Управління фінансовою санацією підприємства

Згідно з обраною стратегією розробляється програма санації, яка являє собою послідовний перелік основних етапів та заходів, що передбачається здійснювати в ході фінансового оздоровлення підприємства. Конкретизація програмних заходів здійснюється в плані санації. Програма формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, висновків про можливості залучення стороннього капіталу та стратегічних завдань санації.

Наступним елементом класичної моделі санації є її проект, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їх окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту.

Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Менеджмент підприємств має своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод при здійсненні оздоровчих заходів. Значну допомогу надає оперативний санаційний контролінг, який синтезує в собі інформаційну, планову, консалтингову, координаційну та контрольну функції. Завданням санаційного контролінгу є ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів та подолання додаткових перешкод [39, c. 212].

Фінансові проблеми, які виникають у суб'єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії суб'єкта господарювання.

Як наслідок, у підприємства виникають складнощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності в повному або хоча б в достатньому обсязі не завантажені, кошти заморожуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності виявляються збитковими тощо.

Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу. Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений [39, c. 196]. Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:

- фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;

- наявність кваліфікованого персоналу;

- наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;

- наявність ринків збуту продукції;

- виробничий потенціал;

- ефективна організаційна структура;

- висока якість менеджменту.

До основних інструментів стратегічного контролінгу належать аналіз сильних і слабких сторін, побудова стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, система раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ряд інших [43, c. 68]. Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, майже на 20% - від ефективності оперативного управління і майже на 10% від якості виконання поточних завдань. Ефективність стратегії визначається величиною розриву між стратегічними цілями та реальними можливостями підприємства.

Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд.

Отже, діяльність підприємства може бути зорієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності. Власники підприємств вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнтирами стратегічного фінансового контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) власники вимагають планування показників, які характеризують зростання й вартості підприємства, а отже, корпоративних прав, які їм належать.

У разі неможливості точного прогнозування монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14%.

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного поєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками і структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив'язки їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць в сучасному контролінгу рекомендується впроваджувати в конкретні оперативні заходи спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей, який прийнято позначати як Balanced-Scorecard. Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається в результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування [39, c. 40].

Необхідною передумовою успішного стратегічного контролінгу є високоякісний бухгалтерський (фінансовий та управлінський) облік. До основних сфер контролю та аналізу відхилень у контексті стратегічного контролінгу належать:

- стратегічні цілі (як монетарні, так і немонетарні);

- зовнішні чинники, покладені в основу довгострокового планування;

- внутрішні вузькі місця стратегічного характеру.

Система стратегічного планування може бути побудована не лише на рівні окремого підприємства, а й на консолідованій основі - на рівні концерну. На великих підприємствах завдання, які належать до компетенції стратегічного контролінгу, досить часто вирішує спеціально створений відділ стратегічного планування. Поряд із стратегічним плануванням вирішальне значення для організації ефективного стратегічного контролінгу має система раннього попередження та швидкого реагування. На сьогодні у законодавстві нашої держави закладено певні підвалини для урегулювання процесів банкрутства і санації, але деякі важливі механізми не виписані із достатньою чіткістю. Однак, потрібно констатувати той факт, що у Законі

України «Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом» [1, c. 6], знайшли своє відображення дійсно нові для України підходи до банкрутства та санації боржників, кардинально змінено фінансовий механізм санації підприємств у ході провадження справи про банкрутство.

Головними нововведеннями щодо фінансового оздоровлення боржника є запровадження інституту арбітражного керуючого, можливість реалізувати план санації та укласти мирову угоду в ході провадження справи про банкрутство. Таким чином, відповідне законодавство України розвивається, що дає надії на швидке його удосконалення і приведення до світових стандартів.

Хоча основною проблемою, що виникає при здійснені аналізу процедури санації, залишається низький рівень менеджменту, а саме некваліфіковані і помилкові дії керівництва, що і призводять в більшості випадків до банкрутства підприємства, та відсутність на підприємствах системи контролінгу. Проте менеджмент підприємств має своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод при здійсненні оздоровчих заходів.

У реалізації плану санації важливу роль грає оперативний санаційний контролінг, що за допомогою свого методичного і функціонального інструментарію координує діяльність різних підрозділів, контролює якість реалізації запланованих заходів, аналізує відхилення, ідентифікує і нейтралізує ризики, а також виявляє додаткові шанси і можливості.

Виходячи з викладеного, можна зробити висновок, що в умовах фінансової кризи проведення санації підприємства займає вагоме місце в забезпеченні його ефективного функціонування та підвищенні прибутковості. Розкритий порядок проведення санації та здійснення процедур контролінгу свідчать про необхідність моніторингу аналізу санації для зменшення ризиків при оздоровлені неплатоспроможного підприємства, здійснення ефективного контролю за реалізацією санації підприємства та забезпечення результативності процесу.

Контрольно-ревізійний відділ у Деснянському районі провів ревізію фінансово-господарської діяльності комунального підприємства «Оптова база» (далі - Підприємство) Деснянської районної у м. Києві державної адміністрації за період з 01.05.2006 по 01.07.2008 (директори: Бобровник М.С. - з 23.02.2006 по 02.01.2008, Денисенко А.Д. - з 02.01.2008 і до тепер).

Під час контрольного заходу встановлені порушення фінансово-бюджетної дисципліни на загальну суму 64,78 тис. гривень.

Зокрема, керівництво Підприємства у IV кварталі 2007 року при збитковій діяльності виплатило працівникам премію на загальну суму 23,38 тис. грн. та, як наслідок, перерахувало до державних цільових фондів 11,94 тис. грн. обов'язкових платежів.

Під час контрольного заходу виявлено, що КП «Оптова база» не оприбуткувало двигун на автомобіль SKODA OCTAVIA 2003 року випуску загальною вартістю 10,92 тис. грн. Відповідне порушення призвело до заниження в обліку вартості активів.

У 2007 та I півріччя 2008 року Підприємство здавало компанії «Данон» в оренду приміщення. Під час контрольних обмірів орендованої площі було встановлено, що одна кімната, яку займає орендар, не зазначена в договорі оренди. Внаслідок цього Підприємство недоотримало 9,89 тис. грн., з яких не сплатило 6,59 тис. грн. до бюджету.

У результаті вжитих ревізорами заходів усунуто фінансових порушень на 19,57 тис. гривень.

Як наслідок, на головного бухгалтера та заступника директора Підприємства складено два протоколи про адміністративне правопорушення. Директору Підприємства направлено лист з вимогами відшкодувати виявлені порушення та не допускати їх у майбутньому.

Про результати ревізії поінформовано прокуратуру Деснянського району м. Києва.

Цей вид контролю на підприємстві є дуже суттєвим, адже тіньові кошти це одна із причин банкрутства підприємства. Також неефективне використання коштів є руйнівним фактором для КП «Оптова база». На етапі активної фінансової кризи необхідна нова антикризова концепція для підприємства. Якщо поточний рік пройде без змін і не буде розроблена антикризова політика стосовно даного підприємства, велика вірогідність закриття КП «Оптова база».

Проаналізувавши детально фінансовий стан КП «Оптова база» пропонує наступну антикризову програму. Досить популярна та дієва система антикризового управління в українській практиці, є маркетингова система.

Сучасна концепція маркетингу виходить із того, що економічний успіх підприємства залежить, у кінцевому підсумку, від його здатності ефективно відповісти на потреби ринку чи з появою нових технологічних можливостей внаслідок технічного прогресу. Дана концепція визначає потреби ринку на які орієнтується підприємство. Як висновок і результат можна сформулювати так: підприємство координує всі дії, що будуть сприяти задоволенню потреб покупця, і здобуває для себе прибуток, створюючи і підтримуючи в покупцеві стан задоволеності. Ця антикризова концепціє є сукупністю менеджменту і маркетингу, що є більш ефективно для виходу підприємства із кризи. При дослідженні співвідношення маркетингу і менеджменту розглядається як частина цілого. Тобто маркетинг може бути системою управління самостійного функціональною організацією - маркетинговим центром, агентством, консультативною організацією.

Маркетинг як концепція управління підприємством у ринковій економіці базується на наукових принципах: ринкової орієнтації, ситуаційного управління, багатоваріантності, активного впливу на ринок, всеосяжність.

Висновком даного розділу є наступне: провівши контролінг на КП «Оптова база» з'ясувались одні із причин кризового стану підприємства. Неефективне використання грошових коштів, нецільове використання майна підприємства, тіньове використання грошових коштів підприємства і є сукупності негативним явищем, яке веде за собою кризовий стан підприємства. На даному етапі швидке одужання підприємства неможливе, адже всі фінансові показники в негативному стані. Необхідно переглянути стратегії управління та ефективність діяльності підприємства.

Маркетингова стратегія в антикризовому управлінні дає змогу підприємству насамперед самостійно розпочинати виробничу діяльність, воно самостійно вирішує щонайменше три важливі питання: що виробляти, скільки виробляти і на який прибуток можна розраховувати. Тобото розроблення виробничої програми має бути обґрунтоване передусім точним знанням ринкових можливостей підприємства. Це, у свою чергу, потребує комплексного дослідження ринку.

3.2 Регулювання заходів іноваційно-інвестиційної політики підприємства

Один із напрямків державної фінансової підтримки санації підприємств полягає в наданні їм інноваційних позик за рахунок коштів Державного інноваційного фонду України.

Кошти зазначеного фонду формуються за рахунок бюджетних асигнувань, що виділяються державою для підтримки науково-технічної діяльності, відрахувань коштів підприємств і організацій, добровільних внесків юридичних і фізичних осіб.

Основні завдання Держіннофонду такі:

організація державної фінансової, інвестиційної та матеріально-технічної підтримки здійснення заходів, спрямованих на впровадження науково-технічних розробок і нових технологій у виробництво, технічне його переоснащення, освоєння випуску імпортозамінної та нових видів продукції;

добір інноваційних проектів відповідно до завдань національних, державних, міжгалузевих і регіональних науково-технічних програм, а також інших проектів, важливих для економіки України та її регіонів;

фінансування і матеріально-технічне забезпечення реалізації проектів на поворотній основі наданням інноваційної позички, інвестицій та лізингу;

надання експертних, правових та інжинірингових послуг підприємствам, установам, організаціям у сфері інноваційної діяльності;

сприяння реконструкції підприємств у ході реалізації інноваційних проектів, спрямованих на виробництво конкурентоспроможної продукції, освоєння енерго- і ресурсозберігаючих технологій, збільшення обсягу випуску наукомісткої продукції;

надання гарантій для виконання фінансових зобов'язань виконавців інноваційних проектів укладенням договорів страхування фінансових ризиків, застави, поруки тощо;

організація роботи з надання підприємствам, установам і організаціям експертних, консультаційних та інжинірингових послуг у сфері інноваційної діяльності.

Фінансові ресурси Фонду використовуються виключно за цільовим призначенням - для фінансового забезпечення заходів щодо впровадження науково-технічних розробок і нових технологій, освоєння нових видів продукції відповідно до загальнодержавних, галузевих, регіональних інноваційних пріоритетів та результатів державних науково-технічних програм. Забезпечення цих заходів у сфері інноваційної діяльності здійснюється Державним інноваційним фондом шляхом фінансування інноваційних проектів та їх супроводження.

Інноваційний проект - це комплекс взаємозв'язаних заходів інвестиційного характеру, спрямованих на комерційне застосування науково-технічних розробок, освоєння нових видів продукції, послуг, впровадження новітніх технологій.

Інноваційні проекти добираються на конкурсних засадах відповідно до загальнодержавних, галузевих, регіональних інноваційних пріоритетів та результатів державних науково-технічних програм. Фінансування проектів здійснюється з урахуванням висновків державної науково-технічної та іншої експертизи, фінансового аналізу проектів, маркетингових досліджень, а також за умови забезпечення відповідно до законодавства зобов'язань щодо повернення підприємствами - виконавцями проектів коштів Державному інноваційному фонду укладенням договорів застави майна, поруки, страхування тощо як з підприємствами - виконавцями проектів, так і з третіми особами.

Державний інноваційний фонд організує супроводження інноваційних проектів із залученням установ уповноважених банків, які обслуговують підприємства - виконавців проектів, аудиторських, юридичних фірм та інших організацій на підставі укладених з ними договорів. Супроводження інноваційних проектів передбачає проведення поточної та додаткової експертизи, маркетингових досліджень тощо, а також організацію контролю за цільовим використанням коштів та своєчасним їх поверненням підприємствами-виконавцями. [39,382-384]

Потреба в інвестиційному капіталі визначається на підставі бюджету капіталовкладень, в якому відбито виробничу програму (асортимент товарів, робіт, послуг, які планується виробляти), а також зазначено, яке саме виробниче обладнання, технічну документацію, технологію, «ноу-хау» та в кого, на яких умовах і в який термін слід придбати, суму витрат на придбання. Загалом на обсяги потреби в інвестиційному капіталі впливають такі фактори:

виробнича програма;

вартість машин та обладнання, які заплановано придбати;

вартість модернізації існуючих основних фондів;

розмір підприємства;

правова форма організації бізнесу;

вид діяльності (галузь);

місце розташування підприємства;

строк окупності інвестицій. [39,110]

Якщо ж розглядувати підприємство з точки зору інвестора, то зменшити вихідні грошові потоки та підвищити платоспроможність підприємства можна й за рахунок зменшення чи заморожування витрат на інвестиції та інших витрат, які не належать до собівартості продукції.

Витрати на інвестиції належать до витрат, джерелом фінансування яких є чистий прибуток. Зменшення таких витрат є важливим резервом підвищення платоспроможності підприємства. Слід також враховувати, що може скластися ситуація, коли підприємство є збитковим і немає фінансових джерел для завершення вже започаткованих інвестиційних вкладень. У разі продовження їх фінансування сума фінансування відноситься на збільшення непокритих збитків підприємства. У такому разі слід зважити всі «за» та «проти» продовження фінансування.

Доцільність прийняття рішення про згортання капіталовкладень залежить від конкретних умов діяльності підприємства, його платоспроможності, строків окупності інвестицій та розміру здійснених витрат. При цьому враховуються три основні аспекти.

1. Строк окупності інвестицій. Строк окупності інвестицій (особливо зовнішніх), здійснюваних підприємством, яке перебуває у фінансовій кризі, повинен бути якомога меншим. Окупність капіталовкладень може відбуватися або збільшенням грошових доходів, або зменшенням витрат. У рамках фінансової санації може бути прийняте рішення про заморожування ризикових інвестиційних проектів та інвестицій з довготривалим строком окупності.

2. Можливість використання лізингу замість вкладання коштів у реальні інвестиції. Лізинг основних фондів дозволяє модернізувати обладнання (а отже, здійснити санаційні заходи виробничо-технічного характеру) за відсутності необхідних інвестиційних ресурсів. Тут слід ураховувати, що з огляду на дефіцит ліквідності підприємства в короткостроковому періоді альтернативи лізингу може не бути. Проте в середньо - та довгостроковому періоді залучення основних фондів на умовах лізингу обходиться підприємству дорожче, аніж їх купівля.

3. Обсяг уже здійснених інвестицій та можливість реалізації об'єктів незавершених капіталовкладень.

У рамках заходів щодо зменшення вихідних грошових потоків слід також переглянути інші витрати підприємства, які не відносяться на рахунок собівартості продукції, а здійснюються за рахунок прибутку, що залишився в розпорядженні підприємств після здійснення платежів у бюджет, та чистого прибутку.

До числа таких витрат належать:

штрафи за порушення господарських договорів із суб'єктами господарювання;

штрафи за несвоєчасне подання в податкову адміністрацію необхідних розрахунків та за затримку перерахування коштів у бюджет і державні цільові фонди;

проценти за прострочені банківські позички;

за невиконання квоти зі створення робочих місць для інвалідів;

збитки у вигляді безнадійної заборгованості у разі, якщо кредитор не звернувся з позовом до арбітражного суду щодо стягнення такої заборгованості, та інші витрати.

Зменшення вказаних витрат є суттєвим резервом покращення платоспроможності підприємства. [39,148]

Що стосується аналізу інвестиційно-іноваційного стану КП «Оптова база», інвестиційної політики підприємство не має. Для того, щоб розпочати інвестиційну політику необхідно вийти з кризового стану.

Проведемо детальний аналіз інвестиційної привабливості підприємства.

Таблиця 3.1. Результати оцінки інвестиційної привабливості КП «Оптова база»

Рекомендоване значення для коефіцієнта абсолютної ліквідності є >0,2, для коефіцієнта покриття >1, коефіцієнт фінансового левериджу 0,5-1, та «Z» - критерій Альтмана >3.

Отримані результати дослідження інвестиційної привабливості КП «Оптова база» дають підставу стверджувати про об'єктивну необхідність проведення заходів зі стабілізації фінансово-економічного стану підприємства перш за все, за рахунок покращення результатів його виробничо-збутової діяльності, досягнення прибутковості та збільшення частки власного капіталу в фінансовій структурі підприємства. Виходячи зі специфіки діяльності та ролі даного підприємства в забезпеченні продукцією державних установ, необхідним є реструктуризація підприємства та підвищення його інвестиційної привабливості шляхом державної підтримки на умовах цільового фінансування.

В третьому розділі магістерської роботи, ми розглядали систему антикризових заходів. Антикризове фінансове управління - це система прийомів і методів управління фінансами, спрямована на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства. Антикризове фінансове управління підприємством можна розглянути в двох ракурсах, по-перше, це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання. По-друге, це система профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильних і слабких сторін підприємства, прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація і нейтралізація), впровадження системи попереджувальних заходів.

Висновки

У представленій магістерської роботі було проведене дослідження й комплексна оцінка фінансового стану КП «Оптова база». Теоретично були розглянуті основи та методи проведення аналізу фінансового стану підприємства. На практиці проведений аналіз основних коефіцієнтів ліквідності, платоспроможності та фінансової стійкості й розроблені рекомендації щодо покращення фінансового стану.

Благополучний фінансовий стан підприємства - це важлива умова його безперервного й ефективного функціонування. Для його досягнення необхідно забезпечити постійну платоспроможність суб'єкта, високу ліквідність його балансу, фінансову незалежність і високу результативність господарювання.

Термін «діагностика» (від грец. Diagnostikos - спроможний розпізнавати) дослівно перекладається з давньогрецької як розпізнавання стану об'єкта за другорядними ознаками [23, с. 9]. Інший можливий переклад цього терміну - вивчення стану об'єкта, у тому числі й економічного.

Проведення діагностики - не одноразовий захід, а дослідницький, пошуковий, пізнавальний процес, який протікає в певному часі та просторі. Основним завданням діагностики є встановлення діагнозу, тобто формування узагальнюючого висновку стосовно поточного та перспективного стану об'єкта дослідження, доцільності і необхідності здійснення корегування основних параметрів функціонування в цілому та в розрізі окремих підсистем.

Також невід'ємною частиною магістерської роботи є інститут банкрутства (неплатоспроможності). Він є потужним стимулом для ефективної роботи суб'єктів господарської діяльності, при цьому виступає гарантом одночасно інтересів кредиторів, держави в цілому та розпорядника ринку в особистості.

Існування цього інституту обумовлено перш за все тим, що існує необхідність рішення проблем, пов'язаних з нездатністю суб'єкта підприємницької діяльності виконувати свої грошові зобов'язання перед кредиторами. Його значення полягає в тому, що, з одного боку, з господарського обороту при ліквідації виключаються неплатоспроможні суб'єкти, що сприяє оздоровленню ринку, а з іншого - цей інститут дозволяє підприємствам, закладам, організаціям досягнути фінансової стабільності та добробуту, за умови дотримання норм закону.

В залежності від особливостей функціонування підприємств, їх місця в системі господарських зв'язків, ролі, яку вони відіграють в регіональному господарському комплексі та у відповідній галузі, можуть бути запропоновані різні процедури: продаж підприємства в цілому; перетворення його в акціонерне товариство та продаж контрольного пакету на інвестиційних торгах, комерційному аукціоні або конкурсі; застосування процедур зовнішнього керування; продаж на інвестиційних торгах з одночасною реструктуризацією капіталу; диверсифікація виробництв; ліквідація підприємства як юридичної особи з можливим збереженням самостійних активів підприємства, які мають значення, шляхом продажу їх єдиним майновим лотом в процесі конкурсного провадження; реструктуризація в рамках санації на підставі недержавних коштів.

В магістерській роботі було проведено детальний аналіз фінансового стану КП «Оптова база». З даних розрахунків було зроблений економічний висновок, що підприємство є не рентабельним, а показники платоспроможності є позитивними. Підприємство має кошти, щоб своєчасно погасити свої строкові зобов'язання. Але дані показники протягом останніх років активно починають зменшуватися, тобто платоспроможність є низькою. Показники фінансової говорять про те, що підприємство є фінансово не стабільним. Провівши аналіз ймовірності банкрутства по всім можливим моделям, можемо впевнено зробити висновок, що підприємство «Оптова база» має ймовірність банкрутства.

По даним розрахункам Комунального підприємства «Оптова база» можна зробити загальний висновок, щодо даних показників підприємства:

· Підприємство є не рентабельним

· Показники платоспроможності є позитивними, тобто підприємство має кошти, щоб своєчасно погасити свої строкові зобов'язання. Але дані показники протягом останнього року активно починають зменшуватися, тобто платоспроможність є низькою.

· Провівши аналіз ймовірності банкрутство по всім можливим моделям, можу впевнено зробити висновок, що дане підприємство має дуже високу ймовірність банкрутства.

Отже, по даним розрахункам ймовірності банкрутства підприємства є дуже високою, а точніше КП «Оптова база» є банкрутом. Потрібно кардинально змінити механізм управління.

Підсумовуючи сказане, можна стверджувати, що фінансова стійкість - комплексне поняття, яке перебуває під впливом різноманітних фінансово-економічних процесів. Тому її слід визначити як такий стан фінансових ресурсів підприємства, результативності їхнього розміщення й використання, при якому забезпечується розвиток виробництва чи інших сфер діяльності - на основі зростання прибутку й активів при збереженні платоспроможності й кредитоспроможності.

Список джерел

1. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» №2343-XII від 14 травня 1992 року.

2. Закон України «Про аудиторську діяльність» від 22.04.1993 року №3125-XII.

3. Закон України «Про підприємства в Україні» // Голос України. - 1991. - 27 березня.

4. Закон України «Про акціонерні товариства» від 17 вересня 2008 року №514-VI.

5. Господарський кодекс України від 16 січня 2003 року №436-VI.

6. Наказ Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій «Про затвердження методики проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій» від 27 червня 1997 р. №81.

7. Наказ Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій «Про затвердження методики інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій» від 23.02.98 №22.

8. Наказ Міністерства економіки України «Про затвердження Методичних рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства» від 17 січня 2001 р. №10.

9. Наказ Міністерства фінансів України та Фонду державного майна України «Про затвердження Положень про порядок здійснення аналізу фінансового стану підприємств, що підлягають приватизації» від 26.01.2001 №49/121.

10. Положення Міністерства фінансів України «Про затвердження Положень (стандартів) бухгалтерського обліку» від 31.03.1999 №87. Зареєстровано: Міністерство юстиції України від 21.06.1999 №391/3684.

11. Постанова правління НБУ «Про затвердження положення про застосування Національним банком України заходів впливу до комерційних банків за порушення банківського законодавства» від 04.02.98 №38.

12. Постанова Кабінету Міністрів України «Про порядок проведення санації державних підприємств» від 08.02.94.

13. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Порядку проведення досудової санації державних підприємств» від 17/03/2000 №515.

14. Буковинський С.А. «Фінансова криза в Україні. Вплив на розвиток економіки та деякі заходи досягнення фінансової стабільності», Фінанси України, 11.2010.

15. Кузнецов О. «Особливості антикризової програми», Економіка України, 1 (150). січень 2011.

16. Носова О. «Про фундаментальні причини фінансових криз та життєздатність фінансових ринків у сучасній формі», Економіка України, 4 (593), квітень 2011.

17. Череп А.В. Фінансова санація та банкрутство суб'єктів господарювання: Підручник. - К.:Кондор, 2009. - 380 с.

18. Карпунь І.Н. Санація підприємства: Підручник. - Львів: «Магнолія 2006», 2008. - 448 с.

19. Клебанова Т.С., Бондар О.М., Мозенков О.В. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління. - 2003. - 272 с.

20. Сміяна Л.С. Правове регулювання банкрутства: Підручник. - К.: КНТ, 2009. - 464 с.

21. Афанасьєв М.В. Гончаров А.Б. Економіка підприємства: Навчально-методичний посібник для сам ост. Вивчення дисципліни \ За ред. проф. М.В. Афанасьєва. - Харків: ВД «ІНЖЕК», 2007. - 410 с.

22. Благодєтєлєва - Вовк С.Л. Управління фінансовою санацією підприємств: Навчальний посібник. - К.: Ніка-Центр, 2006. - 248 с.

23. Бланк І.О., Ситник Г.В. Управління фінансами підприємств: Підручник. - К.: Київ. нац. торг.-економ. ун-т, 2006. - 780 с.

24. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посібник.-Київ:ЦУЛ, 2009. - 504 с.

25. В.М. Шаповал, Р.Н. Аврамчук, О.В. Ткаченко. Економіка підприємства: уведення в спеціальність: Навч. посібник/ За ред. В.А. Ткаченка. - Київ: Центр навч. літератури, 2008. - 288 с.

26. Вовк Д. Банкрутство підприємства: / Ред. Я. Кавторєва. - Х.: Фактор, 2009. - 368 с.

27. Гуменюк Д.О. Участь держави у формуванні інноваційно-інвестиційного потенціалу. /Фінанси України. - 2005. - №10.

28. Економічний аналіз діяльності підприємства. Навч. посіб. За ред. Савицької Г.В. - К.: Знання, 2006. - 654 с.

29. Економіка підприємства. Підручник. За ред. Й.М. Петровича. - Львів: «Магнолія 2006», 2007. - 580 с.

30. Економічний аналіз: Навч. Посібник/ М.А. Болюх, В.В. Бурчевський, М.І. Горбатюк; За ред. Акад.НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. - К.: КНЕУ, -2010.

31. Захарін С.В. Інвестиційне забезпечення економічного розвитку. \ Фінанси України. - 2007. - №10.

32. Іванюта С.М. Антикризове управління. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 288 с.

33. Карпунь І.Н. Фінансова санація та банкрутство підприємств (в модулях): Навчальний посібник. - Львів: «Магнолія 2006», 2008. - 432 с.

34. Кононенко О. Аналіз фінансової звітності. - Х.: Фактор, 2008. - 423 с.

35. Кузнецова Н.В., Комплексний економічний аналіз господарської діяльності.: навч. посібник. - 2009 - 50с

Размещено на Allbest.ru