где: К - комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации;

Кri - конкурентоспособность отдельных ресурсов организации общим числом Nr;

Wi - весовые коэффициенты общим числом Nr;

Фi - факторы внешней среды общим числом Nф.

Анализируя научные публикации и методы оценки конкурентоспособности по данной тематике можно сделать вывод, следующий вывод по этому пункту, конкурентоспособность на сегодняшний день является неотъемлемой частью экономики нашей страны. Каждый метод имеет свои особенности, методики можно применять как к конкретному фактору, так и по предприятию в целом, которое зависит от условий нахождения предприятия на конкретном потребительском рынке.

Факторы внешней среды оказывают непосредственное влияние на предприятия, открывающиеся конкуренты, могут значительно снизить уровень конкурентоспособности, именно для этого необходимо оценивать конкурентоспособность фирмы на протяжении всей ее деятельности.

1.4 Стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятий

Согласно исследованиям М.Е. Портера [38, стр. 47] состояние конкурентоспособности на каждом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами, можно представить в виде таблицы 1.4.

Таблица 1.4 - модель 5 сил конкуренции М.Е. Портера

№	Название силы
1	Соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли
2	Конкуренция со стороны товаров - заменителей
3	Угроза входа в отрасль новых конкурентов
4	Экономические возможности и торговые способности поставщиков
5	Экономические возможности и торговые способности покупателей

Анализируя данную модель можно сделать следующий вывод. Состояние каждой силы, и их совместное воздействие определяют возможности конкретной фирмы в конкурентной борьбе.

Наиболее сложным при определение стратеги конкурентоспособности фирмы является выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами [38, стр. 53]

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидер, претендент на лидерство, последователь и обитатель ниши.

Стратегии лидеров рынка свою очередь включают в себя стратегии расширения рынка (проникновение на рынок, создание нового сегмента рынка, географическая экспансия, поиск новых способов применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта), стратегии защиты доли рынка и стратегию расширения доли рынка.

Усилия предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от атак конкурентов.

В настоящее время компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона - построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории (приобретение других фирм и диверсификация производства).

2. Защита флангов - концентрация «боеспособных частей» на наиболее уязвимых участках границы (вывод на рынок новой продукции).

3. Упреждающие оборонительные действия - опережение конкурирующих сил противника - упреждающий удар.

4. Контратака - тактика встречного боя, вторжение на основную территорию противника, экономическая или политическая блокада конкурента (снижение цен на некоторые виды продукции и повышение их на другие товары, лоббирование невыгодных конкуренту политических решений).

6. Вынужденное сокращение - стратегический отход, концентрация ресурсов на перспективных направлениях, консолидация конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

Суть стратегий претендентов на лидерство предполагает наступление на позиции лидера рынка, что достаточно рискованно, и атаку близких по размерам конкурентов, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

Наступательные стратегии включают в себя:

- фронтальное наступление - атака направлена одновременно на компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения.

- фланговая атака - осуществляется по двум направлениям географическому и сегментационному. Географическая атака - активизация в регионах.

- Сегментационная - определение нужд потребителей, неудовлетворенных доминирующей на рынке компанией.

- стратегия окружения противника - попытка захвата большей части территории.

- обходной маневр - нападение на наиболее доступные рынки. Данная стратегия имеет три составляющие - диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий.

- стратегия партизанской войны - проведение диверсий, обращение в суды, избирательное снижение цен, интенсивное продвижение товаров.

Претендующая на роль лидера компания должна преобразовать общую наступательную стратегию в ряд конкретных действий по расширению доли рынка:

- стратегия ценовых скидок - установление более низких цен по сравнению с конкурентами;

- стратегия удешевления товаров - предложение продукции среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене;

- стратегия престижных товаров - предложение более качественной продукции по более высоким ценам;

- стратегия товарного расширения - предложение более широкого выбора продуктов;

- стратегия инноваций - предложение новых видов товаров;

- стратегия повышения уровня обслуживания;

- создание новых каналов распределения продукции;

- стратегия снижения издержек производства;

- интенсивная реклама.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. Выделяют четыре общих стратегии для последователей:

- подражатель - дублирование продукта лидера и упаковки, реализуется на черном рынке или сомнительным посредникам.

- двойник - копирование продукции, названия и упаковки товаров лидера, сохраняя лишь малосущественные и малозаметные отличия.

- имитатор - воспроизведение неких характеристик продукта лидера, но сохранение различий в упаковке, рекламе, ценах.

- приспособленец - видоизменяет или улучшает продукцию лидера.

Альтернатива положению последователя на крупном рынке - лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише.

Для обитателей ниш эффективны следующие стратегии:

- концентрация на обслуживании узкого сегмента потребителей;

- обслуживание одного или нескольких потребителей;

- реализация продукция в определенной местности или регионе;

- товарная специализация;

- специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

- специализация на определенном соотношении качество - цена

- специализация на каналах распределения

По данному пункту можно сделать следующий вывод: от правильно выбранной стратегии зависит успех предприятия в будущем.

Анализируя данную главу можно сделать вывод, о том, что конкурентоспособность на сегодняшний день является неотъемлемой частью экономики нашей страны.

Так, как, Благовещенск является административным центром Амурской области и близко расположен к КНР - это способствует формированию новых предприятий, следствие этого появлении конкуренции. Конкурентоспособность позволяет улучшать качество товаров и услуг, вести снижение цен на товары и услуги, что положительно влияет на формирования клиентской базы предприятий. В условиях жесткой конкуренции на рынке происходит вытеснение слабых фирм, неспособных вести конкурентную борьбу.

Благодаря маркетинговым стратегиям происходит завоевание определенного сегмента на потребительском рынке, определяется сфера деятельности предприятия на определенный период времени.

Розничные торговые предприятия будут успешно конкурировать, имея низкие издержки, новейшие технологии, высококвалифицированный персонал, организованный логистический сервис, товароснабжение, контроль качества продукции, работ и услуг, внедрение мерчандайзинга, который увеличивает прибыль предприятие, грамотное осуществление торгово - технического процесса.

