2) выделение новых направлений бизнеса;

3) доведение стратегии до каждого рабочего места, согласование целей и задач подразделений и каждого работника со стратегией компании. Что является особенно актуальным для ЗАО «Племенной завод «Ручьи»», имеющим сложную производственную структуру.

4) согласование стратегических задач с тактическими задачами;

5) контроль за достигнутыми стратегическими результатами;

6) создание обратной связи для получения информации и своевременного уточнения формулировки стратегии в случае необходимости.

ССП помогает и решению тактических задач:

1) мониторинг и анализ текущей работы бизнес-единиц, бизнес-процессов, менеджеров, а также прибыльности продуктов, поставщиков и потребителей;

2) мотивация персонала;

3) традиционно относящиеся к сфере управленческого учета, такие как анализ безубыточности, планирование ассортимента, ценообразование и другие задачи [29].

2. Нормативно-правовые основы планирования производства и калькулирования себестоимости в агропромышленном производстве

Организация бухгалтерского учета ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» осуществляется на основании следующих законодательных и нормативных актов:

- Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ [5];

- Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утвержденное Приказом Министерства финансов РФ от 29 июля 1998 №34н [9];

- Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), утвержденные Приказами Министерства финансов РФ;

- иные нормативные документы.

Учетная политика ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» для целей бухгалтерского учета разрабатывается в соответствии с приказом Министерства Финансов РФ «Об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/2008 от 06 октября 2008 г. №106н [10].

Налоговый учет в обществе осуществляется в соответствии с Налоговым Кодексом РФ [3, 4].

ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» осуществляет деятельность на основании Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ [6]. Кроме того, организационно-правовая форма предприятия предусматривает проведение обязательной ежегодной аудиторской проверки в соответствии с Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» от 30 декабря 2008 №307-ФЗ [7].

ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» действует также в соответствии со следующими нормативно-правовыми актами:

1. Федеральный закон «О развитии сельского хозяйства» от 29 декабря 2006 г. №264-ФЗ [8].

2. Методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в сельском хозяйстве. Утверждено Минсельхозпродом РФ от 04.07.1996 N П-4-24/2068 [11].

Проведение государственной политики в области развития агропромышленного комплекса требуют дополнительной разработки и принятия нормативно-правовых актов, которые позволят сформировать целостную систему аграрного законодательства и устранить пробелы и противоречивость действующего.

В качестве базового законодательного акта для развития агропромышленного комплекса, определяющего основные направления государственной аграрной политики, формы и методы государственный поддержки и регулирования этого комплекса, и другие условия, обеспечивающие повышение эффективности агропромышленного произ-водства, является проект федерального закона «О развитии сельского хозяйства» [8].

Основополагающие принципы владения, пользования и распоряжения землей, механизмы оборота земель, разграничение полномочий федеральных органов и субъектов Российской Федерации призваны установить Земельный кодекс Российской Федерации и федеральный закон «О государственном регулировании и особенностях ограниченного оборота земель сельскохозяйственного назначения»

Важное значение имеет законодательное обеспечение инстуци-ональных преобразований с учетом особенностей агропромышленного производства. В этом направлении целесообразно принятие федерального закона «О крестьянском (фермерском) хозяйстве».

Требуют законодательного решения вопросы в сфере финансово-кредитной системы и государственной поддержки сельского хозяйства, прежде всего это касается вопросов банковского обеспечения агропромышленного комплекса, реструктуризации задолженности сельскохозяйственных предприятий в бюджеты и внебюджетные фонды, мер по их реформированию и финансовому оздоровлению - законы «О финансовом оздоровлении сельскохозяйственных организаций», «О Российском сельскохозяйственном банке», а также внести дополнения и изменения в Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)».

Важно в ближайшее время принять законодательные акты, определяющие особенности создания и функционирования сельских кредитных и страховых организаций на кооперативных принципах - закон «О кредитной кооперации».

Ввиду того, что проект Налогового кодекса Российской Федерации не полностью учитывает сезонность сельскохозяйственного производства, целесообразно внести соответствующие поправки в налоговое законодательство.

Для правового обеспечения развития рыночной инфраструктуры и регулирования продовольственного рынка целесообразно внести изменения и дополнения в Федеральный закон «О закупках и поставках сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия для государственных нужд», разработать закон о саморегулируемых организациях в аграрном секторе (отраслевых союзах и ассоциациях сельскохозяйственных товаропроизводителей).

Требуют законодательного решения вопросы развития социальной инфраструктуры села и сельской местности.

2.1 Положения, регулирующие рыночные отношения в ЗАО «Племенной завод «Ручьи»»

В ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» положения об Общем собрании акционеров, Совете сельскохозяйственного акционерного общества, о внутрихозяйственных подразделениях были разработаны в соответствии с Конституцией Российской Федерации, новым Гражданским кодексом, постановлением правительства от 4 сентября 1992 г. №708 «О реорганизации колхозов и совхозов и приватизации государственных предприятий», Указом Президента Российской Федерации от 7 марта 1996 г. 337 «О реализации конституционных прав граждан на землю» и др.

В положениях об Общем собрании акционеров и Совете сельскохозяйственного акционерного общества освещены уставные положения, учет и отчетность, юридические основы, регулирующие деятельность хозяйства в области производства и финансов, трудовые отношения работников, а также отражены деятельность Совета акционерного общества, регламент работы, порядок формирования состава Совета, его компетенция и т.д. В дальнейшем ежегодно в положения вносятся изменения в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом общества.

