Проект разработки (внедрения) производственной системы предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Необходимость разработки и реализации проектов в сфере «бережливого производства» связана с необходимостью обеспечения высокой конкурентоспособности современного предприятия, усиления глобальной конкуренции на традиционных рынках сбыта. С этой целью имеет смысл обратиться к мировому опыта в сфере бережливого производства. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы и других гуру, Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Деминг, являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 году получил приглашение от японского союза ученых и инженеров принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там Деминг и предложил программу менеджмента качества, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. Кросби в 1964 году предложил программу "0 дефектов". Фейгенбаум разработал принципы тотального управления качеством и параллельного (одновременного) инжиниринга. Ишикава придумал "круг качества", предложил диаграммы "причины - следствие" (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. Джуран разработал принцип "триад качества". Месинг предложил "справочник по качеству" как основной документ системы обеспечения качества предприятия Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. Издательство: Экономика. 1986. - 471с..

Т. Конти анализирует наиболее известные модели качества: от модели ИСО, на которой базируется сертификация, до модели всеобщего управления на основе качества (TQM) и приводит примеры их практического использования Конти Т. «Качество. Упущенная возможность?». Издательство: Стандарты и качество. 2007., 216с.. Г.Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Методы Тагути (сам Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в его философии -- это повышение качества с одновременным снижением расходов. Экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения -- потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.

Именно благодаря вышеперечисленным авторам сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство.

Сравнение концепций великих гуру качества приведено в приложении (таблица 1), что позволяет сопоставить концепции в области качества и бережливого производства.

В отличие от вышеперечисленных концепций качества TPS, LEAN и бережливое производство, что суть одно и то же, понимают качество не как обособленную систему, а как составную часть цельной производственной системы предприятия. Методики и инструменты, разработанные учеными для улучшения качества, в бережливом производстве адаптируются и эффективно применяются для улучшения остальных параметров процесса: техническая безопасность, время цикла, затраты на процесс, моральный климат для персонала.

На большинстве российских предприятиях «бережливое производство» имеет ряд особенностей.

Во-первых, российские предприятия нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на уровне высшего руководства предприятий.

Во-вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.

В-третьих, российские промышленные предприятия берутся за инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию (философия долгосрочной перспективы, правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации). Если «бережливого производства» начинается использование простых инструментов с быстрым результатом и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности «бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.

Внедрение инструментов и методов системы «Бережливое производство» на предприятии позволяет сделать процесс управления более эффективным, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.

Краткая характеристика предприятия

Для начала необходимо пояснить, что именно мы имеем в виду, называя предприятие или офис бережливым. Впервые термин «бережливое производство» (Lean Production) был введен в книге Джеймса Вумека и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» в 1990 г. С тех пор слово «бережливый», или Lean, стало кратким производным от словосочетания «бережливое производство». Так принято обозначать базовый принцип, на котором основывается производственная система японской корпорации Toyota (TPS). Он заключается в минимизации потерь и максимальной приближенности к созданию непрерывного потока процессов. Таким образом, создание бережливого производства предполагает постоянство усилий, нацеленных на исключение любых потерь и достижение максимальной непрерывности потоков. Внедрение концепции «Бережливое производство» требует коренной «перестройки» менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением.

Виды потерь:

· перепроизводство;

· ожидания;

· лишняя транспортировка;

· излишняя обработка;

· избыток запасов;

· лишние движения;

· дефекты;

· неиспользованный потенциал персонала.

Далее представлены результаты внедрения методик концепции «Бережливое производство», полученные в организации по производству автомобильных компонентов и узлов (организация сертифицирована по спецификации ISO/TS 16949).