Совершенствовать уровень конкурентоспособности необходимо на каждом жизненном цикле предприятия, это позволяет: вовремя выявлять угрозы со стороны конкурентов, имеющиеся недостатки, разработать мероприятия по их устранению.

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИП КАВЦЕЦКОГО А.Ф.

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Магазин «Домашний очаг на Мухина» работает на рынке г. Благовещенска с 14.04.2005 г., расположен по адресу Мухина 100. Руководителем предприятия является Кавецкий Александр Федорович, который имеет статус индивидуального предпринимателя без образования юридического лица, ИНН 280102133197 от 17.08.2000 г., свидетельство о госрегистрации № 30520110400103 от 14.04.05 г. (Приложение 1)

Миссией магазина «Домашний очаг» является - обеспечение населения г.Благовещенска товарами домашнего обихода хорошего качества в широком ассортименте.

Ассортимент магазина включает следующие товарные группы: электроинструменты, обои, строительные материалы, светотехника, лакокрасочные материалы, посуду, товары для дома.

Магазин «Домашний очаг» предлагает продукцию известнейших мировых производителей - MAKITA, HITACHI, BOSCH, SKIL, BLACK & DECKER, KRESS, TELWIN, ведущих австрийских производителей электроинструмента HAMMER и STERN, садовая техника и бензоинструмент фирм VIKING, PARTNER, MTD, STIHL, HOMELITE, MAKITA, КРАТОН, KIPOR, HAMMER, STERN, GEKO, инструмент и деревообрабатывающие станки отечественных предприятий, абразивные материалы (Приложение № 2)

Сотрудники магазина - профессионалы высокого класса, имеющие высшее образование и опыт работы в данной сфере деятельности. Они всегда готовы помочь в совершении покупки. При имеющемся в магазине выборе электроинструмента, и разнообразии товаров, поступающих новинок им не составит труда удовлетворить практически любые пожелания клиента. Численность персонала организации составляет 18 человек. Организационная структура магазина «Домашний очаг на Мухина» представлена на рисунке 2.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исполнители: продавцы, грузчики

Рисунок 2.1 Организационная структура

Анализируя данную структуру, можно сделать вывод о том, что она является линейно - функциональной. Преимуществом данной структуры управления является то, что во главе предприятия стоит один руководитель, соблюдаются принципы единоначалия и иерархичности.

Недостатком данной структуры является нарушение коммуникаций и нечеткое распределение полномочий между функциональными руководителями, зачастую является перегруженность директора так, как все

управленческие решения принимаются при его участии, директор должен обладать обширным перечнем знаний.

Общее руководство фирмой осуществляет директор. Директор представляет интересы фирмы, осуществляет управление предприятием, разрабатывает и внедряет инновации сферы торговли, решает организационные вопросы, применяет меры поощрения работников и налагает дисциплинарные взыскания.

В непосредственном подчинении у директора находятся коммерческий директор, менеджер по продажам, менеджер торгового зала, юрист, бухгалтер.

Руководителем торгового процесса является коммерческий директор. В подчинении у него находятся менеджер торгового зала, менеджер по продажам, товаровед.

В подчинение менеджера торгового зала находятся продавцы, охранники, подсобные рабочие.

В функции коммерческого директора входят: планирование объемов продаж и поставок, организация ритмичных поставок товара с учетом требований потребителей, продвижение продукции, рекламной деятельности, поиск выгодных поставщиков, организация логистического сервиса, работа с персоналом по повышению уровня обслуживания клиентов.

Бухгалтер осуществляет контроль и учет всех денежных поступлений и расходов, рассчитывает и уплачивает налоги в бюджет, работает с клиентами по безналичному расчету. Осуществляет контроль за финансовыми показателями деятельности предприятия. Работа ведется по программе 1С Торговля + склад, 1С Бухгалтерия.

Товаровед осуществляет проверку, приемку товара по количеству и качеству, следит за широтой ассортимента, налаживает договорные отношения с поставщиками.

Юрист обеспечивает правовую базу, грамотно с законной точки зрения решает спорные вопросы потребителей с фирмой, так как с изменением закона о защите прав потребителей, у предприятия появляются дополнительные обязанности.

Менеджер торгового зала оценивает качество обслуживания клиентов, помогает решать спорные вопросы, обучает персонал работе, организует работу ос оптовыми покупателями, следствием этого является формирование клиентской базы предприятия и повышения лояльности потребителей, которые являются самыми желанными для предприятия, ведет документацию работу по товародвижению материальных ценностей.

Экономическую характеристику предприятия, можно представить в виде следующей таблицы (Приложение 3).

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ИП Кавецкий за 2006-2008 гг. и их анализ

В тыс. руб.

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008 г. от 2006 г.
				Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
1. Доходы, тыс. руб.	3142	8914	10719	7577	341,15
2. Расходы, тыс.руб.	3076	8518	9700	6624	315,34
3. Материальные затраты, тыс. руб.	1819	5486	6555	4736	360,36
4. Заработная плата, тыс. руб.	575	1016	1295	720	225,22
5. Налоги, тыс. руб.	185	268	312	127	168,65
6. Прочие расходы, тыс. руб.	497	1748	1538	1041	309,46
7. Прибыль, тыс. руб.	66	396	1019	953	1543,94
8. Среднесписочная численность персонала, чел.	14	19	22	8	157,14

Из данных таблицы 2.1 можно провести экономический анализ отклонения из него видно, что на протяжении рассматриваемого периода доходы увеличились на 7577 тыс. руб. (341,15 %), и в 2008 г. составили 10719 тыс. руб. Расходы в 2008 г. по сравнению с 2006 г. также увеличились на 315,34 %, и составили 9700 руб. Материальные затраты увеличились на 4736 тыс. руб. (360,36 %). Заработная плата в 2008 г. возросла на 720 тыс. руб. (225,22 %), что в первую очередь связано с увеличением численности персонала на 8 человек (157,14 %). Прибыль в 2008 г. составила 1019 тыс. руб., что на 953 тыс. руб. больше, чем в 2006 г. По сравнению с 2006 г.прибыль увеличилась в 15 раз.

Используем данные таблицы 2.1, рассчитаем показатели рентабельности деятельности ИП Кавецкий за 2006-2008 гг. Информацию сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели рентабельности деятельности ИП Кавецкий за 2006-2008 гг.

В процентах

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008 г. от 2006 г.
				Абсолютное, тыс.руб.	Относительное, %
Уровень рентабельности (из таблицы 1 стр. 7: стр. 1)	2	4	9.5	+7.5	475
Уровень рентабельности продаваемых товаров (стр. 7 : стр. 2)	2	4	10.5	+8.5	525

Уровень рентабельности за период 2006-2008 гг. увеличился на 475 %, и в 2008г. Составил 9,5.Уровень рентабельности продаж также увеличился и в 2008 г. составил 10, 5.

Таким образом, за 2006-2008 гг. в ИП Кавецкий произошли существенные изменения. Значительно возросли все основные экономические показатели деятельности организации, что является положительной перспективной для ее развития. Также существенно выросли доходы и прибыль организации, особенно в 2007 г., что объясняется вовлечением в работу новых перспективных работников, открытием нового отдела лакокрасочных товаров, расширением ассортимента ковровых покрытий, текстиля и повышением рентабельности продаваемых товаров.

Для более подробного анализа можно проанализировать структуру реализации продукции по некоторым видам товаров. Данные можно представить следующим образом.

Таблица 2.3 - Структура реализации продукции

Наименование	2006 г.	2007г.	2008г.	Отклонение (+/-) 2008г. от 2006г. тыс.руб.
	тыс.руб.	уд. вес %	тыс.руб.	уд. вес %	тыс. руб.	уд. вес %
							Тыс.руб.	Уд. вес %
Электроинструмент	1158	36,8	2245	25,1	4215	39,3	3057	106,7
Обои	952	30,2	1752	19,6	2147	20,0	1195	66,2
Карнизы	246	7,8	425	4,7	786	7,3	540	93,5
Двери	98	3,1	93	1,0	75	0,6	-23	19,3
Инструмент	45	1,4	1857	20,8	1845	17,2	1800	122,0
Прочее	643	20,4	2542	28,5	1651	15,4	1008	75,4
Итого:	3142	-	8914	-	10719	-	7577	-

Из таблицы 2.3 видно, что выручка от реализации электроинструмента в 2008 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 3057 тыс. руб. причинами этого послужили: смена поставщиков, получение системы скидок при заказе отечественного электроинструмента, преимуществом при этом стало снижение розничной цены при продаже товаров. По группе обои выручка увеличилась на 1195 тыс. руб. причинами послужило расширение ассортимента и формирование оптимальной розничной цены для всех групп потребителей. По группе карнизы товарооборот увеличился на 540 тыс.руб., а по группе товаров двери произошло снижение товарооборота на 23 тыс.руб., причинами этого является возросшая конкуренция и сокращение видового разнообразия данной группы товаров, двери занимают большую торговую площадь. По группе инструменты произошло увеличение выручки на 1800 тыс. руб. По прочим группам товаров также произошло увеличение на 1008 тыс. руб., причинами этого явления стало добавление товаров в продажу не связанных с основным ассортиментом: товары для отдыха, постельные принадлежности, расширился ассортимент посуды и бытовой техники, и как показало время, это явилось довольно успешным экспериментом мерчандайзинга.

Это является результатом грамотного использования правил мерчандайзинга и применение его на практике.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на деятельность данного предприятия непосредственно влияет внешняя и внутренняя среда, в которой оно функционирует. Далее, рассмотрим влияние факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия.

В заключение данного пункта можно сделать следующий вывод, предприятие функционирует довольно успешно на рынке г. Благовещенска на протяжении трех лет.

Увеличение доходов произошло за счет повышения цен на некоторые группы товаров и расширения ассортимента. Работа с потребителями по программе 1С торговля + склад, значительно сокращает время на проведение ревизий и обслуживание потребителей, следствием этого является отсутствие очередей и контролирование остатков товаров по фирме.

Недостатком структуры реализации продукции явилось, снижение доходов по группе товаров двери.

Для того, чтобы грамотно вести конкурентную борьбу, необходимо проанализировать внешнюю и внутреннею среду, в которой непосредственно функционирует предприятие «Домашний очаг на Мухина».

Необходимо выявить проблемы, которые существуют на предприятии, угрозы со стороны фирм - конкурентов, а также разработать мероприятия по их устранению и повышению уровня конкурентоспособности на потребительском рынке г. Благовещенска.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно проводить систематический анализ внешнего окружения. Для анализа внешней среды компания может использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты [1, cтр. 73].

Факторы внешней и внутренней среды формируют конкурентоспособность предприятия. Проанализировать их можно разными методами.

Факторы внешней среды предприятия складываются из факторов прямого и косвенного воздействия.

Факторы косвенного воздействия предприятия: экономические, политико-правовые, социально-культурные и технологические.

1) Демографические факторы. Согласно данным Амурстата, численность населения в г. Благовещенске на начало 2009 г. составила 220 тыс. чел. С каждым годом численность населения уменьшается, увеличивается количество смертности, уменьшается количество рождаемости, увеличивается отток населения в более благоприятные районы. Большая часть населения - это люди среднего возраста.

2) Экономические факторы. Каждый год увеличиваются цены на товары, это связано, прежде всего, с повышением уровня инфляции, уровень доходов населения падает в том числе и пенсионеров. На данный момент наблюдается нестабильная обстановка на мировом рынке: курс доллара нестабилен. Нестабильная обстановка на мировом рынке может привести к отрицательным последствиям экономики государства, что повлияет и на деятельность предприятия.

3) Технологические факторы. Складываются из научно-технических разработок в различных областях деятельности торговых предприятий. Современное качественное оборудование особенно актуально для магазинов розничной торговли - помимо красивого оформления, обеспечивается рациональность выкладки, удобство для осмотра товаров покупателем.

4) Политические. Государство принимает активное участие в деятельности юридических и физических лиц. Утверждаются законы и указы, регламентирующие деятельность предприятий на коммерческом рынке. Законодательство является мощной регулирующей силой экономики как предприятия в отдельности, так и страны в целом. Налог, который уплачивает организация за осуществление финансово-хозяйственной деятельности - единый налог на вмененный доход, который имеет тенденцию к снижению за последние три года. Остальные налоги: на пенсионное обеспечение, социальные налоги остаются неизменными три года. Закон о защите прав потребителей, в который недавно были внесены изменения и дополнения, возлагающие дополнительную ответственность на торгующие предприятия.

5) Социально-культурные факторы. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, возможность приобретения населением товаров определённых торговых марок, предпочтений и моды. В последнее время модной тенденцией покупателей является приобретение товаров домашнего обихода высокого качества по оптимальным или даже высоким ценам, а раньше покупатель стремился купить дешевый товар, особо не взирая на качество.

К факторам прямого воздействия относят: поставщики, покупатели, рынок, конкуренты.

1. Рынок - рынок товаров домашнего обихода находится в стадии роста, спрос на реализуемую группу товаров растет, на что влияет увеличение строительства квартир на рынке Благовещенска и появляющиеся новинки в сфере строительства.

2. Покупатели - основными покупателями являются физические лица чаще в возрасте от 30 до 50 лет, и строительные компании города.

3. Конкуренты - основными конкурентами предприятия являются однотипные розничные торговые предприятия, работающие на рынке г. Благовещенска в данной сфере деятельности, торгующие аналогичными товарами.

Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие для разработки мероприятий по совершенствованию уровня конкурентоспособности, учитывая и его особенности.

Сильные стороны - служат базой, на которую фирма опирается и которую она должна стремиться расширять и укреплять как в настоящий момент времени, так и в будущем периоде.

Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, при определенных условиях слабые стороны могут значительно снизить уровень конкурентоспособности предприятия, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них [11, стр. 205].

К внутренним факторам конкурентоспособности предприятия относят персонал предприятия, структуру управления, качество обслуживания потребителей, программное обеспечение, ритмичность поставок товаров, логистический сервис, торгово - технический процесс, наличие клиентской базы, атмосферу внутри торгового зала, торговую площадь, приемку товара по количеству и качеству, оформление заявок поставщикам, репутация на потребительском рынке.

На корпоративном уровне, более наглядно, эти факторы можно представить с помощью SNV - анализа в виде таблицы 2.4. который показывает сильные, нейтральные, слабые позиции предприятия, стратегические позиции на определенный момент времени.

Этот анализ помогает разработать стратегию предприятия на долгосрочный период времени, позволяет повысить конкурентоспособность, и оценить имеющиеся позиции с целью их дальнейшего улучшения.

Проанализируем предприятие «Домашний очаг на Мухина» по 19 основным стратегическим позициям.

Таблица 2.4 - Стратегический SNV - анализ внутренней среды предприятия

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S- сильная	N- нейтральная	W- слабая
1.	Стратегия организации		*
2.	Организационная структура фирмы		*
3.	Уровень менеджмента		*
4.	Финансы как общее финансовое положение		*
5.	Конкурентоспособность предлагаемых товаров (в целом)	*
6.	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)		*
7.	Уровень организации поставок	*
8.	Организация складского хранения	*
9.	Уровень складского учета	*
10.	Организация процесса продаж		*
10.1.	Предпродажное обслуживание		*
10.2.	Послепродажное обслуживание			*
10.3.	Уровень обслуживания (условия)			*
11.	Уровень охвата рынка			*
12.	Автоматизация основной деятельности			*
13.	Программно-аппаратное обеспечение	*
14.	Организация маркетинга на фирме, в том числе:			*
14.1	Рекламная деятельность			*
14.2	Средства стимулирования сбыта			*
14.3	Планирование маркетинговой деятельности			*
14.4	Организация маркетинговых исследований			*
15.	Уровень повышения квалификации персонала			*
16.	Корпоративная культура	*
17.	Мотивация и контроль персонала		*
18.	Репутация на рынке		*
19.	Репутация на рынке, как работодателя	*

Согласно проведенным исследованиям, к слабым позициям компании относятся: послепродажное обслуживание; уровень обслуживания (условия); уровень охвата рынка; автоматизация основной деятельности; организация маркетинга на фирме; отсутствие повышения квалификации персонала.

К сильным стратегическим позициям компании можно отнести: конкурентоспособность предлагаемых товаров; уровень организации поставок; организация складского хранения; уровень складского учета; программно - аппаратное обеспечение; корпоративную культуру; репутация на рынке, как работодателя.

Анализ конкурентных преимуществ «Домашний очаг на Мухина» представлен в (Приложение 4).

Произведем сопоставление сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз для предприятия, для этого проведем SWOT-анализа ИП Кавецкого А.Ф. (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Матрица SWOT-анализа ИП Кавецкого А.Ф.

S-сильные стороны организации 1. Высокий уровень квалификации управляющего и обслуживающего персонала; 2. Большая зона обслуживания потребителей; 3. Широкий ассортимент товаров; 4. Выгодное месторасположение торговых точек.	W-слабые стороны организации 1. Высокий физический и моральный износ оборудования; 2. Отсутствие применения инноваций; 3. Отсутствие в организации системы повышения квалификации; 4. Низкий уровень послепродажного сервиса; 5. Отсутствие маркетинговых мероприятий. 6. Недостатком является низкая рекламная компания
O-возможности организации 1. Благоприятные демографические изменения; 2. Увеличения спроса на товары 3. Обслуживание новых рынков и новых сегментов 4. Высокие темпы роста рынка.	T-угрозы организации 1. Низкий барьер для входа в отрасль; 2. Появление новых конкурентов; 3. Расширение ассортимента у конкурентов; 5. Уменьшение уровня доходов населения; 6. Увеличение уровня налогов и сборов; 7. Угроза инфляции.

Анализируя данную таблицу можно сделать следующий вывод.

Сильными сторонами ИП Кавецкого А.Ф.являются:

1) Высокий уровень квалификации обслуживающего и управляющего персонала, руководитель и ведущие специалисты предприятия имеют высшее и среднеспециальное образование; заинтересованность работников в развитии компании высокая, организационная культура (сложившиеся ценности, устоявшиеся традиции) находится на высоком уровне;

2) Большая зона обслуживания покупателей - магазин расположен в центре города, где находится большая проходимость людей;

3) Широкий ассортимент товара, высокое качество товаров - ассортимент магазинов ИП Кавецкий включает следующие товарные группы: электроинструменты, обои, строительные материалы, светотехника, лакокрасочные материалы, посуду, товары для дома. Высокое качество товара обусловлено тем, что в магазинах представлен товар известнейших мировых производителей;

4) Выгодное местоположение магазинов «Домашний очаг» - практически все магазины анализируемого предприятия расположены в деловых районах города, в месте массового скопления людей;

5) Положительная тенденция улучшения финансового состояния организации, о чем свидетельствуют данные финансово-экономического анализа.

Слабыми сторонами ИП Кавецкого А.Ф. являются:

1. Отсутствие системы повышения квалификации кадров. ИП Кавецкого А.Ф. на рынке торговли строительными товарами и товарами домашнего обихода существует уже три года, но за данный период ни один из сотрудников предприятия не был направлен на курсы повышения квалификации;

2. Низкий уровень дополнительного сервиса: не организована служба доставки, не во всех магазинах имеются столы самообслуживания со всеми необходимыми средствами для упаковки приобретенного товара.

Возможности развития ИП Кавецкого А.Ф:

1. Увеличение спроса на товары;

2. возможность обслуживания новых рынков и новых сегментов;

3. перспективы развития рынка: поиск перспективных поставщиков, улучшение культуры обслуживания;

4. расширение торговых площадей;

5. расширение рекламной деятельности для привлечения внимания потенциальных потребителей и формирование клиентской базы.

Угрозы ИП Кавецкого А.Ф.:

1. Низкий барьер для входа в отрасль, возможность появления новых конкурентов - для того, чтобы заняться торговой деятельностью,

непродовольственных товаров, необходим в основном только уставной капитал организации, никаких дополнительных требований не существует;

2. Выход на рынок новых конкурентов - число конкурентов в любой

момент может резко увеличиться, захватит себе определенную долю рынка;

3. Снижение цен у конкурентов может повлиять на приверженность постоянных покупателей ИП Кавецкого А.Ф., а также на выбор новых;

4. Уменьшение уровня доходов населения, высокий уровень безработицы, высокий уровень инфляции - данные вопросы являются актуальными в настоящее время, потому, что экономика России находится в критическом состоянии, покупательская способность значительна снижена;

По итогам проведенного SWOT-анализа, можно сформировать предложения для повышения конкурентоспособности фирмы: воспользоваться открывающимися возможностями (например: высокие темпы рынка и выгодное месторасположение, использование нового торгового оборудования), используя сильные стороны предприятия; сильные стороны могут нейтрализовать существующие угрозы (например: выгодное месторасположение торговых точек и появление новых конкурентов); какие угрозы, усугубленные слабыми сторонами предприятия, необходимо больше всего опасаться (например: малое применение инноваций и появление новых конкурентов или развитие имеющихся, отсутствие маркетинговых мероприятий приводит к потере части прибыли предприятия и потере клиентской базы).

Модель 5 сил М.Е. Портера для предприятия « Домашний очаг на Мухина» (Приложение 5)

У предприятия налажены долгосрочные отношения с поставщиками продукции: электроинструмента, ручного инструмента, обойные фабрики «ЛАНИТА», при оформлении заявок предоставляется отсрочка платежа на 21 день и система скидок на отечественный товар 10%, на зарубежные марки 7%.

В таблице 2.4 представлены основные поставщики ИП Кавецкого А.Ф. и фирм конкурентов. Диагностика целей и намерений конкурентов представлена в (Приложении 6).

Таблица 2.6 -Анализ поставщиков « Домашний очаг» и конкурирующих предприятий в г. Благовещенске

Наименование предприятия	Основной поставщик	Нахождение поставщика	Период доставки	Частота поставок
«Домашний очаг на Мухина»	«ООО MATRIX»	г. Хабаровск	2 дня	4 раза в месяц
« Домовой»	«БИКОР»	Москва	7 дней	2 раза в месяц
«Мастерстрой»	« ООО Санг - Хабаровск»	Хабаровск	3 дня	2 раза в месяц
«Строймода»	«SATA»	Китай	4 дня	1 раз в месяц
«Умелец»	«ВСТК»	Г.Благовещенск	В течение 2 часов	1 раз в неделю

Анализ поставщиков показывает, что предприятия «Домашний очаг на Мухина», «Умелец» и «Мастерстрой» имеют явное конкурентное преимущество по сравнению с предприятием «Домовой» и «Строймода», так, как строительные материалы поставляются непосредственно в месте нахождения торговых точек по низким закупочным ценам и доставкой поставщика, следствием этого является невысокая розничная цена на поставляемые товары. Но по сравнению с другими конкурентами «Домовой» доставка осуществляется медленно и покупатель не имеет возможности приобретать всегда новинки в данной сфере деятельности.

Миссия организации заключается в следующем: обеспечение населения г. Благовещенска строительными материалами хорошего качества в широком ассортименте.

Сущность общекорпоративной стратегии заключается в привлечении оптимально-необходимого количества материальных и трудовых ресурсов и их максимально-эффективного использования, охват сегментарных областей рынка Амурской области.

Деловая стратегия предприятия заключается в максимальном насыщении рынка Амурской области товарами домашнего обихода и строительными товарами, за счет более динамичного освоения, чем конкуренты.

Использование части прибыли на создание фонда для предоставления дополнительных бонусов покупателям, чем закрепиться на достигнутом уровне освоения рынка и максимально усложнить конкурентам проникновение на него.

Основной долгосрочной целью организации является - расширение границ деятельности торговой сети, за счет открытия дополнительного количества торговых предприятий ИП Кавецкого к 2015 году, с целью наиболее полного удовлетворения спроса потребителей Амурской области, реализуемой продукцией.

Основной целью на среднесрочный период по нашему мнению должна стать - проведение капитального ремонта торговой площади предприятия и замена устаревшего оборудования в 2011 г.

Основными краткосрочными целями являются - в первом квартале 2010 г. повысить товарооборот на 15%, во втором квартале 2010 г. - ввести структурную единицу маркетолога, в третьем квартале 2010 г. Разработать мероприятия в области социальной ответственности, активно участвовать в мероприятиях например, проводимой городской администрацией г.Благовещенска (благотворительные акции, выступить спонсором спортивных мероприятий), что повысит узнаваемость и имидж предприятия на рынке.

Таким образом, основными направлениями деятельности исследуемого предприятия являются: максимизация прибыли за счет наиболее полного удовлетворения спроса потребителей на товары, реализуемые ИП Кавецким А.Ф.; повышение сплоченности коллектива, за счет улучшения морально-психологического климата и уменьшения текучести кадров, которое в последние полтора года значительно увеличилось.

За три года своей деятельности ИП Кавецкий А.Ф. использовал отдельные виды рекламных средств. В основном осуществлялась поддерживающая рекламная деятельность, в газете «Бизнесмен», реклама в «Желтых страницах» в Благовещенске, также проводилась рекламная компания в эфире «Авторадио», потому, что большинство потенциальных потребителей находится за рулем и это способствовало увеличение объема продаж, другими словами, информировал население г. Благовещенска о предоставляемых выгодах в средствах массовой информации. Однако не смотря на применяемую рекламную политику, она была не достаточно эффективна, поскольку применялась редко, а это отражалось на уровне конкурентоспособности предприятия.

Так же использовалась система скидок для постоянных потребителей, предоставляемая система скидок выглядела следующим образом при покупке на сумму:

? 6% - постоянный покупатель.

? 5% - с 10000руб.

? 3% - с 5000руб.

? 2% - с 3000руб.

? 1% - с 1000руб.

Данные скидки не распространялись на группу товаров «обои». Так, как торговая надбавка на данную группу товаров составляет 20 % . Для сравнения в магазине «Строймода» торговая надбавка на данную группу товаров составляет 35-40 %. Другие известные методы стимулирования продаж не получили широкого применения на практике.

Таким образом, при анализе внутренней среды организации были проанализированы: маркетинг, финансы, организация и управление, информационные системы в период с 2006 по 2008г.

Контрольной карты сильных и слабых сторон «Домашний очаг на Мухина», представлена в таблице 2.7.Анализ конкурентных преимуществ

Таблица 2.7 - Карта сильных и слабых сторон ИП Кавецкого А.Ф.

Наименование показателя	Оценка	Значимость
	Основные сильные стороны	Незначительные сильные стороны	Нейтральные факторы	Незначительные слабые стороны	Основные слабые стороны	Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг Репутация Высокая узнаваемость на рынке Имидж Качество продукции Качество обслуживания Эффективность ценовой политики Эффективность системы распределения Эффективность системы рекламы	+ + + +	+		+	+ + +	+ + + + + + + +
Финансы Наличие собственного капитала	+					+
Возможности Рабочая сила		+	+			+
Организация и управление Организационная. структура Стиль менеджмента Заинтересованность работников Площадь торгового зала	+ +	+	+		+	+ + + +
Информационные системы Гибкость Доступность и простота получения информации Качество информации			+ + +	+		+	+ + +

Таким образом, сильными сторонами ИП Кавецкого А.Ф. являются: ценовая политика, качество продукции , площадь торгового зала 124 м 2 , наличие собственного капитала, эффективность ценовой политики, качество продукции.

Для анализа макроокружения был проведен PEST анализ ИП Кавецкого. PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [16, стр. 108].

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - PEST анализ

P ПОЛИТИКА Изменение налогового законодательства Государственная поддержка администрации Амурской области в развитии малого бизнеса	ЭКОНОМИКА Тенденции экономического роста России Уровень инфляции Уровень платежеспособности
S СОЦИУМ Изменение в уровне и стиле жизни Здоровый образ жизни Демографические изменения Изменения в структуре доходов и расходов Нехватка квалифицированных кадров	Т ТЕХНОЛОГИЯ Развитие новых технологий Развитие Интернет-торговли Появление новых видов товаров

Анализируя данную таблицу можно сделать следующий вывод, политика оказывает влияние через государственное регулирование (правила торговли, закон о защите прав потребителей, налоговые режимы).

Экономика влияет через уровень инфляции, которая выражается в повышение цен на товары.

Социальные факторы - оказывают влияние на конкретный потребительский рынок, местонахождения предприятия. Согласно данным Амурстата, численность населения в г. Благовещенске на начало 2009 г. составила 220 тыс. чел. С каждым годом численность населения уменьшается, увеличивается количество смертности, уменьшается количество рождаемости, увеличивается отток населения в более благоприятные районы. Большая часть населения - это люди среднего возраста. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества, возможность приобретения населением товаров определённых торговых марок, предпочтений и моды.

В последнее время модной тенденцией покупателей является приобретение товаров домашнего обихода высокого качества по оптимальным или даже высоким ценам, например приобретение электроинструмента фирмы BOSH, а раньше покупатель стремился купить дешевый товар, особо, невзирая на качество.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по этому пункту. В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятиям для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Для того чтобы проводить внедрение каких - либо мероприятий нужно оценить конкурентоспособность своего предприятия, выявить предпосылки и проблемы на конкретный период времени.

Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности на долгосрочный период времени, так как эффективность предложенных мероприятий рассчитывается на будущий период времени, учитывая цели предприятия. Если предприятие не будет совершенствовать свою конкурентоспособность и ее уровень, то на смену ему придут, новые более конкурентоспособные предприятия - конкуренты.

2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия

В процессе маркетингового исследования была проведена оценка конкурентоспособности магазина «Домашний очаг на Мухина». Целью маркетингового исследования является выявление основных конкурентов и оценка качества работы магазина «Домашний очаг на Мухина».

Задачами данного исследования явились следующие:

выявление предпочтения строительных магазинов среди покупателей;

оценка качества работы магазина «Домашний очаг на Мухина»;

определение наиболее важных факторов при выборе магазина;

выяснить оценку покупателями качества работы магазина;

выявить сумму, затрачиваемую за одно посещение магазина;

выявить магазины конкуренты.

Исследование позволило определить положительные и отрицательные стороны исследуемого магазина, выявить основных конкурентов.

Для проведения маркетинговых исследований с целью выявления потребительских предпочтений и мнений по поводу оценки качества работы магазина «Домашний очаг на Мухина», а также факторов, определяющих выбор магазина, была составлена анкета - опросник (Приложение № 7). Перед запуском исследования формулировка каждого вопроса анкеты была проверена на точность, корректность и уместность. При плотном анкетировании было опрошено 50 человек. В результате опроса были исправлены недостатки в разработанной анкете, так, в окончательный вариант анкеты вошли несколько открытых вопросов.

Генеральной совокупностью, из которой выбираются респонденты, является население г. Благовещенска в возрасте от 30 до 39 лет и старше. Люди этого возраста представляют собой основную категорию наиболее платежеспособных покупателей и посетителей магазинов. Общий объем выборки составляет 50 человек. (Приложение № 8).

Из этого количества, согласно данным исследования, 100 % попадают в выборку тех людей, которые являются потребителями услуг, предоставляемых магазинами.

По результатам обработки анкет можно будет повысить конкурентоспособность магазина «Домашний очаг на Мухина» путем формирования рекомендаций по устранению недостатков в организации работы магазина, который будет удовлетворять все нужды потребителей, и, следовательно, пользоваться спросом, что в свою очередь позволит привлечь дополнительное количество покупателей и получать максимальную прибыль.

Для более полного проведения исследования охарактеризуем респондентов по половозрастному составу. Распределение респондентов по полу и возрасту представлено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Половозрастная структура респондентов

Возраст	Мужчины	Удельный вес , %	Женщины	Удельный вес, %	Итого, чел.	Удельный вес итого, %
16-23	0	0	3	10	3	6
24-29	6	30	4	13,3	10	20
30-39	8	40	13	43,3	21	42
40-49	3	15	2	6,6	5	10
50-60	2	10	5	16,6	7	14
61 и ст.	1	5	3	10	4	8
Итого	20	100	30	99,8	50	100

Из таблицы 2.8 видно, что большинство респондентов, принявших участие в маркетинговом исследовании, это люди в возрасте от 30 до 39 лет, что составляет 4,3 % это наиболее платежеспособная группа потребителей.

Таким образом, начнем с анализа первого вопроса анкеты, с помощью которого предлагалось оценить работу магазина «Домашний очаг на Мухина» по 12 критериям. Распределение ответов на данный вопрос представлено в таблице 2.9. Количество респондентов составляет 50 человек. Критерий оценки от 1 до 5 баллов. 1- негативное отношение к критерию, 2 - незначительный, 3 - нейтральное отношение, 4 - хорошее отношение, 5 - отличное отношение к данному критерию.

Таблица 2.10 - Оценка работы магазина респондентами

Критерии	1-балл	2 балла	3 балла	4 балла	5баллов	Сумма оценок	Сред - -няя оценка
Ассортимент магазина	5 человек	5 человек	10 человек	20 человек	10 человек	175	3,5
Низкая рекламная деятельность	5 человек	12 человек	8 человек	15 человек	10 человек	247	4,94
Режим работы	15 человек	15 человек	5 человек	10 человек	5 человек	125	2,5
Профессионализм сотрудников	_	_	5 человек	25 человек	20 человек	215	4,3
Этические нормы	-	-	15 человек	25 человек	10 человек	195	3,9
Интерьер торгового зала	-	-	10 человек	20 человек	20 человек	180	3,6
Дополнительные услуги в магазине	-	-	-	30 человек	20 человек	220	4,4
Уровень цен	-	-	10 человек	25 человек	15 человек	205	4,1
Удобный вход в магазин	-	-		25 человек	25 человек	225	4,5
Удобная парковка	-	-	17 человек	13 человек	20 человек	203	4,6
Месторасположение товара в торговом зале	-	-	25 человек	15 человек	10 человек	185	3,7
Ритмичность поставок товара	-	-	-	30 человек	20 человек	220	4,4

Из таблицы 2.10 можно сделать следующий вывод, потребителей не устраивает режим работы предприятия с 9- 18-00 многие люди работают тоже до 18-00 и не успевают совершать покупки. Именно поэтому многие потребители приобретают аналогичные товары у предприятий - конкурентов.

Интерьер торгового зала отсутствие дополнительных точек продажи, таких как банкомат, автомат экспресс - оплаты.

Месторасположение товара в торговом зале - потребители иногда не видят необходимый им товар, ценники не всегда легко читаемы, нарушается товарное соседство при выкладке товаров на витрины, не всегда на складах есть необходимое наличие товаров.

Низкая рекламная деятельность, которая не является достаточно эффективной в настоящий период времени. Несоблюдение этических норм при оказании услуг.

Следующий вопрос анкеты направлен на то, чтобы узнать, как часто опрашиваемые потребители совершают покупки в магазине «Домашний очаг на Мухина».

Таблица 2.11 - Распределение респондентов по частоте покупок

Частота покупок	Число респондентов	Удельный вес, %
часто (более 1 раза в месяц)	15	30
иногда (1 раз в месяц)	11	22
редко (1-2 раза в квартал)	8	16
очень редко (несколько раз в год)	5	10
впервые совершил покупку	11	22
Итого	50	100

Из данных таблицы 2.10 видно, что 26 % (15% + 11 %) опрошенных респондентов совершают покупки в данном магазине более 1 го раза в месяц или 1 раз в месяц, 8 % - 1-2 раза в квартал, 5 % респондентов приобретают покупки очень редко, впервые совершили покупку 22 % респондентов.

Для выявления главных конкурентов торгового предприятия респондентам предлагалось указать магазины, которые они посещают с целью приобретения различных видов строительных материалов и товаров для дома, кроме «Домашний очаг на Мухина» в г. Благовещенске.

Наиболее популярными ответами респондентов являлись следующие магазины - конкуренты:

«Домашний очаг на Мухина» - 25%;

«Строймода» - 35 %;

«Домовой» - 15 %,

«Умелец» - 18 %,

«Мастеровой» - 7 %. Вся совокупность фирм представляет 100%. Более наглядно это можно представить следующим образом, рисунок 2.2.

Рисунок 2.2- Диаграмма посещаемости предприятий конкурентов.

Данные рисунка свидетельствуют о том, что наиболее часто потребители посещают магазин «Строймода», «Домашний очаг на Мухина» тоже занимает устойчивые позиции, « Умелец» при развитии конкурентных преимуществ может увеличить этот показатель, «Домовой» не принимает никаких мер по увеличению посещаемости, «Мастеровой» свидетельствует о самом низком уровне посещаемости.

Также респондентам предлагалось проранжировать 10 факторов, влияющих на выбор торгового предприятия, и проставить им оценку важности:

от «1» - совсем не важно;

от «2» - незначительно важно;

от «3» - важно;

от «4» - имеет значительную степень влияния;

«5» - очень важно. Распределение полученных данных отражено в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Рейтинг факторов выбора магазина респондентами

Критерии	Количество человек	Сумма оценок	Сред - -няя оценка
	1балл	2 балла	3 балла	4 балла	5баллов
Близость к дому/работе	4	6	10	20	10	176	3,52
Качество товара	5	5	8	12	20	187	3,74
Быстрота обслуживания	10	5	5	15	15	170	3,4
Ассортимент	_	_	5 человек	25 человек	20 человек	215	4,3
Приемлемые цены	-	-	15 человек	25 человек	10 человек	195	3,9
Удобная парковка	-	-	10 человек	20 человек	20 человек	210	4,2
Скидки	-	15 человек	-	30 человек	5 человек	175	3,5
Оптимальный режим работы	-	20 человек	5 человек	5 человек	20 человек	165	3,3
Наличие бонусных карт	-	20 человек	15 человек	5 человек	5 человек	130	2,6
Оплата покупок кредитной картой	-	20 человек	30 человек	-	-	130	2,6

Проанализировав таблицу 2.11, становится видно, что для большинства респондентов наиболее важным фактором при выборе магазина является ассортимент 4,3 балла, потребители всегда выбирают товар и сравнивают его с другими товарными группами и видовым разнообразием.

Приемлемые цены 3,9 балла этот критерий является важным для всех групп потребителей.

Качество товара 3,74 балла имеет большое значение для потенциальных потребителей.

Наличие удобной парковки 4,2 балла, этот показатель особенно важен для потребителей, так как, приобретая строительные товары крупными партиями, например обои, их сразу упаковывают и отгружают.

Более наглядно эти показатели можно представить в виде следующей диаграммы.

Рисунок 2.3 - Диаграмма бальных оценок факторов конкурентоспособности

Наличие бонусных карт и возможность оплаты покупки с помощью пластиковой карты составляет 2,6 балла, оптимальный режим работы составил 3,3 бала.

В анкете также присутствовал открытый вопрос, целью которого было выявление предпочтительных магазинов для покупки стройматериалов и товаров домашнего обихода.

Последний вопрос анкеты был направлен на то, чтобы выяснить, как покупатели хотели бы улучшить работу данного магазина. Этот вопрос анкеты был открытого типа, и респондентам предлагалось ответить на него своими словами. Так, 12 опрошенных все устраивает в работе магазина «Домашний очаг на Мухина». 15 респондентов хотели бы увеличить размер скидок, ассортимент товара, увеличить связь с общественностью, видеть новинки товаров и быть в курсе новых событий на рынке строительных материалов, и снизить цены. 8 респондентов рекомендуют поставить дополнительную ККМ в торговом зале для сокращения очередей в очереди на кассах. 7 опрошенных желают повысить уровень обслуживания. 8 опрошенных хотели бы, чтобы в магазине было больше акций.

Магазин «Домашний очаг на Мухина» - торговое предприятие, занимающееся продажей строительными материалами и товарами домашнего обихода хорошего качества в широком ассортименте. Магазин «Домашний очаг» находится в г. Благовещенске, на улице Мухина, 100.

Таким образом, основными конкурентами на потребительском рынке розничных торговых предприятий являются, магазин «Домовой», «Строймода», «Умелец», «Мастеровой», которые являются специализированными магазинами товаров для ремонта, бытовых товаров на потребительском рынке г. Благовещенска. Предприятия работают на рынке относительно длительный период времени.

Проведем оценку конкурентоспособности предприятия экспертным методом. Опираясь на экспертное мнение директора ИП Кавецкого А.Ф., четыре фирмы - конкурента по продаже товаров домашнего обихода получили соответствующие оценки в баллах.

При этом были установлены ограничения максимальной оценки каждого показателя конкурентоспособности - 5 баллов, где 5 - показатель проявляется отлично, в полной мере, 4 - показатель проявляется хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - показатель проявляется плохо, 1 - данный показатель не проявляется (таблица 2.13).

Таблица 2.13 - Критерии оценки конкурентоспособности