Разработка проекта создания салона-парикмахерской "Стиль"

Второй - экономический - блок включает в себя бизнес-планирование и другие экономические аспекты деятельности ПИК, а также планирование рекламной и другой деятельности, связанной с продвижением салона.

Третий блок - социально-психологическое обеспечение работы салона. Будущий руководитель должен знать многое. Это основы кадровой политики применительно к косметологическому бизнесу (подбор, отбор персонала, его обучение и пр.), психологические требования к руководителю салона, специфика и динамика развития коллектива салона, функциональные обязанности сотрудников, психотехнология управления им, понимание природы конфликтов и способов их разрешения, предварительное структурирование коллектива на уровне организационных и информационных связей. Отдельный вопрос - овладение навыками исследования своей целевой группы - клиента надо знать: кто он и каков он? По полу? По возрасту? Что его привело в салон? Что удерживает? И много других вопросов, не зная ответов на которые, трудно сформировать клиентскую базу и удержать клиента.

Четвертый блок необходимых знаний связан с вопросами комплексного оснащения салона: это, прежде всего, анализ рынков парикмахерского, косметологического, СПА оборудования; это знание требований к организации и проведению косметологических процедур, к подбору профессиональной косметической линии, инъекционных методик, к формированию имиджевого блока и многое другое. Знать нужно все, выбрать нужно свое.

Как правило, познакомившись (в первом приближении) со всеми премудростями косметологического бизнеса, начинающий руководитель приходит в ужас, понимая: «Нельзя объять необъятное». И здесь самое время для руководителя сделать…

Шаг второй - необходимо выявить границы собственной компетентности. Чтобы бизнес успешно развивался, нужно четко отделить свои знания и способности от того, чего не знаешь и не умеешь. И, взяв на себя то, с чем ты, руководитель, справишься сам, отдать другим, более компетентным, то, в чем они разбираются лучше тебя. Это можно назвать формированием управленческой команды салона. Если у руководителя есть опыт предпринимательства, то его прерогатива - экономические вопросы работы салона; если он врач, - ему сам Бог велел заняться постановкой медицинской косметологии (комплектацией оборудования, разработкой комплекса услуг, обучением медицинского персонала и пр.).

Шаг третий. Делая первый и второй шаги, руководитель наверняка встанет перед фактом собственной некомпетентности в тех или иных вопросах. Окружить себя грамотными специалистами - это прежде всего, но это только полдела, потому что свою команду надо еще вести, направлять и контролировать. А для этого нужны знания. Поэтому - «учиться, учиться и еще раз учиться», сужая границы своего незнания. Конференции, специализированные СМИ, профессиональная литература, Интернет, специальные - с некоторыми оговорками, о которых ниже - курсы для директоров салонов.

Курсов по обучению директоров салонов и разного рода конференций сейчас предостаточно, тема менеджмента и маркетинга предприятий индустрии красоты сегодня одна из самых обсуждаемых и востребованных. Есть, правда, одно большое «но». Большинство консалтинговых компаний практикуют (псевдо)универсальный подход, когда вместо дифференцированного обучения и индивидуальной работы с руководителями идет раздача готовых рецептов. Как будто существует единая - «правильная» - модель салона, которую любой желающий может воплотить, если будет делать это единым - «правильным» - способом! Случается, подобные курсы проводит один консалтер - от начала до конца. (Сказанное не отменяет, естественно, присутствие на рынке консалтинговых услуг грамотных, высокопрофессиональных консалтеров).

Обвинять только консалтинговые компании в профанации обучения не совсем справедливо. Их «огульный» подход во многом диктуется самими клиентами - будущими руководителями. Со стороны неуспешных или просто начинающих руководителей постоянно слышатся требования простых, но чудодейственных рецептов: «У меня парикмахеры увольняются, скажите, что делать?»; «Хочу поставить солярий, но не знаю, нужна ли лицензия…». «По требованиям САНПиНа нужна вытяжка, а у меня помещение не позволяет это сделать, как выйти из положения?..», и т.д., и т.п., и подобным вопросам нет конца. Скажем с уверенностью: раздача заготовок-рекомендаций - не есть решение вопроса о постановке работы салона. Тут необходим только и только комплексный (и одновременно индивидуально-дифференцированный) подход к каждому салону и каждому руководителю [7].

