Разработка стратегии управления трудовым потенциалом в банковской деятельности банка "Возрождение"

В последнее время используется термин «самообучающаяся организация» для описания организаций с поощряющим и поддерживающим климатом, когда люди постоянно готовы “бросить вызов” возникающим трудностям и учиться на собственных ошибках.

Процедуры обучения персонала, планирование карьеры помогают и организации, и персоналу прогнозировать решения организационных и индивидуальных задач профессионального и должностного роста.

Критерии эффективности обучения

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

4. Рабочие результаты. Это тот критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Процесс оценки эффективности учебных программ начинается уже на этапе планирования, с момента определения целей обучения. Цели обучения, вытекающие из анализа потребности в обучении, собственно и задают стандарты и критерии оценки эффективности обучающих программ.

Процедура оценки эффективности учебных программ должна состоять из четырех этапов:

1. Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения. Эти данные могут быть трех типов:

* Показатели, характеризующие рабочее поведение, профессиональные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, опросников, стандартных форм и др.).

* Количественные показатели работы подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.).

* Качественные показатели работы подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия, уровень трудовой морали и т.п.).

2. Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др.

Это позволяет удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми, и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

3. Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе, с использованием компьютера) или оценены определенные производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

5. Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения. Кроме того, обучаемым сразу по завершении обучения могут быть предложены специально разработанные опросники, и которых просят оценить учебную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью опросников можно получить лишь довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, для улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и практического использования полученных знаний и навыков. В некоторых случаях по тем же показателям сравниваются работники, проходившие и не проходившие обучение

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием» чтобы полагаться здесь на случай. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые мы можем «пощупать», то есть оценить количественно или качественно.

С целью определения эффективности программ обучения в ходе дипломной работы была разработана «Анкета по оценке эффективности учебных программ в Банке «Возрождение» (ОАО).

Для эффективности программ обучения на производстве необходимо учитывать, то, что обучение проходят взрослые люди со своим жизненным опытом и проблемами. Поэтому при организации процесса обучения необходимо учитывать следующие принципы обучения взрослых людей.

1. актуальность. То, о чем говориться во время обучения, должно иметь отношение профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые люди плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. участие. Обучающиеся должны активно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Особенности обучения взрослых людей в системе организационного обучения.

Взрослые люди желают активно участвовать в принятии решений о содержании, формах, продолжительности, времени и месте предстоящей учебы.

Взрослые, обладая определенным жизненным и профессиональным опытом, хотят чтобы содержание обучения было связано с этим опытом (в первую очередь профессиональным), помогая осмыслить им то, что они делают на работе.

Взрослые стремятся в процессе обучения поделиться собственным опытом и точкой зрения с другими людьми в процессе совместной учебы.

Взрослые люди стремятся получить только те знания и информацию, которые они сами считают важными и необходимыми.

Взрослые люди хотят применить полученные знания на практике в своей собственной профессиональной деятельности.

Взрослые озабочены множеством личных проблем с которыми они сталкиваются в повседневной жизни и на работе. Эти проблемы отвлекают от учебы и снижают эффективность.

Взрослые желают обладать правом самим принимать решение учиться им или нет.

Серьезной проблемой для Банка «Возрождение» (ОАО) является формирование приверженности и удержание работников, прошедших обучение на предприятии. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым добивается увеличения стоимости самого важного ее капитала - людей. Но при этом предприятие столкнулось с тем, что потратив большие деньги на обучение, она через какое-то время может не досчитаться значительной части обученных работников: их «перекупают» другие организации, имеющие возможность платить более высокую зарплату, предоставляющие более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников

Для того, чтобы снизить рисунок потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, необходимо разработать и внедрить систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в организации именно этой категории работников. Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность в процессе работы полученных знаний и навыков - это те шаги, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

К сожалению, широкое распространение для Банка «Возрождение» (ОАО) получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, чтобы повысился уровень оплаты их труда или расширилась сфера их рабочей ответственности. Отсюда снижается не только отдача, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивация работников к обучению и повышению квалификации.

Пути повышения отдачи от обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

* структурная реорганизация работы

* содержательное насыщение работы,

* сбор информации об опыте конкурентов.

Структурная реорганизация работы - это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Рабочие обязанности могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и решение все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ и заканчивая руководителями разных уровней.

Содержательное насыщение работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте конкурентов. Для того, чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие льготы и условия труда они предлагают лицам, обладающим высокой квалификацией. Чем еще могут привлекать работников конкуренты? Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста.

Итак, для удержания работников, которые после прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, следует продумать способы мотивации работников к напряженной и длительной работе в интересах организации. Надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.

Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы. Заинтересованным в развитии сотрудникам, доказавшим свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной или интересной работе, которая может быть реализована через их участие в различных учебных программах.

4 Экономическая эффективность внесенных предложений

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки, и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, эффективность управления персоналом состоит из двух компонент: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

соотношение (результат работы/издержки на персонал), как центральный компонент экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемый с точки зрения поставленных организационных целей;

долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации, к ним относятся:

стабильность, обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

гибкость, когда работники при внесении изменений в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в сложности разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, при этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики условий найти баланс между ними.

