Резервы снижения себестоимости на предприятии ФГБУ "Российский Сельскохозяйственный Центр" по республике Татарстан

(3.1.7)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в ОАО «Татэнергосбыт» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступает руководство предприятия.

Таблица 3.1.4

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ОАО «Татэнергосбыт»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Заместитель директора по закупкам и продажам энергии и мощности	Заместитель директора по экономике и финансам	Советник директора по развитию	Главный бухгалтер	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ОАО «Татэнергосбыт» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 3.1.5).



Таблица 3.1.5

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ОАО «Татэнергосбыт» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ОАО «Татэнергосбыт», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы - на 11,1%.

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Целью анализа является оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия. Оценка эффективности оргструктуры может быть проведена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются:

уровень специализации, объем и тип производства > технологические факторы > организация производственного процесса > производственная структура > воспроизводственная структура > финансовая структура > организационная структура.

Производство продукции и услуг в ОАО «Татэнергосбыт» диверсифицировано. Так, предприятие занимается продажей как тепловой, так и электроэнергии, разработкой информационных технологий в энергетической отрасли. Основные объемы продаж приходятся на электроэнергию.

На рисунке 3.1.1 приведена схема взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации.

Рисунок 3.1.1 - Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ОАО «Татэнергосбыт»

На рисунке сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками - движение информации

Все производственные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями - бухгалтерией, отделом по управлению персоналом, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Таким образом, производственная структура ОАО «Татэнергосбыт» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку "состав системы" концептуальной модели, формализованной в виде показателя К_сс).

Для определения показателя К_сс воспользуемся формулой 3.1.7. В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(3.1.8)

где Ф_о - количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Ф_ф - количество фактически выполняемых функций;

К_аф >1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

К_аф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(3.1.8)

где Ф_осн - количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

, (3.1.9)

где Ф_с - количество свойственных звену управления функций; Ф_ф - количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

, (3.1.10)

где N_осн - количество носителей основных функций; N_о - общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(3.1.11)

где n - количество звеньев управления; ч - число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия (таблица 3.1.7).

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом ОАО «Татэнергосбыт», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций К_аф для данного отдела составляет 1,17.

Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций К_кф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций К_нд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе - 2 (работника), общее количество элементов - 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов К_кэ равен 1. Аналогично производится оценка других структурных подразделений.

Количество звеньев управления в ОАО «Татэнергосбыт» - 7, число ступеней управления - 2, общее количество элементов в структуре - 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Таблица 3.1.7

Показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделение	Каф	Ккф	Кнд	Ккэ	Ксл
Отдел реализации электрической энергии	0,90	0,70	1,15	0,65	1,00
Call-центр	1,00	0,80	0,90	0,67
Отдел закупок электроэнергии и мощности на оптовом рынке	1,15	0,50	1,25	0,50
Отдел правового обеспечения	0,85	0,60	0,85	1,00
Отдел продаж тепловой энергии	0,90	0,80	1,10	1,00
Сектор контроля режимов электропотребления	1,10	0,50	1,15	1,00
Бухгалтерия	0,90	0,70	0,90	1,00
Отдел по управлению персоналом	1,17	0,50	1,25	1,00

Расчет К_сс приведен в таблице 3.1.8. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 3.1.7.

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в ОАО «Татэнергосбыт» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Таблица 3.1.8 - Расчет коэффициента состава структуры ОАО «Татэнергосбыт»

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций	0, 20	1,00	0, 20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	0, 20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0, 20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры управления	0,25	1,00	0,25
Итого	1,00	-	0,93

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ОАО «Татэнергосбыт» выявил следующие недостатки данной системы: несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; дублирование функций двумя или тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей К_св по формуле 3.1.7. В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(3.1.12)

где С_п - количество полезных (функциональных) связей; С_о - общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(3.1.13)



где С_вш - количество внешних связей; С_вн - внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(3.1.14)

где С_к - количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

(3.1.15)

где Р_в - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления; Р_о - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Основные связи - линейные и функциональные - между производственными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) - 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62. Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений не реализуются.

