Матери-альные затраты (МЗ), тыс. руб.

Основные средства (ОС), тыс. руб.

Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.

Числен-ность персо-нала (ЧП), чел.

Данные базисного 2009 года

52377

106 246

341174

288797

199170

920471

85972

357

Данные отчетного 2010 года

66273

130820

353454

287181

222634

1101631

87947

354

На втором этапе анализа оценивают, насколько эффективно использовались ресурсы и какой ценой достигнуты результаты. Для этого используют обобщающие блочные и интегрированные оценки эффективности и интенсивности, которые рассчитываются (как среднеарифметическое значение из входящих в данный блок показателей) на базе индексной матрицы. Они оценивают тесноту связи между затратами и результатами, между затратами и ресурсами и располагаются под главной диагональю матрицы (приложение 6, 7). Каждый из них имеет свое экономическое содержание.

Блок взаимосвязей между результатами хозяйственной деятельности (А1, верхний малый треугольник). Его значение (1,146) говорит о том, что результаты растут быстрее затрат.

Блок преобразования ресурсов и затрат в конечные результаты (А2, прямоугольник). Его величина (1,088) показывает, что отдача от ресурсов увеличилась на 8,8 процентов.

Блок взаимосвязей между ресурсами и затратами (A3, большой треугольник). Его значение (0,983) показывает, что данные результаты достигнуты за счет экономии ресурсов на 1,7 процента.

При сбалансированном и эффективном развитии предприятия значение блочных оценок колеблется на уровне чуть выше 1, а значение блока A3 не должно превышать 1. Следовательно, в данной ситуации видно, что предприятие развивается сбалансировано.

Обобщающая оценка интенсивности (1,117) - среднеарифметическое А1 и А2. Ее значение говорит об увеличении интенсивности производства на 11,7 процента и раскрывается через использование ресурсов. Однако, материалоотдача по товарной продукции снизилась на 7 процентов (0,927), фондоотдача снизилась на 13 процентов (0,866), но темпы роста товарной продукции превышают темпы роста зарплаты (зарплатоотдача по товарной продукции равна 1,013).

Таблица 3.7. Динамика изменения показателей деятельности ЗАО "Племенной завод "Ручьи"" за 2009-2010 гг(с учетом индекса цен за 2010 г.)

Прибыль от продаж, тыс. руб.	Добавленная стоимость (ДС), тыс. руб.	Товарная продукция (ТП), тыс. руб.	Полная себестоимость (С/С), тыс. руб.	Матери-альные затраты (МЗ), тыс. руб.	Основные средства (ОС), тыс. руб.	Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.	Числен-ность персонала (ЧП), чел.
Данные базисного 2009 года
52377	106246	341174	288797	199170	920470,5	85972	357
Данные отчетного 2010 года
59705,41	117855,86	318427,03	258721,62	200571,17	992460,36	79231,53	354,00
Абсолютное изменение
7328,41	11609,86	-22746,97	-30075,38	1401,17	71989,86	-6740,47	-3,00
Индексные значения исходных данных
1,14	1,11	0,93	0,90	1,01	1,08	0,92	0,99

Обобщающая оценка эффективности - среднеарифметическое между А1, А2 и А3 (1,072), говорит о повышении эффективности производственной деятельности в целом. Оценка эффективности управления ресурсами и процессами -- центральное ядро матричной модели.

Таблица 3.8. Факторный анализ основных результатов за 2010 г в сравнении с 2009 г., тыс. руб.

Изменение объема ТП за счет:	Изменение прибыли за счет:
изменения численности (Оч)	-2867,01	изменения численности (Оч)	-440,14
изменения фондоотдачи (Офо)	-45459,39	изменения фондоотдачи (Офо)	-6978,92
изменения фондовооруженности (Офв)	25579,42	изменения фондовооруженности (Офв)	3926,95
-	-	изменения рентабельности по ТП (Rтп)	10820,52
Общее изменение объема ТП	-22746,97	Общее изменение прибыли	7328,41
Анализ изменения объема произведенной ТП в результате:
изменения фондоотдачи	-49430,14	изменения численности персонала	-2867,01
изменения величины основных средств	26683,17	изменения производительности	-19879,96
Общее изменение продукции	-22746,97	Общее изменение продукции	-22746,97
изменения величины материальных затрат	2400,18
за счет изменения эффективности использования	-25147,15
материалов
Общее изменение продукции	-22 746,97