Степень социальной эффективности управления персоналом определяется удовлетворением потребностей и интересов работников. В качестве компонентов социальной эффективности управления персоналом выделяют:

каталог потребностей работников,

интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом нуждается в разработке. Решение этой нужной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

Систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников. В связи с этим для определения уровня производительности необходимо измерить общий доход предприятия и факторы, влияющие на него.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Показатели экономической эффективности управления персоналом

Направление анализа	Показатели
Показатели экономической эффективности	Производитель-ность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика;
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период;
		Доля издержек на персонал в объеме реализации и ее динамика;
	Эффективность управленческих программ	Издержки на одного работника и их динамика.
		Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника;
		Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом;

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, необходимо принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (Y_Выр, в руб./чел.). Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве направлений совершенствования системы управления персоналом в предыдущей главе было предложено разработать наиболее эффективную систему непрерывного обучения сотрудников. Так, для вновь принятых сотрудников обучение производилось непосредственно без отрыва от деятельности, с сохранением заработной платы, и представлением к ним наставников (также как и одно из мероприятий системы адаптации новичков). Для опытных работников также без отрыва от деятельности, с сохранением заработной платы, но с привлечением внешних специалистов. Что же касается специалистов высшего звена, то есть главный бухгалтер, администратор, менеджеры, то здесь рекомендовалось организовывать внешнее обучение с выездом на конференции по определенным направлениям, соответствующим той или иной должности.

Конечно же, на каждый вид обучения необходимо затрачивать определенную сумму дополнительных средств. Так произведем расчет затрат на обучение сотрудников.

1. Обучение для вновь принятых сотрудников:

А. при принятии в среднем 20 человек, к каждому приставляется наставник из старых работников, доплата в связи с этим не осуществляется. Контроль за процессом осуществляет Администратор, и менеджер по персоналу.

2. Обучение для уже опытных (работающих в компании) сотрудников:

А. Приглашение внешних специалистов

Б. Распространение дополнительных материалов

3. Обучение (повышение квалификации) управленческого звена

А. Курсы повышения квалификации

Б. Конференции

В. Распространение дополнительных материалов.

Таблица 4.2

Затраты на обучение в Банке «Возрождение» (ОАО)

№	Сотрудник, должность	Мероприятия	Кол-во чел.	Сумма затрат, руб.	ИТОГО затрат
А.	Специалист -эксперт (новички)	Внедрение в страховую системы	20	500	10000
		Приставление наставников		-
		Предоставление рекомендаций в виде методических указаний		500	10000
	ИТОГО:				20 000
Б.	Специалист-эксперт (имеющие опыт работы)	Проведение тренингов с привлечением:
		1. Администратора	5	1 000	5000
		2. Внешних специалистов	10	3 000	30 000
		Предоставление доп.литературы по страхованию	15	1 000	15 000
	ИТОГО:				50 000
В.	Управляющее звено (Администратор, менеджеры, глав. бух.)	Курсы повышения квалификации	7	500	3500
		Участие в конференции	2	10 000	20 000
		Разработка метод. указаний для экспертов и специалистов	3	1000	3000
		Предоставление литературы по вопросам управления персоналом, организации продаж	7	500	3500
	ИТОГО:				30 000

ИТОГО затрат = 20000+50000+30000 =100 000 рублей составят затраты на обучение сотрудников Банка «Возрождение» (ОАО) в планируемом году.

Для оценки эффективности от предложенных мероприятий по обучению сотрудников целесообразно представить расшифровку достигнутого результата по каждому сотруднику.

Общая экономическая эффективность затрат на людские ресурсы Э_з.к. (в процентах) определяется как отношение затрат на кадры к соответствующему результату деятельности кадров) по формуле (4.1):

(4.1)

где Э_з.к. - эффективность затрат на людские ресурсы, %,

3 - затраты на людские ресурсы, руб.,

Р - результат деятельности кадров, руб.