Внешними связями ОАО «Татэнергосбыт» являются связи:

1) с заказчиками (покупателями);

2) с поставщиками;

3) с налоговыми органами;

4) с государственными лицензионными органами;

5) с региональными организациями саморегулирования рекламы и российской ассоциацией рекламных агентств;

6) с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей;

7) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей К_вс равен 0,54 (7/13).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями - коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 3.1.9 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в ОАО «Татэнергосбыт».

Таблица 3.1.9

Расчет коэффициента структуры связей в ОАО «Татэнергосбыт»

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	1,62	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0, 20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1,00	-	0,64

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления ОАО «Татэнергосбыт» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система в ОАО «Татэнергосбыт» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), узкими задачами для подразделений, их недостаточной мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ОАО «Татэнергосбыт» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ОАО «Татэнергосбыт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

ОАО «Татэнергосбыт» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ОАО «Татэнергосбыт» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура ОАО «Татэнергосбыт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ОАО «Татэнергосбыт» выявил дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Организационная структура ОАО «Татэнергосбыт» является высоко централизованной, имеющей недостаточно отлаженные горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Татэнергосбыт»

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

- Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данного предприятия. Тогда организационное нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры.

Под организационным развитием понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия - суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

- Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

- Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

- Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для ОАО «Татэнергосбыт» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ОАО «Татэнергосбыт» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

ОАО «Татэнергосбыт» представляет собой большую организацию. Все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ОАО «Татэнергосбыт» в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ОАО «Татэнергосбыт» не может себе позволить.

Поэтому для ОАО «Татэнергосбыт» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ОАО «Татэнергосбыт» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Существуют разные виды адаптивных структур. Например, матричная (или кросс-функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

В нашем случае для ОАО «Татэнергосбыт» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Итак, проект адаптивной организационной структуры для ОАО «Татэнергосбыт», должен отвечать следующим направлениям реформирования предприятия: создание органической структуры управления; ликвидация низкорентабельных структурных подразделений и видов продукции (услуг); усиление коммерческого блока, маркетинговой службы; усиление блока управления персоналом.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре. Так, например, если сегодня процесс продаж и взаимодействия с клиентами и заказчиками в ОАО «Татэнергосбыт», является несколько разобщенным с процессом отпуска электро- и тепловой энергии, а посредством матричного управления этот недостаток будет устранен. В предлагаемой структуре и менеджер активных продаж, непосредственно контактирующий с заказчиком, и разработчик и изготовитель продукта, находятся под руководством одного начальника - руководителя проекта. Их работа становится скоординированной, налаживаются неразрывные, крепкие горизонтальные связи, в результате и деятельность данного направления становится более эффективной.

В ОАО «Татэнергосбыт» необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. Необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога, требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения.

Для каждого направления (проекта) желательно предусмотреть наличие одного маркетолога, который будет находиться в подчинении, с одной стороны, руководителя проекта, а с другой - коммерческого директора. Группа маркетологов в составе отдела продаж будет заниматься исследованиями рынка, прогнозированием рыночной конъюнктуры - каждый в своей области, то есть один маркетолог - в области разработок фирменного стиля предприятий, имидж-рекламы и представительских материалов; второй - в области рекламных предложений; третий - в области полиграфического дизайна.

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ОАО «Татэнергосбыт» предполагает:

- организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;

- прием на работу дополнительно маркетологов, менеджеров по управлению персоналом.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью ОАО «Татэнергосбыт» является лидерство на местном рынке электроэнергии; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.

Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Гибкая организационная структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в ОАО «Татэнергосбыт» необходимо также пересмотреть систему планирования, в частности систему стратегического планирования, контроля, распределения ресурсов, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

В процессе работы в проектных группах и группах матричного управления адаптивной организационной структуры ОАО «Татэнергосбыт» должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

В таблице 3.2.1 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной проектной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации.



Таблица 3.2.1

Результаты экспертной оценки руководителями предприятия эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры в ОАО «Татэнергосбыт»

Показатель	Оценка руководителями	Наиболее вероятная оценка
	Заместитель директора по закупкам и продажам энергии и мощности	Заместитель директора по экономике и финансам	Советник директора по развитию
Вероятность успешной реализации проекта	95	90	95	93
Рост производительности труда	15	15	18	16
Снижение коммерческих и управленческих расходов	12	10	15	12

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ОАО «Татэнергосбыт».