2.2 Планирование производственной деятельности специализированных производств в ЗАО «Племенной Завод «Ручьи»»

Объемы производства и ассортимента в натуральных показателях сельскохозяйственной продукции растениеводства, животноводства и переработки в целом по ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» определяются на основании:

* поступивших заказов от потребителей;

* заключенных договоров на поставку, продажу сельскохозяйственной продукции;

* потребности в сельскохозяйственной продукции для удовлетворения нужд работников ЗАО и объема выдачи продукции рабочим за выполненные работы по уходу за сельскохозяйственными культурами и их уборке.

В зависимости от сформированного заказа на производство продукции в ЗАО, материально-технической базы и специализации Производствам доводятся плановые показатели по производству, переработке и реализации сельскохозяйственной продукции в объемах и номенклатуре.

Исходя из доведенных плановых показателей, руководители каждого специализированного Производства совместно со своими специалистами самостоятельно организуют и разрабатывают производственную программу, бизнес-план по коммерческой деятельности.

При разработке программы и бизнес-плана консультативную и методическую помощь оказывают специалисты централизованных служб ЗАО «Племенной завод «Ручьи»».

Программы и бизнес-планы разрабатываются на базе научно обоснованных нормативных данных, лимитов затрат (себестоимость продукции, выполнение работ, оказание услуг), нормативов выработки, нагрузки по обслуживанию, расхода материальных и денежных средств, кормов, нефтепродуктов, электрической и тепловой энергии, семян, удобрений и т.д., на основе действующих и применяемых технологий по производству продукции (работ, услуг).

Составление производственных программ и бизнес-планов производится:

1) на основании действующих технологий, разработанных технологи-ческих карт по производству продукции, работ, услуг;

2) на основании заявок на выполнение работ, оказание услуг, поступивших от других Производств.

Разработанные производственные программы и бизнес-планы руководители Производств представляют в ПЭО (планово-экономический отдел) для сопоставления по использованию и применению нормативной базы при составлении программы [49].

Составленные и принятые специалистами ПЭО программы представляются на рассмотрение Совета директоров ЗАО.

При их рассмотрении могут вноситься согласованные с Производствами коррективы.

Рассмотренные и согласованные производственные программы представляются на утверждение генеральному директору.

На основании утвержденных программ и бизнес-планов Производств ПЭО составляет (разрабатывает) общую производственную программу (бизнес-план) в целом по ЗАО.

Для выполнения бизнес-плана Совет директоров ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» в лице генерального директора заключает вертикальные договора с руководителями соответствующих Производств.

Руководители специализированных Производств заключают горизонтальные договора между собой на выполнение работ, оказание услуг.

Разногласия при заключении договоров рассматриваются на Совете директоров или арбитражной внутрихозяйственной комиссии, которые принимают решения по защите правовых и имущественных интересов Производств и ЗАО в целом.

При планировании и взаиморасчетах применяются следующие цены:

* прейскурантов, тарифов, калькуляций, смет, расценок;

* приобретения товаров, материалов, оборудования и др. МТЦ;

* договорные (согласованные) между сторонами;

* рыночные;

* оптовой закупки и розничной торговли;

* расчетные, утвержденные генеральным директором;

* фактическая себестоимость продукции (работ, услуг) планируемого года плюс процент рентабельности;

Исполнительные директора Производств несут ответственность:

* за своевременное и качественное составление производственной программы и годового отчета по вверенному Производству;

За своевременное их предоставление в ПЭО, ККЦ согласно утвержденному графику для составления бизнес-плана и годового отчета в целом по ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» [47].

2.3 Особенности бухгалтерского учета на сельскохозяйственных предприятиях

Бухгалтерский учет на сельскохозяйственных предприятиях в отличие от учета в других отраслях народного хозяйства имеет свои особенности, которые определяются спецификой сельскохозяйственного производства:

1. Рабочий период не совпадает с процессом производства. Например, озимые культуры сеют в августе сентябре, а убирают их на следующий год в июне - июле.

Поэтому в бухгалтерском учете необходимо разграничивать затраты по производственным циклам, которые не совпадают с календарным годом: затраты прошлых лет под урожай текущего года и затраты текущего года под урожай будущих лет и т.п.

Сельскохозяйственные предприятия в отличие от промышленных сами воспроизводят в натуре часть необходимых им средств производства (продуктивный и рабочий скот). В связи с этим в сельскохозяйственных предприятиях применяются специальные счета, на которых учитываются затраты на выращивание молодняка животных и формирование основного стада, а также источники их финансирования.

Сезонность сельскохозяйственного производства. Основные работы в растениеводстве выполняются в весенне-летний период, а зимой потребность в технике и рабочей силе снижается. Бухгалтерский учет отражает сезонность в работах и затратах и в какой-то степени сам подвержен влиянию этого фактора: во время проведения основных сельскохозяйственных работ и уборки урожая объем учетных операций возрастает, а в зимний период сокращается.

Влияние биологических особенностей сельскохозяйственных растений и животных выражается в том, что от одной культуры или вида животных получают несколько видов продукции. В связи с этим в бухгалтерском учете возникает необходимость разграничения затрат между основной продукцией и побочной, или сопряженной.