Таблица 4.3

Эффективность мероприятий, направленных на обучение сотрудников

Ф.И.О.	Должность	Затраты на 1 сотрудника, руб. в год	Результат	Эффективность
1	2	3	4	5
1.Абрамов А.Ю. Ефремов Г.А. Есипов В.В. Мольков А.А. Неряхов В.В. И т.д.	Специалист-эксперт (А)	1000 (итого по всем 20 чел = 20 тыс.р.)	Рост объема продаж = 20 000 000 р.	20/20 000 = 0,1%
2. Евстигнеев В.В. Мякишов А.Д. Нефедов Е.И. Кулькин К.К. Лавриков Н.А.	Специалист -эксперт (Б)	1000 +1000 руб. ИТОГО = 10 тыс.руб.	Рост объема продаж = 5 000 000 руб.	10/5000 = 0,2%
3. Аврекин Р.А. Боярин Н.А. Веселов В.В. Гусев А.А. Даньшин Е.А.	Специалист-эксперт (Б)	300+1000= 4000 руб. ИТОГО= 10х4000 = 40 тыс.руб.	Рост объема продаж = 60 150 000 р.	40/60150 =0,07 %
Зябин Е.А. Караткин С.А. Нащелкин А.В. Обухов В.А. Петров Ю.Д.
4. Авресова Ю.М.	Главный бухгалтер	500+10000+ 500= 11т.р.	Повышение качества ведения бухг.отчетности, минимизация налогов
5. Михальчик А.П.	Администратор	500+1000+ 500= 2 т.р.	Улучшение качества управленческой деятельности, способности к более быстрому принятию решения, внедрение новых товаров, донесение информации до сотрудников
6. Яблоков В.В.	Менеджер по персоналу	500+10000+500= 11 т.р.	Высвобождение свободного времени, быстрота принятия решения, улучшение управления персоналом, что позволит в свою очередь увеличить объем реализации
7.Нефедов Б.Ю.	Ст.менеджер (товаровед)	500+500+1000= 2 т.р.	Улучшение организации работы компании, контроля за качеством услуг, наиболее точный расчет потребностей населения в том или ином виде услуг, и как следствие повышение объема реализации
8.Яковлев Т.А.	Менеджер по продаже услуг	500+500= 1 т.р..	Качественный учет реализации услуг, снижение процента неудовлетворенности посетителей, более организованный подход к проведению контроля за знанием услуг специалистами
9. Федосеев А.	Менеджер по рекламе	500+500= 1 т.р.	Эффективная организация рекламной деятельности, реклама услуг пользующихся повышенным спросом, достижение максимального эффекта от проведенной рекламы, разработка рекламных акций, в следствии чего повышается уровень продаж
10. Аверьянов Ю.	Программист	500+500= 1 т.р.	Разработка новых программ, создание детальных инструкций по их применению, в результате чего повышается степень работы персонала, и достигается положительный эффект
ИТОГО на обучение	100

Эффективность от проведенных мероприятий по обучению младшего персонала (специалистов-экспертов) составляет 0,1% для новичков, для тех сотрудников, которые обучались при помощи Администратора, то есть без привлечения внешних специалистов составляет 0,2%, тогда как у сотрудников, к обучению которых привлекался дополнительный персонал, эффективность от обучения составляет 0,07%, что свидетельствует о более эффективной работе по обучению персонала.

В основном, конечно же, к обучению внешними специалистами привлекались наиболее успешные и талантливые сотрудники. Так объем реализации на каждого из таких сотрудников составляет в среднем 60150 тыс.рублей : 10 = 6015 тыс.руб. в год, или по 501 тысячи рублей в месяц.

Посредством разработанных рекомендаций на предприятии будут созданы условия, при которых инвестиции в образование будут оправданы. Это означает, что вложения в человеческий капитал будет приносить доход, делающий данные затраты достаточно рентабельными.

Сейчас предприятие тратит в год на обучение 62500 рублей (семинары, тренинги, которые проходят на учебно-производственном участке предприятия, соответственно стоят они гораздо дешевле для предприятия, а так же редкие обучающие программы, которые проходят вне организации, более дорогие по стоимости). Так как предприятие стабильно и динамично развивается, и занимает определенную нишу на рынке страхования, мы можем сказать, что все рекомендации с использованием новых технологий, а так же небольшого изменения структуры управления предприятием, в развитии профессионального обучения работников и специалистов предприятия вполне реальны, и при вложении, как минимум 150000 рублей в год на развитие отдела обучения, и увеличения количества высококвалифицированных работников, мы, таким образом, увеличиваем объем продаж качественных услуг, а следовательно, рентабельность предприятия, и его конкурентоспособность.

Для того чтобы это показать, прежде всего оценим полные затраты предприятия в образование. Они складываются из собственно денежных затрат на образование (в виде платы за учебу и т.д.) G и упущенных заработков W. Второй компонент очень важен. В соответствии с современными представлениями по мимо прямых издержек G на получение «знаний » учитываются еще и альтернативные издержки W, связанные с затратами времени на обучение Т, которое могло бы быть использовано для зарабатывания денег. Таким образом, «потерянные заработки», т.е. доход, недополученный предприятием за годы обучения, входит в состав издержек в качестве главного элемента. В соответствии с таким подходом рыночная цена обучения суммируется с упущенным доходом которое предприятие могло получить от вложения средств в производство. Такие полезные затраты, осуществляемые в каждом году, должны дисконтироваться на протяжении всего периода обучения в соответствии с минимальной процентной ставкой равной 0,25.

Обоснованием подобного подхода служит тот простой факт, что данная сумма могла быть вложена, например, на депозитный вклад в банк или в долгосрочные государственные ценные бумаги, которые ежегодно приносили бы определенный процент. В результате итоговая формула для оценки полных приведенных затрат на образование R может быть записано следующим образом:

R=(1+i)^Q-j (WT +G)(1+i)^j- (4.2)

где i- норма дисконта

j- длительность обучения

t- текущий период времени

G- денежные затраты на обучение

W- средний доход, который могло бы получить предприятие вместо затрат на обучение

Т-время затраченное на обучение

По данным предприятия эти величины принимают следующие значения:

i = 0,25

j = 3 года

G = 450 тыс. руб./год

W = 400 тыс. руб./год, следовательно R = 2234250 руб./год

Для оценки совокупного дохода, получаемого от инвестиций в образование, необходимо сопоставить доходы W, которые предприятие могло бы получать вместо затрат на обучение с доходами D, которые предприятие будет получать имея систему образования. Разница между этими величинами также должна дисконтироваться на протяжении всего периода времени. Полный приведенный доход от образования П может оцениваться по следующей формуле:

П = (D - W)(1+i)^Q-1 (4.3)

П=2372000 руб.