В современных жестких условиях конкурентной борьбы за потребителя, эффективное управление компанией (быстрее, качественнее, дешевле) -- ключевое. Одной из самых отработанных на практике и признанных в мире моделей управления бизнесом являются стандарты ISO. Система менеджмента качества (СМК) компании, созданная и сертифицированная по ISO/TS 16949, является, по сути, эффективной системой управления компанией и гарантирует ее дальнейшее стабильное развитие. В стандартах ISO изложены очень правильные идеи, требования и инструменты эффективного менеджмента. Более того, восемь принципов, лежащие в основе СМК (ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение персонала; процессный и системный подходы к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками), полностью согласуются с основными положениями подхода «кайдзен» (небольшие усовершенствования, ежедневно осуществляемые всеми работниками компании) -- одного из инструментов Lean.

Цель стандартов ISO: постоянное улучшение, акцент на предотвращение дефектов, сокращение разброса показателей, уменьшение необоснованных трат в цепи поставок, предотвращение многократных сертификаций.

Цель Lean: быстрее, качественнее, дешевле.

Требования ISO/TS 16949:

1. Высшее руководство должно анализировать процессы создания продукции и вспомогательные процессы с целью обеспечения их результативности и эффективности (п. 5.1.1 «Эффективность процессов»).

2. Организация должна использовать многофункциональный подход (см. п. 7.3.1.1) при разработке планировки завода, сооружений и оборудования. Планировка завода должна оптимизировать перемещение материалов и обращение с ними, добавлять ценность при использовании площадей, а также облегчать синхронизацию материальных потоков. Должны быть разработаны и внедрены методы оценивания и мониторинга результативности имеющей место организации работ (п. 6.3.1 «Планировка завода, сооружений и оборудования») Эти требования следует сфокусировать на принципах бережливого производства и связи с результативностью СМК..

3. Организация должна определить процесс для постоянного улучшения (п. 8.5.1.1 «Постоянное улучшение организации»).

В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и зарубежных заказчиков.

Таким образом, необходимость ведения системной работы по Lean исходит из:

· требований потребителей (контракты, анкеты потенциальных потребителей);

· требований стандартов (ISO 9001, ISO/TS 16949, IRIS и т. д.);

· положительного опыта зарубежных и российских предприятий;

· внутренних целей предприятия (стратегические решения на долгосрочный/среднесрочный период).

Для того чтобы продолжать оставаться конкурентоспособными, а тем более при наличии цели по расширению рынков сбыта продукта (услуги), внедрение Lean является жизненно необходимым и своевременным.

Система Lean эффективна абсолютно во всех областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от производства до офиса).

Проект «Бережливое производство» (результаты внедрения методик Lean)

Цели:

· cокращение издержек производства;

· улучшение качества выпускаемой продукции;

· ускорение потока создания ценности.

Анализ производства

На основе анализа потока создания ценности в цехе автокомпонентов выявлены основные потери, определены области для улучшения и сформулированы три задачи проекта:

Задача 1. Рациональное размещение производственных и вспомогательных участков цеха автокомпонентов.

Задача 2. Рациональное размещение рабочих мест.

Задача 3. Усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения, задержек, хранения и др.).

Реализация задачи 1 по рациональному размещению производственных и вспомогательных участков цеха и ликвидация промежуточных складов представлена на схеме 1.

Выгоды от перемещения и концентрации всех сборочных участков цеха автокомпонентов в одном месте:

· сокращение расстояния перемещения персонала и транспортировки продукции, м (табл. 1);

· уменьшение используемой площади, м² (табл. 2);

· единый охраняемый участок;

· повышение управляемости производством;

· при размещении изолятора брака внутри сборочного участка -- исключение дополнительного оформления документов и сокращение времени работы с несоответствующей продукцией;

· возможность улучшения контроля и рационального использования энергоресурсов;

· близость ремонтного участка;

· в перспективе при расширении производства -- возможность задействования находящихся свободных площадей.

Реализация задачи 2 (рациональное размещение рабочих мест).

Настоящее состояние представлено на рис. 1 и схеме 2.

Мы хотим не только расположить рабочие места по последовательности технологического процесса, но и уменьшить саму рабочую зону, чтобы сократить время перемещения рабочих и минимизировать транспортировку продукции.

