Формирование стратегии автотранспортного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития автотранспортного предприятия

1.1 Роль анализа внешней среды в стратегическом планировании предприятия

1.2 Формирование конкурентной стратегии развития

2. Формирование стратегии объекта исследования

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ внешней среды организации

2.3 Разработка матрицы SWOT и направлений развития организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

автотранспортный матрица swot

В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий.

Как бы успешно ни функционировало предприятие, но если его руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, оно через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособным. В таких условиях ни одно предприятие не сможет сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных усовершенствований в свою работу.

Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Актуальность темы состоит в том, что внешняя среда является неотъемлемой частью функционирования предприятия. Без нее немыслимо само существование организации. Качественное ведение бизнеса в нашей стране подразумевает способность предприятия приспосабливаться к любым изменениям внешней среды и эффективно на них реагировать.

Цель курсовой работы - произвести анализ внешней среды и обозначить стратегию развития АТП.

Объект исследования - ЗАО «Транссервис».

Предмет исследования - производственно-хозяйственная деятельность организации (ее направления деятельности и развития).

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления организации (рассмотреть содержание факторов внешней среды);

- обозначить роль анализа внешней среды в системе стратегического планирования организации;

- дать краткую организационную характеристику объекта исследования;

- произвести анализ внешней среды организации и определить возможности и перспективы ее развития;

- произвести SWOT - анализ и сформировать стратегию развития АТП.

1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития автотранспортного предприятия

1.1 Роль анализа внешней среды в стратегическом планировании предприятия

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.[1, с.181].

Стратегическое планирование может быть определено как целенаправленная деятельность по выработке фундаментальных решений и действий, формирующих и направляющих сущность организации или той или иной общности, род ее деятельности, и причины, по которой данная структура занимается именно этой деятельностью. За последние тридцать пять лет, стратегическое планирование стало неотъемлемой частью теории и практики менеджмента в деловом мире. И только в последние десять-пятнадцать лет стратегическое планирование принято на вооружение многими общественными и некоммерческими организациями.

Стратегия понимается как совокупность целей, политики, программ, действий, решений, или ассигнования ресурсов, определяющая, что собой представляет организация, чем она занимается, и почему она этим занимается. Стратегии могут быть разными по уровню, по функции, и по временным рамкам. Стратегии разрабатываются для решения вопросов, определенных на предыдущем этапе.

Такое широкое определение дается намеренно для того, чтобы сконцентрироваться на создании логической последовательности между риторикой, их выбором, их действиями и последствиями этих действий.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности. [6, с. 273].

Следовательно, для того чтобы сформулировать цели и сформировать основные варианты стратегических направлений достижения этой цели, для любой организации необходимо сначала произвести анализ и прогноз внешней среды. [4, 186]. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать и реализовывать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегические направления поэтапного достижения цели организации, необходимо установить возможные изменения окружающей среды. Такой анализ предполагает расчленение единого целостного представления о состоянии организации и окружающей среды на отдельные составляющие элементы.

Анализ и прогноз внешней среды обычно считается исходным этапом процесса стратегического планирования, так как именно он обеспечивает базу для определения целей организаций и выработки стратегий, позволяющих достичь этих целей. [4, с.190].

Выбор стратегии определяется двумя главными моментами. Первый - характер и структура отрасли, в которой действует фирма; второй - позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, независимо от прибыльности отрасли. Анализ внешней среды является отправной точкой в процессе стратегического управления. Только хорошо понимая условия внешнего окружения, менеджеры могут сделать обоснованный выбор миссии, целей и стратегии. [10, с.27].

Таким образом, стратегическое планирование позволяет организации предвидеть организационное развитие и оптимизировать количество и качество услуг автотранспортного предприятия.

1.2 Формирование конкурентной стратегии развития

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

1) Более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.

2) Дифференциация - способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

Кроме выбора типа конкурентного преимущества перед предприятием стоит проблема выбора диапазона конкуренции: конкурировать на всем рынке или на его отдельном сегменте.

