рост чистого комиссионного дохода и рост доходов по операциям с иностранной валютой.

Важнейшим направлением деятельности Банка является предоставление услуг, приносящих комиссионные доходы. Сумма комиссионного дохода в 2008 году выросла на 999 462 тыс. руб., или на 29,1% в сравнении с аналогичным показателем 2007 года. При этом чистый комиссионный доход за прошедший финансовый год составил 4 150,1 млн. руб., что выше уровня 2007 года на 925,5 млн. руб., или на 28,7%.

Опережающий темп роста чистого дохода от кредитования и вложений в ценные бумаги по сравнению с темпом роста чистого комиссионного дохода (185,5% и 128,7% соответственно) увеличивает долю чистого дохода от активных операций (с 55,3% до 62,7%) и сокращает долю чистого комиссионного дохода (с 39,2% до 30,8%) в совокупном чистом доходе.

По итогам 1 квартала 2009 года в сравнении с показателем 1 квартала 2008 года чистая прибыль снизилась на 417 303 тыс. руб., или на 36,6%, и составила 723 009 тыс. руб.

Важнейшим показателем деятельности кредитной организации является соблюдение обязательных нормативов банков. Их расчет и анализ приведены в табл. 2.6.

В 1-м квартале 2009 г. значение нормативов Н1, Н3, Н7 изменились более чем на 10%.

Таблица 2.6 - Обязательные нормативы банков на 01.04.2009

Номер норматива	Название норматива	Допустимое значение норматива	Фактическое значение норматива
			01.04.2009
H1	Достаточности капитала	Min 10% (K>5 млн. евро) Min 11% (K<5 млн. евро)	17,44%
Н2	Мгновенной ликвидности	Min 15%	96,28%
Н3	Текущей ликвидности	Min 50%	132,96%
Н4	Долгосрочной ликвидности	Max 120%	81,52%
H5	Общей ликвидности	Min 20%	-
Н6	Максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков	Max 25%	19,55%
Н7	Максимальный размер крупных кредитных рисков	Max 800%	184,54%
H9.1	Максимальный размер кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных акционерам (участникам)	Max 50%	0
H10.1	Совокупная величина риска по инсайдерам	Max 3%	1,51%
H12	Использование собственных средств для приобретения акций (долей) др. юр. лиц	Max 25%	1,85%

Значение норматива Н1 в 1-м квартале 2009 г. увеличилось на 11,1% в результате роста капитала Банка на 886 млн. руб. и уменьшения активов с учетом риска на 7 млрд. руб.

Значение норматива Н3 в 1-м квартале 2009 г. возросло на 24,5% в результате увеличения суммы предоставленных кредитов на 4 млрд. руб. и уменьшения обязательств на 5 млрд. руб. из-за погашения полученных кредитов и снижения средств на текущих счетах.

Значение норматива Н7 в 1-м квартале 2009 г. уменьшилось на 17,6% в результате снижения суммы крупных кредитных рисков на 5,8 млрд. руб. и роста капитала Банка на 886 млн. руб.

На протяжении всей деятельности Банк стабильно работает. Банк входит в список тридцати крупнейших российских банков, публикуемый Банком России. Динамично развивается ресурсная база Банка, как основного источника финансирования активных операций. Рост объема привлеченных ресурсов по всем категориям депозитов обусловлен ростом клиентской базы. Банк активно работает на рынке розничных услуг, расширяет спектр банковских вкладов. Банк входит в десятку крупнейших банков России по объему привлеченных средств населения. Банк включен в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов 9 декабря 2004 года под номером 276, что позволяет работать на рынке банковских вкладов и наращивать депозиты физических лиц на счетах в Банке. Одним из основных источников ресурсов становятся средства физических лиц, их доля в пассивах Банка растет. В 2005 году Банк вошел в число лидеров по темпам роста розничных кредитных продуктов. Банк активно развивает кредитные программы, такие как ипотека, автокредитование, кредитные продукты на основе банковских карт.

Развитие взаимоотношений с корпоративными клиентами направлено на укрепление существующей клиентской базы и повышение эффективности клиентского обслуживания в регионах. Клиентская политика направлена на диверсификацию структуры клиентской базы, предложение банковских продуктов для выделенных целевых групп клиентов.

В целях повышения финансовой устойчивости и соблюдения требований к достаточности капитала Банк наращивает собственные средства, которые на протяжении всей деятельности имеют положительную динамику роста.