Список использованной литературы

1. Абрамова Н.Т. Целостность и управление. - М.: Наука. - 2011. - 227 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ. - 2012. - 387 с.

3. Герчикова А.И. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. - 2009. - 245 с.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Пб.: Спец. Литература. -2011. - 311 с.

5. Глушенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В.. Теория управления. - М.: Вестник. - 2011. - 345 с.

6. Грамотеев Р.Е Методологии управления развитием организации. - Сборник научных трудов преподавателей экономического факультета ТГУ «Актуальные проблемы управления 2011». - Тверь 2011. - 115 с.

7. Долбаев В.Л. Теория организаций: Учебное пособие. - М.: Институт молодежи. - 2012. - 174 с.

8. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. - 2011. - №2. - С.34-42.

9. Кардашов Р.А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Российский следователь. Издательская группа «Юрист». - 2012. - №6. - С.40-44.

10. Кардашов Р.А. Содержание процесса организационного проектирования. // Вестник Московского Университета МВД России. -2011. - № 4. - С.35-39.

11. Ковалева С.А. К вопросу управления организационной структуры предприятия и потенциалом// Наука и образование. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 6 - М.:ИНЦМГУДТ, 2012. - С.98-108.

12. Логунова И.В. Предпосылки формирования новых организационных форм управления предприятиями // Современный менеджмент предпринимательских формирований: междунар. науч. -практ. конф. Воронеж, 2010. - Ч. 1. - С. 145 - 151.

13. Логунова И.В. Проблема поиска оптимальной организационной структуры управления предприятием в условиях новой экономики // Экономинфо: научно-практический журнал. - 2011. - №1. - С. 29 - 32.

14. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М. - 2010. - 299 с.

15. Мильнер Д.З. Теория организаций. - М.: Наука. - 2011. - 223 с.

16. Михалев, Г. С. Проектная рефлексия в формировании организационных структур корпоративных образований: моногр. / Г.С. Михалев; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. - Красноярск, 2011.

17. Михалев, Г.С. Типологизация методов проектирования корпоративных образований / Г.С. Михалев // Российский экономический журнал: [Электронный ресурс]: Интернет-журнал АТиСО. Акад. труда и социал. отношений. - Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2011/Mikchalev.pdf.

18. Пригожин А. И. Социология организации. - М.: Наука. - 2012. - 253с.

19. Пятенко С.В. Жизнь и смерть организаций. - М.: Инфра-М. - 2011. -223 с.

20. Сенге П. Стадии развития организации. - Управление персоналом. - №9(63). - 2010. - С.23-48.

21. Системный анализ в управлении. Под ред. А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 368с.

22. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА- М. - 2011. - 328 с.

23. Филонович С.Р. Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса. // Управление организацией. - 2011. - №3. - с.34-45.

24. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. Новая парадигма теории жизненного цикла организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №1. - с.11.-23.



Приложение 1

Классификация показателей эффективности организационной структуры управления организации



приложение 2

Программа эмпирического исследования по теме «управление социальными рисками в деятельности предприятия»

1. Актуальность исследования

Понятие «риск» универсально и охватывает практически любые области жизнедеятельности человека, что наглядно отражается в широте направлений его изучения. Современное понимание этого термина имеет следующие трактовки: обращение к деятельности при отсутствии уверенности в достижении ее цели; действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено для человека с элементами опасности, угрозой потери, неуспеха; мера ожидаемой неудачи, неблагополучия при неуспехе в деятельности; ситуация неизбежного выбора между несколькими вариантами действия и др.

Рассматривая риск в контексте нашего исследования, мы выделили два компонента: организационный и социальный. Социальная составляющая определяет направленность действия и характеризуется неопределенностью ситуации. Ситуации неопределенности, в свою очередь детерминируются информационными перегрузками, помехами, угрозами и социальными опасностями. При этом социальная неопределенность, согласно А.В.Карпову проявляется в том, что по содержанию управление требует мысленного оперирования не только информацией о производственно-технологических процессах, но и информацией о людях - о «социальных объектах».