На третьем этапе проводят факторный анализ изменений результатов деятельности (табл. 3.8). Разложив изменения на составляющие, можно проследить всю экономическую цепочку взаимосвязей и выявить слабое или сильное звено в работе предприятия. На нашем предприятии снижение объема товарной продукции произошло в большей степени из-за снижения фондоотдачи, в меньшей степени вследствие уменьшения численности персонала. Слабым звеном для ЗАО «Ручьи» является уменьшение фондоотдачи.

Для факторного анализа использованы следующие модели:

ТП = ЧП*ФО*ФВ (3.1)

где ТП - товарная продукция, руб.; ЧП - среднесписочная численность персонала, чел.; ФО - фондоотдача (отношение товарной продукции к среднегодовой величине основных фондов), руб./ руб.; ФВ - фондовооруженность (отношение среднегодовой величины основных фондов к численности персонала), руб./чел.

ПП = ЧП*ФО*ФВ* Rтп, (3.2)

где ПП - прибыль от продаж, руб.; Rтп - рентабельность по товарной продукции - отношение прибыли от продаж к товарной продукции,%.

ТП = ФО*ОФ, (3.3)

где ОФ - среднегодовая величина основных фондов, руб.

ТП = ЧП*ПТ, (3.4)

где ПТ - производительность труда - отношение товарной продукции к численности персонала, руб./чел.

ТП = МЗ*МО, (3.5)

где МЗ - материальные затраты, руб.; МО - материалоотдача (эффективность использования материалов) - отношение товарной продукции к материальным затратам, руб./руб.

Значения факторов приведены в табл. 3.9.

Измерение влияния факторов производилось при помощи способа абсолютных разниц. Это обусловлено тем, что:

1. Модели - мультипликативные, что позволяет применить этот способ.

2. Данный метод является универсальным.

3. Этот способ дает полное разложение изменения результативного показателя [37].

Таблица 3.9. Значение факторных показателей за 2009, 2010 гг.

Фондовооружен- ность, тыс. руб./чел.	Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.	Рентабельность по ТП, тыс. руб./тыс. руб.	Производительность, тыс. руб./чел.	Эффективность использования материалов, тыс. руб./ тыс. руб.
Данные базисного 2009 года
2578,35	0,37	0,15	955,67	1,71
Данные отчетного 2010 года
2803,56	0,32	0,19	899,51	1,59
Абсолютное отклонение
225,21	-0,05	0,03	-56,16	-0,13

Для примера определим влияние факторов по первой модели 3.1.

1. Влияние первого фактора - численности персонала на товарную продукцию:

= (354-357)*0,37*2578,35=-2867,01 тыс. руб.

где - изменение товарной продукции за счет численности персонала, тыс. руб.; - общее изменение товарной продукции, тыс. руб.; ЧП₁ - численность персонала в отчетном периоде, чел.; ЧП₀ - численность персонала в базисном периоде, чел.; ФО₁ - фондоотдача в отчетном периоде, тыс. руб./тыс. руб.; ФО₀ - фондоотдача в базисном периоде, тыс. руб./тыс. руб.; ФО₁ - фондовооруженность в отчетном периоде, тыс. руб./чел.; ФО₀ - фондовооруженность в базисном периоде, тыс. руб./чел.

2. Влияние второго фактора - фондоотдачи:

=354*(0,32-0,37)*2578,35=-45459,39 тыс. руб.

где - изменение товарной продукции за счет фондоотдачи, тыс. руб.

3. Влияние третьего фактора - фондовооруженности:

(2803,56-2578,35)*0,32 =25579,42 тыс. руб.

где - изменение товарной продукции за счет фондовооруженности, тыс. руб.

3. Общее изменение товарной продукции:

=-2867,01-45459,39+25579,42=-22746,97 тыс. руб.

На следующем этапе сравним результаты деятельности за 2010 г. и 2008 г. (табл. 3.10).

Для приведения показателей в сопоставимый вид необходимо разделить стоимостные показатели, кроме основных фондов, на произведение индексов цен производителей сельскохозяйственной продукции за 2009 г. и 2010 г. - 0,97 * 1,11 (табл. 3.11).