Согласно результатам исследования информационной прозрачности российских банков, проведенного Standard&Poor's, Банк в 2005 году занял лидирующие позиции, среди 30 крупнейших банков страны, получив наивысший результат - итоговый балл 55% (в 2006 году - 56%). Самый высокий показатель раскрытия информации среди российских банков у Банка (58%) отмечен по такому направлению как «Структура собственности и права акционеров». В 2007 году Банк занял лидирующую позицию по направлению «Прозрачность с позиции акционера» (77%).

На сегодняшний день конкурентами Банка на различных сегментах российского финансового рынка являются крупнейшие российские банки, а также банки, специализирующиеся на осуществлении операций на отдельных сегментах рынка (например, на рынке розничного кредитования, на рынке вкладов населения). Основными конкурентами являются Альфа-Банк, Банк Москвы, Банк ВТБ, ВТБ24, Газпромбанк, Петрокоммерц, Промсвязьбанк, Райффайзенбанк, Росбанк, ТрансКредитБанк и Банк Уралсиб. Указанные банки осуществляют свою деятельность в тех же регионах Российской Федерации, что и Банк за счет разветвленной филиальной сети.

Банк не осуществляет деятельность за пределами Российской Федерации.

Конкурентные преимущества Банка:

- разветвленная филиальная сеть - 173 офиса в 20 промышленно развитых регионах России, позволяет оперативно распределять ресурсы, осуществлять стандартизацию продуктов и технологий, предоставляет преимущества в работе с крупными многофилиальными структурами и организациями. Полный охват всех районов Московской области офисами Банка, одного из наиболее экономически развитых регионов страны;

- высокий уровень технологичности. Обслуживание крупнейшей в Московской области сети банкоматов круглосуточного доступа;

- большой объем срочных вкладов физических лиц - Банк входит в десятку крупнейших банков России по объему привлеченных средств населения.

2.2 Анализ трудовых ресурсов и трудового потенциала банка

На первом этапе авторами оценена степень использования мотивов в повышении трудового потенциала работников промышленных предприятий.

Показатели силы социального действия для работников промышленных предприятий показывают (табл. 2.1), например, что, работая в Банке «Возрождение» (ОАО), в 2005 г. работники получили заработную плату в 2,1 раза больше прожиточного минимума, что дало им возможность удовлетворить значимые потребности, а работодателю в свою очередь - воздействовать на поведение персонала, используя мотивы, движущие его жизнедеятельностью.

Таблица 2.1

Показатели степени социального действия для работников банковских учреждений и среднестатистического работника (1-й уровень)

Предприятие	2004	2005	2006	2007	2008	2009
ЗАО "Русский стандарт"	1,01	1,29	1,65	2,12	2,7	3,2
ООО "Хоум кредит"	1,09	1,29	1,54	1,84	2,2	2,3
Банк «Возрождение» (ОАО)	0,74	0,96	1,25	1,63	2,1	2,75
Среднестатистический работник РФ	2,13	1,68	1,84	2,16	2,43	2,5

Данный показатель по среднестатистическому работнику Российской Федерации за тот же период составляет 2,43, что в 1,16 раза выше показателя по Банку «Возрождение» (ОАО). Данный показатель свидетельствует о том, что уровень доходов по Банку «Возрождение» (ОАО) (аналогично ООО "Хоум Кредит") ниже доходов среднестатистического работника РФ (за исключением ЗАО "Русский стандарт"), что влечет за собой не только высокий показатель текучести кадров, но и слабую заинтересованность работников в реализации своих способностей.

Данные показатели силы социального действия с учетом коэффициента семейности указывают на то, что работник предприятия не в состоянии содержать свою семью. Данное обстоятельство влечет за собой применение им модели множественной занятости ("подработки"), что приводит к естественному истощению трудового потенциала. Оценка предприятий по данным показателям позволила проследить динамику потребностей работников, их семей, общий уровень зарплат в стране, стоимость жизни и ее колебания.

При оценке коэффициента силы творческой реализации на всех обследуемых предприятиях создаются условия для материального поощрения творческой активности работников.

Так, например, ООО "Хоум Кредит" устанавливает размер поощрительного вознаграждения за изобретение каждому автору не менее 50% от среднемесячной заработной платы по предприятию в целом (Положение об изобретательской и рационализаторской деятельности в ООО «Хоум Кредит», утверждено приказом генерального директора ООО «Хоум Кредит» от 25.02.2000 N 27). По показателям силы исполнительной деятельности, заложенным в технологических документах и тарифных ставках 1-го разряда ООО «Хоум Кредит», ЗАО «Русский стандарт», Банка «Возрождение» (ОАО) не удовлетворяет рабочих ни по уровню МВПБ, ни по уровню УМОТ.