Различным аспектам проявления социального риска в общественной реальности посвящены работы ряда ученых (М. Вебер, В.И. Добреньков, Э. Дюркгейм, Ч. Ламброзо, В.В. Радаев, К. Роджерс, М.Н. Руткевич, Г.Н. Соколова, Ж.Т. Тощенко, Ф.Р. Филиппов, О.И. Шкаратан). Социальный риск в деятельности предприятия понимается как субъективно воспринимаемая характеристика деятельности (связанной с принятием решений), которая детерминирована информационной и социальной неопределенностью объективной внешней среды.

В результате проведенного нами анализа нормативных и программных документов и современных социально-психологических и социологических исследований российских ученых (Ю.Г. Семенов, О.М. Лякишева, В.А. Антропов, В.С. Паршина, А.К. Максимов и др.) были определены следующие факторы социального риска предприятия: организационно-технологические, кадровые, факторы системы управления (в социально-психологическом аспекте).

2. Объект и предмет исследования.

Объект исследования - организационная структура и социальные риски организации. Предмет исследования - особенности управления социальными рисками.

3. Цель исследования

Изучить, как взаимосвязан социальный риск с программой мотивации и обучения персонала.

4. Задачи исследования

Выяснить через глубинное интервью, какие слабые места существуют в системе управления рисками.

Выяснить наличие проблемы управления социальными рисками (прежде всего текучести персонала).

Определить мнение руководителя о существенности данного вида риска.

5. Эмпирическая база и выборка исследования

При проведении эмпирического исследования будут использованы:

- текущая документация организации - места преддипломной практики (Положение, Устав, должностные инструкции, ФОТ);

- материалы социологического опроса;

- результаты социологического интервью с директором.

Выборка анкетного опроса - 50 человек, персонал предприятия ОАО «Татэнергосбыт».

Полученные данные анкетного опроса распространяются лишь на обследованный массив и не являются репрезентативными для обобщения по целям исследуемой проблеме.

6. Гипотезы исследования

Гипотеза исследования состоит в предположении о том, что:

1. Эффективное использование внутренних ресурсов (ВР) предприятия с точки зрения планирования и реализации комплексной системы управления рисками предполагает адекватную систему мотивации персонала.

2. Важнейшая проблема в управлении рисками - социальные риски, связанные текучестью персонала.

3. Одной из существенных проблем в управлении социальными рисками является проблема обучения персонала и компенсационный пакет, защищающий его от социальных рисков потери трудоспособности, болезней.

7. Этапы исследования

1 этап-февраль 2014 г. Разработка социологического инструментария исследования - программы, анкеты. Определение рабочих гипотез. Составление Приложений к дипломному проекту.

2 этап-март 2014 г. Изучение социально-экономической статистики по теме дипломного проекта. Изучение текущей документации организации. Проведение полевого исследования (анкетный опрос). Проведение экспертного интервью с директором.

3 этап-апрель 2014 г. Статистическая и теоретическая обработка полученной информации на базе программы XL. Введение обработанной эмпирической информации в текст дипломного проекта. Разработка практических рекомендаций.

8. Методы обработки полученных результатов

Они будут обработаны в программе Excel.



приложение 3

Уважаемый коллега!

Ваши ответы на вопросы анкеты дадут возможность выявить основные закономерности социальных рисков на предприятии.

АНКЕТА

Полученные сведения будут использованы только в обобщенном виде. Конфиденциальность Ваших ответов гарантируется.

1. Должность

2. Возраст

3. Пол

4. Образование

а) уровень

высшее

среднее

б) название учебного заведения

в) специальность по диплому

3. От чего в первую очередь зависит размер вашей заработной платы?

- устанавливается по непонятным мне принципам

- отражает результаты деятельности моего подразделения

- отражает субъективное мнение высшего руководства предприятия

- соответствует уровню моей квалификации

- отражает результаты моего труда

- соответствует уровню моей загрузки

- отражает субъективное мнение моего непосредственного руководителя

- отражает результаты деятельности предприятия в целом

- соответствует статусу моей должности на предприятии

2. Отметьте пожалуйста семь наиболее важных гарантий, льгот и компенсаций

- оказание материальной помощи (в случае свадьбы, смерти родственников, рождения ребенка, чрезвычайных ситуаций, лечения и т.д.)

- медицинское обслуживание за счет средств предприятия

- премия по итогам работы за год

- премия за достижения в производственной и трудовой деятельности

- денежные пособия (по уходу за ребенком, инвалидности, смерти вследствие травмы и т.д.)

