Разработка стратегии и тактики предприятия

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предприятие должно сформировать стратегический план своего развития на период порядка 5-10 лет.

Каждое предприятие (фирма), если оно стремится долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, постоянно думает о будущем. Много вопросов возникает у высших менеджеров фирмы в связи с будущим рынком и местом, которое она в нем займет.

Таким образом, стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Следовательно, тема данной работы является актуальной.

Цель работы: рассмотреть содержание и значение стратегии и тактики предприятия.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. О понятии стратегии и тактики предприятия

В учебнике "Основы предпринимательства" под ред. профессора А.С. Пелиха стратегией называют постановку среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли).

Один из ведущих американских ученых, президент Международной академии управления Г. Кунц дает определение стратегии как генеральной программы действий, выявляющей приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий.

Американские экономисты Дж.Росс и М. Ками отмечали, что "без стратегии организация уподобляется кораблю без рулевого. Она, как бродяга, который не знает, куда идти". Делается вывод о том, что без эффективно применяемой стратегии неудача - лишь вопрос времени.

Тактикой считаются краткосрочные оперативные планы и решения, необходимые для достижения стратегических целей в конкретных условиях. Вопросом тактики является, прежде всего, расчет темпов развития с тем, чтобы бизнес был успешным. Быстрый рост чреват для нового предприятия угрозой банкротства. Производственная и инвестиционная деятельность требует значительных финансовых ресурсов, наличных денежных средств, нехватка которых особенно ощутима в условиях интенсивного развития. Для предпринимателя важным является правильный выбор источников финансирования.

Итак, стратегия формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий. Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес - успеха в долгосрочной перспективе. Тактикой считаются краткосрочные оперативные планы и решения, необходимые для достижения стратегических целей в конкретных условиях. Разница только в масштабе осуществляемой деятельности.

Г. Кунц в работе "Основные предпосылки эффективного планирования" отмечает важность самоанализа для выбора стратегии. Необходимо ответить на вопросы, что представляет собой выбранное направление бизнеса, какой областью бизнеса будет заниматься предприниматель. Не находя своевременного ответа на эти вопросы, предприятия могут оказаться в сложном положении. Так, классическим примером являются производители стеклянных бутылок в США и других странах, которые упускали большие возможности из-за того, что слишком долго считали себя производителями именно стеклянных бутылок, а не тары для жидкостей даже тогда, когда пластик и металл начали вытеснять стекло в производстве тары. Аналогичный пример с железнодорожным транспортом, где долго забывали, что его фирмы - часть транспортного бизнеса вообще.

Стратегия предназначена для действий в будущем, поэтому необходим прогноз экономической и рыночной ситуации в перспективе. Многие предприятия прогнозируют цены на внутреннем и внешнем рынках, вероятные последствия конкуренции, научно-технический прогресс и даже политическую обстановку. Например, стратегия в области торговли и услуг включает такие важнейшие области, как новые товары, услуги, маркетинг.

При формировании стратегии важнейшим являются ответы на вопросы, как потребители относятся к продукции предприятия, купят ли они ее и сколько готовы за нее заплатить. От этого, собственно, зависят прогнозируемые объемы производства. Предприниматель должен постоянно изучать рынок и прежде всего спрос. Особенно важно уметь определить спрос на перспективу, иначе невозможно разработать стратегию деятельности.

Разработка стратегии должна опираться на анализ предложения и оценку конкуренции. Главным в изучении предложения считается возможность определения меры насыщенности рынка предпринимательской деятельностью. Если насыщенность недостаточна, то предприниматель может найти производственную нишу для своей деятельности. Для отыскания такой ниши требуется изучение справочников, рекламных изданий, статистических материалов, непосредственное общение с производителями и потребителями. В последние годы возможности изучения предложения и спроса быстро растут в связи с развитием информационных технологий, созданием региональных и глобальных компьютерных сетей.