Общее количество столичных салонов красоты подсчитать достаточно трудно: мешает отсутствие четких критериев их определения и обязательной сертификации. Известно, что в середине 90-х годов в различных сегментах московского рынка салонных услуг работало около 900 предприятий, сегодня, по оценкам нашей компании, в Москве действуют более 2000 салонов и центров красоты. Из них около 30% - салоны VIP-класса, 50% - бизнес-класса и 20% - эконом-класса (хотя некоторые данные говорят о том, что сегмент «эконом» может достигать 30-40%).

Основными критериями деления являются местоположение салона, внешний вид здания, интерьер, статус специалистов, дополнительный сервис (наличие автомобильной парковки, фито-бар и т.д.), загрузка предприятия и, конечно же, уровень цен на услуги.

Неправильное позиционирование салона и непродуманная маркетинговая политика - наиболее частые причины закрытия предприятия. Зачастую салон претендует на место в сегменте «VIP», однако по совокупности всех объективных составляющих может рассчитывать лишь на категорию «бизнес».

Одной из причин появления на рынке большого количества новых салонов является то, что стоимость входа на рынок красоты относительно невысока. При наличии 130-150 тыс. долларов можно говорить об открытии салона среднего уровня. При покупке помещения (100 м2) в собственность затраты на открытие аналогичного предприятия составят уже от 350 тыс. долларов. Основная часть расходов, безусловно, идет на приобретение помещения, создание интерьера и закупку оборудования. Затраты на рекламу нового салона - дело сугубо индивидуальное: кто-то ограничивается вывеской над салоном, а кто-то устраивает грандиозные презентации по случаю открытия и запускает масштабную рекламную кампанию в СМИ [19].

Если говорить о салонах экономического класса, то условия для начала их деятельности максимально просты, а налогообложение осуществляется по упрощенной схеме. В 2003 году обязательную сертификацию парикмахерской деятельности отменили. Сейчас она производится на добровольной основе. Если ассортимент услуг салона ограничивается исключительно эстетическими процедурами, то лицензирование не требуется. Но это не значит, что государство предприняло целенаправленные действия по развитию конкретной отрасли, дав предпринимателям кредит доверия. Решение принималось в рамках комплексной программы по развитию малого бизнеса в целом, оно сопровождалось отменой сертификации в ряде других сфер, например, найма персонала и сделок с недвижимостью. Салону же, в котором проводятся медицинские процедуры, лицензия необходима.

До недавнего времени салонный бизнес считался «несерьезным» и сугубо женским либо «вспомогательным». Для основной массы бизнес-леди руководство салоном было приятным способом времяпрепровождения, это была не работа, а нечто вроде хобби. Следствие подобного подхода - отсутствие профессионального управления, долгосрочной стратегии по развитию бизнеса, переходу к качественно новым стандартам работы. Эти же проблемы зачастую становились причиной нерентабельности предприятий, занятых в индустрии красоты, особенно в нижнем ценовом сегменте. На российском рынке салонов красоты в первый год работы банкротами становятся треть салонов, из оставшегося числа лишь половина показывает стабильно положительные финансовые результаты.

Столичный рынок красоты находится в стадии интенсивного роста, помимо увеличения количества предприятий здесь четко прослеживается специализация по приоритетному направлению: аппаратная косметология, спа, имиджевые салоны, ногтевые студии.

Подобная ситуация закономерна, ее диктует сформировавшийся потребительский спрос, культура посещения салонов, но эта тенденция актуальна сегодня в большей степени для сегмента «VIP», тогда как для салонов бизнес-класса, по-прежнему, выгоднее оказывать комплексные услуги. Деловым женщинам, которые составляют более половины клиентов заведений такого уровня, удобнее получать все необходимые услуги в одном месте. При столь динамично развивающемся рынке не могут не эволюционировать и услуги, предлагаемые салонами. Не так давно «хитом» были косметологические пилинги, пластифицирующие маски, наращивание волос и ногтей. Сейчас заметен сдвиг в сторону более технологичных услуг. Лидирующие позиции в салонном top-list занимают фото-и светотепловые методики омоложения и эпиляции, различные аппаратные методы коррекции фигуры (эндермология, миостимуляция, лимфодренаж и др.), но на пике популярности сегодня находятся процедуры anti-age. Причем на смену инвазивным методам приходят новые технологии и препараты, позволяющие справляться с возрастными изменениями более щадящими, безопасными и безболезненными способами [11].