- обучение и развитие за счет средств предприятия: повышение квалификации, получения образования, семинары, другое

- дополнительное пенсионное обеспечение

3. Как вы оцениваете существующий на предприятии социальный пакет?

- предоставляется сотрудникам по непонятным принципам

- состоит из несущественных для меня льгот, компенсаций и гарантий

- направлен на удовлетворение потребностей только руководящего звена

- является гибким и позволяет удовлетворить индивидуальные потребности работников

- удовлетворяет потребности отдельных категорий работников

- является основным конкурентным преимуществом предприятия

- является существенным дополнением к заработной плате

4. Какие виды обучения для сотрудников проводились в 2012 году?

- отраслевые тренинги

- обязательная квалификация специалистов (архитекторов, картографов, геодезистов)

нетехнические программы: работы в команде, коммуникации, принятие решений

- программы для руководителей

- курсы иностранных языков

5. Довольны ли вы качеством и объемом обучения за счет компании?

- Да

- Нет

6. В достаточном ли объеме проводится обучение за счет компании?

- Да

- Нет

7. Рассматриваете ли вы возможность увольнения по причине неудовлетворенности качеством обучения?

- Да

- Нет

Спасибо за ответы!



приложение 4

Гайд глубинного интервью с директором предприятия ОАО «Татэнергосбыт»

Здравствуйте. Меня зовут Алина. Я бы хотела поговорить с Вами о том, как Вы оцениваете систему социального риск-менеджмента в организации.

1. Как давно Вы работаете в должности директора?

2. Какое количество персонала под Вашим руководством?

3. Насколько актуальна для вашей организации проблема управления рисками?

4. Для каких отделов предприятия более актуальна проблема риск-менеджмента? Различается ли риск-менеджмент по отделам?

5. Есть на предприятии программы, нацеленные на предотвращение рисков?

6. Кто несет ответственность в отношении выбора и реализации программы управления рисками? Кто должен нести такую ответственность?

7. Какова Ваша роль в принятии решения о выборе программы управления рисками?

8. Какие риски вы считаете наиболее существенными для предприятия?

9. Как вы оцениваете эффективность существующей в вашей организации программы (или отдельных мер?) по управлению рисками?

10. Как Вы думаете, есть ли другие программы, которые являются более эффективными? Откуда Вы о них знаете?

11. Какие шаги предпринимаются для обеспечения риск-менеджмента вашими подчиненными?

14. Каков вклад подчиненных в выбор и осуществление программ управления рисками?

15. Обсуждаются ли проблемы управления рисками на организационных собраниях или в каких-либо других формах?

Уважаемый. Большое спасибо Вам за интервью. До свидания.

приложение 5

Топик-гайд экспертного интервью

Какие виды элементарного риска вы считаете наиболее значимыми?

- болезнь

- травма

- беременность и роды

- старость

- инвалидность

- отсутствие спроса на квалификацию

- уход за ребенком

Какие виды социального риска вы считаете наиболее значимыми?

- временная потеря трудоспособности

-безработица

- снижение дохода

На что хватает вашей заработной платы?

- денег с трудом хватает на питание

- питаемся хорошо, можем приобрести предметы первой необходимости

- можем купить крупную бытовую технику, но не автомобиль

- можем купить автомобиль, но не квартиру

- можем купить квартиру или новый дом

Какие элементы компенсационного пакета существуют на вашем предприятии?

- Оплата дней отпуска

- Выходное пособие при увольнении

- Оплата дней временной нетрудоспособности

- Страхование от н/с и профзаболеваний

- Пенсионное страхование

- Обязательное медицинское страхование

- Компенсация расходов при направлении в служебные командировки

- Все вышесказанное

Какие элементы компенсационного пакета вы бы добавили на вашем предприятии?

- Добровольное страхование от несчастных случаев на производстве

- Добровольное страхование жизни / пенсионное страхование

- Добровольное медицинское страхование

- Повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности

- Повышение размера выходного пособия

- Предоставление дополнительных дней отпуска

- Организация питания

- Оплата профессионального обучения / переподготовка

- Компенсация расходов на транспорт

- Предоставление униформы

- Другое

- Все вышесказанное

Как Вы оцениваете компенсационный пакет Вашего предприятия?

- Положительно

- отрицательно

Размещено на Allbest.ru