Мы наблюдаем другую картину - темпы изменения прибыли ниже темпов роста товарной продукции и затрат, что говорит о неэффективном использовании материалов (материальные затраты растут быстрее, чем себестоимость).

Таблица 3.1. Показатели деятельности ЗАО "Племенной завод "Ручьи"" за 2008, 2010 гг.

Прибыль от продаж, тыс. руб.	Добавленная стоимость (ДС), тыс. руб.	Товарная продукция (ТП), тыс. руб.	Полная себес-тоимость (С/С), тыс. руб.	Матери-альные затраты (МЗ), тыс. руб.	Основные средства (ОС), тыс. руб.	Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.	Численность персонала (ЧП), чел.
Данные базисного 2008 года
96647,00	175376,00	410304,00	313657,00	234928,00	798665,50	105994,00	377,00
Данные отчетного 2010 года
66273	130820	353454	287181	222634	1101631	87947	354

Составим матрицу индексных значений показателей (приложение 7). Из нее мы видим:

1. Затраты растут быстрее результатов - значение А1 (0,86).

2. Отдача от ресурсов снизилась на 23 процента - значение А2 (0,775).

3. На полученные результаты повлиял рост ресурсов на 2,5 процента - значение А3 (1,0253).

4. Обобщающая оценка интенсивности (0,817) означает снижение интенсивности производства на 18 процентов:

- материалоотдача по товарной продукции снизилась на 9,1 процента (0,909);

- фондоотдача снизилась на 37,6 процента (0,625).

Однако, темпы роста товарной продукции оказались выше темпов роста зарплаты, и зарплатоотдача по товарной продукции увеличилась на 4 процента (1,038).

5. Обобщающая оценка эффективности (0,887) говорит о снижении эффективности производственной деятельности в целом на 11%.

Проведем факторный анализ изменений результатов деятельности (табл. 3.7).

По результатам факторного анализа можно сделать вывод, что в период 2008-2010 гг. у ЗАО «Ручьи» наблюдается отрицательная динамика в изменении товарной продукции. На данное изменение в большей степени повлияло уменьшение фондоотдачи. На снижение прибыли повлияло в большей степени уменьшение фондоотдачи, рентабельности товарной продукции и фондовооруженности.

Таблица 3.11 Динамика изменения показателей деятельности ЗАО "Племенной завод "Ручьи"" за 2008, 2010 гг. (с учетом индексов цен за 2009 и 2010 гг.)

Прибыль от продаж, тыс. руб.	Добавленная стоимость (ДС), тыс. руб.	Товарная продукция (ТП), тыс. руб.	Полная себес-тоимость (С/С), тыс. руб.	Матери-альные затраты (МЗ), тыс. руб.	Основные средства (ОС), тыс. руб.	Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.	Числен-ность персонала (ЧП), чел.
Данные базисного 2008 года
96 647	175 376	410 304,00	313 657	234 928	798 665,5	105 994	377
Данные отчетного 2010 года
61 551,96	121 500,88	328 275,29	266 723,32	206 774,40	1 023 155,01	81 681,99	354
Абсолютное изменение
-35 095,04	-53 875,12	-82 028,71	-46 933,68	-28 153,60	224 489,51	-24 312,01	-23
Индексные значения исходных данных
0,64	0,69	0,80	0,85	0,88	1,28	0,77	0,94

В результате снижения фондоотдачи предприятие недополучило продукции на сумму 144656,70 тыс. руб.. Прибыль снизилась на 34073,85 тыс. руб. за счет уменьшения фондоотдачи, на 14346,85 тыс. руб. за счет уменьшения рентабельности товарной продукции и 15773,19 тыс. руб. за счет снижения фондовооруженности.

ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» необходимо провести мероприятия, направленные на повышения фондоотдачи:

1) увеличение производительности машин, механизмов и оборудования;

2) сокращения простоев;

3) оптимизация загрузки техники;

4) техническое совершенствование производственных основных фондов [17].

Основными подходами к увеличению рентабельности товарной продукции является снижение ее себестоимости, увеличение прибыли от реализации.