Понятно, что высокий спрос вызывают именно процедуры омоложения, поскольку с возрастом самостоятельно эффективно ухаживать за кожей становится все сложнее. Потребители этих услуг - в основном состоятельные женщины, ведь подобные манипуляции стоят недешево. Но при этом к специалистам салонов обращаются уже не только по необходимости или в канун важного события - профилактический салонный уход за кожей становится нормой жизни.

Сегодня салоны красоты перестали быть сугубо женскими заведениями, все больше мужчин становятся их постоянными клиентами, расширяется перечень потребляемых ими услуг. Подростки уже не прижигают юношеские прыщи дома в ванной, а предпочитают квалифицированное лечение. Растет спрос и на дорогостоящие процедуры по коррекции фигуры, anti-age программы. Все более востребованы программы релаксации, при которых клиенты не только хотят получить желаемый эффект от проводимой процедуры (будь то массаж тела, педикюр, процедура anti-age), но и расслабиться, отдохнуть, восстановить силы. Ведь мир современного человека - это мир постоянных стрессов. Закономерно, что в моду входят спа-процедуры. В настоящий момент почти все столичные салоны VIP и большинство салонов бизнес-класса имеют в своем арсенале спа-программы. Пожалуй, это направление - одно из наиболее перспективных на сегодняшний день, проблема лишь в том, что российское представление о рынке спа-услуг иное, чем на Западе [18].

По оценкам экспертов, конкуренция в различных сегментах косметологического рынка не одинакова. В то время как салонов бизнес-класса явно недостаточно, в сегменте «VIP», который сегодня перенасыщен, конкуренция достаточно высока, так же как и в сегменте «эконом». Здесь наиболее остро стоит вопрос «отстройки от конкурентов», т.е. подчеркивание собственных преимуществ перед аналогичными предложениями конкурента. Для категории VIP возможностей, безусловно, больше: в их распоряжении как традиционные формы привлечения клиентов, так и новомодные «партизанские методы» (сравнительно недорогие точечные удары, строящиеся на нетрадиционных маркетинговых решениях и использующие особенности человеческой психологии). В бюджете подобные заведения, как правило, не стеснены. Если говорить о сегменте «эконом», ситуация в корне другая: клиента можно привлечь лишь одним способом - снижением цен. Понятно, что этот процесс не может быть бесконечным, в итоге наступает день, когда бизнес становится убыточным.

Помимо проблем, доставляемых конкурентами, есть еще одна, не менее острая, - дефицит квалифицированного персонала, причем это касается не только рядовых специалистов (администраторы, средний медицинский персонал), но и управляющих. Школ, которые готовили бы кадры для нашего бизнеса, учитывая его специфику, не так уж много. Да и владельцы салонов опасаются заниматься инвестированием в своих работников из-за высокой текучести кадров.

Текущее состояние дел рынка салонных услуг позволяет говорить о том, что наиболее перспективным направлением является сегмент салонов бизнес-класса. Предпосылками к этому служит увеличение количества людей, причисляющие себя к среднему классу, помимо финансового благосостояния растет уровень культуры ухода за собой. Спрос на качественные услуги увеличивается на 20% в год, что позволяет говорить о перспективности салонного бизнеса в целом. При этом количество салонов эконом-класса будет неизбежно уменьшаться. Сегодня обеспеченность спроса в этом сегменте доходит до 70%, да и конкурировать здесь можно только по ценам [23].

Осведомленность и требовательность современного клиента салона красоты позволяет говорить о том, что на нашем рынке должны произойти и качественные изменения. Возможно, в самое ближайшее время покупка франшизы станет одним из наиболее благоприятных вариантов для инвесторов. Ведь помимо своего имени известные бренды могут предложить и отработанную схему развития и успешного существования на рынке. В условиях отсутствия практического опыта это очень важно, ведь закрепиться на стремительно растущем рынке новичку становится все труднее. Сейчас наблюдается тенденция к тому, что в лучших салонах все большее внимание уделяется качеству процедур и обслуживания клиентов.

Несмотря на все изменения, происходящие в салонном бизнесе, самим салонам необходимо иметь в виду, что без активной маркетинговой работы с целевой аудиторией сложно будет добиться роста потребления их услуг. Согласованные рекламные усилия салонов в долгосрочной перспективе способны внедрить в сознание потребителей идею о важности ухода за своей внешностью. Нельзя забывать и о собственных кадрах - инвестиции в знания сотрудников необходимы. Еще одна проблема заключается в том, что у клиента, как правило, отсутствует лояльность к салону - он доверяет мастеру и готов переходить за ним из салона в салон.