Зная величины R и П , можно приблизительно оценить среднегодовую рентабельность r вложений в образование:

r = ^QП/R-1 (4.4)

r = 0,83 - эта величина показывает сколько рублей ежегодно будет получать предприятие с каждого рубля приведенных им инвестиций в образование. Данная величина говорит об оправданности вложенных средств, следовательно предложенные мной рекомендации являются эффективными.

Определим затраты на оснащение центра. Затраты на оснащение центра складываются из затрат указанных в формуле 4.5.

З = З_то + З_м + З_по + З_пр + З_спец+З_преп , (4.5)

Где З_м- затраты на мебель;

З_то- затраты на техническое оборудование;

З_по- затраты на программное обеспечение;

З_пр- проплаты за установку системы, конфигурирование, настройку, подключение к Интернету ;

З_спец- затраты на специальное программное обеспечение (бизнес-модули, лабораторные программы и т. д.);

З_орг - затраты на оплату организатора.

Затраты на мебель равны:

З_м=153 822 руб. (5 286 у.е.).

Затраты на техническое оборудование равны:

З_то=392 791 руб. (13 498 у.е.).

Затраты на программное обеспечение:

Windows ХР на 16 компьютерах, Windows NT на сервере, MS Office 2007 на всех, итого:

З_по=201 372 руб. (6 920 у.е.).

Проплаты за установку системы, конфигурирование, настройку, подключение к Интернету:

З_пр=20 370 руб. (700 у.е.).

Затраты на специальное программное обеспечение. При создании центра были установлены два подобных модуля: Apraisal, Psi-test. Стоимость 1-го комплекта (прикладная программа с методическими материалами) - около 3 000 рублей. программа устанавливается на 14 компьютеров. Итого:

З_спец= 500 * 14 + 500 * 14 = 14 000 руб.,

Затраты на оплату организатора:

З_орг=10 000 руб.

Итого, затраты на переоснащение компьютерного центра равны:

З = 153 822 + 392 791 + 201 372 + 20 370 + 14 000 + 10 000 = 792 355 руб.

Стоимость функционирования компьютерного центра корпоративного обучения.

Определим эффективность функционирования компьютерного центра.

Сведем задачу к определению стоимости 1 часа функционирования центра. Стоимость 1 часа функционирования центра вычисляется следующим образом:

С=С_ар+n*С_комп+С_сеть+n*С_спец+С_препод+С_обсл+С_адм+С_руков (4.6),

Где С_ар - стоимость часа аренды помещения;

С_комп - стоимость часа работы компьютера (в т. ч. затраты на электроэнергию);

n - количество задействованных компьютеров;

С_сеть - стоимость часа работы сети (Интернет, сервер, кабели и др.);

С_спец - стоимость часа использования специальных программ (бизнес-модули и т. д.);

С_препод - стоимость часа работы преподавателя;

С_обсл - стоимость часа работы обслуживающего персонала;

С_адм - стоимость часа работы администратора сети;

С_руков - стоимость часа работы руководителя центра.

Стоимость часа аренды помещения вычисляется как:

С_ар=З_мес/t_раб =10 306/176 = 59 руб/час, (4.7)

Где З_мес - сумма, выплачиваемая за аренду в течение месяца;

t_раб - количество рабочих дней в месяце.

В нашем случае С_ар=0.

Стоимость машино-часа (без учета основной заработной платы обслуживающего персонала):

С_комп = З_эвм/t_эвм +З_ээ/ t_эвм, (4.8)

Где З_эвм - полные затраты на эксплуатацию ЭВМ в течении года;

t_эвм - действительный годовой фонд времени ЭВМ, час/год;

З_ээ - затраты на электроэнергию в течение года работы компьютера.

З_эвм =4100 руб/год;

З_ээ =280 руб/год;

t_эвм=1760 часов;

С_комп = (4100+280)/ 1760=2,49 руб/ч.

Стоимость работы сети (средний часовой трафик плюс час работы сервера плюс износ сетевого оборудования):

С_сеть = 145 + 5 + 10 = 160 руб/ч.

Стоимость часа использования специальных программ:

С_спец = С_комп * 0,3 (4.9)

Стоимость часа работы преподавателя:

С_препод = 37 руб/ч.

Стоимость часа работы обслуживающего персонала:

С_обсл = 2 * 18 = 36 руб/ч.

Стоимость часа работы администратора сети:

С_адм = 1 * 22 = 22 руб/ч.

Стоимость часа работы руководителя центра:

С_руков = 30 руб/ч.

Итого, стоимость работы центра за 1 час равна (имеем в виду полную загруженность мощностей т. е. n=14):

С= 59 + 14*2,49 + 160 + 14*2,49*0,3 + 37 + 36 + 22 + 30 = 389,32 руб/ч.

Без аренды С = 330,32 руб/ч.

Без Интернета С = 185,32 руб/ч.