Используя такие инструменты, как «гибкое производство», «поток», «японский модуль» -- «клеточное производство» (схема 3):

· организуем непрерывный поток везде, где это возможно;

· переходим от производства партиями к потоку единичных изделий;

· организуем деятельность так, чтобы не было лишнего: ни движения рабочих, ни продукции, ни производственных процессов;

· оборудование не должно быть закреплено «насмерть» (возможность перемещать оборудование для удобства работы оператора в зависимости от поступающих заказов).



Выгоды от применения принципа «японского модуля»:

· экономия времени, все находится рядом:

- люди работают на нескольких операциях; 

- возможность работать с разным количеством рабочих; 

- возможность работать без транспортировки, излишних перемещений рабочих;

· уменьшение времени изготовления детали;

· экономия площади;

· экономия времени руководства, процесс в целом становится виднее всем;

· снижение трудоемкости от 5% и более (высвобождение основных рабочих от 6,3 человека и более);

· уменьшение количества продукции в потоке позволяет быстрее выявить дефекты и устранить причину, снизить уровень брака и затраты на переделку.

Реализация задачи 3 (усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения, задержек, избытка запасов, хранения).

Нынешнее состояние представлено на схеме 4.

Карта потока создания ценности в цехе до улучшений -- на схеме 5.

Предложения по усовершенствованию цепочки поставок:

· исключить промежуточные склады планово-диспетчерского бюро (ПДБ);

· поставку комплектующих на участок сборки производить напрямую с центрального склада по системе канбан¹ (схема 6).

Карта потока создания ценности в цехе после улучшений показана на схеме 7. качество бережливое производство поставка

Выгоды от внедрения прямых поставок:

· ускорение потока производства за счет сокращения запасов на 0,5 суток;

· повышение эффективности процесса (за счет сокращения запасов доля времени обработки во времени производства увеличивается на 0,5 суток);

· освобождение производственных площадей от хранения излишних запасов;

· поставка комплектующих «точно вовремя»;

· сокращение потерь основных рабочих участка сборки тросов, связанных с получением комплектующих (высвобождение 2,9 человека);

· высвобождение персонала (табл. 3).

Эффект по проекту в целом

Рост производительности труда составил 13,4% (рис. 2). Экономия финансовых средств представлена в табл. 4.



Были подсчитаны затраты на перемещение оборудования:

· стоимость услуг подрядчика по демонтажу и монтажу оборудования, столов, шинопроводов, электропроводки, трубопроводов сжатого воздуха, воды, канализации) -- 2700 тыс. р.;

- стоимость материалов -- 980 тыс. р.; 

- стоимость проектов (электроснабжения, подвода и слива воды, подвода сжатого воздуха) -- 90 тыс. р.; 

- ремонт пола -- 1440 тыс. р.

Итого (в том числе 20% на непредвиденные затраты) -- 5200 тыс. р.

Вывод: срок окупаемости составил 1 год 5 месяцев.

По результатам реализации проектов внедрения инструментов концепции «Бережливое производство» были отмечены следующие выгоды:

· для потребителей -- повышение доверия к поставщику (постоянное размещение заказов, высокая лояльность и т. д.).

· для компании -- повышение конкурентоспособности (увеличение чистой прибыли, снижение затрат, увеличение доли рынка и т. д.);

· для персонала -- удобство в работе, улучшение социальных отношений в коллективе (удовлетворенность сотрудников работой и т. д.);

· для акционеров -- рост производительности труда, эффективности, повышение прибыли;

· для поставщиков -- избавление от лишних перевозок поставленных материалов, увеличение доли в поставках заказчику, уменьшение числа претензий и арбитражных ситуаций;

· для общества -- улучшение экономических и социальных показателей в целом.

В организации работники должны быть мотивированы на достижение цели в области качества, осуществление постоянных улучшений, а также создание условий для содействия инновациям. Обычно этот процесс включает содействие осведомленности в области качества и в области технологии по всей организации.

В организации должен быть процесс измерения степени осведомленности своих сотрудников об уместности (актуальности, необходимости) и важности их деятельности и о том, как они вносят вклад в достижение целей в области качества (см. п. 6.2.2г).