Компании, которые стремятся к увеличению объемов продаж и доходов, уделяют много времени и тратят немалые средства на поиск новых клиентов. Для этого менеджеры определяют, анализируют и классифицируют целевые группы потребителей, разрабатывают мероприятия по их привлечению и превращению потенциальных потребителей в реальных [29].

Безусловно, основным способом привлечения клиента в салон была и остается реклама. Если предприятие существует на рынке достаточно долго, успешно работает, полностью удовлетворяя потребности своих посетителей, то начинает работать «сарафанное радио»: довольные клиенты с радостью делятся впечатлениями со своими знакомыми. Порой салон оснащен «по последнему слову науки и техники», местоположение имеет отличное, в нем работает квалифицированный и приветливый персонал, но… посетителей все-таки мало. В чем же дело? Зачастую руководство компании не совсем верно представляет себе, кто является клиентом салона. Только в процессе проведения маркетингового исследования можно выявить потребности посетителя и составить его портрет.

Такое исследование было проведено в одном из московских салонов категории «бизнес», расположенном в Центральном административном округе и работающем на рынке уже более 6 лет. В нем оказывают следующие виды услуг:

- аппаратные методы коррекции фигуры (полный спектр);

- уход за телом (массаж, обертывания и пр.);

- аппаратные методы коррекции возрастных изменений лица (полный спектр, включая фотоомоложение);

- уход за лицом (аппаратные и мануальные методики);

- инъекционные методики (мезотерапия, введение препаратов ботулотоксина и пр.);

- эпиляция (фото-, электро- и биоэпиляция);

- имиджевые услуги (парикмахерский зал, маникюр и педикюр, услуги визажиста, татуаж, солярий);

--мини-маркет.

Некоторые данные, полученные в результате опроса (анкетирования) и анализа статистической информации, удивили и заставили задуматься. Оказалось, что информация, полученная из этих двух источников, значительно расходится. Зачастую, заполняя анкеты, клиенты представляют сведения, не соответствующие действительности, что объясняется естественным желанием человека казаться более благополучным. Для того чтобы свести ошибку к минимуму, необходимо дополнительно проанализировать данные, занесенные администратором в карточку клиента. В этом документе содержатся такие сведения, как координаты посетителя, его пол, возраст, количество посещений, пройденные процедуры, их стоимость и т. д. Предприятия, нацеленные на «клиентоориентированный» подход, заносят в карточку и дополнительные данные - день рождения, информацию о том, нужна ли посетителю парковка и т.п. И, конечно, необходима графа «Источник информации о салоне», по которой можно судить об эффективности носителей, в которых предприятие размещает рекламу [25].

Принято считать, что подавляющее большинство клиентов салонов, подобных представленному, - женщины в возрасте 35-45 лет. Решающим фактором при выборе салона для них является удобство его расположения (рядом с домом или офисом). Однако в результате анализа материалов опроса и статистических данных было выявлено, что основная группа клиентов несколько моложе и составляет 25-35 лет (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Возраст клиентов

В то же время клиентов, на которых всегда делалась основная ставка в рекламной политике (35-45 лет), оказалось всего 20% от общего числа, причем эта группа стоит лишь на третьем месте по численности.

Большинство клиентов, посещающих салон (мужчин среди них оказалось 17%!) социально активны: 74% из них -владельцы бизнеса, предприниматели, управляющие, топ-менеджеры и специалисты. Для 67% опрошенных важен видимый эффект от салонных процедур, а 25% приходят с целью расслабиться, получить психологическую разгрузку. Большинство посетителей предпочитают аппаратные методы воздействия, считая их более эффективными.

Основными факторами, влияющими на выбор конкретного салона, являются: квалификация специалистов (30%), использование новейших технологий (22%), рекомендации знакомых (14%), а вот про удобство расположения салона вспомнили лишь 13% опрошенных.

Конечно, на основе результатов исследования одного салона нельзя делать выводы, которые отражали бы реальное положение дел в этом сегменте рынка в целом. Но, обладая полной и точной информацией о клиенте, его социальных и экономических характеристиках, потребительских предпочтениях, можно строить более эффективную рекламную кампанию и качественно подходить к формированию ассортимента салонных услуг и сопутствующих товаров [29].

О таких методах привлечения клиентов, как реклама, PR, различные акции и программы повышения лояльности, сказано и написано немало. Однако сегодня следует создавать и внедрять лишь те проекты, которые выделялись бы в ряду себе подобных, имели бы отличия и преимущества в сравнении с другими.