Расчет стоимости процесса по созданию бизнес-продукта

В этом разделе произведен расчет затрат на разработку бизнес-модуля, который является программным продуктом с соответствующими учебно-методическими материалами. Затраты на создание продукта складываются из выплат автору, расходов на программирование и затрат на выпуск учебно-методических материалов:

З = З_авт+З_прогр+З_мет (4.10)

Первоначальный объем выпуска предполагается 100 экземпляров продукта. Цена 1-го экземпляра установим в размере 500 руб (средняя цена на подобные продукты).

Авторский гонорар - 10% с каждого проданного продукта:

З_авт = 100 * 500 * 10% = 5000 руб.

Затраты на программирование складываются из расходов по оплате труда разработчика программы и расходов по оплате машинного времени при отладке программы:

З_прогр = З_от + З_мв + З_пр + З_общ, (4.11)

где З_прогр - затраты на создание программного продукта;

З_от - затраты на оплату труда разработчика программы;

З_мв - затраты на оплату машинного времени;

З_пр - затраты на программные продукты;

З_общ - общехозяйственные затраты.

Расходы на оплату труда разработчика программы определяются путем умножения трудоёмкости создания программного продукта на среднюю часовую оплату программиста (с учётом отчислений на социальные нужды) :

З_от=t * Ч.(4.12)

З_от=480 ч * 40 руб/ч = 19 200 руб.

Затраты на оплату машинного времени при отладке программы определяются путём умножения фактического времени отладки программы на цену машино-часа арендного времени:

З_мв = С_час * t _эвм, (4.13)

Где С_час - цена машино-часа арендного времени, руб/час;

t_эвм - фактическое время отладки программы на ЭВМ;

С_час = 3,70 руб/ч,

t _эвм = 240 ч,

З_мв = 3,70 * 240 = 888 руб.

Затраты на ПО складываются из стоимости программного обеспечения:

З_пр = 5500 руб.

Общехозяйственные расходы это расходы на освещение, отопление, коммунальные услуги, уборку помещения. Они принимаются равными одной трети основой зарплате разработчика программы т.е. 6400 руб.

Тогда затраты на создание программного продукта составят:

З_спп = 19 200 + 888 + 5500 + 6400 = 31988 руб.

Затраты на создание учебно-методического материала определяются следующим образом:

З_мет=З_набор+З_верст+З_ред+З_изд, (4.14)

Где З_набор - зарплата наборщика плюс оплата машинного времени, требуемого для набора;

З_верст - зарплата верстальщика плюс оплата машинного времени, требуемого для верстки;

З_ред - оплата редакционных работ;

З_изд - оплата печати;

Оплата набора:

З_набор = t_набор * (Ч +С_эвм) , (4.15)

Где t_набор - время работы наборщика;

Ч - средняя часовая оплата наборщика;

С_эвм - цена машино-часа.

З_набор = 120 * (25 +3,70) = 3 444 руб.

Оплата верстки:

З_верст = t_верст * (Ч +С_эвм) , (4.16)

Где t_набор - время работы верстальщика;

Ч - средняя часовая оплата верстальщика;

С_эвм - цена машино-часа.

З_набор = 120 * (35 +3,70) = 4 644 руб.

Оплата редакционных работ:

З_ред = 3 500 руб.

Оплата печати:

З_изд = 100 экземпляров * 30 руб = 3 000 руб.

Итого, затраты на создание учебно-методического материала:

З_мет= 3 444 + 4 644 + 3 500 + 3000 = 14 588 руб.

Исходя из этого, общие затраты на создание бизнес-продукта равны:

З = 5 000 + 31 988 + 14 588 = 51 576 руб (на 100 комплектов).

Выручка со 100 экземпляров равна 50 000 руб.

Эффективность - 50 000/51 576 = 0,9694.

Для получения эффективности >1 необходимо увеличить количество экземпляров продукта.

В нашем случае наборщиками и верстальщиками будут новички, для которых эту работу можно представить как обучение. Следовательно, затраты на создание учебно-методических материалов составят:

З_мет= 444 + 444 + 3 500 + 3000 = 7 388 руб.

Общие затраты на продукт:

З = 5 000 + 31 988 + 7 388 = 44 376 руб.

Эффективность - 50 000/44 376 = 1,13.

В таблице 4.4 представим технико-экономические показатели эффективности проекта.

Таблица 4.4

Технико-экономические показатели эффективности проекта

Показатель	Значение
Затраты на организацию обучения сотрудников	100000
Полные затраты на образование в год	2234250
Полный приведенный доход от образования	2372000
Рентабельность вложений в образование в первый год реализации проекта	0,83
Рентабельность вложений в образование в последующие годы реализации проекта	1,06
Затраты на переоснащение компьютерного центра	792355
Затраты на создание обучающих программ (100 экз.)	44376
Выручка от реализации обучающих программ (100 экз.)	50000
Эффективность создания и реализации обучающих программ	1,13

Таким образом, приведенные расчеты показали эффективность внесенных предложений и свидетельствуют о том, что внедрение обучающих программ в деятельность банка послужит повышению эффективности его деятельности.

Заключение

Современный этап развития банковской системы, как и экономики в целом, характеризуется постоянным возрастанием роли персонала в организации. Проблемы оценки, развития персонала, повышения его профессионального потенциала занимают сегодня ведущее место в теории и практике управления банковскими учреждениями.