Таблица 3.12 Факторный анализ основных результатов за 2010 г. в сравнении с 2008 г., тыс. руб.

Изменение объема ТП за счет:	Изменение прибыли за счет:
изменения численности (Оч)	-25031,81	изменения численности (Оч)	-5896,24
изменения фондоотдачи (Офо)	-144656,70	изменения фондоотдачи (Офо)	-34073,85
изменения фондовооруженности (Офв)	87659,79	изменение фондовооруженности (Офв)	20648,24
-	-	изменения рентабельности по ТП (Rтп)	-15773,19
Общее изменение объема ТП	-82028,71	Общее изменение прибыли	-35095,04
Анализ изменения объема произведенной ТП в результате:
изменения фондоотдачи	-197357,28	изменение численности персонала	-25031,81
изменения величины основных средств	115328,56	изменения производительности	-56996,91
Общее изменение продукции	-82028,71	Общее изменение продукции	-82028,71
Анализ изменения объема произведенной ТП в результате:
изменения величины материальных затрат	-41170,53
за счет изменения эффективности использования	-32858,18
материалов
Общее изменение продукции	-82 028,71

Источники снижения себестоимости промышленной продукции:

1. Увеличение объема производства за счет более полного использования производственных мощностей предприятия.

2. Снижение затрат на производство за счет увеличения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, топлива, оборудования и т.д.

Способы увеличения прибыли определяются по каждому виду товарной продукции.

Резервы увеличения прибыли:

1) увеличение объема реализации продукции. Для этого можно наладить выпуск нового изделия, что планируется сделать на предприятии.

2) снижение себестоимости продукции.

Повышение цен за счет:

1) повышение качества;

2) поиск более выгодных рынков сбыта;

3) реализация в оптимальные сроки [44].

3.3.3 Модель Дюпона

Модель Дюпона была создана в 1919 г. в виде схемы факторного анализа, предложенной специалистами фирмы Дюпон (The DuPont System of Analysis). К этому времени достаточно широкое распространение получили показатели рентабельности продаж и оборачиваемости активов. Однако эти показатели использовались сами по себе, без увязки с факторами производства. В модели фирмы Дюпон впервые несколько показателей были увязаны вместе и приведены в виде треугольной структуры, в вершине которой находится коэффициент рентабельности совокупного капитала (ROA) как основной показатель, характеризующий отдачу, получаемую от средств, вложенных в деятельность фирмы, а в основании два факторных показателя - чистая норма прибыльности (R_Ч) и коэффициент оборачиваемости активов (КО_А).

,

где ЧП - чистая прибыль, руб.; - среднегодовая сумма активов предприятия, руб.; В - выручка (нетто) от реализации, руб. [48].

При анализе по методике "Дюпон" исходят из предположения о том, что успешное развитие предприятия возможно лишь при условии постоянного роста прибыльности акционерного капитала. Непосредственный анализ проводится путем исследования соотношений, образующих рентабельность собственного капитала (Return on Equity, или ROE)

,

где ЧП - чистая прибыль, руб.; - среднегодовая величина собственного капитала, руб.

В зависимости от количества исследуемых факторов выделяют:

1. Двухфакторную модель

,

где - среднегодовая сумма активов предприятия, руб.; ROA - Return on Assets - рентабельность активов,%; МК - мультипликатор капитала.

2. Трехфакторная модель

.

По сути, эта модель характеризует эффективность трех сфер деятельности предприятия:

- R_Ч - характеризует основную деятельность предприятия;

- КО_А - инвестиционную деятельность;

- МК - финансовую.

Анализируя рентабельность собственного капитала в пространственно-временном аспекте, необходимо учитывать три важные особенности этого показателя, существенные для формулирования обоснованных выводов [45].

Первая связана с временным аспектом деятельности коммерческой организации. Коэффициент рентабельности продаж определяется результативностью работы отчетного периода; вероятный и планируемый эффект долгосрочных инвестиций он не отражает. Например, когда коммерческая организация совершает переход на новые перспективные технологии или виды продукции, требующие больших инвестиций, показатели рентабельности могут временно снижаться. Однако если стратегия была выбрана верно, понесенные затраты в дальнейшем окупятся, и в этом случае снижение рентабельности в отчетном периоде не означает низкой эффективности работы предприятия.

Вторая особенность определяется проблемой риска. Одним из показателей рискованности бизнеса является коэффициент финансовой зависимости - чем выше его значение, тем более рисковым с позиции акционеров, инвесторов и кредиторов является данный бизнес. При увеличении доли заемных средств в авансированном капитале возрастают и выплаты за пользование кредитами. Вследствие этого уменьшается чистая прибыль, и повышения рентабельности собственного капитала не происходит. Кроме того, нельзя не учитывать финансовый риск, сопровождающий использование заемных источников.

Третья особенность связана с проблемой оценки. Числитель и знаменатель коэффициента рентабельности собственного капитала выражены в денежных единицах разной покупательной способности. Прибыль - динамичный показатель, он отражает результаты деятельности и сложившийся уровень цен на товары и услуги в основном за истекший период. В отличие от прибыли, собственный капитал складывается в течение ряда лет. Он выражен в учетной оценке, которая может сильно отличаться от текущей рыночной стоимости [50].

Кроме того, учетная оценка собственного капитала не отражает будущих доходов предприятия. Далеко не все может быть отражено в балансе, например, престиж фирмы, торговая марка, новейшие технологии, высокая квалификация персонала не имеют адекватной денежной оценки в отчетности (если речь не идет о продаже бизнеса в целом). Таким образом, рыночная цена акций предприятия может сильно превышать учетную стоимость, и в этом случае высокое значение рентабельности собственного капитала не означает высокой отдачи на инвестируемый в фирму капитал. Поэтому следует принимать во внимание рыночную стоимость фирмы [40].

Данные для анализа по формуле Дюпона представлены в табл. 3.13.

Таблица 3.13. Финансовые и технико-экономические показатели, используемые для расчета факторов в модели Дюпона, тыс. руб.

Показатель	Уровень показателя
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Чистая прибыль	517419	84631	86521
Среднегодовая величина собственного капитала	772205	966957	975109
Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг	410304	341174	353454
Среднегодовая стоимость активов	1067593	1238923	1361779

Таблица 3.14. Динамика факторов рентабельности ЗАО «Ручьи» за 2008, 2010 гг.

ROE,%	Норма прибыли, %	Коэффициент оборачиваемости активов	Мультипликатор капитала	Рентабельность активов, %
Данные базисного 2008 года
66,13	126,11	0,38	1,38	47,92
Данные отчетного 2010 года
8,87	24,48	0,26	1,40	6,35
Абсолютное изменение
-57,26	-101,63	-0,12	0,02	-41,57

Результаты расчета факторов сведены в табл. 3.14.

%,

где - рентабельность собственного капитала,%; R1/R0 - норма прибыли в отчетном/базисном году,%; КОА1/ КОА0 - коэффициент оборачиваемости активов в отчетном/базисном году,%; МК1/ МК0 - мультипликатор капитала в отчетном/базисном году,%.

Результаты факторного анализа по модели Дюпона, проведенного способом логарифмирования, приведены в табл. 3.15

Таблица 3.15. Факторный анализ на основе модели Дюпона, %

Изменение ROE за счет:	Изменение рентабельности активов за счет:
изменение нормы прибыли	-53,29	изменение нормы прибыли	-38,62
изменение оборачиваемости активов	-4,07	изменение оборачиваемости активов	-2,95
изменение мультипликатора капитала	0,11
Общее изменение ROE	-57,26	Общее изменение рентабельности активов	-41,57

%

%

%

Таким образом, можно сделать вывод, что уменьшение рентабельности собственного (57,26 процентов) капитала произошло в основном из-за снижения нормы прибыли. Также на уменьшение рентабельности собственного капитала повлияло снижение оборачиваемости активов.

Оборачиваемость активов снизилась на 38,62% за счет уменьшения нормы прибыли, и на 2,95% за счет уменьшения коэффициента оборачиваемости активов.

3.3.4 Разработка мероприятий по внедрению сбалансированной системы показателей с целью повышения эффективности управления ресурсами

Внедрение сбалансированной системы показателей  означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, систему сбалансированных показателей надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения [15].

Внедрение ССП влечет широкую перестройку всего процесса осуществления корпоративной стратегии и тактики, занимая от 3-х до 9-и месяцев. Внедрение заканчивается пробной эксплуатацией и на его заключительном этапе также важно подписать акт о завершении внедрения ССП. Внедренческая команда уходит, и управление полностью передается штатным руководителям и специалистам.

Технология разработки и внедрение ССП включает ряд действий (этапов) приоритетной последовательности:

1. Создание эффективной рабочей команды, распределение обязанностей и обучение.

2. Подготовка плана разработки и внедрения ССП.

3. Обследование внешней и внутренней среды (анкетирование, интервью, анализ доступной внешней и внутренней информации) в рамках стратегического анализа.

4. Выбор объектов как для пилотного Пилотный проект - пробный, экспериментальный, реализованный для изучения положительных и отрицательных сторон в целях дальнейшего принятия решения о целесообразности широкого внедрения. моделирования, так и для первой очереди внедрения (если объектом ССП выбрана компания - акцент на стратегическую ССП, если ее структурное подразделение - тактическая ССП).

5. Определение исходных данных для дальнейших действий.

6. Разработка обоснованных и реальных целей проекта.

7. Определение требований к проекту.

8. Сбор и распространение справочного материала о миссии, видении, ценностях, стратегии, конкурентном положении, основных компетенциях.

9. Проведение вводного совещания по стратегическому управлению для менеджеров и организация системы обучения (тренинга).

10. Выбор и подтверждение миссии, ценностей, видения и стратегии.

11. Определение ключевых аспектов деятельности, для которых планируется разработать ССП.

12. Проведение многоуровневой декомпозиции генеральной цели по аспектам деятельности, а также до целей топ-менеджеров и структурных подразделений.

13. Разработка показателей для каждой из целей (на каждом уровне) и определение очередности их внедрения.

14. Определение критериальных значений показателей, методик расчета и ответственных лиц, а также тестирование на сбалансированность показателей.

15. Установление причинно-следственных связей между показателями.

16. Оценка трудоемкости выполнения отдельных функций по реализации проекта.

17. Установление зон ответственности лиц, реализующих цели.

18. Установление процедур контроля достижения целей, корректировки целей и критериальных значений показателей.

19. Выбор и внедрение программного обеспечения для поддержки ССП, в т.ч. создание системы отчетности (подпроект компьютеризации ССП).

20. Уточнение текущего плана мероприятий по ССП и формирование индивидуальных планов.

21. Организация обратной связи по проекту.

22. Обеспечение поддержки со стороны руководства, ключевых менеджеров и коллективов предприятия.

23. Определение стратегии распространения информации о проекте.

24. Формирование системы мотивации сотрудников на достижение целей.

25. Оформление и согласование проекта [41].

Единой методики разработки и технологии внедрения ССП не существует, но среди российских вариантов есть ряд моделей (авторских и коллективных), которые применялись на практике разработчиками (учеными-специалистами и консалтинговыми фирмами).

Рекомендуется несколько этапов внедрения:

Первый этап - разработка ССП, на котором детально описываются цели, показатели и их критерии, мероприятия, сроки их выполнения, ресурсы и бюджеты (действия - описывание; результат - стратегические цели, выявленная между ними причинно-следственная связь, показатели и критерии эффективности).

Второй этап - стратегическое обучение и коммуникация, т.к. работник должны быть обучены действиям в условиях реализации ССП (умение документировать цели, показатели, критерии и мероприятия, а также обмениваться этими данными). Для этого участвующему персоналу должен быть обеспечен доступ к системе помощи и текущей информации ССП. В электронном виде структурная основа ССП может представлять собой портал, предназначенный персонально для включенного в ССП работника (окно в рабочий мир работника), который создается с применением современных WEB-технологий (действия - создать систему обучения и помощи по ССП, провести тренинги, а также создать портал или иной механизм интерактивного доступа к ССП в организации; результат - обученный персонал, способный оперативно обслуживать проект).

Создание мотивации работников - наиболее трудная задача, от решения которой в значительной мере зависит успех стратегического управления.

Третий этап - подготовка и реинжиниринг Реинжиниринг - 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии. бизнеса, который необходим для оценки существующих методов управления, эффективности бизнес-процессов и проведения мероприятий по их оптимизации.

Действия:

1) анализ ключевых бизнес-процессов по трем критериям: соответствие и миссия стратегии; эффективность алгоритмов в рамках концепции «затраты - результат»; оптимальность распределения обязанностей как внутри компании, так и между компанией и третьими лицами, проведение кадрового аудита;

2) оценка бизнес-процессов с использованием моделей SWOT, 6 Сигм;

3) создание трех документов - AS-IS - процесс (текущее состояние); TO-BE - процесс (желаемое состояние); анализ необходимых изменений;

4) определение основных этапов проведения изменений и планирование ресурсов, необходимых для внедрения изменений;

5) создание системы учета показателей для контроля эффективности изменений и постоянного мониторинга деятельности путем использования стандартной базы;

6) внедрение ССП во все уровни организации и разработка системы планирования стратегических мероприятий [13].

Четвертый этап - анализ и управление бизнесом включает сопоставление результатов измерения с целями для определения сфер особого внимания (действия - уточнение показателей и критериев, создание системы оповещения о возникновении проблем; результат - ясно, где нужна корректировка.

Пятый этап - управление знаниями и дальнейшее обучение предполагает отслеживание обширного документооборота, средства организации совместной работы и обучения (действия - оптимизация документооборота, его хранения и передачи, а также проведение конференций, семинаров в группах и др.; результат - рациональное использование знаний, более высокая продуктивность и эффективность совместной работы).

Следует обратить внимание на типичные ошибки разработки и внедрения: попытки прямого проецирования западной методики уровень российских компаний, которые не дают желаемого результата; недооценка обучения и роста; отсутствие «хозяев» у показателей и направлений работы; вольные интерпретации стратегии; возложение ответственности на менеджеров среднего звена и выведении из ее поля менеджеров высшего звена [33].

Заключение

В дипломной работе была представлена краткая характеристика и общие положения закрытого акционерного общества «Племенной Завод «Ручьи»». Представлена производственная структура предприятия и органов управления. Проведен анализ технико-экономических и финансовых показателей ЗАО «Племенной Завод «Ручьи»». Рассмотрена организация бухгалтерского учета, анализа и аудита в организации. Выявлены проблемы в ведении бухгалтерского учета, а также предложены пути их решения.

Была разработана сбалансированная система показателей для ЗАО «Племенной завод «Ручьи»» на примере классической модели, которая включила в себя четыре составляющие: финансовую, клиентскую, составляющую внутренних бизнес - процессов и составляющую обучения и развития. Для каждой составляющей ССП были определены стратегически цели, показатели, построена стратегическая карта ССП.

В данной работе также была произведена оценка деятельности предприятия за 2008-2010 года с помощью матричного анализа и модели Дюпона, и анализ эффективности внедрения ССП.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: ч. I от 30 ноября 1994 года №51-ФЗ (с изм. и доп. на 08.05.2010).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации: ч. II от 26 января 1996 года №14-ФЗ (с изм. и доп. на 08.05.2010).

3. Налоговый кодекс Российской Федерации: ч. I от 31 июля 1998 года №146-ФЗ (с изм. и доп. на 09.03.2010).

4. Налоговый кодекс Российской Федерации: ч. II от 5 августа 2000 года №117-ФЗ (с изм. и доп. на 19.05.2010).

5. О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21 ноября 1996 года, №129-ФЗ (с изм. и доп. на 23.01.2009 г.).

6. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26 декабря 1995 года, №208-ФЗ (с изм. и доп. на 27.12.2009 г.)

7. Об аудиторской деятельности: Федеральный закон от 30 декабря 2008 года, №307-ФЗ (с изм. и доп. на 01.01.2010).

8. О развитии сельского хозяйства: Федеральный закон от 29 декабря 2003 г., №264-ФЗ (с изм. и доп. 24.07.2009).

9. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.1998 г. №34н.

10. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008). Утверждено приказом Минфина РФ от 06.10.2008 г. №106н.

11. Методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в сельском хозяйстве. Утверждено Минсельхозпродом РФ от 04.07.1996 N П-4-24/2068.

12. Борисова М.С. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления хозяйствующим субъектом.- Курск.: Олимп, 2010. - 129 с.

13. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения // Пер. с англ. -- М. Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.