Выигрышными могут быть только нестандартные, новые решения. Правил и рецептов здесь нет, главное - ориентироваться на потребности целевого клиента. Исходя из этого, следует комплексно подходить к решению его проблем, выбирать базовые технологии для своего предприятия и предлагать способный полностью удовлетворить запросы потребителя ассортимент услуг по цене, адекватной его представлениям и рыночной ситуации. Это же относится к ассортименту сопутствующих товаров, который должен регулярно обновляться.

Руководство любого предприятия индустрии красоты наверняка не понаслышке знает о том, что для привлечения и удержания клиента ему необходимо предлагать разнообразные процедуры косметического ухода. Ассортимент салонных программ должен постоянно обновляться за счет инновационных, передовых методов и препаратов. Рутинные и однообразные процедуры утомляют и быстро становятся неинтересными.

Строить бизнес нужно на надежном фундаменте, которым может быть лишь рациональный подход к выбору аппаратных технологий и косметических средств для вашего предприятия и регулярное обновление ассортимента услуг и сопутствующих товаров. Не следует забывать о том, что первичным инструментом является «объект» (процедуры, оборудование, косметические средства) привлечения, а способ привлечения, хотя и, безусловно, важен, но вторичен. Недооценив этот факт и сделав ставку на способ привлечения, можно достичь требуемых результатов, но есть риск получить «на выходе» неудовлетворенного клиента, который вряд ли перейдет в разряд постоянных [14].

Что выгодней салону: привлекать новых клиентов или удерживать существующих, переводя их в категорию постоянных. Существуют разные мнения. Некоторые руководители считают, что привлечение новых клиентов в салон красоты - основная задача управляющего или рекламного отдела, если таковой имеется. Приверженцы подобного подхода ежемесячно тщательным образом отслеживают количество новых посетителей, ведут «рейтинг» процедур, наиболее востребованных первичными клиентами, и самых эффективных источников рекламной информации. При этом вряд ли они задумываются о том, как долго эти привлеченные посетители останутся верны их салону, и уж наверняка не анализируют причины их ухода и размер недополученной прибыли от потери постоянных клиентов.

Кроме того, не стоит забывать о том, что каждый новый клиент, пришедший в салон в результате получения рекламной информации, стоит определенных денег. Так, по результатам анализа статистической информации одного из московских салонов категории «бизнес», стоимость привлечения первичного клиента равна 78,5 у.е. При этом в кассе салона такой клиент оставляет в среднем 198,3 у.е. (т.е. значительная часть прибыли «съедается» затратами на привлечение), тогда как средняя сумма счета постоянного клиента - 212 у.е.

Конечно, никто не призывает забыть о привлечении новых клиентов, здесь важно соблюдать баланс и уделять достаточно внимания тем, кто верен вашему салону. Исследования показывают, что множество предприятий терпят значительные убытки от преждевременного разрыва отношений с потребителями - приобретение новых клиентов, как правило, сопровождается уходом прежних.

Менеджерам салонов следует обратить пристальное внимание на коэффициент «отступничества».

Если этот показатель достаточно велик, необходимо предпринимать определенные меры. Единого стандарта для определения «критичности» здесь нет и быть не может, каждое предприятие самостоятельно устанавливает приемлемые для себя нормы: кто-то считает, что уход 3% клиентов - катастрофа. Но в любом случае, чем выше категория салона, тем меньше должен быть коэффициент «отступничества». Поскольку салон VIP уровня - это своего рода клуб по интересам и «текучки» здесь быть не должно… Во-первых, следует определить и из¬мерить коэффициент «удержания» потребителей. Для салона красоты этим показателем может быть доля клиентов, приходящих на повторные курсы процедур (от общего числа впервые обратившихся клиентов). Во-вторых, необходимо установить причины, по которым происходит потеря клиентов, выявить недочеты и устранить их, улучшив управление. Возможно, причина - в плохом обслуживании, низком качестве услуги, отсутствии парковки и т.п.

Также важно оценить влияние ухода клиентов на прибыль компании. Допустим, салон принимает 10 первичных посетителей в неделю. В год клиентопоток первичных клиентов составит 500 человек (50 недель). Предположим, каждому из них назначен курс из 12 процедур стоимостью 50 у.е. каждая (т.е. курс - 600 у. е.), но из-за низкого уровня сервиса (или по какой-либо другой причине) салон ежегодно теряет 10% своих клиентов, т.е. 50 человек. В результате упущенная выручка составит: 600 у.е. х 50 клиентов = 30 000 у.е.