На современном этапе человечество пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом компании, а создающие их люди, и еще инновации, которые представляют собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.

Иными словами, пришло понимание того, что люди -- это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей, и многого другого.

Итак, самовозрастающая ценность любой организации -- ее капитал -- это сотрудники и руководители различных уровней.

Однако что же нужно компании, чтобы эта ценность беспрепятственно возрастала, помогая организации получать все больше прибыли и создавать новые материальные и нематериальные ценности? Как оказалось -- знания, признание, умения, навыки и человеческое отношение. Согласитесь, немного. А обеспечить это немногое могут хозяева компании и ее высшие руководители, которые являются коучами -- играющими тренерами команд специалистов и руководителей среднего звена, а также лидерами этих команд. При этом стимулирование по принципу кнута и пряника уже устарело.

Нужны новые подходы!!! В чем же они заключаются?

Приведем пример, как раскрываются методы нематериального и материального стимулирования рабочих групп и команд, которые большую часть своей жизни проводят в компании (рис. 3).



Задача лидера такой команды -- уметь использовать методы СМК и «бережливого производства», воодушевлять и вдохновлять своих подчиненных создавать ноу-хау компании, обеспечивая тем самым новые продукты, рынки и прибыль.

В целях мотивации, вовлечения, компетентности, рационализаторства персонала были проведены:

· конкурс по итогам IV квартала 2009 г.;

· выплаты за содействие рационализаторству;

· конкурс по итогам 2010 г.;

· агитация деятельности через стенды, заводскую газету.

Увеличение активности персонала компании показано на рис. 4. Из гистограммы видно, что активность персонала в 2008 г., по отношению к 2007 г., возросла в 2 раза, а в 2009 г. -- в 3 раза.

Опыт консультирования позволяет обобщить некоторые ошибки при внедрении стандартов ISO и инструментов Lean:

· отсутствие генерального директора на обучении по стандартам ISO и Lean;

· самоустранение высшего руководства от участия в проектах;

· недостаточно серьезное отношение к Lean, так как большинство предприятий относительно легко прошло подготовку и сертификацию в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001;

· изначальная установка «это у нас уже есть»;

· отсутствие распределения ответственности за формирование механизмов выполнения требований среди топ-менеджеров уже на начальном этапе проектов;

· делегирование полномочий по выстраиванию процедур на уровень низшего звена инженерно-технического или управленческого состава;

· формальные анализ и согласование вновь разработанных процедур со стороны руководства;

· отсутствие системы еженедельного мониторинга продвижения проектов;

· смешивание вопросов продвижения проектов по ISO и Lean с решением текущих производственных вопросов на производственных совещаниях;

· выделение недостаточного ресурса времени для совместной работы разработчикам внутренних процедур;

· делегирование функции формирования механизмов выполнения требований инженерных методик APQP, FMEA, SPC, MSA, PPAP и Lean исключительно службе качества, а не инженерным и производственным службам завода;

· отсутствие маркетологов и экономистов в составе APQP- и Lean-команд;

· обучение специалистов инструментам Lean у компаний, не имеющих практики реального внедрения (от обучения до положительных результатов);

· делегирование ответственности за процесс постоянного улучшения на уровень службы качества;

· несовершенство (отсутствие) целевой системы мотивации по проекту.

Заключение

Сегодня существует целый ряд компаний и специалистов, которые все ближе подходят к описанной модели: в первой половине дня они могут производить сырье и заготовки, а уже после обеда отгружать готовую высокотехнологичную продукцию клиенту. 

При внедрении системы бережливого производства необходимо помнить, что реорганизация производства - это проект, который требует не только внимательного и вдумчивого отношения, но и обязательной предварительной оценки целесообразности внедрения. Кроме того, в настоящее время идет активное развитие информационных решений для автоматизации бережливого производства, использование которых совместно с традиционными системами управления может в немалой степени способствовать оптимизации внедрения его концепции.

Список использованных источников

1. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. Издательство: Экономика. 1986. - 471с.

2. Конти Т. «Качество. Упущенная возможность?». Издательство: Стандарты и качество. 2007., 216с.

3. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] - М.: Стандарты и качество, 2006. - 408 с.

4. Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес_процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация [Текст] - М.: БМикро, Азбука, 2002. - 320 с.

5. Технология анализа и оптимизации бизнес_процессов [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.hr_portal.ru/pages/bpta/bpta.php

Приложение

Таблица 1 Концепции в области качества и бережливого производства

Ключевые факторы	Эдвард Деминг	Джозеф Джуран	Филипп Кросби	Арманд Фейгенбаум	Генити Тагути	Каору Исикава
Общие факторы
Формулировка качества	Качество -- удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменении	Качество -- соответствие назначению или применению	Качество -- соответствие требованиям	Качество -- тотальное соответствие характеристик продукции или услуги, включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего использование продукции	Качество -- потери, ощущаемые обществом и связанные с несвоевременной поставкой и неэффективным использованием продукции	Качество -- это деятельность по разработке, проектированию, производству и обслуживанию продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и точно соответствующая требованиям потребителя
Направленность качества	Качество определяется потребителем	Качество определяется потребителем	Качество определяется поставщиком	Качество определяется потребителем	Качество определяется поставщиком	Качество определяется ценностью
Основная сущность	Основное внимание процессам	Основное внимание -- персоналу	Соответствие требованиям / деятельности	Основное внимание процессу	Снижение вариации производственных процессов	Индивидуальное качество
Внешняя направленность
На удовлетворение требований потребителя	Восхищение, восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя	Интегральная оценка качества	Продукция, изготовленная в соответствии с требованиями потребителя	Потребитель в конечном счете определяет качество	Составная часть требований потребителя и общества в целом	Существенная роль для определения качества и оценки менеджмента
На взаимодействие продавца / покупателя	Интегрированное объединение; требование к качеству продавца	Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания	Не относится	Тесное взаимодействие для обеспечения качества	-	-
Организующая роль
Роль высшего менеджмента	Руководство производственной деятельностью и продвижение качества	Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги	Осмысление и анализ затрат на качество; продвижение принципа «ноль дефектов»	Для продвижения TQC; роль проектировщика программ качества (Q programme)	Создание этики непрерывного улучшения	Создание на основе качества фундамента всей деятельности компании и всех ее функций
Культура организации	Качество как культура организации; общая потребность в ломке «барьеров»	Интегрированная с общей производственной деятельностью организации	Качество как организационная культура	Формирование «духа бескомпромиссного качества» (quality mindedness)	Непрерывное улучшение качества	Непрерывное улучшение -- «обучающаяся организация» (learning organization)
Средства и техника
Затраты на качество (оцененные)	Снижение общих затрат	Цель -- достижение оптимального по затратам качества	Важная роль для мотивации менеджеров	Составной элемент TQC	Жизненно необходимы	Улучшение качества снижает общие затраты компании
Статистические методы	Статистическое управление процессами (SPC)	Некоторые методы обязательны для применения; интегрированной системы нет	Особо не оговариваются, однако могут применяться для оценки результатов измерений	Необходимый и полезный инструмент, но как часть общей TQC-программы	Методы Тагути для управления процессами	Статистическое управление процессами (SPC)
Роль процедур проверки	Устранение массовой проверки как инструмента для выявления дефектов; обеспечение показателей встроенного качества	Оценка, проводимая отделами контроля (инспекции)	Особо не оговаривается	Повышение роли и распространение до проверки планов по Всеобщему качеству	Использование непрерывных измерений, за счет чего -- эффективная ответственность персонала за результаты	Проверке отводится оперативная роль, она жизненно необходима в производственной сфере
Направление изменений
Скорость изменений	Косвенный показатель -- внедрение 14 пунктов	Постепенное изменение	Постепенные изменения	Постепенные изменения	Постепенные изменения	Постепенные изменения
Сущность изменений	Философия непрерывного улучшения	Шаг за шагом, использование в первую очередь для крупных проектов	Объективная многошаговая последовательность за счет взаимозависимых заказов	Шаг за шагом, начиная с выбранных областей деятельности	Непрерывное улучшение в приемлемых уровнях вариации	Непрерывные улучшения

Таблица 2. Сравнение показателей по основным статьям Отчета о финансовом положении Группы по МСФО, млрд. руб.