Эффективное управление банком сегодня невозможно без создания условий для полноценного развития его персонала. Как доказывает современная теория и богатый зарубежный опыт в области кадрового менеджмента, процесс управления персоналом нельзя сводить к ограниченному набору функциональных действий, который традиционно выполнялся российскими кадровыми службами. Необходимы качественные изменения в деятельности подразделений, нестандартные действия кадровых менеджеров, обеспечивающих управление человеческими ресурсами банка.

Несмотря на все нынешние трудности, инструменты отечественного кадрового менеджмента должны постоянно совершенствоваться. Сегодня руководству российских банков уже недостаточно иметь хорошую теоретическую базу в области управления персоналом, им нужны твердые практические знания и навыки развития приоритетных направлений кадрового менеджмента, необходимы нестандартные схемы решения конкретных ситуаций.

Одно из важнейших мест в системе управления персоналом занимают вопросы его оценки. Только знание тенденций в динамике численности, изменений в качественной структуре персонала, способность произвести квалифицированную оценку его деятельности позволят банкам разрабатывать долгосрочные программы в области профессионального развития кадров, управления служебной карьерой работников, оптимизации их численности, что непосредственно отражается на конкурентоспособности банковских учреждений.

Одна из главных целей создания системы оценки профессиональной деятельности работников банка - стимулирование высокопроизводительного труда. При этом система оценки должна напрямую зависеть от уровня развития системы мотивации персонала банка, призванной соединить интересы сотрудников с интересами банка: в случае неразвитости последней, трудно добиться от персонала высокоэффективного и высокорезультативного труда, а, значит, создать в этих условиях систему оценки персонала, стимулирующую его деятельность, практически невозможно.

Правильно организованная работа с персоналом, в том числе и применение систем его оценки, улучшает условия и мотивацию труда сотрудников банка, позволяет банку экономить значительные средства и укреплять свои позиции на финансовом рынке.

Рассмотрение отечественного и зарубежного опыта в области управления персоналом организации, анализ теории и практики кадрового менеджмента в банковской сфере, изучение вопросов, посвященных оценке трудовых ресурсов организации, позволило в ходе исследования сделать выводы о текущем состоянии развития персонал-технологий в банковской сфере, тенденциях их дальнейшего развития.

Банк «Возрождение» ведет свою историю с апреля 1991 года (Генеральная лицензия Банка России № 1439 от 24 марта 2003 года). Сегодня это один из крупнейших кредитных институтов страны, который уже на протяжении 18 лет уверенно входит в ТОР-30 отечественного банковского сектора.

В структуре операционного дохода наибольший удельный вес приходится на долю чистого процентного дохода. Объем чистого процентного дохода после создания резерва на возможные потери за 2008 г. составил 6 078.0 млн. руб., что выше уровня 2007 г. на 2 471.9 млн. руб., или на 68,5%., на 01.04.2009 г. 891,7 млн. руб.

Чистая прибыль Банка за 2008 г. составила 2 937,2 млн. руб., что выше показателя 2007 г. на 2 096,2 млн. руб., в 3,5 раза. Объем привлеченных средств вырос за год с 98 364 млн. руб. на 1 января 2008 г. до 124 028 млн. руб. на 1 января 2009 г., или на 26,1%. Следует отметить, что ввиду ситуации, сложившейся на рынке кредитных ресурсов, за период с 1 октября 2008 г. по 31 декабря 2008 г. чистая ссудная задолженность сократилась на 11,7%.

Важнейшим направлением деятельности Банка является предоставление услуг, приносящих комиссионные доходы. Сумма комиссионного дохода в 2008 году выросла на 999 462 тыс. руб., или на 29,1% в сравнении с аналогичным показателем 2007 года. При этом чистый комиссионный доход за прошедший финансовый год составил 4 150,1 млн. руб., что выше уровня 2007 года на 925,5 млн. руб., или на 28,7%.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала Банка «Возрождение» (ОАО) являются:

ь повышение квалификации персонала;

ь создание кадрового резерва;

ь обеспечение максимальной занятости персонала;

ь повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И 37% считают действия со стороны руководства успешными.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

Для работников рекомендуется проводить внутреннее обучение, так как это экономичнее, не вызывает отрыва от деятельности, и при этом позволяет учитывать индивидуальные особенности персонала.

Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.

Главной целью создания Системы непрерывного обучения персонала (СНОП) является поддержание высокого рейтинга компетентности персонала на всех уровнях управления; формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в получении духовных (морально-этических), финансово-экономических и социальных результатов.

Приведенные расчеты показали эффективность внесенных предложений и свидетельствуют о том, что внедрение обучающих программ в деятельность банка послужит повышению эффективности его деятельности: рентабельность вложений в образование в первый год реализации проекта составит 0,83, в последующие годы - 1,06, рентабельность создания и реализации обучающих программ в банке «Возрождение» планируется на уровне 1,13.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» № 17 от 03.02.96 г. (с изм. и доп.).

2. Андрианова Г.Н., Кушникова Н.С. Формирование кадрового резерва. Тюмень, 2004.

3. Банковская наука: состояние и перспективы развития // Деньги и кредит. 1996. № 4, с. 70.

