Планирование деятельности предприятия малого бизнеса

3) внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны);

4) развитием и обучением персонала.

Далее, основываясь на теории классификации бизнес-процессов, распределим бизнес-процессы службы ППО на основные, обеспечивающие и управления. На данный момент бизнес-процессов развития в компании не имеется как таковых, поэтому рассмотрим только три группы. Классификация бизнес-процессов службы ППО представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Классификация бизнес-процессов службы ППО

Дальнейшим шагом сопоставим выделенные КФУ и бизнес-процессы. Результаты представлены в таблице 5

Таблица 5 - сопоставление КФУ и бизнес-процессов

Следующим шагом оцениваем проблемность бизнес-процессов в службе ППО. Проблемность бизнес-процессов была оценена экспертным путем (в качестве экспертов выступали - автор дипломного проекта как независимое лицо во время прохождения преддипломной практики; потребители; начальник службы ППО). Для оценки была выбрана 5-балльная шлака, а также определены критерии выбора (критерии предложены компанией «Бизнес-инжиниринговые технологии - Betec»). Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов

По оценке по предложенным выше критериям были оценены все бизнес-процессы службы ППО и получены следующие результаты. Результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка проблемности бизнес-процессов

Из таблицы видно, что самыми проблемными местами в службе являются:

1) Текущий ремонт а/м;

2) Техническое обслуживание а/м;

3) Приемка а/м на ТОиТР;

4) Управление взаимоотношениями с клиентами.

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов необходимо построить матрицу ранжирования. Данная матрица разделена на 3 области:

1) Высокий приоритет - самые проблемные и самые важные бизнес-процессы. Нуждаются в улучшении в первую очередь. Так называемая красная зона;

2) Средний приоритет - нуждаются в улучшении после работы с «красной зоной». Данные бизнес-процессы относят к желтой зоне;

3) Низкий приоритет - бизнес-процессы наименьшей важности и наиболее отлаженные. Так называемая «зеленая зона».

Построим матрицу ранжирования (рисунок 6)

Таблица 6 - Матрица ранжирования бизнес-процессов

Проанализировав данные матрицы, выделим те самые бизнес-процессы, которые нуждаются в улучшении в первую очередь («красная зона»):

1) П1 - текущий ремонт автомобилей;

2) П4 - техническое обслуживание автомобилей;

3) П11 - Приемка автомобилей на ТОиТР;

4) П16 - Управление взаимоотношениями с клиентами.

В «желтой зоне» - бизнес-процессы, требующие преобразований во вторую очередь находятся П9 - «Хранение запасных частей» и П13 - обучение и повышение квалификации персонала.

Дальнейшим шагом необходимо провести оценку возможности проведения изменений в полученном списке бизнес-процессов из «красной зоны».

Данные бизнес-процессы очень тесно связаны и основным препятствием для реализации изменений будет персонал. Руководство в свою очередь заинтересовано в скорейшем проведении изменений, так как на рынке в 2014 году появился сильный прямой конкурент для «Джемир» - это «Планета Авто».

Далее бизнес-процесс П11 - Приемка автомобилей на ТОиТР является процессом второго уровня. Таким образом, его можно рассматривать как часть технического обслуживания. Кроме этого, придется остановиться только на техническом обслуживании, оставив изменения в процессе текущего ремонта. Причины данного выбора следующие:

1) ТО является прогнозируемой услугой (проводится периодично), поэтому процесс изменений будет более быстрый и эффективный;

2) ТО приносит предприятию больше выручки и таким образом является более приоритетным направлением;

3) Также выбор проведения изменений в процессе технического обслуживания являются приоритетнее для руководства компании нежели услуга текущего ремонта.

Подводя итог реинжиниринга бизнес-процессов говорим о том, что для дальнейшей процедуры реинжиниринга бизнес-процессов как такового выбрана услуга по техническому обслуживанию автомобилей в компании ООО «Джемир».

В соответствии с изменениями в рамках реинжиниринга была проработана новая организационная структура службы по послепродажному обслуживанию. Для службы по послепродажному обслуживанию ООО «Джемир» было предложено использовать процессный тип организационной структуры. Согласно разработанным мероприятиям и стратегии развития для ООО «Джемир» был сформировано видение на ближайшие пять лет.

Эффективность заключается в следующем:

1) Повышение качества обслуживания клиентов.

2) Эффективная система закупок.

3) Повышение качества сервиса.

4) Сокращение издержек на работы службы послепродажного обслуживания клиентов.

Таким образом, делаем вывод о том, что наиболее значимым критерием для выбора типа новой организационной структуры является конечный продукт по основным видам деятельности службы. Так, для повышения качества, снижения издержек, внутрифирменных закупок необходимо больше внимания уделять результату, а, следовательно, продукту/услуге.

Заключение

реинжиниринг бизнес управление

Реинжиниринг бизнес-процессов сосредоточен в области масштабного перепроектирования деловых процессов в целях получения существенного улучшения совокупности ключевых показателей экономической деятельности предприятия, к которым относятся стоимость, качество, сервис и темпы. Представляя собой комплексное и многогранное понятие, реинжиниринг бизнес-процессов сопряжен с несколькими характеристиками и принципами управленческой деятельности. Реинжиниринг бизнес-процессов, в целом, преследует задачу повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Как самостоятельный процесс реинжиниринг включает четыре этапа: разработка видения, анализ бизнеса, разработка нового бизнеса и внедрение. Реинжиниринг бизнес-процессов опирается на ряд принципов, которые обеспечивают повышение эффективности экономической деятельности предприятия и рационализацию управленческой деятельности внутри организации. Условиями успешной реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов выступает мотивация на результат, грамотное руководство, персонал, коммуникационные связи внутри организации, наличие бюджета, достаточного для реализации проекта, технологическая и экспертная поддержка. В качестве типичных ошибок реинжиниринга бизнес-процессов в дипломном проекте были выделены следующие: сведение реинжиниринга к улучшению существующих бизнес-процессов; отсутствие системного подхода; неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании; непоследовательность, нерациональность и недостаточность бюджета на освоение инновации; планирование момента начала мотивации; субъективные проблемы в рамках реинжиниринга бизнес-процессов. При этом следует отметить, что успешная реализация реинжиниринга неизменно требует значительных временных затрат.

Список использованных источников

1. Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес - процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2013.- 229с.

2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2013. - 219 с.

3. Акулич В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности //Финансовый менеджмент. - 2014. - №1.c 32

4. Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2013. - 416 с.

5. Бердникова Т.Б., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Бердникова Т.Б. М.: Инфра-М, 2014. - 212 с.

6. Блинов А. О. Исследование систем управления/ Блинов А.О.М.:Элит, 2012. - 341 с.

7. Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2015. - 368 с.

9. Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2013.-152с.

10. Вахрин П. И., А.Н.Селезнева, Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин. - М.: Маркетинг, 2014. - 576 с.

11. Виханский О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2013 - 342 c.

12. Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2014.-421 с.

13. Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2013.-112с.

14. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство/ Джестон Д. СПб.: Символ - Плюс, 2016. - 410 с.

15. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности /Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - 3-е изд., перераб., доп. - М.: Дело и сервис, 2014. - 304 с.

16. Елиферов В. Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление./ Елиферов В. Г. М.: ИНФРА - М, 2013. - 237 с.

17. Зиндер Е. З. Бизнес- реинжиниринг и технологии системного проектирования./ Зиндер Е. З. М.: Центр Информационных Технологий, 2014. - 324 с.

18. Оголева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л. Н. М.: ИНФРА - М, 2015. - 245 с.

19. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2015.-152с.

20. Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2013.- 311 с.

21. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2016.-421 с.

22. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/ Робсон М. М.:Аудит, 2014.-112с.

23. Сапегин А. М. Реорганизация бизнес - процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2016.- 311 с.

24. Селиванов В. Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление./ Селиванов В. Г. М.: ИНФРА - М, 2014. - 237 с.

25. Селиверстов В. А. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия/ Селиверстов В. А. М.: ИНФРА - М, 2015. - 245 с.

Размещено на Allbest.ru