Основные статьи	Данные на 31.12.2011	Данные на 31.12.2010	Изменение, %
Всего активов	8 628,5	7 105,1	21,4
Кредиты юридическим лицам (до вычета резервов под обесценение)	4 872,2	4 266,3	14,2
Кредиты физическим лицам (до вычета резервов под обесценение)	1 319,7	1 177,5	12,1
Резерв под обесценение кредитного портфеля	702,5	579,8	21,2
Совокупный портфель ценных бумаг	1 823,6	1 064,1	71,4
Средства физических лиц	4 834,5	3 787,3	27,7
Средства корпоративных клиентов	1 816,7	1 651,6	10,0
Всего обязательств	7 641,4	6 326,1	20,8
Собственные средства	987,2	778,9	26,7

Таблица 3. Сравнение коэффициентов достаточности капитала Базель 1

Коэффициент	Данные на 31.12.2010	Данные на 31.12.2009	Изменение
Капитал первого уровня (Tier 1), %	11,9	11,5	0,4 п.п.
Общий капитал, %	16,8	18,1	-1,3 п.п.
Фактическая численность персонала Сбербанка России (тыс. чел.)	240,9	249,8	-3,6 %

Таблица 4. Сравнение показателей по основным статьям Отчета о прибылях и убытках Группы по МСФО, млрд. руб.

Основные статьи	2010г.	2009г.	Изменение, %	IV кв. 2010г.	IV кв. 2009г.	Изменение, %
Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля	666,6	648,1	2,9	183,6	171,7	6,9
Чистые процентные доходы	495,8	502,7	-1,4	135,1	127,0	6,4
Процентные доходы	815	113,6	-2,4	205,7	204,5	0,6
Процентные расходы	299,8	312,2	-4	70,6	77,4	-8,8
Комиссионные доходы	130,9	105,7	23,8	38,1	30,7	24,1
Операционные расходы	-282,6	-229,3	23,2	-86,9	-66,5	30,7
Расходы на содержание персонала	-159,4	-128,6	24	-44,4	-33,8	31,4
Отчисления в резервы под обесценение кредитного портфеля	-153,8	-388,9	-60,5	-3,8	-87,6	-95,7
Прибыль до налогообложения	230,1	29,9	в 7,7 раза	-	-	-
Чистая прибыль	181,6	24,4	в 7,4 раза	72	14,1	в 5,1 раза
Совокупный доход	206,6	38,9	в 5,3 раза	70,1	7,9	в 8,9 раза
Прибыль на обыкновенную акцию (в рублях)	8,42	1,1	в 7,7 раза	3,35	0,65	в 5,2 раза

Таблица 5. - Сравнение основных показателей эффективности Группы по МСФО, %

Основные показатели эффективности Группы по МСФО	2010г.	2009г.	Изменение	IV кв. 2010г.	IV кв. 2009г.	Изменение
Рентабельность активов (ROA)	2,3	0,4	1,9 п.п.	3,5	0,8	2,7 п.п.
Рентабельность собственных средств (ROE)	20,6	3,2	17,4 п.п.	30,3	7,3	23,0 п.п.
Процентная маржа	6,6	7,8	-1,2 п.п.	6,7	7,5	-0,8 п.п.
Отношение операционных расходов к операционному доходу	42,4	35,4	7,0 п.п.	47,3	38,7	8,6 п.п.

Таблица 6. Выполнение нормативов ликвидности

Наименование показателя	Нормативное значение	Фактическое значение
		на отчетную дату	на предыдущую отчетную дату
Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (Н1)	10,0	17,7	21,5
Норматив мгновенной ликвидности банка (Н2)	15,0	80,6	82,5
Норматив текущей ликвидности банка (Н3)	50,0	103,0	114,4
Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4)	120,0	78,0	73,8

Размещено на Allbest.ru