Значительная часть продукции собственного производства в сельском хозяйстве поступает во внутренний оборот: продукция растениеводства - на семена, на корм скоту и т.д., продукция животноводства - на корм скоту, а навоз - в качестве удобрения в растениеводстве. Все это влияет на организацию бухгалтерского учета и четкого отражения движения продукции на всех стадиях внутрихозяйственного оборота.

Особый порядок оценки продукции. В течение года продукция приходуется по плановой себестоимости (учетной), и после составления отчетных калькуляций в конце года себестоимость корректируется до фактической.

Сельскохозяйственное производство рассредоточено, процесс производства ведется на больших площадях, в нем широко применяются тракторы, комбайны, сельскохозяйственные машины. В результате этого бухгалтерский учет должен обеспечить достоверный учет многообразного количества техники и механизмов, деятельности всех подразделений.

Получение готовой продукции приурочено к срокам созревания растений и выращивания животных. Например, в растениеводстве выход продукции происходит единовременно в период уборки урожая. В животноводстве от молочного стада почти равномерно в течение года (за исключением периода, когда коровы ожидают приплод, а в овцеводстве - настриг шерсти один раз в год и, кроме того, получение приплода). Все это предъявляет жесткие требования к организации учета выхода продукции, ее продаже и материальному учету.

Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве должен обеспечить учет поголовья животных и происходящих в нем изменений (прирост живой массы, приплод).

В сельском хозяйстве земля - основное средство производства, поэтому важно обеспечить точный учет земельных угодий и вложений в землю. Земельные угодья в бухгалтерском учете отражаются в натуральных измерителях (гектарах), а дополнительные капитальные вложения в землю и покупные земли - в денежном выражении. В бухгалтерском учете земельные участки и объекты природопользования приходуются в составе основных средств, а приобретение земельных участков и объектов природопользования учитывается в качестве вложений во внеоборотные активы.

Таким образом, в отрасли растениеводства организация бухгалтерского учета должна строиться так, чтобы своевременно и достоверно было учтено неравномерное расходование денежно-материальных и трудовых средств из-за сезонного характера, а также разнообразного вида сельскохозяйственных культур. Поэтому аналитический учет производственных затрат организуется строго по видам работ, по культурам.

В производственном процессе отрасли растениеводства при выполнении конкретных работ производят различные затраты (удобрения, семена, топливно-смазочные материалы, амортизация машин) и трудовые затраты. Все эти конкретные расходы в бухгалтерском учете должны накапливаться отдельно, учет должен вестись постатейно.

Затраты в животноводстве учитываются по отраслям и видам производства, а так как производимые затраты неоднородны, то бухгалтерский учет должен обеспечить строгое разделение затрат по их видам и статьям. В животноводстве производственный процесс сконцентрирован, например, производство продукции молочного стада осуществляется на фермах крупного рогатого скота и т.д. Следовательно, в бухгалтерском учете затраты учитываются применительно к фермам.

Кроме этих факторов, на организацию бухгалтерского учета в сельском хозяйстве оказывают влияние организационно - правовые формы предприятий. Сельскохозяйственные предприятия могут быть акционерными обществами, товариществами, обществами с ограниченной ответственностью, кооперативами, унитарными предприятиями (муниципальными и государственными), крестьянскими (фермерскими) хозяйствами и их ассоциациями.

Таким образом, система бухгалтерского учета сельскохозяйственных предприятий находится в зависимости от организации аграрного производства, организационно - правовой формы и специализации хозяйства.

Необходимо отметить, что при всем своеобразии учета в сельском хозяйстве бухгалтерскому учету присущи общие черты, характерные для учета в любой отрасли народного хозяйства: учет строится по единому плану счетов; в бухгалтерском учете применяются типовые регистры учета и те же формы и методы организации учетных работ. Следовательно, сельскохозяйственный учет можно считать составной частью единого бухгалтерского учета в отраслях народного хозяйства [35].

2.4 Планирование, учет и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг) в сельском хозяйстве

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Определение себестоимости продукции при планировании осуществляется на основе данных, характеризующих эффективное использование сельскохозяйственных угодий, основных фондов, материальных и трудовых ресурсов, при обеспечении нормальных условий труда, соблюдении научно обоснованных систем земледелия и животноводства и требований охраны окружающей природной среды.

Целью учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) является своевременное, полное и достоверное отражение фактических затрат на производство продукции в документах о финансово - хозяйственной деятельности, а также контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Калькулирование себестоимости единицы продукции (работ, услуг) необходимо для определения эффективности проектируемых и осуществляемых агрозоотехнических, технологических, организационных и экономических мероприятий по развитию и совершенствованию производства, обоснования уровня цен, определения прибыли и исчисления налогов.

Для учета затрат и выхода продукции (работ, услуг) основного производства в Плане счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации предусмотрен главный счет 20 «Основное производство». Этот счет по отношению к балансу является активным, а по содержанию -- затратным и калькуляционным, относящимся к группе счетов по учету затрат на производство.

В сельскохозяйственных предприятиях этот счет используется для учета затрат и выпуска продукции:

растениеводства;

животноводства;

промышленной переработки сельскохозяйственной продукции.