4. Банковская энциклопедия / Под ред. С.И. Лукаш, Л.А. Малютиной. - Днепропетровск, 1994, с. 91

5. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. - М., 1992, с. 267.

6. Барышева А., «Чтобы у фирмы было «завтра»», Управление персоналом, №5, 2000 г.

7. Бородай В.С., Бородай А.К., «Комплексное использование деловых игр и тренинга в управленческой подготовке руководителей и специалистов», Менеджмент в России и зарубежом, №4, 2004 г.

8. Бушмария И., «Квалификация рабочей силы - ведущий компонент производительных сил», МэиМО, №10, 2005 г.

9. Бычков А., Федоров А., Эмих О., «Внутрифирменная подготовка персонала: Можно ли научить менеджменту практикующих руководителей?», Управление персоналом, №4, 2001 г.

10. Ватутина О.О. Исследование трудового потенциала в процессе анализа инвестиционной привлекательности отрасли // Управление персоналом, 2008, №24.

11. Гемюнден Х.Г., Конрад Э.Д. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха // Проблемы теории и практики управления -- 2001. -- № 3. -- С. 113--117.

12. Калтырин А.В. Проблемы и перспективы развития банковской системы. - Ростов н/Д, 2000.

13. Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. 2006, N 8, с. 38.

14. Кулигин П. Становление и функции новой системы банков: опыт Восточной Европы // Вопросы экономики. 1994, № 4, с. 65.

15. Львов А.Ю. основы экономики и организации бизнеса. - СПб., 1992, с. 35.

16. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 127 с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

18. Мошкова Л.В., Малаховская М.В., Гришин А.В. Новые подходы к формированию мотивационной среды фармацевтического предприятия // Экономический вестник фармации -- 2000. -- № 8. -- С.119--125.

19. Мюлер Е., Гагаринский А. Организационно-экономический механизм мотивации для эффективного использования трудового потенциала промышленных предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, №9.

20. Новоселова Е.Г. Соотношение регламентации и инновационности при использовании рабочей силы в современных условиях (на примере банковского персонала). Автореф. дис. … д-ра эконом. наук. - Томск, 2006. - 42 с.

21. Озеров М.Я. Оценка качества трудового потенциала персонала коммерческого банка. Томск, 2008.

22. Пашкус Ю.В., Мисько О.Н. Введение в бизнес: практическое пособие для предпринимателей. - Л., 1991, с. 64.

23. Переверзев В.Г. Подбор работников на управленческие должности // Фармация. -- 1990. -- № 1. -- С. 63--65.

24. Погодина Т. Как приблизить к эталону трудовой потенциал корпорации // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, №2.

25. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /Г.С. Никифоров, М.А. Дмитриева, В.М. Снетков и др. -- СПб.: Речь, 2001. -- 448 с.

26. Роль и задачи банка в ФПГ // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №6

27. Стоян И.И. Организационно-правовые основы выполнения банковских операций, предоставления услуг и продуктов // Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика», №2 (13), 2004.

28. Титова В.А., Федорец М.Н. Специфика поведения потребителя на рынке финансовых услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования №4 (40) 2002. С. 48-55.

29. Уланов С. Пуста корзиночка // Российская газета. - 9 июля 2005 г.

30. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М., 2007. - 640 с.

31. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 300 с.

32. Финансово-кредитный энциклопедический словарь. Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 1168с.

33. Цысарь А. Сервисные организации: адаптация стиля HR-менеджмента к специфике услуг компании // Стратегии. Ноябрь 2004.

34. Цыцерева А.Ю. современные фирмы в развитой рыночной экономике: виды, формы, основные показатели деятельности // Вестник СПб., Сер. Экономика. 1992., с. 272.

35. Шумпетер И.А. История экономического анализа. http://ek-lit.agava.ru/shumsod2.htm

36. Bitner M., Zeithaml. Services marketing. Massachusetts, 1996.

37. Gronroos C. Service management and marketing. West Sussex, 2000. С. 47-48.

Приложения

Приложение 1

Анкета эксперта

"Трудовой потенциал организации"

Уважаемый коллега!

Просим вас принять участие в оценке трудового потенциала, цель которого - определить приоритетные направлений кадровой работы в вашей организации.

Ниже предлагаются таблицы с инструкциями по их заполнению, а также вопросы с вариантами ответов. Заполните, пожалуйста, таблицы в соответствии с инструкциями и отметьте выбранный вами вариант ответа.

Исследование проводится анонимно, результаты будут представлены в обобщенном виде.

Заранее благодарим за участие в исследовании.

1. Просим вас попарно сравнить предложенные элементы трудового потенциала вашей организации по степени важности для достижения стратегических целей.

Заполнение матрицы сравнений производится следующим образом. Элементы по очереди сравниваются друг с другом (сначала первый элемент со вторым, первый с третьим, первый с четвертым и т.д., затем второй элемент с третьим, второй с четвертым и т.д.). Одному из пары элементов, который, на ваш взгляд, важнее другого, вы присваиваете 2 балла и проставляете их по горизонтали в ячейке с номером того элемента, с которым сравниваете. Соответственно, другому элементу из пары вы проставляете 0 баллов по вертикали. Таким образом, при сравнении первого элемента с остальными у вас заполняется первая строка и первый столбец, второго - вторая строка и второй столбец и т.д.