14. Власова Л. Сбалансированная система показателей оценки деятельности предприятия // Ваш партнер - консультант, 2005, №28.

15. Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners; Пер. с нем. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 478 с.

16. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 128 с.

17. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №2. -С. 23-25.

18. Захаров А.О. Управление фирмой на основе сбалансированной системы показателей. - М.: МАКС Пресс, 2005. - 202 с.

19. Ивлев В. Balanced ScoreCard - альтернативные модели. - Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/?show=print&id=32721.

20. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций // А.Б. Идрисов. - М.: Юнити, 1997. - 434 с.

21. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей // Пер. с англ. -М.: «Олимп - Бизнес», 2004. - 409 с.

22. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // Пер. с англ. - М.: «Олимп--Бизнес», 2008.-214 с.

23. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты // Пер. с англ. - М.: «Олимп - Бизнес», 2005. - 493 с.

24. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. - СПб.: Изд-во СПб ун-та, 2008. - 548 с.

25. Коробков A. The Balanced Scorecard -- новые возможности для эффективного управления // Экономические стратегии, 2001, №3. - С. 50-59.

26. Кочнев А.Ф. С чего начать разработку сбалансированной системы показателей. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_3926/.

27. Матвейчева Е.В., Вишнинская Г.Н. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/afa/2000-1/03-3.shtml?printversion

28. Методические указания по дипломному проектированию по специальности 080109.65 - Бухгалтерский учет, анализ и аудит /Сост.: В.А. Дуболазов, Н.Л. Вещунова, Н.В. Неёлова. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. - 37 с.

29. Мицкевич А.А., Ухова. Сбалансированная система показателей фирмы. - М.: Институт экономических стратегий, 2005. - 268 с.

30. Мицкевич А. Структура сбалансированной системы показателей фирмы // Экономические стратегии, 2004, №5-6.

31. Нивен П. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов // Пер. с англ. - Д.: Баланс Бизнес Букс, 2004. -12 с.

32. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Баланс между стратегией и контролем // Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2007. - 254 с.

33. Ольве Н-Г. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию. - М.: Вильямс, 2006. - 304 с.

34. Омельченко И.Н. Сбалансированная система показателей как институт стратегического управления предприятия оборонно-промышленного комплекса // Вестник машиностроения и производственный журнал, 2007, №7. -С. 79-83.

35. Пизенгольц М.З. Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 400 с.

36. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. - Режим доступа: // http://www.cfin.ru

37. Савицкая, Г.В. Анализ эффективности предприятия: методологические аспекты. - М.: Новое знание, 2004. - 159 с.

38. Сбалансированная система показателей. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/BSC

39. Сбалансированная система показателей. - Режим доступа: http://www.qpronline.ru/balanced-scorecard.htm

40. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2000, №6, С. 78-85.

41. Сертаков А.С. Управление временем в проекте по внедрению системы сбалансированных показателей // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №6, С. 70-78.

42. Синявина М.П. О типовой конструкции сбалансированной системы показателей оценки эффективности стратегии малых предприятий // Научно-технические ведомости СПбГПУ, 2006, №3. -С. 191-194.

43. Степанов Д. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости // Современные аспекты экономики, 2002, №5 (18), С. 61-66.

44. Табурчак П.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов // П.П. Табурчак, Ю.А. Дорошенко - СПб.: Химиздат, 2005.-265 с.

45. Трафимов А.Г., Смекалов П.В., Яковлев Д.Н., Лящук В.Ф. Оплата труда за конечные финансовые результаты АПК. - СПб.: Санкт-Петербург, 2000. - 108 с.

46. Трафимов А.Г. Реформирование многоукладной экономики сельского хозяйства северо-западного региона Росии. - СПб.: Санкт-Петербург, 1998. - 189 с.

47. Трафимов А.Г. Формирование многоукладной экономики сельского хозяйства. - СПб.: ТРИЭС, 2008. - 229 с.

48. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под. ред. Е.С. Стояновой - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2004. - 656 с.

49. Хомутский Д. Как измерить инновации? // Управление компанией, 2006, №2. -С. 85-87.

50. Хонжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2001, №6. -С. 118- 122.

51. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2000, №4. - С. 108 - 113.

Размещено на Allbest.ru