Каждая организация самостоятельно разрабатывает номенклатуру субсчетов в зависимости от содержания основного производства.

По каждому аналитическому счету, открытому в составе соответствующего субсчета, производится расшифровка затрат в зависимости от цели учета в соответствии с перечнем рекомендуемых калькуляционных статей (рис. 6).

Рис. 6. Расшифровка статей затрат

В частности, для сельскохозяйственных организаций принято использовать следующие субсчета:

20-1 «Растениеводство»;

20-2 «Животноводство»;

20-3 «Промышленное производство».

По дебетовой стороне счета учитываются затраты, а по кредитовой стороне -- плановая себестоимость полученной в течение года продукции сельскохозяйственного производства или фактическая себестоимость выполненных работ и оказанных услуг.

В связи с этим записи в течение года производятся нарастающим итогом с начала года, т.е. ежемесячно выводятся «Оборот за месяц» и «Оборот с начала года».

В промежуточных балансах (месячных и квартальных) по счету «Основное производство» отражают «условно свернутое сальдо». Если дебетовый оборот (сумма фактических затрат) будет больше кредитового оборота (плановая себестоимость полученной готовой продукции), то дебетовое сальдо найдет свое отражение во II разделе актива баланса по статье «Затраты в незавершенном производстве» и будет записано чернилами обычного цвета. Если кредитовый оборот будет выше дебетового оборота, то запись будет произведена красным цветом или взята в скобки и при определении валюты баланса должна быть исключена из итога.

В заключительном балансе годового отчета по статье «Затраты в незавершенном производстве» отражается общая стоимость незавершенного производства, учтенная на счетах 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства» и 29 «Обслуживающие производства и хозяйства» и на других счетах.

Синтетический учет осуществляется в Главной книге с выделением в необходимых случаях субсчетов, аналитический учет при журнально-ордерной форме учета -- в журнале-ордере (форма №10-АП) и в Ведомости расчета затрат на производство по экономическим элементам и себестоимости товарной продукции (для промышленных, строительных и других предприятий) (форма №45-АПК).

Некоторые сельскохозяйственные организации аналитический учет затрат и выхода продукции осуществляют в производственных отчетах, которые составляются на основании соответствующих производственных отчетов по растениеводству, животноводству в целом по хозяйству.

Еще более широкое распространение получает ведение аналитического учета в Книгах учета затрат и выхода продукции растениеводства (животноводства).

При компьютеризации учета первичные документы группируются по статьям затрат и находят свое отражение в журнале-ордере по счету 20 «Основное производство» в разрезе производственных подразделений.

Независимо от того, в каком учетном регистре осуществляется аналитический учет основного производства, по дебетовой и кредитовой сторонам счета необходимо производить расшифровку: по дебету счета -- по статьям затрат, а по кредиту счета -- по видам получаемой продукции с указанием натурального и денежного измерителя или списание затрат [11].

3. Проектная часть

3.1 Сбалансированная система показателей (BSC) как метод стратегического управления предприятием

Balanced Scorecard (BSC)-- сравнительно новая технология. Сбалансированная Система Показателей (ССП)   разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. Участники исследования полагали, что эти методы тормозили развитие организаций. Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, был руководителем проекта, Роберт Каплан -- научным консультантом [21].

В результате появилась «Сбалансированная система показателей» (ССП), построенная на основе четырех главных составляющих любого бизнеса: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и развития.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия [27].

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности [22].

ССП трансформирует стратегию компании в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям. Она представляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущихся факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей.

Четыре составляющие ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями [22].

Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Составляющая бизнес-процессы определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.

Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в дополнительных составляющих. Показатели ССП должны оценивать те факторы, которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании [22].

Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, доходность основного капитала может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором деятельности, оценивающим этот показатель, может быть постоянный или увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о высоком индексе потребительского доверия. Таким образом, лояльность клиентов -- это тот показатель клиентской составляющей, который оказывает сильное влияние на ROCE. Однако какими средствами компания достигает лояльности клиентов? Оказывается, фактор своевременной доставки заказа (on-timedelivery, OTD) является одним из основных предпочтений потребителя. Итак, лояльность клиентов - это результат постоянного совершенствования OTD, что, в свою очередь, влечет за собой более высокие финансовые результаты. Следовательно, оба показателя -- и лояльность потребителей, и OTD - взаимосвязаны в клиентской составляющей ССП.

Далее. Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы достичь высочайшего уровня OTD? Для этого, возможно, потребуется сокращение временных циклов в операционных процессах и высокое качество внутренних процессов, причем оба фактора могут быть показателями составляющей внутренних бизнес-процессов. Каким же образом компания выполнит эти требования? Обучая и совершенствуя навыки и умения работников, то есть ставя цель, которая может быть зафиксирована в составляющей обучения и развития персонала. Мы видим, как вся цепочка причинно-следственных связей в виде вертикального вектора отражена во всех четырех составляющих ССП (рис. 6).

ССП -- это не просто некая коллекция финансовых и нефинансовых показателей. Она должна трансформировать стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения [25].

Три основных принципа, на которых строится ССП, неразрывно связанная с общей стратегией компании:

1) причинно-следственные связи;

2) факторы достижения результатов;

3) взаимосвязь с финансовыми результатами.