Следует заметить, что разработка данных коэффициентов производилась на базе материалов МОТ и прогнозных показателей, разработанных В.Н. Бобковым и рядом экспертов Всероссийского центра уровня жизни. Поэтому авторы рекомендуют показатели силы исполнительной деятельности использовать в качестве ориентиров для дальнейшего формирования политики оплаты труда на предприятии.

В связи с техническим перевооружением производства разряд работ повышается, но при этом уровень разряда работников ниже и, следовательно, не удовлетворяет запросам производства. Следует заметить, что достижение соответствия среднего разряда работ среднему разряду работников может свидетельствовать о "застое", когда воспроизводится постоянно то, что есть. Здесь нет места для творческой и инновационной активности работников. Превышение среднего разряда работников над средним разрядом работ говорит о приобретении избыточной компетенции, то есть знания и навыки создают своеобразный фон, необходимый для выполнения каких-либо дополнительных аспектов активности (поисковый интерес, стремление выйти за пределы прежнего опыта). Тем самым формируются предпосылки для инновационной деятельности. Однако данное превышение должно быть рациональным и разумным. Избыточное превышение меры развития приводит к ослаблению мотивации, утрате интереса к успешному выполнению профессиональных обязанностей, к большим потерям для организации из-за использования работником ценных знаний, навыков и свойств личности.

Если руководство предприятий заинтересовано в повышении уровня использования трудового потенциала работников, то прежде всего необходимо решить вопрос об оплате труда, адекватной уровню воспроизводственного минимума. По оценкам специалистов Академии труда и социальных отношений, этот показатель должен составлять порядка 20 - 22 тыс. руб. в месяц Уланов С. Пуста корзиночка // Российская газета. - 9 июля 2005 г.. Пока даже среднемесячная заработная плата промышленных работников не дотягивает до половины этого социального норматива. По данным на 2005 г., коэффициент мотивации работников на предприятии составил от 0,4 до 0,47% (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатель мотивации работников на предприятии

Предприятие	Коэффициент мотивации работников, бета
ООО «Хоум Кредит»	0,47
ЗАО «Русский стандарт»	0,37
Банк «Возрождение» (ОАО)	0,41
Среднемесячный уровень заработной платы в банковской системе РФ	0,4

На втором этапе внедрения методических основ мотивации повышения использования трудового потенциала работников предлагается рассчитывать интегральный показатель степени использования мотивов в повышении трудового потенциала работников. Для расчета необходима оценка значимости мотивов по качественным компонентам трудового потенциала. Для этого авторами был проведен анкетный опрос основных и вспомогательных рабочих завода, в ходе которого выяснилось, что основными мотивами в повышении использования трудового потенциала являются: оплата труда (альфа₁ = 0,5); стремление к труду (альфа₂ = 0,2); профессиональная компетентность (альфа₃ = 0,16); способность к творчеству (альфа₄ = 0,14). С учетом удельного веса значимости мотивов рассчитывается интегральный коэффициент мотивации работника в использовании трудового потенциала.

Интегральный коэффициент мотивации использования трудового потенциала работника (КМТП) (табл. 2.3) имеет следующий вид:

К_МТП = (альфа1 x У₁ + альфа₂ x У₂ + альфа₃ x У₃ + альфа₄ x У₄) x бета =

= (0,5 x У₁ + 0,14 x У₂ + 0,2 x У₃ + 0,16 x У₄) x бета.

2.3 Методы управления кадрами и трудовым потенциалом в банке

Мы организовали экспериментальное изучение удовлетворенности трудом сотрудников. Исследование проводилось с персоналом данного предприятия в течение двух месяцев. Общее количество респондентов в этом случае составило 20 человек (9 менеджеров высшего звена и 11 сотрудники организации). Диагностическое исследование предполагало изучение системы уровня удовлетворенности трудом персонала.

Исследование проводилось в три этапа:

1. Методика «Исследование степени удовлетворенности работников трудом».

2. Изучение уровня внутренней мотивации к труду каждого сотрудника Банк «Возрождение» (ОАО) (методика «Изучение стремления к достижению успеха», целью которой было изучение направленности на успех в трудовой деятельности в организации).

3. Изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала (авторская методика, которая направлена на выявление профессиональной компетентности сотрудников высшего звена)

Для изучения внешней мотивации к труду мы провели специальную методику «Изучение видов стимулирования мотивации к труду».

На основе оцениваемых показателей нами были выделены уровни развития стимулирования персонала к труду:

Высокий (300-450 баллов) - использование в организации всех видов и форм стимулирования трудовой мотивации персонала в совокупности.