Подставив в эту нехитрую формулу данные, актуальные для вашего предприятия, можно легко подсчитать, каковы потери из-за преждевременного разрыва отношений со своими клиентами. Кроме того, необходимо понять, во что салону обойдется предотвращение «отступничества» клиентов. Обычно такого рода расходы существенно меньше упущенной прибыли [18].

Ключом к сохранению потребителей неизменно остается удовлетворение их потребностей. Действительно, удовлетворенный потребитель надолго сохраняет лояльность выбранному салону и с готовностью приобретает не только известные ему услуги и товары, но и охотно пробует новинки. Такой клиент хорошо отзывается о предприятии в целом, работающих там специалистах, используемых технологиях, косметических препаратах в кругу своих друзей и знакомых. В этой ситуации начинают работать так называемые неформальные вербальные маркетинговые коммуникации (проще говоря, «сарафанное радио»), которые способны привлечь дополнительных клиентов в салон. Более того, постоянный посетитель менее чувствителен к уровню цены и менее восприимчив к рекламе конкурентов. Все это еще раз подчеркивает необходимость регулярного анализа показателей степени удовлетворенности потребителей.

Не стоит думать, что если нет жалоб от клиентов, то все в порядке. Замечено, что 96% неудовлетворенных потребителей не жалуются, а «голосуют кошельками» и просто уходят из салона, который не оправдал их ожиданий.

Помимо удовлетворения потребностей для удержания потребителей необходимо учитывать и другие факторы. О высоком качестве услуг, эффективных косметических препаратах, современном оборудовании, отличном сервисе говорить не приходится - наличие этих компонентов в деятельности салона обязательно. Для клиента нужно создать условия, препятствующие его обращению в другие салоны. Если постоянный клиент удовлетворен качеством обслуживания и, кроме того, у него есть возможность получать дополнительные скидки (бонусы, подарки и пр.), он подумает, «обрывать» ли ему прежние контакты.

Формирование и поддержание устойчивых доверительных отношений с клиентом - предмет маркетинга отношений, который включает все шаги, предпринимаемые для лучшего понимания потребностей клиента.

Цель маркетинга отношений заключается в создании большого клиентского капитала. Клиентский капитал - это сумма (за вычетом всех издержек) пожизненной ценности всех клиентов предприятия. Выделяют три составляющие клиентского капитала: капитал ценности товара или услуги, капитал торговой марки и капитал партнерских отношений. Управление этими компонентами - основа ориентации компании на клиента.

Капитал ценности товара - это объективная оценка клиентом полезности предложения салона, которая основывается на восприятии выгод, получаемых им от потребления салонных услуг, по отношению к их (услуг) стоимости. «Двигателями» ценностного капитала являются качество, цена и удобство. Капитал торговой марки - это данная клиентом субъективная оценка торговой марки, т.е. то, как клиент воспринимает салон, как позиционирует его для себя. Здесь важна осведомленность и отношение самого клиента и его окружения к салону. В салонном бизнесе марочный капитал - наиболее весомая сила из всех движущих сил клиентского капитала, поскольку предложения в этом секторе дифференцированы в незначительной степени и эмоциональное восприятие очень важно [27].

Капитал партнерских отношений тесно связан со склонностью клиентов привыкать к определенному салону или конкретному специалисту. Этим объясняется тот факт, что при уходе мастера многие клиенты могут последовать за ним в другой салон. Капитал партнерских отношений не зависит от субъективных и объективных оценок качества оказываемых услуг.

Для того чтобы сделать отношения с клиентами более прочными, необходимо увеличить финансовые выгоды, укрепить личные и расширить структурные связи. Увеличение финансовых выгод клиента - не что иное, как маркетинговые программы лояльности. Они предусматривают вознаграждение потребителей за часто совершаемые покупки и/или значительные суммы, оставляемые в кассе салона. Это могут быть карты постоянного клиента, предоставляющие владельцу скидки на обслуживание и/или приобретение сопутствующих товаров в мини-маркете. Однако максимальную прибыль от таких нововведений получит тот салон, который внедрит их первым, иначе они будут восприниматься клиентом как должное. Бесконечный рост числа владельцев скидочных карт может превратить программу лояльности в финансовую обузу для всех участников.