С учетом всего вышеизложенного варианты стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены матрицей Портера - рисунок 1. [14, с.102]

Предприятием используется метод ценообразования ориентированный на конечного потребителя. Предметом анализа при установлении цен является готовность потребителя платить определенную цену и возможность дифференцирования цены.

Рисунок 1 - Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру

Таким образом, предприятие имеет потенциал для постоянного совершенствования продукции, поэтому в отношении выбранной продукции (кухни и иная сборная мебель), предприятию следует выбрать стратегию конкуренции на узком сегменте рынка на основе дифференциации.

В маркетинге под дифференциацией товара понимают разработку и подготовку к продаже, выводу на рынок вариантов товара, дополнительно к уже имеющимся изделиям. [4, с.95]

Дифференциация может осуществляться по двум направлениям: сосредоточение на возможностях своего товара (изменение упаковки, вывод на вторичный рынок) и учет товарного предложения производителей - конкурентов (имидж, каналы сбыта, цена), над чем в последнее время и работает анализируемое предприятие.

Суть стратегии состоит в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Условия формирования стратегии:

1) наличие возможностей выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями, заказчиками;

2) неценовая конкуренция;

3) независимость стратегии дифференциации продукции в отрасли.

Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций продукции, которые делают его отличным от товаров конкурента, поэтому выбранная стратегия помогает добиться следующих конкурентных преимуществ:

1) дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей;

2) возможность вытеснения товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями;

3) хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о требованиях заказчика.

Дифференциация основана на улучшении привлекательности товара за счет его разнообразия.

Концептуально дифференциация - это разработка различных вариантов товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами по однотипным товарам и между товарами одного изготовителя, ориентированными на разные сегменты рынка.

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней. Поэтому в первую очередь необходимо определить тип ее стратегического конкурентного поведения - таблица 1.

Таблица 1 - Морфологическая матрица идентификации организаций по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметры	Значения параметров
1. Уровень конкуренции	а) высокий	б) средний	в) низкий
2. Новизна отрасли	а) новые отрасли	б) зрелые отрасли
3. Какие потребности обслуживает	а) массовые и стандартные	б) массовые и нестандартные	в) инновационные	г) локальные, узко групповые
4. Профиль производства	а) массовое	б)специализированное	в) экспериментальное	г) универсальное мелкое
5. Размер компании	а) крупная	б) средняя	в) мелкая
6. Устойчивость компании	а) высокая	б) низкая
7. Расходы на НИОКР	а) большие	в) средние	в) низкие	г) отсутствуют
8. Факторы силы в конкурентной борьбе	а) высокая производительность	б) приспособленность к особому рынку	в) опережение в нововведениях	г) гибкость
9. Динамизм развития	а) высокий	б) средний	в) низкий
10. Издержки	а) низкие	б) средние	в) высокие
11.Качество продукции	а) высокое	б) среднее	в) низкое
12.Ассортимент услуг	а) широкий	б) средний	в) узкий	г) отсутствует
13.Реклама	а) массовая	б) специализированная	в) индивидуальная

Согласно этому подходу к классификации конкурентного поведения, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским, стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей [15, с 60].

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка; это уже было осуществлено в первом и втором разделе данной работы;

2) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения.

Идентификация типа стратегического конкурентного инновационного поведения позволила определить инновационную стратегию, которой целесообразно придерживаться исследуемому предприятию. Дадим описание этого типа стратегии.

Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Этот же вывод был сделан и при определении конкурентной стратегии с помощью матрицы Портера.

Дифференциация продукции - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Эффективные процессы выработки и воплощения стратегии соединяют риторику, выбор, действия и их последствия в довольно четкие и последовательные модели, охватывающие уровни, функции и время. Они также подгоняются под культуру организации, даже если цель одной или нескольких стратегий каким-либо образом изменить эту культуру. На этом этапе формулируются наметки стратегий и может быть, наметки формальных стратегических планов, чтобы придать ясную форму желательным моделям. Их можно повторно проанализировать и окончательно принять в конце этого этапа, если процесс стратегического планирования относительно прост, невелик по масштабу и касается одной организации.

2. Формирование стратегии объекта исследования

2.1 Краткая характеристика организации

В качестве базы для расчета было рассмотрено предприятие организующее деятельность в сфере пассажиро и грузо перевозок - ЗАО «Транссервис».

Организация расположена по адресу: г. Сочи г., Северная ул., д. 6

Тел.: (8622) 64-72-63; Тел.: (8622) 64-73-73

Площадь предприятия составляет 6123 м ².

Производстенная структура системы обслуживания и ремонта подвижного состава АТП представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Производственная структура ЗАО «Транссервис»

В структуру предприятия входит ремонтное хозяйство, а также складское хозяйство, транспорт, лаборатории, заводоуправление.

Основное производство включает цехи и производственные участки, непосредственно занятые выполнением технологического процесса ремонта автотранспортных средств.

Вспомогательное производство включает инструментальное хозяйство и отдел главного механика. В его функции входят обслуживание и ремонт оборудования, зданий, сооружений и инженерных сетей, изготовление, ремонт и заточка инструмента, изготовление приспособлений и другие работы.

Складское хозяйство включает склады ремонтного фонда, готовой продукции, запасных частей, материалов, химикатов, металла, лакокрасочных, горюче-смазочных материалов, сжатых газов, утиля и другие склады в зависимости от специализации предприятия.

Транспорт ремонтного предприятия разделяется на внешний и внутризаводской. для организации и осуществления внешних перевозок в составе заводоуправления образуется транспортный отдел. Внутризаводской транспорт включает участок хранения и ремонта, а также зарядки аккумуляторов электротранспорта.

Лаборатории ремонтного предприятия: центральная, измерительная, надежности.

Разборочно-моечный цех включает участки наружной мойки и приемки, разборочно-моечный, дефектования деталей и входного контроля, а на крупных ремонтных предприятиях -- централизованного приготовления и очистки растворов.

Сборочный цех включает участок комплектования деталей и другие участки в зависимости от типа предприятия: на предприятиях по ремонту двигателей -- участки восстановления базовых и основных деталей, сборки двигателей, испытания, доукомплектования и доводки двигателей, ремонта приборов питания, ремонта электрооборудования, окраски двигателей; на предприятиях по ремонту прочих агрегатов -- восстановления базовых и основных деталей агрегатов, сборки агрегатов, ремонта приборов пневмо- и гидросистем, окраски агрегатов и узлов; на предприятиях по ремонту полнокомгтлектньтх автомобилей и автобусов -- участки ремонта рам, ремонта электрооборудования, сборки автомобилей (автобусов), регулировки и испытания автомобилей (автобусов), шиномонтажный, аккумуляторный, при ремонте автобусов -- ремонта приборов пневмо- и гидросистем. Если последние предприятия не получают отремонтированные агрегаты по кооперации, то в состав сборочного цеха включают участки сборки и ремонта двигателей, испытания и доукомплектования двигателей, ремонта приборов питания, сборки и ремонта агрегатов.

Цех ремонта кузовов создается на предприятиях по ремонту полнокомплектньтх автомобилей и включает участки: обойный, окрасочный, деревообрабатывающий, ремонта и сборки платформ, а также участок ремонта кабин и оперения (при ремонте грузовых автомобилей) и участки ремонта кузовов, жестяницко-заготовительный, арматурный, сборки кузовов (при ремонте автобусов и легковых автомобилей).

Цех восстановления и изготовления деталей имеет участки: слесарно-механический, сварочно-наплавочный, полимерный, гальванический, кузнечный (кузнечно-рессорный), медницкий (медницко-радиаторный), термический (при небольшой программе последние три участка могут быть объединены в тепловой участок).

Отдел технического контроля:

- осуществляет контроль качества работ, выполняемых всеми подразделениями собственного производства, а также качество продукции предприятий, услугами которых пользуется АТП;

- осуществляет периодический выборочный контроль технического состояния ПС;

- занимается анализом возникновения неисправностей ПС.

Отдела снабжения обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение АТП; составляет заявки по материально-техническому снабжению и обеспечивает правильную организацию работы складского хозяйства.

2.2 Анализ внешней среды организации

Внешняя среда организации - это совокупность внешних факторов, с которыми последняя взаимодействует, или которые она должна учитывать в своей деятельности. Организация взаимодействует со средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации.

Внешняя среда характеризуется подвижностью, определяемой взаимосвязью отдельных факторов: неопределенностью, сложностью, иерархичностью, темпами изменений (медленнее, в соответствии или быстрее реакции фирмы), степенью привычности событий (привычные; в пределах экстраполяции опыта; неожиданные, но имеющие аналоги в прошлом; неожиданные и совершенно новые), предсказуемостью (по аналогии с прошлым; путем экстраполяции; частичная предсказуемость; полная непредсказуемость).

Во внешней среде объекта исследования можно выделить макроокружение и среду непосредственного окружения. Анализ макроокружения ЗАО «Транссервис» представлен в таблице 2.

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения на деятельность предприятия определяется по формуле:

ИО = ?Б_i * Y_i,

где Y_i - коэффициент значимости i-ого фактора, который определяется экспертным путем и сумма коэффициентов относительной значимости составляет единицу;

Б_i - балльная оценка влияния i-ого фактора;

Таблица 2 - Анализ макроокружения ЗАО «Транссервис»

Факторы макроокружения	Состояние фактора	Прогнозируемая тенденция развития	Характер влияния фактора	Балл. Оценка (-5; +5)	Коэффициент относительной важности	Интегральная оценка
1. Экономические факторы
Уровень инфл.	Уровень инфляции в стране остается высоким - 11 %	Несмотря на меры правительства, темпы инфляции остаются прежними	Ухудшение уровня жизни работающих	-1	0,07	-0,07
Производительность труда	Средний уровень	Тенденция к росту	Рост производства	3	0,1	0,3
Инвестиции	Инвестиционный спад в связи с кризисом - 5%	Уменьшение доли бюджетного финансирования	Недостаточность средств для развития	-1	0,1	-0,1
Налоги	Тяжелое налоговое бремя	Упрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставок	Снижение уровня прибыли	-2	0,08	-0,16
Уровень безработицы	Высокий уровень	Увеличение	Удешевление рабочей силы избыточное ее предложение на рынке труда	1	0,07	0,07
2. Политические факторы
Политическая ситуация	Стабильная		Поддержка со стороны государства	+1	0,07	+0,07
3. Рыночные факторы
Спрос на продукцию и услуги	Спад спроса в связи с кризисом	Рост спроса на отдельные виды изделий, товаров	Завоевание новых сегментов рынка	-2	0,1	-0,2
Цены на ресурсы	Средний уровень	Увеличение	Увеличение себестоимости	-3	0,1	-0,3
Цены на конечную продукцию	Средний уровень	Небольшое увеличение	Возможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг	-1	0,01	-0,01
4. Технологические факторы
Производственные технологии	Разнообразие, связанное с ростом НТП	Прогресс технологий	Повышение конкурентоспособности; повышение качества	+4	0,08	+0,32
Средства связи и ЭВМ	Частное (локальное)использование	Компьютеризация рабочих мест	Увеличение скорости производственного процесса	+3	0,08	+0,24
Итого интегральная оценка факторов макроокружения	+0,16

По данным таблицы 2, интегральная оценка рассматриваемых факторов составляет + 0,16, что говорит об оптимальном воздействии на состояние и деятельность предприятия внешних факторов косвенного влияния. Так как макросреда имеет положительное итоговое значение оценки влияния, то можно сказать, что внешнее окружения для объекта исследования представлено возможностями для его развития.

Таблица 3 - Анализ конкурентных преимуществ

Показатель	Уд. вес	ЗАО «Транссервис»	ПАТП 2	ООО «Урожай»
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
Номенклатура предоставляемых услуг	0,17	60	10,2	60	10,2	80	13,6
Качество и уровень сервисного обслуживания	0,12	70	8,4	50	6	85	10,2
Географическое место расположение	0,07	60	4,2	60	4,2	50	3,5
Стоимость услуг	0,25	60	15	80	20	40	10
Наличие уникальных услуг	0,07	10	0,7	0	0	50	3,5
Имидж и репутация	0,04	50	2	40	1,6	80	3,2
Работа на заказ (учет пожеланий клиента)	0,02	100	2	50	1	100	2
Наличие гибких подходов к оплате услуг	0,08	50	4	20	1,6	50	4
	1		57,3		44,6		60,8

На основе сравнительного анализа можно утверждать, что основными конкурентными преимуществами объекта исследования являются:

- географическое месторасположение организации;

- квалификация персонала;

- стоимость услуг и наличие гибких форм их оплаты.

Анализируя конкурентные преимущества ЗАО «Транссервис» можно отметить, что главной задачей, которую ставит предприятие перед продавцами своим предприятием, - это реализация индивидуального подхода.

2.3 Разработка матрицы SWOT и направлений развития организации

Матрица SWOT-анализа предусматривает четыре стратегии развития предприятия, в зависимости от условий функционирования, от степени проявления факторов макроокружения и конкурентных преимуществ самого предприятия. Можно отметить, что предлагаемая методика позволяет выявить не только стратегии развития предприятия в зависимости от условий функционирования и ведения хозяйственной деятельности, но и дает реальные рекомендации в виде мероприятий или управленческих действий (решений) для развития организации в определенном направлении, для реализации стратегии.

Все выше сделанные выводы в ходе анализа внешнего окружения объекта исследования можно сгенерировать в одной матрице SWOT, которая строиться в целях выявления дальнейших направлений развития объекта исследования - таблица 4.

Анализ внешней среды предприятия или оценка макроокружения предприятия является положительной и составляет +0,16.

А анализ конкурентных преимуществ позволил сделать вывод о том, что по оцениваемым показателям отстает от лидирующего конкурента на 6% (57,3 по сравнению с 60,8 относительными баллами) относительных единиц.

На основании анализа внутренней и внешней среды стратегией развития предприятия по данным SWOT-анализа является стратегия - стратегия, направленная на использовании рыночных возможностей макросреды для преодоления своих слабых сторон.

Данная стратегия, подходящая для ЗАО «Транссервис» на современном этапе его развития, предусматривает:

1) эффективную и рациональную организацию маркетинга на предприятии;

2) совершенствование системы менеджмента, системы управления персоналом, в целях реализации политики высвобождения персонала предприятия;

3) использование возможностей внешней среды (в том числе региональных особенностей развития транспортной инфраструктуры и сферы пассажирских перевозок) для улучшения финансового положения предприятия;

4) поиск новых перспективных сегментов рынка, отличающихся стабильностью спроса и требований к услугам, предоставляемых предприятием на современном этапе.

Таблица 4 - Матрица SWOT

Матрица SWOT	Возможности: повышение инвестиционной активности и развитие производственных технологий, устойчивый спрос	Угрозы: увеличение цен на производственное сырье; рост налоговых ставок; ухудшение финансового положения основных потребителей в связи с экономическим кризисом
Сильные стороны предприятия: - Широкая номенклатура продукции - Возможность использования современных производственных технологий - Лучшие условия для оптовых потребителей (система пост-оплаты, скидки) - Сильная материально-техническая база	Усложнение производимой продукции Внедрение ресурсосберегающих технологий Удовлетворение запросов растущего рынка	Введение налогового планирования Проведение гибкой политики ценообразования в отношении основных потребителей Расширение номенклатуры оборудования, позволяющей переходить на другие виды продукции и рынки сбыта
Слабые стороны предприятия: - Несистемный характер осуществления маркетинговых функций - Отсутствие четкого стратегического планирования - Высокая текучесть кадров и низкая квалификация персонала	Совершенствование системы менеджмента; системы управления персоналом; системы управления качеством и маркетинга Развитие внутренних коммуникаций Поиск новых перспективных сегментов, отличающихся стабильностью спроса и требований к продукции	Введение режима энергосбережения Поиск путей получения налоговых льгот Поиск новых поставщиков с более низкими ценами на сырье и материалы

Заключение

Стратегическое планирование позволяет организации предвидеть организационное развитие и оптимизировать количество и качество услуг автотранспортного предприятия.

На различные элементы организации эти факторы оказывают неодинаковое влияние. Степень воздействия отдельных факторов внешней среды различна. В частности, степень влияния проявляется в разной степени в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими - то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Так, интегральная оценка факторов макроокружения составляет + 0,16, что говорит об оптимальном воздействии на состояние и деятельность предприятия внешних факторов косвенного влияния. Так как макросреда имеет положительное итоговое значение оценки влияния, то можно сказать, что внешнее окружения для объекта исследования представлено возможностями для его развития.

В ходе курсового проектирования в рамках формирования стратегии развития организации был произведен анализ конкурентных преимуществ.

На основе сравнительного анализа можно утверждать, что основными конкурентными преимуществами объекта исследования являются:

- географическое месторасположение организации;

- квалификация персонала;

- стоимость услуг и наличие гибких форм их оплаты.

Анализируя конкурентные преимущества ЗАО «Транссервис» можно отметить, что главной задачей, которую ставит предприятие перед продавцами своим предприятием, - это реализация индивидуального подхода.

На основании анализа внутренней и внешней среды стратегией развития предприятия по данным SWOT-анализа является стратегия - стратегия, направленная на использовании рыночных возможностей макросреды для преодоления своих слабых сторон. Данная стратегия, подходящая для ЗАО «Транссервис» на современном этапе его развития, предусматривает:

- совершенствование системы менеджмента, системы управления персоналом, в целях реализации политики высвобождения персонала предприятия;

- использование возможностей внешней среды (в том числе региональных особенностей развития транспортной инфраструктуры и сферы пассажирских перевозок) для улучшения финансового положения предприятия;

- поиск новых перспективных сегментов рынка, отличающихся стабильностью спроса и требований к услугам, предоставляемых предприятием на современном этапе.

Список использованных источников

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000

2. Айвазян С.А. Стратегии бизнеса: аналитический справочник./ С.А. Айвазян, О.Я. Балкинд, Т.Д. Баснина, и др./под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 1998. - 273 с.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление./И. Ансофф - М.: Экономика, 1989. - 519с.

4. Большаков А.С. Менеджмент. Золотые алгоритмы. СПб.: ''Литера'', 2001

5. Бондаренко, Т.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие/Т.В. Бондаренко. - Владивосток.: изд-во дальневост. ун-та, 1997. - 100с.

6. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби.- 2004. - С. 504.

7. Виханский, О.С. Менеджмент/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2003. - 528с.

8. Воробьев В.В. Управление качеством продукции. - СПб.: Феникс, 2004

9. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. /Г.Я. Гольдштейн. Изд. 2, доп. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 94с.

10. Гунин В.И. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров Г 93 «Управление развитием организации». Модуль 7. - М.: «ИНФРА-М». - 1999. - 328 с.-с.60-63

11. Дафт Ричард Л. Менеджмент./Р.Л. Дафт. - СПб.: Изд-во Питер, 2000. - 832с.

12. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: курс лекций./А.Н. Дятлов, М.В. Плотников. - М.: 2004. - 337с.

13. Журнал «Маркетинг» №4 (53), 2000. -

14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент - М: Экономистъ.- 2004

15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Учебное пособие для возов. - М.: Аспект Пресс.-2002

16. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов./А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415с.

17. Ильдеменов С. В. Управление нововведениями в промышленности. Л.: Изд-во ЛФЭИ, 2010

18. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, пер. с англ. В.Б. Боброва. - С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994. - 698 с.

19. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт - М, 2001

20. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: Учеб. пособие /под ред. И.И. Мазура. - 2-е изд.-М.: Омега-Л.-2003

21. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение.- 2001

22. Мескон, М.Х. Основы менеджмента./М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 719с.

23. Попов, С.А. Стратегическое управление./С.А. Попов - М.: Инфра, 1999. - 281с.

24. Портер М. Международная конкуренция./М. Портер, пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. - 492 с.

25. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: учебник./В.С. Соловьев. - М.: Международные отношения, 2000. - 448с.

26. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 2-е изд., - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

27. Уткин Э.А. Антикризисное управление./ Э.А. Уткин, - М.: Дело, 1997.- 351 с.

Размещено на Allbest.ru