Средний (250-400 б.) - недостаточное внимание уделяется моральному аспекту стимуляции трудовой мотивации.

Низкий (ниже 250 баллов) - все виды стимуляции используются редко.

Результаты проведенного исследования отражены в таблице 2.5.

Таким образом, из таблицы видно, что в результате суммирования баллов по все видам стимулирования труда получили 235 баллов, что соответствует низкому уровню развития стимулирования мотивации в организации, соответственно, в данной организации наблюдается низкий уровень организации стимулирования персонала, что свидетельствует, что на Банк «Возрождение» (ОАО) сотрудники не получают стимула для эффективной работы, что в целом оказывает отрицательное влияние на производство.

Таблица 2.5

Оценка видов стимулирования труда на предприятии

Виды стимулирования	Кол-во баллов
Материальные	70
Нематериальные	65
Моральные	100
Общий балл	235

Исследование внутренней мотивации к трудовой деятельности испытуемых было проведено на основе методики, позволяющей оценить стремление людей к достижению успехов.

Данный опросник является простым и оперативным измерительным инструментом. Им рекомендуется пользоваться тогда, когда высокая точность и надежность результатов необязательны и требуется только приблизительно, с практической точки зрения оценить силу выраженности у человека стремления к достижению успехов.

Опросник предназначен для дифференцированной оценки двух взаимосвязанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи. Определенные сочетания этих мотивационных тенденций у человека по их силе создают определенный тип личности и предопределяют разное поведение.

Анализ результатов исследования представим в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.6

Диагностика стремлений к достижению успехов Банк «Возрождение» (ОАО)

Степень развития направленности на успех	Кол-во респондентов в %
Доминирует стремление на успех	45 %
Доминирует стремление к избеганию неудач	55 %

Таким образом, из таблицы видно, что у 45 % сотрудников организации доминирует стремление на успех - они чаще берутся за трудные задачи, если у них что-то не выходит, они прикладывают все усилия, чтобы с ними справиться, они тратят много времени на чтение специальной литературы, для них очень важно делать свою работу как можно лучше, иногда они предпочитают работать, не щадя себя, до тех пор пока полностью не будут удовлетворены полученным результатом, после неудачи становится еще более собранным и энергичным.

У 55 % доминирует стремление к избеганию неудачи, что выражается в том, что они больше беспокоятся о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, если у них что-то не выходит, то они лучше обратятся к кому-либо за помощью, чем сами станут искать выход из сложившегося положения, неудачи их расстраивают, они стремится не рисковать, работают эффективнее под чьим-то руководством, когда они берется за трудное дело, то опасаются, что не справятся с ним, они работает продуктивнее над заданием, когда им конкретно указывают, что и как выполнять.

Для определения эффективности деятельности менеджеров по персоналу мы провели методику «Изучение эффективности деятельности управленца».

Эффективность деятельности каждого сотрудника определялась по 10 критериям:

1) умение владеть собой,

2) умение оказывать поддержку,

3) пунктуальность, четкость,

4) гибкость в общении,

5) способность видеть перспективу,

6) порядочность, честность,

7) упорство в достижении целей,

8) творческие способности,

9) способность к работе в команде;

10) исполнительность.

Для этого нами был организован анонимный опрос сотрудников Банк «Возрождение» (ОАО), целью которого было узнать, насколько менеджеры по управлению мотивацией труда соответствуют своей должности. Предлагалось оценить менеджеров из отдела управления персоналом (9 человек). На основе выделенных критериев выделяются уровни эффективности деятельности сотрудников:

Максимальный (25-30 б.) высокая оценка по всем критериям эффективности.

Высокий (20-25 б. ) - средне-высокая оценка по всем критериям.

Средний (11-19б.) - средний уровень развития управленческих способностей.

Низкий (5-10 б.) - профнепригодность для управления персоналом.

На основе полученных показателей была составлена таблица 2.7.

Таблица 2.7

Процентное соотношение респондентов по оценке эффективности Банка «Возрождение» (ОАО)

Уровень эффективности	Количество испытуемых %
Максимальный	12,5
Высокий	29,1
Средний	33,3
Низкий	25

Таким образом, мы видим, что в данной организации доминирует низкий уровень трудовой мотивации, это связано с низкой стимуляцией трудовой деятельности сотрудников.

Можно предположить, что это связано со средним показателем профессиональной компетентности менеджеров по управлению персоналом, так как в результате анонимного опроса о профессиональных качествах управленцев выявлен средний уровень профкомпетентности менеджеров по персоналу данной организации.