Сегодня многие салоны (особенно категории VIP) работают по «клубной системе», переняв этот опыт у фитнес-центров, где он оказался весьма успешным. Членство в подобном клубе может предоставляться при первом обращении в салон и пользовании его услугами (как правило, дорогостоящими) или может быть ограничено принадлежностью к какой-либо группе (например, обслуживание только корпоративных клиентов, семейное обслуживание и т.п.). Клиентами такого клуба могут быть лишь те потребители, которые сделали некий взнос (например, купили клубную карту, единовременно оплатили курс каких-либо процедур). Цель общедоступных клубов - отвлечь покупателей от конкурентов, элитных - способствовать формированию долгосрочной лояльности. Важно, чтобы интерес был обоюдным, членство в клубе должно предоставлять клиенту право пользоваться различными привилегиями на протяжении длительного времени, тогда он не захочет их лишиться и не будет обращаться в другой салон.

Не стоит забывать и об укреплении социальных связей. Целью успешного предприятия высокого уровня должна быть персонификация отношений с клиентами. «Потребитель может быть безымянным; клиент - никогда» (Дж. Доннели, Л. Берри и Т. Томпсон). Обслуживание посетителей должно происходить на индивидуальной основе, работать с клиентом может только постоянный, выбранный им самим специалист [19].

Единственный сегмент в «красивом бизнесе», к которому изложенное выше не относится, - салоны эконом-класса. Здесь, как правило, нет необходимости задумываться об удовлетворении и предвосхищении потребностей клиентов. Поскольку основной ценностью для потребителей услуг салонов этого класса является низкий уровень цен, соответственно, они пойдут туда, где дешевле. Для салона бизнес-класса и выше переоценить необходимость работы с постоянными клиентами сложно. Уделяя им больше внимания, удовлетворяя их потребности, салон работает и во благо себе.

В любой отрасли есть специфика деятельности, накладывающая отпечаток на осуществление кадровой политики компании. Сотрудники салона красоты должны обладать как рядом навыков и умений, необходимых для оказания косметологических и имиджевых услуг, так и определенными психологическими характеристиками. Последнее особенно важно, поскольку салонный бизнес относится к сфере услуг, и умение/желание говорить с клиентом «на его языке» является одним из обязательных качеств сотрудника салона. В индустрии красоты довольно сложно выделяться из ряда аналогичных предприятий за счет предложения своих услуг, поэтому лояльность сотрудников, их заинтересованность в общем успехе становится ключевой ценностью.

Зачастую руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

В менеджменте классическое понятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думают об одном и том же - о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия хотя и служат одной цели - повышению эффективности труда, являются, по сути, разными [4].

Процесс удовлетворения - это мотивационная политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер - это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных.

По мере социального и экономического развития общества менялось и направление мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и, что особенно важно в салонном бизнесе, на закрепление сотрудников на конкретном предприятии.

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественная направленность деятельности, «движущая сила», которая побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:

- сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;

- сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);

- сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов одинаково важна.

Есть и другая классификация, более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к одной из следующих категорий:

Инструменталист. Мотивация сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода, он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет ваш салон. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.

Профессионал. Такой сотрудник считает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты), но и в сфере «красивого бизнеса» их немало. Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу. Как правило, именно эта категория работников наиболее востребована в салонном бизнесе - это креативные стилисты, визажисты, лучшие косметологи.

Патриот. Основа его мотивации - идейные и человеческие ценности. Причем целью его деятельности могут быть как желание нести людям добро и красоту, так и, например, желание сделать свой салон первым, лучшим, самым модным и т.п. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимым, а себя - неотъемлемой и важной частью этого дела.

Хозяин. Мотивация таких сотрудников основана на достижении и приумножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.

Люмпен. Такой сотрудник выберет уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичных клиентов ему не записывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкие и низкооплачиваемые процедуры.

Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников.

Нельзя упускать из поля зрения такой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании [5].

Рисунок 2.2 - Стимулирование

Как известно, традиционные механизмы управления и рычаги воздействия на персонал - это материальное стимулирование, а также система наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальной мотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование - вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелось бы заострить внимание, - это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководство решает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным, чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегда приятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточных целей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И, конечно, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция.

Казалось бы, если работник получает высокую зарплату, что ему еще надо? Но не все так просто. Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий сотрудников (младший медицинский персонал, администраторы на reception). Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за «журавлем в небе». Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежемесячные или ежеквартальные премии - и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что можно пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования в данном случае необязательно [12].