Разработка ССП проходит несколько этапов:

· моделирование;

· коммуникации и взаимосвязь;

· техническая интеграция;

· организация обратной связи [38].

Моделирование включает в себя определение общей стратегии, миссии и видения развития организации путем проведения опроса руководства. Для того чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-процесса. Необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Определить для каждой цели показатель или показатели, которые наилучшим образом отражают их смысл.

2. Для каждого предложенного показателя установить источник необходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к этой информации.

3. Выявить ключевые взаимосвязи между показателями одной составляющей, а также между разными составляющими ССП. Попытаться определить влияние показателей друг на друга.

4. Сформулировать отсроченные цели для установленных показателей, в том числе для темпов улучшения, достижение которых планируется через 3--5 лет [31].



Рис. 7. Цепочка причинно-следственных связей ССП

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы -- определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП.

Ключевые показатели финансовой составляющей:

- ?ROI/экономическая добавленная стоимость;

- прибыльность;

- рост дохода/структура дохода;

- эффективность снижения издержек.

Ключевые показатели клиентской составляющей:

- ?доля рынка;

- завоевание клиентов;

- сохранение клиентской базы;

- прибыльность клиентов;

- удовлетворенность клиента.

Ключевые показатели составляющей обучения и развития:

- удовлетворенность работников;

- сохранение кадровой базы;

- эффективность работников.

Основными условиями для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) являются:

1. Получить поддержку руководства.

2. Придти к соглашению по используемой терминологии.

3. Найти внутреннего руководителя проекта.

4. Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия.

5. Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей).

6. Определить стратегические цели.

7. Определить ключевые показатели эффективности для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей.

8. Определить инициативы для достижения стратегических целей.

9. Внедрить управление процессами.

10. Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров -- американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.. Известны примеры ее внедрения на отечественных предприятиях силами привлекаемых со стороны внешних консультантов («АвтоВАЗ», «Ростелеком», «Балтимор», «Новая перевозочная компания», АМТ-МГТС, ЦВ «Протек», «Лаверна», «Фармстандарт», «Кредо косметики», «ТИКА», «Уралмашзавод», Костромская ГРЭС, «Якутскэнерго», Пермская ГРЭС, «Вымпелком», «Казахтелеком», «Белгородэнерго», ГК «Росмен», Пробизнес-банк и др.). Все это говорит об актуальности использования Сбалансированной системы показателей для оценки деятельности предприятий [19].

3.2 Методы разработки сбалансированной системы показателей в организациях

Существуют два основных подхода к разработке и внедрению ССП.

Создание ССП «сверху», разработка общекорпоративного комплекса показателей. Опыт многих зарубежных предприятий (особенно крупных: Skandia, Volvo, Electrolux, AT&T Canada) и российских компаний подтверждает приоритет этого подхода. Без определенной стратегии трудно выбрать и ключевые процессы, и соответствующие показатели. Поэтому реализация ССП чаще всего происходит сверху вниз. Она должна охватывать всю компанию в целом, спускаться на уровни отдельных подразделений путем выстраивания соответствующих целей и показателей.

Создание ССП «снизу» предполагает начать разработку ССП для хозяйственной единицы, или функционального отдела, или отдельного процесса. Согласно этому подходу, организации не должны откладывать разработку и внедрение сбалансированной системы показателей из-за того, что согласие в отдельных вопросах стратегии еще не достигнуто. В начале, когда легче сформулировать частные цели и задачи, могут разрабатываться стратегии для отдельных подразделений, образуя основу для построения глобальной линии поведения компании.

Возможно сочетание этих двух подходов: чередуя взгляды на проблемы «сверху-вниз» и «снизу-вверх» (рис. 7) [36].



Рис. 8. Два подхода к разработке ССП возможно совместить

Основные методики разработки ССП:

Вариант 1. Очень коротко и ясно

Первой задачей методологии является разработка стратегий в четырех перспективах базовой структуры ССП. Для выполнения данного этапа формируется рабочая группа в составе представителей консультанта и ключевых руководителей предприятия, которые принимают решения о стратегии и целях предприятия на основе полного консенсуса. Это значит, что каждый руководитель должен принять предложенное стратегическое видение. Общее количество целей не должно превышать 8--10, в противном случае восприятие ССП ухудшается («правило семи»), а корректировочные воздействия (стратегические мероприятия) распыляются.

Действия:

1) интервью с топ-менеджерами и сотрудниками: опросы, анкетирование и т.п.;

2) рассмотреть стратегию с нескольких точек зрения (четырех) перспектив (финансовых, клиентских, внутренних и человеческих и др.): мозговой штурм и обмен мнениями;

3) документировать миссию и стратегию;

4) определить стратегические цели для каждой перспективы;

5) связать стратегические цели отношениями причинно-следственной связи, то есть построить стратегическую карту;

6) определить показатели и их критерии (значения);

7) определить стратегические мероприятия.

Результат: стратегические цели, выявленная между ними причинно-следственная связь, показатели и критерии эффективности.

Вариант 2.

Действия:

1) определяем генеральную цель компании;

2) проводим ее многоуровневую декомпозицию до целей структурных подразделений;

3) выбираем КПЭ (KPI) для каждой из целей;

4) определяем критериальные значения КПЭ с учетом их взаимосвязей;

5) проводим балансировку критериальных значений КПЭ.