Стимулирование трудовой деятельности в Банке «Возрождение» (ОАО) основано на следующих принципах:

ь мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

ь мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов;

ь мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Система стимулирования персонала Банк «Возрождение» (ОАО), как и во многих других сервисных организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Общая структура методов и форм стимулирования персонала в Банке «Возрождение» (ОАО) представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 - Система стимулирования сотрудников Банк «Возрождение» (ОАО)

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности Банка «Возрождение» (ОАО) потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 2.8 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в Банке «Возрождение» (ОАО).

Таблица 2.8

История внедрения элементов системы стимулирования персонала в Банк «Возрождение» (ОАО)

Элемент стимулирования	2006	2007	208	2009
Общие условия труда:
- гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам	+	+	+	+
- безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице)	+	+	+	+
- организация питания, создание условий для отдыха	+	+	+	+
- поздравления и подарки от компании	+	+	+	+
Имидж, культура организации
- миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников	+	+	+	+
- корпоративные мероприятия, праздники	+	+	+	+
Информирование работников
- регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах	-	-	-	-
- доступность общих положений, инструкций	+	+	+	+
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	+	+

Представленная в таблице 2.8 история внедрения в практику Банка «Возрождение» (ОАО) элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников Банка «Возрождение» (ОАО) отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

ь физиологические потребности - 80%;

ь потребность в безопасности - 90%;

ь потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

ь потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

ь потребность в самовыражении - 50% (превалирует у ТОП-менеджеров).

Интуитивно понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников Банка «Возрождение» (ОАО) были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Динамика заработной платы сотрудников Банка «Возрождение» (ОАО)

Категория Работников	Период
	За 2005г.	За 2006г.	За 2007г.	За 2008г.	За 2009г.
Руководители, руб.	55 900	57 300	58 600	60 400	62 800
Специалисты, руб.	12 900	13 450	14 300	15 250	16 300
Рабочие, руб.	8 750	9 150	9 300	10 800	11 800

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют мужчины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Среди других экономических методов стимулирования в Банке «Возрождение» (ОАО) практикуется предоставление скидок при получении кредита в банке в размере 13% от суммы стандартно уплачиваемых процентов, а также сотрудники банка могут открыть в банке счет, обслуживание по которому существенно ниже, чем для клиентов банка.

Кроме ценовых методов мотивации в Банке «Возрождение» (ОАО) уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала Банка «Возрождение» (ОАО) являются:

ь повышение квалификации персонала;

ь создание кадрового резерва;

ь обеспечение максимальной занятости персонала;

ь повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

Продолжая анализ системы стимулирования труда в Банке «Возрождение» (ОАО) мною была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 2.10.

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

Таблица 2.10

Оценка элементов стимулирования труда в Банке «Возрождение» (ОАО) на 15.04.2010 г.

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	4,5	4,5
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,5	3,5
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,0	4,0
4. Заработная плата, материальные поощрения	4,0	2,5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	3,5	2,5
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)	4,5	4,5
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)	4,5	4,0
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)	4,5	3,5
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,5	3,0

ь перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

ь оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;

ь оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;

ь оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников Банка «Возрождение» (ОАО).

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 - Результаты ответа сотрудников Банка «Возрождение» (ОАО) на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % (15.04.2010 г.)

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И 37% считают действия со стороны руководства успешными.

3 Разработка мероприятий по повышению трудового потенциала Банка «Возрождение» (ОАО)

3.1 Совершенствование системы найма и отбора персонала

В условиях современного наукоемкого производства и жесткой рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности и раньше старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых "ресурсов" во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом корпорации ограничивались оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время фирмы перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в организацию как можно больше соответствующих требованиям соискателей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки "исправлялись" увольнением.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и надежных процедур.

Организация отбора

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению вакантной должности специалиста или управляющего:

1. Разработка минимальных требований к занимающему должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими минимально необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.

2. Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой управления человеческими ресурсами.

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения служб управления персоналом и данными проведенных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопоставление прав и обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.

В системе управления американской организации каждая должность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходящих должностным требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.

Философия отбора на современных японских фирмах в этом отношении отличается от философии американской системы управления. В японских фирмах, в некотором смысле, "организацию приспосабливают к человеку". При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая большее внимание на личностном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления ЧР в Японии приспособлена к "пожизненному найму". Персонал в японскую фирму принимается, как правило, на длительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение для приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит в основном на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа работников самой фирмы с учетом принципа старшинства.