При определении стратегии важно правильно оценить характер и силу конкуренции. Если конкуренция очень сильна, предприниматель, выбирая стратегию, должен серьезно взвесить свои возможности, включая реальные ресурсы, производственные мощности, исследовательский потенциал, рекламу, конкурентоспособность.

Стратегия производства тесно связана со стратегией маркетинга. Предприниматель для разработки эффективной стратегии маркетинга должен получить ответы на следующие вопросы:

где находится потребитель и почему он покупает;

оптовые или розничные покупатели у фирмы;

продукция приобретается для конечного или промежуточного потребления;

как потребитель покупает: непосредственно у изготовителя, через специализированные организации-распространители иди через посредников;

какую выбрать форму торговли: прямой контакт с потребителем, продажу по предварительным заказам или реализацию розничными торговцами;

имеется ли возможность предложить то, что отсутствует у конкурентов;

нужны ли вспомогательные службы (например, ремонтные) и есть ли возможность их организовать;

какой должна быть ценовая политика?

От ответов на эти и некоторые другие вопросы зависит стратегия маркетинга, а следовательно, и стратегия производства.

Чтобы сделать хотя бы попытку ответить на возникающие вопросы при разработке плана стратегического развития предприятия, необходимо построить схему причинно-следственных связей, действующих в реальном рынке, которые следует по возможности учитывать в процессе прогноза и выработки планово-управленческих решений, принимаемых за основу формирования будущего состояния фирмы. Прежде всего следует сформулировать для себя, какие параметры являются критерием стратегического развития фирмы. Это могут быть различные показатели, которые следует либо максимизировать (если речь идет о результате производства), либо минимизировать (если интерес фирмы локализуется на издержках производства). Однако если речь идет о бизнесе, то не подлежит сомнению, что критерием стратегического развития должен быть максимум прибыли фирмы за суммарный плановый период искомой стратегии. И не просто максимум прибыли, а максимум чистой прибыли, ибо налоги, которые выплачивают предприятия, имеют существенное значение при выработке их стратегии. Итак, критерием стратегического развития должен быть показатель максимума чистой прибыли -- важнейший обобщающий экономический показатель деятельности любой рыночной бизнес-фирмы.

Рассмотрим показатели, которые являются факторными по отношению к чистой прибыли предприятия и частными, расположенными на ступеньку ниже обобщающего показателя (рис. 1): объем продаж товара; цена единицы товара, по которой она будет продана потребителю; издержки производства единицы товара; совокупные налоги (система прямого и косвенного налогообложения предприятия). В зависимости от того, какое количественное значение примут все эти показатели, будет зависеть конечная величина чистой прибыли предприятия, а следовательно, возможности дальнейшего развития, процветания или, наоборот, свертывания производства, снижения его экономического и финансового потенциала, появления убытков и даже банкротство.

Рисунок 1 - Критерии определения стратегии развития предприятия

Схема причинно-следственных связей при формировании чистой прибыли фирмы представлена факторными показателями в двух плоскостях: первая -- внутрифирменная среда влияния принимаемых решений на величину чистой прибыли предприятия, вторая -- внешняя среда, под влиянием которой факторные показатели могут изменяться, и на самом деле меняются, существенно влияя на фактические результаты деятельности фирмы.

Следует особо заметить, что разработка плана стратегического развития на длительную перспективу должна строиться на заранее принятой концепции общей рыночной ситуации в будущем. Должны учитываться мировые или локальные тенденции развития общества, его потребности в данном продукте, закономерность изменения конкурентной среды и (или) каждого конкурента, состояния уровня инфляции, тенденции изменения издержек производства.

Весь плановый горизонт стратегического развития необходимо разбить на отдельные временные интервалы (кварталы, полугодия, годы), для которых должны быть выработаны тактические плановые решения на основе избранного критерия.

Последний может быть обоснован либо по критерию стратегического развития (максимум чистой прибыли предприятия), либо по одному из факторных показателей (максимум объема продаж товара, величина конкурентной цены товара, минимум издержек производства), либо по конкретной рыночной проблеме (увеличение рыночной доли фирмы, повышение качества товара и рост его конкурентоспособности, расширение производственной мощности фирмы, резкое сокращение производственного брака, внедрение прогрессивной технологии и реализация научно-технического прогресса и т.п.).

На величину тех или иных факторных параметров влияют следующие внутрифирменные показатели.

1. Объем продаж товара. Его величина зависит от следующих показателей низшего иерархического уровня: остатка товара с предыдущего планового периода; остатка товара на будущий плановый период; производственной мощности предприятия; уровня использования производственной мощности; уровня производственного брака продукции; уровня качества предлагаемых на продажу товаров; маркетинговой политики фирмы в области структуры товарного производства и цены товаров.

2. Цена товара. Ее величина зависит от издержек производства товара и ценовой политики фирмы.

3. Издержки производства товара. Их величина зависит от таких показателей, как: цены на используемые ресурсы; количество потребляемых ресурсов; инвестиции в рационализацию производства товара.

4. Совокупные действующие налоги, выплачиваемые производителем товара. Их величина определяется: условно-постоянными налогами; налогами с результатов производства; налогами на добавленную стоимость; акцизными налогами; величиной таможенных платежей.

Изменение факторных показателей под влиянием внешней среды по отношению к конкретной фирме, в основном это рыночная среда и государственные учреждения в лице федеральных и региональных управленческих служб. Они воздействуют на предприятие посредством информационной обратной связи.

Итак, первый факторный показатель -- объем продаж товара. Его величина будет определяться следующими системными рыночными параметрами: совокупным спросом на товар со стороны всех его потребителей; совокупным предложением товара со стороны всех его производителей (т.е. с учетом поставки товара на рынок всеми конкурентами); рыночной долей продажи товара конкретной фирмой.

Второй факторный показатель -- цена товара. Ее величина будет зависеть от: совокупного предложения товара; эластичности спроса товара по цене на него; эластичности спроса товара по доходу потребителей (их платежеспособности); уровня качества товара, поставляемого на рынок конкурентами; ряда других неценовых факторов, которые будут рассмотрены ниже (например, от рекламы, экологической чистоты товара, наличия технического сервиса товара и т.п.).

Третий факторный показатель -- издержки производства. Его величина зависит от: уровня и темпов инфляции национальной валюты; реализации мероприятий научно-технического прогресса. Наконец, четвертый факторный показатель -- совокупные налоги -- полностью зависит от налоговой политики государства и регионов, которые могут усилить налоговый пресс на тот или иной бизнес, а могут и существенно облегчить его бремя, создавая благоприятные условия для его развития. Внутрифирменные и внешние факторные показатели встречаются в процессе выработки прежде всего стратегического развития фирмы на весь его плановый период, а затем -- при выработке тактических решений на каждый временной интервал этого периода. В результате, когда будут получены количественные оценки плановых факторных показателей деятельности фирмы на будущий период, можно рассчитать конечный результат в соответствии с принятым критерием. Причем для оптимизации принимаемого решения по избранному критерию следует обязательно построить имитационную экономико-математическую модель деятельности предприятия с учетом риска производства. На основе прогнозирования будущих факторных показателей деятельности фирмы можно, используя компьютерную технологию, многократно "проигрывать" различные рыночные ситуации, которые могут возникнуть в реальной действительности, и получать рекомендации по принятию наиболее рациональных планово-управленческих решений как в тактическом, так и в стратегическом планах. В этом видится одно из наиболее прогрессивных направлений в области экономических методов управления производством не только в ситуации кризисной экономики, но и в стабильных рыночных условиях. Тогда и только тогда появится возможность стабилизировать и существенно улучшить положение с финансами предприятий, которые, безусловно, зависят от принимаемых экономических решений в области их производственно-хозяйственной деятельности, ибо экономика определяет финансы предприятия, а от последних, в свою очередь, зависит его экономическое состояние.

2. Разработка и внедрение стратегии развития предприятия

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

- анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив;

- формирование образа будущего компании: разработка стратегических целей и задач;

- комплекс работ по внедрению стратегии.

Далее остановимся на основных этапах.

2.1 Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:

- какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?

- что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

- какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

- является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.

Важно подчеркнуть, что качественный и глубокий анализ инвестиционной привлекательности отрасли служит также важным аргументом в переговорах с банками и потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами. Ведь в условиях дефицита кредитных и инвестиционных ресурсов их владельцам необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих портфелей.

При анализе инвестиционной привлекательности отрасли используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в анализируемой отрасли.

Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа:

- оценку уровня интенсивности конкуренции

- оценку стадии ее развития.

Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил.

Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер. В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.

Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Каждая отрасль в своем развитии проходит четыре стадии: эмбриональный период, период роста, стадию зрелости и стадию старения (стагнации). Оценка стадии развития отрасли производится на основе критериев, перечисленных выше (темпы роста, потенциал отрасли, эволюция продуктов и технологии и др.).

Оценив стадию развития отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные "подсказки". В частности, для зрелой отрасли характерны:

- Низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли.

- Падение темпов роста порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Усиливается ценовая конкуренция.

- Конкуренция, которая оказывает сильное влияние на издержки. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примерами могут служить использование дешевых компонентов (отечественные поставщики, свои присадки и т.п.), ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления.

- Усиление международной конкуренции.

При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне- и долгосрочную перспективу.

2.2 Анализ конкурентной позиции компании в отрасли

Итак, мы оценили инвестиционную привлекательность отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

"возможности - сильные стороны" (определение ориентиров стратегического развития);

"возможности - слабые стороны" (определение ориентиров внутренних преобразований);

"угрозы - слабые стороны" (выделение существенных ограничений стратегического развития);

"угрозы - сильные стороны" (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием "бенчмаркинг". Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами.

Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество продукции; цена продукции; технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции; близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы.

2.3 Финансовая оценка стратегических альтернатив

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще "на берегу", хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития предприятия и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

2.4 Формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании ("как хочется"), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

Целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения.

Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках.

Рост капитализации компании (рыночной стоимости акций).

Повышение уровня инвестиционной привлекательности компании.

Снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих).

Стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т.д.).

Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др.

Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

2.5 От разработки стратегии к ее внедрению

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода "мостика" между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Таким образом, мы рассмотрели основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия и раскрыли содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований.

Резюмируя итоги, следует отметить следующее. Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

инвестиционный конкурентный стратегический маркетинговый

Заключение

Итак, стратегия - это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации прибыли. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий. Тактика - это краткосрочные оперативные планы, необходимые для достижения стратегических целей. Стратегия и тактика взаимозависимы. Выбор стратегии предопределяет успех или неудачу всего дела. Вместе с тем, сама по себе стратегия существовать не может, без конкретных действий (тактики) она является оторванной от жизни абстракцией. Тактика -- это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии. Правильно поставленная цель, обоснованная стратегия и хорошо продуманная тактика помогают организации успешно справиться со многими трудностями и проблемами. В самом общем виде - стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Важный аспект стратегического менеджмента связан с формулированием и внедрением стратегии. Формулирование стратегии включает в себя процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию.

Список используемой литературы

1. Богатин Ю.В. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов / Ю.В.Богатин, В.А.Швандар. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 391 с.

2. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие / И.К.Шевченко. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 92 с.

3. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И.Волкова, доц. О.В.Девяткина. - М.:ИНФРА-М, 2007. - 601 с.

4. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П.Волков, А.И.Ильин, В.И.Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И.Ильина, В.П.Волкова. - М: Новое знание, 2003. - 677 с.

Размещено на Allbest.ru