Если вы затрудняетесь отдать предпочтение какому-либо одному элементу, то проставляете по 1 баллу каждому из них.

N	Элементы	Оценки элементов, полученные при сравнении
1.	Образовательный (уровень образования, познавательные способности)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
2.	Профессионально- квалификационный (проф.навыки, опыт, стаж)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
3.	Поведенческий (модели поведения, профессиональная культура)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
4.	Инновационно-творческий (креативность, адаптивность, стремление к развитию, инновациям)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
5.	Ценностно-мотивационный (цели, потребности, мотивация, ценности)	1.	2.	3.	4.	5.	6.
6.	Психофизиологический (пол, возраст, состояние здоровья, способности)	1.	2.	3.	4.	5.	6.

2. Оцените, пожалуйста, насколько указанные в таблице характеристики трудового потенциала вашей организации соответствуют требованиям, необходимым для достижения стратегических целей. Для этого напротив каждой характеристики трудового потенциала проставьте процент соответствия необходимому уровню таким образом, чтобы значение "не соответствует" было равно 0%, значение "полностью соответствует" равно 100%.

Если, на ваш взгляд, достигнутые значения каких-либо показателей превышают необходимые, присвойте им соответствующую оценку выше 100%.

N	Характеристики трудового потенциала	Оценка (%)
Образовательные
1.	Базовое образование по специальности
2.	Дополнительное образование
3.	Повышение квалификации
Профессионально-квалификационные

Подобные документы

• Анализ достаточности капитала банка и эффективности управления проблемными ссудами на примере Барнаульского филиала ОАО АКБ "Возрождение"

  Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности Барнаульского филиала ОАО АКБ "Возрождение". Оценка динамики показателей деятельности кредитной организации. Анализ состава кредитного портфеля и системы управления кредитным риском банка.
  
  отчет по практике [1,2 M], добавлен 27.01.2014
  

• Анализ и совершенствование деятельности коммерческого банка (на примере ОАО "АК БАРС" Банк)

  Роль банковской системы в рыночной экономике. Понятие, свойства и элементы банковской системы. Государственное регулирование деятельности банков РФ. Цели и функции Центрального банка. Экономическая характеристика деятельности ОАО "АК БАРС" Банка.
  
  курсовая работа [103,2 K], добавлен 16.12.2010
  

• Роль Национальный банка в банковской системе Республики Беларусь

  Понятие банковской системы и ее характеристика, Национальный Банк как элемент банковской системы, основные направления деятельности банка. Особенности деятельности Национального банка в области проведения единой денежно-кредитной политики государства.
  
  курсовая работа [61,8 K], добавлен 26.07.2010
  

• Финансово-правовое регулирование статуса Банка России

  Создание Государственного банка и становление банковской системы Российской Империи. Исследование правовых основ деятельности Центрального банка Российской Федерации. Характеристика роли и функций Центрального банка в банковской и бюджетной системе.
  
  дипломная работа [690,1 K], добавлен 10.09.2015
  

• Управление процентными рисками в банковской деятельности

  Сущность, виды, факторы и методы оценки процентного риска. Анализ уровня процентных рисков в банковской деятельности Республики Беларусь. Связь между доходностью операций банка и его риском. Совершенствование управления рисками в банковской сфере.
  
  курсовая работа [91,8 K], добавлен 07.11.2015
  

• Деятельность коммерческого банка

  Ликвидность коммерческого банка и методы управления ею. Краткая характеристика АО "БТА банка" и его роль в банковской системе Казахстана. История развития банка и основные направления его деятельности. Анализ выполнение банком пруденциальных нормативов.
  
  курсовая работа [654,4 K], добавлен 09.03.2015
  

• Банковское регулирование на примере ОАО "АК БАРС"-банка

  Исследование государственного регулирования банковской деятельности, сущность и методы государственного регулирования банковской деятельности в РФ. Методы регулирования на примере ОАО "АК БАРС"-банка г. Казани. Проблемы банковской деятельности в России.
  
  дипломная работа [177,5 K], добавлен 17.05.2008
  

• Безопасность банковской деятельности

  Основные положения теории безопасности банковской деятельности. Угрозы безопасности банков. Цели службы безопасности банка. Информационная безопасность банковской деятельности. Внутренняя защита банка. Мошеннические действия на финансовом рынке РФ.
  
  презентация [3,0 M], добавлен 26.05.2012
  

• Финансовый анализ как инструмент оценки и контроля банковской деятельности

  Содержание, методология и направления финансового анализа банковской деятельности. Характеристика банковской системы Республики Молдова. Анализ активов и пассивов банка, его прибыли. Использование рейтинговых методик для анализа банковской деятельности.
  
  дипломная работа [679,0 K], добавлен 02.12.2010
  

• Современные тенденции развития банковской системы РФ

  Сущность и функции банковской системы РФ, ее структура. Анализ экономической деятельности ОАО "АК БАРС" банка. Стратегия коммерческого банка и факторы успеха его деятельности. Меры по совершенствованию функционирования банковской системы России.
  
  курсовая работа [48,2 K], добавлен 18.08.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам