Формирование стратегии и тактики организации

Специальности «Экономика и

управление на предприятии»

Группы ЭУ-41

Мартысевич Вера Александровна

Под стратегией управления понимаются направления и способы использования средств для достижения поставленной цели. В соответствии со стратегией выбираются варианты управленческих решений и концентрируются усилия на осуществлении этих вариантов. При достижении поставленной цели определенная стратегия утрачивает свое значение. Новые цели требуют разработки новой стратегии. Тактика - это конкретные приемы и методы, которые служат достижению поставленной цели в реальных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения, приемов и методов управления, наиболее соответствующих конкретной хозяйственной ситуации.

Стратегия отражает образ будущего предприятия, к которому нужно стремиться. Ее можно описать словами, представить в виде модели, а затем сформулировать пути достижения желаемого состояния фирмы в его разнообразных аспектах. Она проявляется в стратегическом управлении и конкретных планах стратегического развития. Стратегический менеджмент предполагает выбор нескольких альтернативных путей достижения задуманной цели [2, c. 207].

Существуют различные подходы к классификации стратегических альтернатив. Так, выделяют следующие разновидности стратегий роста и сокращения.

1. Стратегии концентрированного роста:

- усиление позиции на рынке;

- развитие рынка;

- развитие продукта;

2. Стратегии интегрированного роста:

- обратная вертикальная интеграция;

- вперед идущая вертикальная интеграция;

3. Стратегии диверсифицированного роста:

- центрированная диверсификация;

- горизонтальная диверсификация;

- конгломеративная диверсификация.

4. Стратегии сокращения:

- ликвидация;

- «сбор урожая»;

- сокращение подразделений фирмы;

- сокращение расходов [4, c. 147-149].

Стратегия концентрированного роста предусматривает улучшение продукта или создание нового для данной отрасли, а также возможность перехода на новый рынок. Стратегия интегрированного роста предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Стратегия диверсифицированного роста базируется на расширении номенклатуры продукции действующего производства, создании сопутствующих товаров или выпуске новых, технологически не связанных продуктов.

Стратегия сокращения фирмы предполагает ликвидацию части субъекта хозяйствования при устойчивой экономической несостоятельности и бесперспективном бизнесе. Например, стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении производства добиться максимально возможного объема продаж. Часто стратегия сокращения диверсифицированных фирм осуществляется за счет ликвидации убыточных подразделений для расширения объема производства перспективного товара. Основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек. Реализация данной стратегии связана с увольнением персонала для предотвращения банкротства всей фирмы.

Другая группировка базовых стратегических альтернатив охватывает понятия «наступление» и «оборона». Здесь выделяют следующие стратегии:

- рост (наступательная стратегия);

- стабилизация (наступательно-оборонительная);

- выживание (оборонительная).

После того как осмыслена и сформулирована стратегия, выбраны альтернативные варианты достижения цели, составляются стратегические планы.

Поскольку предприятие является сложной и многофункциональной системой, то кроме стратегии предприятия как единого целого вырабатываются такие функциональные стратегии, как стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия инноваций, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Применительно к каждой из перечисленных функциональных стратегий также можно разрабатывать стратегические планы достижения целей, принятых высшим управленческим персоналом.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Экономическая политика фирмы включает разработку целей и стратегии развития и состоит из следующих частей:

- формирование стратегических целей и задач;

- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- оценка существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

- анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

- определение альтернативных наборов производственной деятельности;

- выбор стратегии и тактики;

- составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными качественными и количественными показателями.

Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как увеличение доли рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией.

Б. Карлоф в название своей книги выносит термин «деловая стратегия» и показывает классические правила экономики, подталкивающие руководителей предприятий к выработке стратегии на долгосрочную перспективу. К таким правилам относится «кривая опыта», которая свидетельствует о следующей зависимости: затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается [2, c. 214]. Это экономическое обоснование выбора стратегии роста. Здесь же автор приводит еще одно правило: годовая норма прибыли может быть увеличена посредством ускорения оборота капитала и (или) уменьшения издержек производства. Отсюда следует вывод о необходимости выработки стратегии снижения издержек с выходом на конкретный показатель прироста рентабельности капитала.

Анализ внешнего окружения служит инструментом контроля внешних, по отношению к предприятию, факторов с целью предвидения потенциальных угроз или открывающихся новых возможностей. Угрозы и преимущества могут возникнуть в семи областях внешнего окружения:

- экономической,

- политической,

- рыночной,

- технологической,

- конкурентной,

- социальной,

- международной.

При анализе макроэкономических факторов рассматривают уровень и динамику инфляции, изменение налогового законодательства, платежный баланс, уровень безработицы в государстве и в отрасли.

При изучении политических факторов следует отслеживать отношение государства и ведущих коллективов к экономическим процессам: приватизации, национализации, протекционизму, таможенной политике, кредитной политике, содействию и противодействию инвестиционным процессам, антимонопольному законодательству, влиянию местной власти на экономику регионов.

Рыночные факторы отслеживаются с точки зрения динамики платежеспособного спроса населения, демографической ситуации, жизненного цикла основного товара фирмы, уровня конкуренции в отрасли, емкости и доли рынка.

Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новой технологии, конструкционных материалов, вычислительной техники, средств связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов: оценка их тактики и стратегии, выяснение будущих целей, изучение сильных и слабых сторон конкурентов, исследование перспектив взаимодействия с конкурентами.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания, нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождается угроза существованию предприятия. Поскольку меняется социальная обстановка, фирма должна постоянно приспосабливаться к независящим от нее факторам. Для этой цели в средних и крупных фирмах создаются специальные функциональные подразделения для работы с общественностью и общественным мнением. Движения в защиту прав потребителей, природы, национальных меньшинств и национальных ценностей также должны приниматься во внимание при разработке стратегии предприятия.

Анализ международных факторов для предпринимательских структур рыночной экономики приобретает важное значение в связи с созданием различных общественных, международных объединений. Необходимо отслеживать политику правительств других стран по защите или расширению национального рынка в целом или его отдельных отраслей.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня опасностей и возможностей, которые существуют в настоящее время и возникнут в перспективе. Форма представления этого документа может быть различной. Желательно ранжировать по значимости положительные и отрицательные факторы.

В международной практике используются различные подходы к анализу внешней среды. Один из них, используемый в ФРГ, называется индексом БЕРИ [2, c. 216].

Определением индекса БЕРИ занимаются около 100 экспертов, которые с помощью различных методов экспертных оценок проводят анализ три раза в год. Анкета содержит 15 вопросов, каждый из которых имеет свой удельный вес с общей суммой 100. Каждый вопрос оценивается по балльно-процентной шкале и имеет пять вариантов ответов от 0 (неприемлемо) до 4. Чем выше количество баллов, тем ниже риск вложения инвестиций в этой стране.

Одним из важнейших направлений внешней диагностики является определение платежеспособности клиентов, партнеров, банков. Зависимость предприятия в условиях рынка от финансовой устойчивости партнеров обусловливает необходимость во взаимной информации о состоянии финансово-хозяйственной деятельности. Это требует обязательного периодического опубликования бухгалтерских балансов и отчетов о результатах деятельности, заверенных аудиторами. В то же время конкурентная борьба вынуждает хозяйственные организации соблюдать коммерческую тайну, по возможности ограничивать информацию о своей деятельности регламентируемым минимумом.

Противоречие между необходимостью знать о партнерах как можно больше и относительной ограниченностью информации о них разрешается разными путями. Наиболее важными из них являются сбор и накопление дополнительной информации из самых различных официальных и неофициальных источников. Для этих целей могут использоваться публикации в прессе, сведения из конфиденциальных источников о фактах частой задержки организацией платежей, ее необязательность по отношению к партнерам, об использовании недобросовестных приемов конкурентной борьбы, аморальном поведении собственников или управляющих фирмой и т.п. Некоторые компании заводят досье на партнеров. Как известно, в практике конкурентной борьбы применяются различные неофициальные способы внешней диагностики, включая и промышленный шпионаж.

Не умаляя значения дополнительной информации о третьих лицах, следует отметить, что главным способом оценки деятельности партнера, клиента, посредника является анализ их финансово-хозяйственной деятельности и в первую очередь изучение динамики платежеспособности. Мировая экономическая наука и практика рыночной экономики накопили богатый опыт внешнего и внутреннего аудита. Внешний и внутренний анализ имеют много общего, например, систему показателей для изучения платежеспособности. Тем не менее, внешняя диагностика имеет свои особенности, обусловленные скрытостью части информации.

экономический стратегия маркетинговый спрос

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

- техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности - умение генерировать техническую идею. Задача менеджера - искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создавать инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения);

- управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами производства);

- управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке). Она получила особое название - маркетинговая управленческая деятельность (управление предприятием с учетом внешних факторов) [2, c. 219-220].

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозирования жизненного цикла будущих товаров, анализа конкурентоспособности товара фирмы и товаров конкурентов, прогнозирования их конкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является сложнейшей проблемой. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы и других объектов. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления являются следующие:

1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с запросами потребителей;

2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объектов;

3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие:

- снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость);

- повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

В настоящее время маркетинговый подход на стадии формирования стратегии объекта применяется редко в связи со значительными трудностями в прогнозировании запросов потребителей, нежеланием большинства менеджеров и специалистов применять современные методы и подходы. Деятельность организации любой формы собственности должна начинаться со стратегического маркетинга, а заканчиваться тактическим маркетингом. Анализ эффективности маркетинга необходимо осуществлять в следующей последовательности:

1) разработка методики анализа эффективности маркетинга в конкретной организации;

2) издание приказа руководителя организации о проведении работ по анализу эффекта внести маркетинга, структуре службы маркетинга и т.д.;

3) формирование структуры службы маркетинга;

4) создание информационного центра службы маркетинга или организации в целом;

5) сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия структуры организации концепции маркетинга;

6) сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия управленческих и производственных процессов концепции маркетинга;

7) сбор данных, расчет и анализ показателей эффективности маркетинга в организации;

8) разработка, согласование и утверждение программы повышения эффективности маркетинга в организации на конкретный период;

9) организация внедрения программы [4, c. 309].

Структура методики анализа эффективности маркетинга вытекает из перечисленных этапов и представляется следующей:

- общие положения;

- структура, функции и задачи службы маркетинга организации;

- структура, функции и задачи информационного центра службы маркетинга;

- организация формирования экспертной группы и ее работы;

- состав критериев соответствия организационной структуры концепции маркетинга, их оценка и анализ;

- состав критериев соответствия управленческих и производственных процессов в организации концепции маркетинга, их оценка и анализ;

- порядок оценки и анализа эффективности маркетинга;

- порядок разработки, согласования и утверждения программы повышения эффективности маркетинга;

- организация внедрения программы повышения эффективности маркетинга;

- стимулирование повышения эффективности маркетинга;

- приложения.

Экспертную группу рекомендуется формировать из 5-7 высококвалифицированных специалистов, знающих менеджмент, маркетинг, экономику и технику. Желательно, чтобы в эту группу входили один потребитель и менеджеры высшего звена (главные специалисты) организации. При проведении обязательной сертификации системы качества организации все члены экспертной группы должны быть сторонними.

На эффективность деятельности организации оказывает влияние множество факторов, удельный вес которых зачастую бывает трудно определить. Маркетинг (стратегический и тактический) оказывает влияние на все стороны деятельности организации. Так, от качества нормативов конкурентоспособности зависит эффективность НИОКР, инновационной деятельности. Качество рекламы во многом определяет интенсивность сбыта уже изготовленной продукции. Эффективность маркетинга лучше определять по каждому мероприятию, направленному на соблюдение перечисленных критериев соответствия структур и процессов концепции маркетинга. В целом внедрение мероприятий программы повышения эффективности маркетинга может привести к улучшению следующих показателей эффективности деятельности организации:

- прибыли в целом по организации, а также по отдельным видам товаров и рынкам;

- рентабельности продаж по видам товаров и рынкам;

- доли рынка по видам товаров;

- устойчивости функционирования организации и др.

Авторская концепция маркетинга как концепция ориентации деятельности на потребителя несколько шире, чем в литературе по маркетингу, по области применения и уже - по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой системы - потребителя. Например, одним из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга, являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в дальнейшем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются выходом системы маркетинга и одновременно входом следующей по ходу системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. Выход системы НИО является входом системы КБ.

На «входе» отдела маркетинга - информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов входа не будет отвечать требованиям качества процесса исследований d отделе маркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например, результаты сегментации рынка, нормативы конкурентоспособности объекта, параметры организации продвижения объекта на рынок) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество «входа» НИО по компоненту «нормативы конкурентоспособности будущего объекта» будет низким. На следующих стадиях в этом случае нерационально тратить средства, так как на «выходе» КБ документация на объект (в смысле качества товара и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинга низкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества.

Вместо систем отдела маркетинга НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные системы (т.е. входящие подсистемами в глобальную систему). Например, КБ > технологический отдел > отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения > заготовительные цехи > обрабатывающие цехи; технологический отдел > инструментальный цех > механический цех и т.д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения (входа), производства (процессов) и выпуска товара (выход) в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента в ходе проектирования организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их выхода будет высоким и соответственно будет высоким качество выхода глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и по возможности улучшать эти связи), принимать на основе анализа меры по обеспечению высокого качества входа и только потом повышать качество процесса в самой системе (т.е. стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество входа не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности выхода системы.

Например, в начале 1980-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что «вход» заводов - проектно-конструкторская документация - был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных изменений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания, уровню шума и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, концепция маркетинга проста, но ее игнорирование приводит к огромным потерям. Для реализации этой концепции необходимо пересмотреть старую и разработать новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о применении концепции по ориентации любой деятельности на потребителя. Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента.

3. Задача