В результате - получаем BSC;

6) устанавливаем зоны ответственности менеджеров («каждому менеджеру -- свою цель!»);

7) устанавливаем процедуру контроля достижения целей и, при необходимости, процедуры корректировки целей и критериальных значений КПЭ;

8) формируем систему мотивирования сотрудников на достижение целей.

Вариант 3.

1) РОСТ-проект «Разработка стратегической карты компании»:

2) РОСТ-проект «Разработка системы сбалансированных показателей реализации выбранной стратегии»;

3) РОСТ-проект «Разработка плана внедрения, системы сбалансированных показателей»;

4) общий эффект от внедрения системы сбалансированных показателей.

Основной прием общепринятой разработки ССП -- разработка стратегических карт -- наглядное изображение стратегии и целей предприятия в виде набора причинно-следственных связей. Стратегическая карта представляет собой несколько уровней в зависимости от ключевых аспектов деятельности, которые выбрало предприятие. Классический вид стратегической карты: в самом верху располагается перспектива финансов, второй уровень карты -- перспектива клиентов, третий уровень -- перспектива внутренних бизнес-процессов, в основе стратегической карты - перспектива обучения и роста [30].

3.3 Технико-экономическая характеристика предмета исследования

3.3.1 Формирование сбалансированной системы показателей (BSC) для ЗАО «Племенной завод «Ручьи»»

Миссия ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» - получение высококачественной пищевой продукции, произведенной из собственного сельскохозяйственного сырья, пользующейся повышенным спросом со стороны торговых структур в связи с высокой степенью ее предпродажной подготовки и наличием конкурентных преимуществ в сроках доставки от фермы (поля) до потребителя.

Стратегическое видение долгосрочных перспектив развития определялось следующим образом:

1) на первом этапе (2002-2007 гг.) на основе освоения инноваций в хозяйстве поступательно развиваются овощеводство, картофелеводство, кормопроизводство, молочное скотоводство и свиноводство; в эти годы осуществляется инновационный прорыв в хранении, предпродажной подготовке и фасовке овощей и картофеля, а также переработке молока и выпуске широкого ассортимента молочных продуктов, готовых к отправке в торговые сети;

2) на втором этапе (2008-2012 гг.) помимо инновационного развития овощеводства, картофелеводства, кормопроизводства, молочного скотоводства и свиноводства формируются принципиально новые для хозяйства отрасли - зернопроизводство, мясное скотоводство, строится комбикормовый завод, вводится в эксплуатацию мясоперерабатывающий завод, который будет производить высококачественную деликатесную продукцию из свежей свинины и говядины, полученных в хозяйстве. В результате реализации инновационной стратегии ЗАО "Племзавод "Ручьи" трансформируется в агрокомбинат с замкнутым циклом многоотраслевого производства - от репродукции племенного скота, выпуска высококачественных кормов до изготовления готовой продукции, в значительной степени защищенной от экономических рисков, вызываемых монополизмом перерабатывающих предприятий и торговых структур, а также постоянно меняющейся конъюнктурой агропродовольственного рынка.

Для каждой составляющей разработаны стратегические цели:

* финансовая составляющая: увеличить прибыль от продаж, увеличить рентабельность продаж, добиться положительной динамики в изменении рентабельности капитала (в 2008-2010 году наблюдалось ее резкое падение), обеспечить достаточную ликвидность;

* клиентская составляющая: улучшить имидж, удержать и привлечь клиентов, увеличить выручку, оптимизировать ассортимент продукции животноводства (молочное направление);

* внутренние бизнес - процессы: снизить себестоимость продукции, повысить качество продукции, увеличить долю новой продукции в продажах;

* обучение и развитие: повысить квалификацию сотрудников, повысить удовлетворенность сотрудников, сохранить кадровую базу, повысить производительность сотрудников.

Таблица 3.1. Финансовые показатели

Стратегическая цель	Показатель	Текущее значение 2010 г.	Плановые значения
			Значение 2011 г.	Значение 2012 г.	Значение 2013 г.
Увеличить прибыль от продаж	Прибыль от продаж, тыс. руб.	66273	70912	75876	81187
Увеличить прибыль до налогообложения	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	86521	92577	99058	105992
Увеличить рентабельность продаж	Рентабельность продаж,%	18,75	20,06	21,47	22,97
Добиться положительной динамики в изменении рентабельности капитала	Рентабельность собственного капитала (ROE),%	8,87	10,47	12,35	14,58
Обеспечить достаточную ликвидность	Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)	1,17	1,38	1,63	1,92

Для каждой цели определен показатель, при этом для каждого показателя были разработаны значения, которые будут служить критерием при оценке степени достижения поставленных целей (табл. 3.1 - 3.4).

ЗАО «Ручьи» необходимо улучшение внешнего вида продукции. Что может быть достигнуто посредством приобретение нового высокотехнологичного упаковочного оборудования. В данном случае рассматривается приобретение автомата для розлива и упаковки молочной продукции SBi-150-F стоимостью 1390 тыс. руб.

Стратегические цели и показатели сведены вместе в стратегическую карту ССП ЗАО «Племенной завод «Ручьи»»» (приложение 5). Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии.

Таблица 3.2. Клиентская составляющая ССП

Стратегическая цель	Показатель	Текущее значение 2010 г.	Плановые значения
			Значение 2011 г.	Значение 2012 г.	Значение 2013 г.
Улучшить имидж	Затраты на улучшение внешнего вида продукции (затраты на упаковку) (в год), тыс. руб.	0	790	300	300
	Затраты на продвижение (в том числе рекламу), тыс. руб.	20	100	200	300
Удержать и привлечь клиентов	Объем продаж товаров новым клиентам (в год), тыс. руб.	942,79	1 008,79	1 079,40	1 154,96
Увеличить	Темп прироста выручки,%	4	10	15	20
выручку
Оптимизация ассортимента	Увеличение количества позиций в ассортименте продукции животноводства (молочное направление), шт.	29	31	33	36

Разработка системы показателей завершается разработкой мероприятий, реализация которых была необходима для достижения поставленных стратегических целей.

Для данной компании в рамках ее стратегических перспектив необходимо провести следующие основные мероприятия:

1. Исследовать потенциальные рынки сбыта.

2. Улучшение внешнего вида продукции.

3. Расширение ассортимента продукции животноводства.

4. Увеличение розничных торговых точек.

5. Разработка единой системы финансового управления (бюджетирования).

Таблица 3.3. Составляющая внутренних бизнес-процессов ССП

Стратегическая цель	Показатель	Текущее значение 2010 г.	Плановые значения
			Значение 2011 г.	Значение 2012 г.	Значение 2013 г.
Снизить себестоимости продукции	Темп прироста полной себестоимости,%	99	92	86	80
Повысить качество продукции	Падежа скота,%	5	4	3	1
Увеличить долю новой продукции в продажах	Доля новой продукции в выручке,%	0	7	10	13

Таблица 3.4. Составляющая обучения и развития ССП

Стратегическая цель	Показатель	Текущее значение 2010 г.	Плановые значения
			Значение 2011 г.	Значение 2012 г.	Значение 2013 г.
Повысить квалификацию сотрудников	Затраты на обучение персонала (на 1 человека в год), руб.	0	5000	7000	7000
Повысить удовлетворенность сотрудников	Темпы прироста средней заработной платы, %	3	10	15	20
Сохранить кадровую базу	Коэффициент текучести кадров	0,99	0,94	0,89	0,85
Повысить производительность труда	Темпы прироста производительности труда, %	4	8	13	15

Таблица 3.5 Форма управленческой отчетности для разработки ССП

Показатель	Фактическое	Планируемое к 2013 году значение	Абсолютное отклонение
	значение
Прибыль от продаж, тыс. руб.	66273	81187	14914
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	86521	105992	19471
Рентабельность продаж,%	18,75	23	4
Рентабельность собственного капитала (ROE),%	8,87	15	6
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ)	1,17	2	1
Затраты на улучшение внешнего вида продукции (затраты на упаковку) (в год), тыс. руб.	0	300	300
Объем продаж товаров новым клиентам (в год), тыс. руб.	942,79	1155	212
Темп прироста выручки,%	3,6	20	16
Увеличение количества позиций в ассортименте продукции животноводства (молочное направление), шт.	29	36	7
Темп прироста полной себестоимости,%	99	80	-19
Падежа скота,%	5	2	-4
Доля новой продукции в выручке,%	0	13	13
Затраты на обучение персонала (на 1 человека в год), руб.	0	7000	7000
Темпы прироста средней заработной платы,%	3	20	17
Коэффициент текучести кадров	0,99	1	0
Темпы прироста производительности труда,%	4	15	11

6. Разработка системы взаимосвязей между производственными подразделениями.

7. Увеличение горизонта планирования.

8. Реализация системы премирования.

9. Увеличение заработной платы ключевым специалистам.

10. Разработка фирменного буклета.

11. Проведение ежегодных мероприятий по продвижению.

12. Оптимизация бизнес-процессов.

Каждое из этих мероприятий обеспечивает достижение нескольких стратегических целей. Например, мероприятие "Исследование потенциальных рынков сбыта" необходимо для достижения следующих целей:

- увеличить объем продаж новым клиентам;

- увеличить выручку;

- осуществить мероприятия по продвижению услуг компании;

- повысить производительность труда.

Для контроля необходимо свести значения показателей в форме стратегической отчетности (табл. 3.5) [16].

3.3.2 Матричная модель анализа

Эффективность производства - понятие комплексное и многомерное. Авторы статьи «Сбалансированная система показателей оценки деятельности предприятия» Уварова и Анташов утверждают, что матричная модель анализа и оценки ПХД, которая отражает экономику предприятия, дает качественную характеристику результатов деятельности и помогает понять, какой ценой достигаются результаты [14].

Матрица (квадратная таблица) представляет производственный процесс в виде модели «вход - выход». На «входе» закладываем 8 традиционных показателей, которые можно получить из экономической и бухгалтерской отчетности, а на «выходе» получаем 56 показателя.

Для проведения анализа закладываем в нашу матрицу следующие показатели:

1) прибыль от продаж из Формы №2 бухгалтерской отчетности;

2) добавленная стоимость (ДС) - разница между товарной продукцией и суммой материальных затрат [43];

3) товарная продукция (ТП) - стоимость готовой продукции, произведенной за отчетный период, по средней отпускной цене отчетного периода;

4) полная себестоимость (С/С) - полная себестоимость товарной продукции (данные 20 и 44 счетов);

5) материальные затраты (МЗ) - сумма материальных затрат по товарной продукции (данные счета 20 по статье «Материальные затраты);

6) основные средства (ОС) - среднегодовая остаточная стоимость основных фондов;

7) фонд оплаты труда (ФОТ) - расходы на оплату труда из пояснительной записки Формы №5 бухгалтерской отчетности;

8) численность персонала (ЧП) - среднесписочная численность персонала.

Анализ и оценка эффективности проводятся в три этапа.

На первом этапе на основании динамики изменения количественных результатов ПХД и затраченных ресурсов делают вывод о сбалансированности развития и об использовании ресурсов (табл. 3.6).

Для приведения показателей в сопоставимый вид необходимо разделить стоимостные показатели: прибыль от продаж, добавленную стоимость, товарную продукцию, полную себестоимость, материальные затраты и фонд оплаты труда на индекс цен производителей сельскохозяйственной продукции, который за 2010 г. составил 1,11 (табл. 3.7).

Наблюдаются «здоровые» пропорции в развитии предприятия (темпы изменения прибыли опережают темпы роста товарной продукции и затрат). Предстоит выяснить, за счет чего предприятие достигло данных результатов, и как сохранить полученный эффект.

Таблица 3.6. Показатели деятельности ЗАО "Племенной завод "Ручьи"" за 2009-2010 гг., тыс. руб.

Прибыль от продаж, тыс. руб.	Добав-ленная стоим-ость (ДС), тыс. руб.	Товарная продукция (ТП), тыс. руб.	Полная себес-тоимость (С/С), тыс. руб.

Подобные документы

• Методика учета затрат и калькулирование себестоимости продукции и их влияние на организацию учета в плодоконсервных предприятиях

  Основы калькулирования себестоимости и учета затрат в организациях пищевой промышленности. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Совершенствование методики учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
  
  курсовая работа [57,8 K], добавлен 20.03.2008
  

• Анализ и оценка рентабельности деятельности предприятия ОАО "Барнаульский пивоваренный завод"

  Комплексная экономическая характеристика показателей оценки рентабельности инвестиций и продаж. Система показателей рентабельности активов предприятия на примере ОАО "БПЗ", методика их анализа, оценки и динамики. Резервы повышения рентабельности активов.
  
  курсовая работа [193,4 K], добавлен 21.02.2011
  

• Расчет себестоимости и рентабельности производства периферийного компьютерного оборудования

  Общая характеристика и анализ показателей деятельности исследуемого предприятия ООО "Кнопочка", порядок его регистрации и нормативно-правовое основы работы. Расчет характеристик имущественного комплекса, себестоимости продукции, валовой и чистой прибыли.
  
  курсовая работа [133,0 K], добавлен 19.10.2015
  

• Оптимизация системы финансового планирования на предприятии ООО "Монтажстрой"

  Основы планирования деятельности предприятия. Виды и система показателей планирования. Существующая система долгосрочного финансового планирования ООО "Монтажстрой". Разработка мероприятий по оптимизации структуры управления финансовыми потоками.
  
  дипломная работа [154,1 K], добавлен 01.06.2009
  

• Снижение себестоимости производства продукции путем использования организационно-экономических методов (на примере РУП "Минский завод шестерен")Минский завод шестерен»)

  Теоретические аспекты себестоимости продукции. Краткая характеристика предприятия, обзор его основных показателей производства. Разработка организационно-экономических мероприятий по снижению себестоимости, величина затрат на охрану окружающей среды.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 11.09.2009
  

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Покровский рудник"

  Характеристика предприятия; анализ основных экономических показателей и результатов деятельности. Рассмотрение организации бухгалтерского учета, налогового учета, и службы аудита на золотодобывающем предприятии. Учетная политика и схема налогообложения.
  
  отчет по практике [1,2 M], добавлен 22.10.2014
  

• Анализ калькулирования себестоимости продукции на примере предприятия "ЗАО Гжельский фарфоровый завод"

  Характеристика предприятия и оценка результатов его деятельности. Описание выпускаемой продукции; классификация затрат на производство, анализ калькулирования и безубыточности. Разработка предложений по снижению себестоимости производимой продукции.
  
  курсовая работа [247,5 K], добавлен 29.08.2014
  

• Расчет и анализ технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности организации

  Разработка проекта основных технико-экономических показателей предприятия. Планирование себестоимости продукции, объемов производства, для повышения рентабельности предприятия за счёт перспективного планирования всех составляющих его деятельности.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 24.04.2009
  

• Анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия ООО "ИЦ "АМТИНЖИНИРИНГ"

  Динамика технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности. Анализ объемов выпуска и реализации продукции, структуры и динамики себестоимости, прибыли предприятия и рентабельности производства. Структура бухгалтерского баланса.
  
  реферат [161,6 K], добавлен 15.02.2009
  

• Изучение себестоимости как экономической категории

  Классификация затрат на производство продукции как основа учета и калькулирования себестоимости. Расчет технико-экономических показателей предприятия, годовой трудоемкости выполняемых работ, стоимости основных производственных фондов и амортизации.
  
  курсовая работа [89,3 K], добавлен 11.12.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам