Резервы снижения себестоимости на предприятии ФГБУ "Российский Сельскохозяйственный Центр" по республике Татарстан

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной задолженности за минусом текущей кредиторской задолженности). В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства в 47 раз). Ниже в таблице приведены основные финансовые результаты деятельности ОАО Татэнергосбыт за анализируемый период (с 31.12.2010 по 31.12.2013).

Таблица 2.2.6

Основные финансовые результаты деятельности ОАО Татэнергосбыт

Годовая выручка за последний год равнялась 43 414 млн. руб. В течение анализируемого периода имело место заметное падение выручки на 7 011 млн. руб., или на 13,9%.

За 2013 год значение прибыли от продаж составило 87 млн. руб. В течение анализируемого периода отмечено очень сильное снижение финансового результата от продаж - на 1 857 млн. руб., или на 95,5%.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя "Управленческие расходы" за отчетный период в форме №2.

Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ОАО Татэнергосбыт в течение всего анализируемого периода.

Рис. 2.2.6 Динамика изменения выручки и прибыли

За 2013 год организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.

Таблица 2.2.7

Анализ рентабельности

Ниже обобщены ключевые финансовые показатели ОАО Татэнергосбыт.

С очень хорошей стороны финансовое положение ОАО Татэнергосбыт характеризуют следующие показатели: чистые активы превышают уставный капитал, при этом за весь анализируемый период наблюдалось увеличение чистых активов; на последний день анализируемого периода значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, является, без сомнения, хорошим; коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению; полностью соответствует нормальному значению коэффициент абсолютной ликвидности; абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.

Положительно характеризующим результаты деятельности ОАО Татэнергосбыт показателем является следующий - чистая прибыль за период 01.01-31.12.2013 составила 178 млн. руб.

Приведенные ниже 2 показателя финансового положения и результатов деятельности организации имеют нормальные или близкие к нормальным значения: не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения; за последний год получена прибыль от продаж (87 млн. руб.), но наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-116 млн. руб.).

Показатели финансового положения и результатов деятельности организации, имеющие отрицательные значения: низкая величина собственного капитала относительно общей величины активов; коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже принятой нормы; низкая рентабельность активов; значительная отрицательная динамика рентабельности продаж; значительная отрицательная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ОАО Татэнергосбыт.

2.3 Анализ эффективности организационной структуры и социальных рисков предприятия

Совет директоров оценивает итоги развития компании по приоритетным направлениям его деятельности, в том числе по кадровой политике в 2010-2012 году как успешные. В течение рассматриваемого периода деятельности было обеспечено функционирование компании с прибылью.

В 2012 году проведено 14 заседаний Совета директоров ОАО «Татэнергосбыт», 5 из них были проведены в форме совместного присутствия, 9 - в форме заочного голосования (опросным путем). Деятельность Совета директоров была организована в соответствии с утвержденным планом работы, исполнение решений регулярно контролировалось.

На заседаниях Совета директоров рассматривались следующие вопросы: о прекращении участия в уставном капитале ОАО «Таттеплосбыт»; об участии в уставных капиталах единых расчетных центров Республики Татарстан; о разработке программы стратегического развития; об утверждении концепции развития IT - технологий в ОАО «Татэнергосбыт», средств автоматизации учета, биллинговых систем, оценка эффективности внедряемых программных продуктов; о выполнении требований Постановления Правительства РФ от 4 мая 2012 года №442 «О функционировании розничных рынков, полном и (или) частичном ограничении режима потребления электрической энергии» по разработке и внедрению Гарантирующим поставщиком Стандарта качества обслуживания потребителей (покупателей); об утверждении Положения о фонде социального развития ОАО «Татэнергосбыт»; о развитии офисной системы бережливого производства ОАО «Татэнергосбыт».

Давая оценку работе Совета директоров Общества, необходимо отметить, что все члены Совета директоров при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей действовали в интересах Общества, добросовестно и разумно, принимали активное участие в заседаниях.

Руководство Компании инвестирует значительные средства в профессиональное развитие персонала. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании поддерживается и развивается постоянным обучением и повышением квалификации сотрудников. Большое внимание уделяется вопросам обучения персонала, которое проводится и руководителями Компании, и с привлечением специализированных обучающих организаций. Повышение квалификации руководителей и специалистов Компании осуществляется в ходе тематических семинаров, краткосрочного и длительного обучения. Годовой план обучения формируется на основании заявок структурных подразделений Компании. В 2012 г. обучено 272 сотрудника Компании, что составило 22% от общей численности.

Оценивая социальную политику компании, можно резюмировать следующее. В области корпоративной культуры поддерживаются традиции Компании в виде проведения корпоративного праздника, посвященного Дню энергетика. Особое внимание в Компании уделяется поддержанию здоровья сотрудников. На организацию отдыха и лечения в 2012 г. персоналу Компании были представлены: 23 путевки в санаторий «Золотой колос» г. Сочи; 234 путевки в санаторий -профилакторий «Балкыш» г. Казань.

Компанией были направлены средства на организацию отдыха детей сотрудников. Летний оздоровительный отдых организован для 106 детей сотрудников Компании в детских оздоровительных лагерях и санаториях Республики Татарстан. За 2012г. частичную компенсацию санаторно-курортного лечения получили 264 человека.

Результативная работа сотрудников Компании не остается без внимания - 145 сотрудников получили в течение 2012 г. награды: ведомственные награды - 21 человек; награды ОАО «Татэнергосбыт» - 124 человека.

В целях изучения системы управления социальными рисками на предприятии ОАО «Татэнергосбыт» была составлена программа исследования (Приложение 2).

При изучении системы управления социальными рисками было опрошено 50 сотрудников предприятия ОАО «Татэнергосбыт».

Исследование системы стимулирования персонала на предприятии проводилось по следующим основным блокам: условия труда; содержание труда и развитие; организация труда; взаимоотношения в коллективе; карьерный рост.

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом, стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы и др. Оценка действующей системы стимулирования проводилась по следующим параметрам: удовлетворенность заработной платой на предприятии; заработная плата в сравнении с региональным уровнем; прозрачность начисления заработной платы; объективность оценки результатов труда; структура существующего социального пакета и структура социального пакета, предпочитаемая сотрудниками; прозрачность существующего социального пакета. Отмечается недовольство заработной платой. Большинство респондентов предприятия, отметили тот факт, что способны перейти на другую работу, где заработная плата будет существенно выше.

Работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы. Для опроса была составлена анкета (Приложение 3). Результаты исследования представлены на рис. 2.3.1.

Рис. 2.3.1 Оценка прозрачности начисления заработной платы ОАО «Татэнергосбыт», в %

Настораживающим моментом здесь является то, что около трети респондентов (6 человек) отметили, что заработная плата начисляется по непонятным для них принципам. Респондентам также было предложено отметить семь наиболее важных для них гарантий, льгот и компенсаций, представленных на рис 2.3.2.

Рис. 2.3.2 Семь наиболее предпочитаемых для респондентов льгот, гарантий и компенсаций ОАО «Татэнергосбыт», в %

О том, как работники оценивают социальный пакет своего предприятия дает представление рис. 2.3.3. Из него следует, что респонденты неоднозначно оценили социальный пакет, отметив недостаточную прозрачность его предоставления, невысокую значимость его элементов, а также то, что набор существующего социального пакета сильно разнится для разных категорий работников.

Блок «Условия компенсации затрат труда» является одним из важнейших в построении системы управления мотивацией персонала. Здесь сделан ряд основополагающих выводов.

Необходимо отметить, что вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников и способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом.

Рис. 2.3.3 Оценка существующего на предприятии социального пакета ОАО «Татэнергосбыт», в %

Комментарии, которые давали респонденты относительно существующей системы мотивации позволяют судить о том, что в качестве мотиваторов назывались опасения, страх работников быть наказанными и потерять работу. Говоря о денежной мотивации, большинство склонялось к тому, что эти механизмы недостаточно эффективны и что из-за низкого уровня оплаты труда эта выплата рассматривается как «фиксированная доплата», а не мотиватор. В этой связи более 85% респондентов убеждены в необходимости изменений в организации заработной платы. Актуальность последнего обусловлена в первую очередь тем, что: размер заработной платы устраивает лишь половину от 20 опрошенных респондентов, причем в основном руководителей высших уровней управления; отсутствует четкая связь между результатами труда и заработной платой, что приводит к тому, что работники не полностью используют свой физический и интеллектуальный потенциал.

Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда в организации должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности предприятия в целом. Далее оценивалась система обучения персонала. Основные направления обучения, имевшие место в 2011-2012 году, представлены на рисунке 2.3.4.

Наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах. Обучение по данной тематике включает в себя разнообразные методы:

- лекции и семинары, проводимые внутренними тренерами, специалистами компании или приглашенными специалистами из Представительств в других странах;

- командирование сотрудников непосредственно к клиентам;

- выпуск регулярных информационно-аналитических отчетов для внутреннего пользования.

Рис. 2.3.4 Тематика образовательных мероприятий, проводимых для сотрудников предприятия ОАО «Татэнергосбыт» в 2012 году, в %

Курсы повышения квалификации ориентированы на молодых специалистов и направлены на формирование у них устойчивых технических знаний в области строительства. Существуют специальные программы для руководителей, посвященные совершенствованию навыков планирования, принятия решений, управления и т.д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.

Меньшие доли приходятся на нетехнические программы обучения для специалистов и оплачиваемые компанией обязательные курсы повышения квалификации специалистов.

С целью определения эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 2.3.5.

Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 2.3.5, эти потребности удовлетворяются полностью. Потребность в обязательном повышении квалификации и получении соответствующих сертификатов определяется российскими и международными законодательными актами, регулирующими деятельность компании.

Рис. 2.3.5 Сравнение фактического обучения с потребностями персонала ОАО «Татэнергосбыт» в 2012 году, в % к числу опрошенных

Что касается нетехнических тренингов, строго говоря, они необходимы всем сотрудникам. Однако, будем считать, что в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов (с клиентами не общаются только младшие сотрудники и ассистенты отделов). Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения, интеллектуальных перегрузок (посещение данного вида обучения только после работы).

Для уточнения этих данных автором был проведен опрос. Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации и получение международных сертификатов.

Кроме того, 17% сотрудников заявили, что рассматривают возможность увольнения по причине того, что не имеют возможности оплачивать обязательное обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют повышенную текучесть кадров среди специалистов (рис. 2.3.6).

В результате проведения глубинного интервью (Приложение 4), были сделаны следующие выводы. Проблема управления социальными рисками для организации, по мнению директора, актуальна, в особенности относительно персонала, - так как наблюдается текучесть кадров. Результаты интервью отражены в таблице 2.3.1.

Рис. 2.3.6 Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения в организации ОАО «Татэнергосбыт», в % к числу опрошенных

Таблица 2.3.1

Результаты глубинного интервью с директором ОАО «Татэнергосбыт»

Актуальна проблема управления рисками и для финансового отдела, - от этого отдела зависит жизнеспособность и финансовая устойчивость работы фирмы. Риск-менеджмент различается по отделам: так как каждый отдел занят своей сферой деятельности, то и меры защиты от рисков применяются разные. Финансовый отдел занят защитой от финансовых рисков (ликвидности, финансовой устойчивости и т.д.), отдел сбыта занят защитой от рисков падения продаж, сокращения клиентуры и т.д.

В ОАО «Татэнергосбыт» нет четких программ, нацеленных на предотвращение рисков, защита от рисков ведется по мере необходимости, превентивные меры не предпринимаются.

Ответственность в отношении выбора и реализации мер по управлению рисками несут руководители отделов и, по мнению директора, так и должны быть распределены полномочия по управлению рисками - каждый отвечает за свою сферу.

Роль директора в принятии решения о выборе программы управления рисками, по мнению самого директора, - координирующая, так как специалисты лучше разбираются в управлении рисками каждый в своей области.

Директор считает отдельные предпринимаемые меры по управлению рисками достаточно эффективными, при этом негативно оценивает отсутствие единой программы защиты от рисков. Вклад подчиненных в защиту от рисков - достаточно весомый: периодически приходится принимать экстренные решения, чтобы избежать негативных последствий для фирмы. При этом на организационных собраниях обсуждаются проблемы предотвращения рисковых ситуаций или проблемы их разрешения, поощряются сотрудники, принявшие вовремя адекватные решения.

Результаты исследования по топик-гайду экспертного интервью (Приложение 5), показали следующее. Оценка влияния рисков, составляющих категории социального риска, на работника и предприятие, позволяет утверждать, что наиболее существенным социальным риском на предприятии является риск потери трудоспособности, и на управлении этим риском стоит сосредоточить первоочередное внимание. При этом возникает вопрос о наиболее эффективном инструменте управления рисками, в частности, социальными (рис.2.3.7).

Рис. 2.3.7 Результаты опроса сотрудников, посвященного оценке социального риска в организации ОАО «Татэнергосбыт», в % к числу опрошенных

Необходимо отметить, что у работников существует потребность в дополнительной страховой защите, причем очевидно, что чем выше доход, получаемый работником, тем ниже его потребность в получении дополнительных гарантий и компенсации.

На основании проведенного анализа методов управления риском с учетом специфики категории социального риска установлено, что наиболее эффективным инструментом управления социальным риском является добровольное страхование, поскольку: используется комбинированное воздействие на риск: предупреждение, распределение, компенсация. Передав третьей стороне (страховщику) на страхование социальные риски, предприятие формирует объективные предпосылки для осуществления комбинированного воздействия на риск; осуществляется точная калькуляция затрат на управление социальными рисками. Расходы на страхование учитываются в составе совокупных затрат предприятия, при этом они являются научно обоснованной платой за риск; обеспечивается возможность сконцентрироваться на администрировании нестрахуемых рисков. Передав на страхование социальные риски, можно сконцентрировать ресурсы на управлении теми рисками, которые на страхование не принимаются; учитывается принцип эквивалентности при компенсации последствий реализации риска. Уровень покрытия риска прямо пропорционален расходам на страхование, что позволяет регулировать уровень компенсации затрат при реализации социальных рисков; учитывается принцип возмездности при реализации социальных рисков. Страхование, как вид экономической деятельности, строго регулируется со стороны государства, а поэтому является социально привлекательным (контроль финансовой устойчивости и платежеспособности, саморегулируемые организации, отвечающие по обязательствам своих участников, в спорных случаях государство в лице судов принимает сторону страхователей).

Применение механизма добровольного страхования социальных рисков является с точки зрения застрахованного более целесообразным, нежели участие в системе обязательного социального страхования. В этой связи необходимо разработать практические рекомендации по применению добровольного страхования на предприятии для управления основными социальными рисками.

Компенсационный пакет - это прямые и косвенные затраты предприятия на возмещение работникам физических и умственных усилий, направленных на участие в деятельности предприятия. Социальный пакет - это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных законодательством РФ.

Назначение компенсационного пакета - возмещать работникам затраты (материальные, физические, умственные), понесенные ими в процессе осуществления трудовой деятельности. Каковы бы ни были эти затраты, они являются проявлением того или иного социального риска. Таким образом, компенсационный пакет является инструментом управления социальными рисками на предприятии ОАО «Татэнергосбыт», инструментом социальной защиты работников.

В процессе рассмотрения теории и практики применения компенсационных пакетов на предприятии ОАО «Татэнергосбыт» был сформулирован вывод о том, что предоставление компенсационного пакета на предприятии является эффективным способом управления социальными рисками, однако для этого компенсационный пакет должен быть сбалансирован в зависимости от категории персонала (целесообразность предоставления компенсационного пакета) и потребностей самих работников (целесообразность получения компенсационного пакета).

Далее было проведено агрегирование полученных результатов и группировка возможных элементов компенсационных пакетов с указанием назначения, целевой группы предоставления и преимуществ использования для работника и работодателя (Приложение 6).

Таким образом, можно обоснованно утверждать, что управление социальными рисками своих работников - неотъемлемая задача управления на предприятии. Дополнительные расходы на финансирование этой задачи не рассматриваются как вмененная обязанность или побочная социальная деятельность - это возвратные инвестиции в развитие персонала, в достижение конкурентного преимущества. Механизм возвратности этих затрат - окупаемость (до определенного предела) за счет более рациональной организации производственной деятельности, а именно сокращения косвенных затрат предприятия.

В ходе анализа системы обучения в ОАО «Татэнергосбыт» были выявлены следующие недостатки: отсутствие механизма составления бюджета на обучение; отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов; неполное выявление потребностей в обучении: не учитываются инициативы сотрудников; не собирается информация о потребности в нетехническом обучении; не анализируются жалобы клиентов.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа (таблица 2.3.2).

Таблица 2.3.2

SWOT-анализ обучения персонала

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Можно сделать вывод, о том, в каких областях сотрудникам не хватает навыков: навыки эффективных коммуникаций (ведение переговоров, телефонных бесед, обмен информацией, поведение в конфликтных ситуациях); знание делового этикета; планирование рабочего времени (тайм-менеджмент).

Кроме того, анализ жалоб позволяет определить категории сотрудников, которым необходимо обучение. Ввиду того, что максимальное число жалоб адресовано специалистам, проработавшим в компании менее двух лет, можно сделать вывод, что необходимо усилить программу адаптации для новых сотрудников и уделять больше внимания их обучению именно в первые два года работы в компании.

Сделаем выводы. С целью оценки эффективности организационной структуры предприятия и подверженности предприятия социальным рискам, была проведена диагностика системы управления персоналом, оценена динамика численности персонала, движения персонала по категориям, оценена система стимулирования и обучения как формы мотивации сотрудников.

При этом путем анкетирования сотрудников выяснено, что большая доля сотрудников озабочена карьерным ростом и возможностью обучения за счет фирмы, и расценивает нынешнюю систему стимулирования персонала как недостаточно эффективную, что подтверждает подверженность работников социальным рискам.

Интервью с директором предприятия показало, что мероприятия риск-менеджмента наиболее актуальны для отдела сбыта и финансового отдела, при этом каждый отдел выполняет свои тактические действия по управлению рисками, - в ведомость директора входит лишь координация отдельных действий отделов, и соответственно единой программы по управлению рисками предприятием не сформировано.

Результаты экспертного интервью показали, что наиболее существенным социальным риском на предприятии является риск потери трудоспособности, и на управлении этим риском стоит сосредоточить первоочередное внимание.

Мерой по защите от социальных рисков во многом является обучение сотрудников, так как высокий уровень профессионализма является средством повышения значимости работника в нестабильных условиях.

затрата производство себестоимость

3. Пути совершенствования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Татэнергосбыт»

затраты финансовый себестоимость

3.1 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

Для оценки эффективности организационной структуры ОАО «Татэнергосбыт» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;

- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;

- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;

- степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем К_му.

(3.1.1)

где К_сс - показатель эффективности состава системы;

К_св - показатель эффективности структуры связей;

К_мц - показатель эффективности механизма целеполагания;

К_му - показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(3.1.2)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы К_мц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае К_мц определяется по формуле:

, (3.1.3)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение К_мц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель К_мц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(3.1.4)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей - через комплексный показатель эффективности организационного механизма К_ом:

(3.1.5)

где а₁, а₂, а₃, а₄ - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а₁ + а₂ + а₃ + а₄) = 1.

Анализ организационной структуры управления ОАО «Татэнергосбыт» проведем в следующей последовательности.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице 3.1.1 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии. Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 3.1.1, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ОАО «Татэнергосбыт» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Таблица 3.1.1

Классификация нормативно-методических документов ОАО «Татэнергосбыт»

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников. Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ОАО «Татэнергосбыт» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в ОАО «Татэнергосбыт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В ОАО «Татэнергосбыт» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов - тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ОАО «Татэнергосбыт» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления. Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Долгосрочной целью или стратегическим видением ОАО «Татэнергосбыт» является лидерство на рынке энергосбыта в РТ.

Краткосрочной целью ОАО «Татэнергосбыт» является повышение доходности предприятия.

В таблице 3.1.2 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ОАО «Татэнергосбыт» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 3.1.2

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Таким образом, ОАО «Татэнергосбыт» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Проведем оценку механизма целеполагания в ОАО «Татэнергосбыт» на основе формулы (3.1.6).

, (3.1.6)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;

- количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

- оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение К_мц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя - фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2013 год, в качестве цели организации - плановую величину чистой прибыли на 2013 год.

В соответствии с планом организации на 2013 год величина чистой прибыли предприятия составляла 204,5 млн. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2013 году составила 178 млн. руб. Соответственно, целевая эффективность ОАО «Татэнергосбыт» в 2013 году составила:

.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности.

В таблице 3.1.3 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 3.1.3).

Таблица 3.1.3

Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ОАО «Татэнергосбыт»

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания ОАО «Татэнергосбыт», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в отделе правового обеспечения (выполнение плана по заключению качественных договоров составляет 88%), call-центре (соответственно, 88%), отделе продаж тепловой энергии (85%), секторе контроля режимов электропотребления (план выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе закупок электроэнергии, отделе реализации электроэнергии) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ОАО «Татэнергосбыт» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В настоящее время основными трендами в энергосбытовой сфере явля-ются:

1. Значительное усиление конкуренции со стороны независимых энергосбытовых компаний на территории Республики Татарстан в сегменте крупных и VIP клиентов;

2. Ужесточение законодательства, регулирующего деятельность энергосбытовых компаний в сторону сокращения темпов роста цен и тарифов на электроэнергию (мощность) за счет сокращения уровня рентабельности энергесбытовых компаний;

3. Либерализация рынка электрической энергии (мощности) приводящая к усложнению правил и регламентов работы на рынках энергокомпаний;

4. Сохранение тенденции выхода на оптовый рынок крупных и средних промышленных потребителей электроэнергии;

5. Диверсификация энергосбытового бизнеса за счет развития коммерческих продуктов и услуг в области энергосбережения и энергоэффективности;

6. Необходимость повышения клиентоориентированности энергосбытового бизнеса как основного конкурентного преимущества.

При этом долгосрочными тенденциями в электроэнергетической отрасли в целом являются:

1. Сохранение роста потребления электрической энергии при одновременном изменении характера и структуры потребления за счет внедрения SMART-технологий в отрасли и переходы к экологически чистым источникам энергии в промышленности и транспорте (электромобили);

2. Развитие у потребителей развитых систем управления собственной нагрузкой, активно использующей собственные системы генерации и аккумулирования электрической энергии, способствующей к оптимизации режимов потребления в часы пиковых нагрузок энергосистемы;

3. Интеграция независимых аккумулирующих и генерирующих источников большой ёмкости у потребителей в общую энергетическую систему страны через подключение ее к распределительным электрическим сетям;

4. Усиление интереса со стороны небольших по объему потребителей к процессу управления режимами потребления электрической энергии за счет появления доступных и легко управляемых информационных и коммуникационных технологических решений, позволяющих контролировать работу бытовых электроприборов, выполнять интеллектуальное измерение, собирать информацию о ценах и затратах на электрическую энергию и оперативно осуществлять информирование операторов о планируемых объемах потребления.

В связи с вышеизложенным, компанией ОАО «Татэнергосбыт» выдвинуты следующие приоритетные направления деятельности компании на 2014 год:

Оказание дополнительных услуг на платной основе в целях обеспечения удовлетворенности клиентов. В 2013 году их было оказано на сумму 3 млн. 037 тыс. рублей. Дальнейшее внедрение и развитие на предприятии современного проектного метода управления.

Инициация проектов, каждый из которых сочетается со стратегическими целями Общества, осуществляется по наиболее значимым направлениям развития ОАО «Татэнергосбыт» под контролем Проектного Комитета.

Перспективный вектор развития компании в 2014 году соответствует следующим целевым ориентирам: увеличение совокупной капитализации ОАО «Татэнергосбыт»; обеспечение бесперебойного, качественного и надёжного энергоснабжения потребителей на территории РТ.

Целевые ориентиры компании определяют следующие основные задачи ОАО «Татэнергосбыт» в 2014 году: удержание и возвращение ключевых клиентов ОАО «Татэнергосбыт», а также привлечение новых клиентов из числа новых предприятий на территории РТ; капитализация существующей клиентской базы за счет расширения энергосервисных видов деятельности и до-полнительных услуг; диверсификации деятельности компании за счет выхода на смежные рынки поставки энергоресурсов, в т.ч. участие во всех этапах жизненного цикла электроснабжения потребителей; сохранение статуса гарантирующего поставщика на территории РТ; участие в системном управлении развитием электроэнергетики и смежных отраслей республики; повышение качества обслуживания потребителей, основанное на использовании новейших технологий работы с клиентами, в т.ч. развитие новых инструментов и технологий работы с клиентами; развитие энергосервисных услуг на базе современных инновационных достижений энергетической отрасли, обеспечивающих рациональное и эффективное расходование энергоресурсов.

Существующая организационная структура ОАО «Татэнергосбыт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности. Однако может быть угрозой появление рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку "механизм управления" концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му). Показатель К_му рассчитывается по формуле (3.1.7).