С высокооплачиваемыми категориями и редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность, обладающий уникальными навыками, ученой степенью и т.д., имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес.

Тут уместно вспомнить знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом А. Маслоу (рис.2.3).

Рисунок 2.3 - Иерархия потребностей по А. Маслоу

Согласно ей, вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание, - пища, жилье, продолжение рода, затем - социальные и только потом - потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать пусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, но не потому, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать при помощи средств нематериального стимулирования. Потеря профессионала высокого класса обходится салону дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для вас специалисту максимум комфорта. В чем же может выражаться нематериальное поощрение профессионалов?

Варианты мотиваторов, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность [27].

«Витрина успехов» или «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

«Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности - администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы - особенные!»).

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, останется ли сотрудник в этой компании и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы. Порой оно зависит от того, есть ли в компании система адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему не только «влиться» в коллектив, войти в должность, но и разрешать спорные или сложные ситуации, возникающие на первых порах. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для этих целей.

Организация обмена опытом и обучения. Эта форма практически не требует никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивирует работников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Это может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Конкурсы профессионального мастерства, аттестация.

«Хождение в народ». Этот традиционный стиль менеджмента обладает кроме всего прочего, значительным мотивирующим эффектом: живое общение с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для салона.

И, конечно, похвала - простейший, но часто недостаточно используемый мотиватор. Хвалить можно по-разному: устно с глазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, вручать грамоты. В любом случае эффект оправдает эмоциональные затраты.

Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых безадресно (нефинансовые стимулы):

Они работают главным образом на повышение качества трудовой жизни (контроль «гигиенических факторов» мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Вот основные нефинансовые безадресные стимулы:

Организация питания за счет компании.

Оплата транспортных расходов (обеспечение сотрудников едиными проездными билетами, оплата бензина).

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям!).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Корпоративное обслуживание сотрудников в фитнес-центрах, спортивных клубах (с полной или частичной оплатой абонемента салоном).

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Например, модернизация компьютеров.

Усовершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, эргономика рабочего места, улучшение дизайна салона и рабочего места специалиста). Эти факторы повышают лояльность сотрудников.

Профессиональный и карьерный рост сотрудников. В эту группу мотиваторов кроме непосредственного продвижения по службе входят организация внутреннего или внешнего обучения, а также аттестация и оценка персонала, зачастую требующая привлечения внешних специалистов.

Корпоративные праздники: день рождения салона, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, на которой руководство расскажет об успехах салона. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа: например, стенгазета с детскими фотографиями всех сотрудников («Узнай своего коллегу») [30].

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, молодые мамы) права на «льготный» рабочий день: укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Корпоративная газета, интранет требуют больше затрат, чем «Витрина успехов», однако и возможности у них шире. В частности, интранет может использоваться и в целях обучения, и в целях адаптации и предоставляет широкие возможности для внутреннего PR.

Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала с целью выяснения их предпочтений и понять, что для каждого из них будет лучшим стимулом. Система в этой части может иметь 2 подраздела: мотиваторы, которыми может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования, и индивидуальные мотиваторы (могут быть разработаны для каждого сотрудника или только для сотрудников ключевых должностей или ключевых компетенций, если менеджмент не боится возможной зависти и «народных волнений» из-за возникновения неравенства).

Общие мотиваторы, предоставляемые индивидуально:

Право на получение ссуды.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Наиболее оптимальным представляется соотношение: 70% - салон, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересовано в прохождении сотрудником этого обучения).

Продажа амортизированного оборудования (автомобиль, компьютер), стоков по льготным ценам.

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в летние лагеря, хорошие учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним интернетом в служебных целях.

Несмотря на все многообразие инструментов мотивации и стимулирования персонала, желание мотивировать коллектив связано с собственной мотивацией руководителя и его отношением к делу, а также с целями организации. Есть ли у салона какая-то «миссия», помимо получения прибыли? Как она формулируется для клиентов и сотрудников? Ведь услуги, оказываемые салонами, призваны нести красоту и, соответственно, улучшать настроение, самочувствие, т.е. служат исключительно благородным целям. Если работник искренне уверен в полезности своей деятельности для других, он лучше трудится, а его уверенность на подсознательном уровне передается клиентам, они охотнее с ним сотрудничают. В общем, сочетание общественно значимой миссии организации с конкретными материальными благами обычно является для служащих хорошим стимулом.