Реинжиниринг

Популярность

Степень автоматизации

04.09.2007.

Понятие реинжиниринга бизнес процессов (РБП)

1.РБП - новое направление теории менеджмента.

2.Понятие реинжиниринга бизнеса.

3.Понятие бизнес-процесса.

1.РБП - новое направление теории менеджмента.

Основные программы предприятия в основном сегодня базируются на принципах, вытекающих из теории А.Смита: от работника требуется высокая квалификация, умение выполнять работу на основе заданий (одного или несколько). Однако эти принципы не соответствуют требованиям времени, т.к. продукция перестает быть массовой, ориентируется на узкие группы потребителей. При этом работники должны быть высоко квалифицированным, очень ответственным и ответственность с него спрашивается (просчитывается нанес работник ущерб/создал прибыль). Идет конкуренция за потребителя. За последние 10 лет мир, в котором живут предприниматели сильно изменился:

-клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке;

-борьба за клиента отмела понятие «клиент вообще» на понятие «именно этот клиент» (как решать эту проблему).

-у клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг: полная ориентация на потребности клиента, поставка товаров удобная для клиента, поставка товаров в точное время удобное для клиента и им названное (!) Наиболее существенным организация управления возможна только с использованием ИТ. Для создания таких систем необходимо понять инжиниринг бизнеса, его главнейшее направление реинжиниринг и после этого разрабатывать системы. В основу положить синхронизацию производства с потребностями потребителя. Инжиниринг - это построение предприятия на принципах инженерного дела.

Инжиниринг бизнеса - набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость его проведения можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная движущая сила компании - потребность в улучшении финансового положения. Чтобы выжить в современных условиях любая фирма должна приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого мало выдавать указания. Здесь нужен инжиниринг бизнеса, который позволяет постоянно отслеживать изменения во внешних признаках. Компания все время должна изменяться. При этом не уступать сопернику, находить свободу действий в рамках некоторого «остова» - бизнес-процесса, ориентированного на клиента. Инжиниринг базируется на многих методиках. Эти методики включают пошаговые процедуры проектирования бизнеса, систему обозначений (язык), описывающий проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Практически инжиниринг - это новый способ мышления, ориентированный на построение компании как инженерной деятельности. Его объектами являются процессы, а не компания. Компания производит реинжиниринг не отделений и продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы. Хаммер предлагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных достижений в решающих современных показателях деятельности компании.

Фундаментальный:

-почему компания делает то, что она делает;

-почему компания делает то, что она делает таким способом;

-какой хочет стать компания.

Радикальный:

-перепроектирование всего процесса. (отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно другой способ работы). Реинжиниринг - изобретение, а не улучшение существующего способа работы.

Резкий - повышение эффективности не на проценты - это кратность (в 10, в 20…). Проведение реинжиниринга необходимо, если необходимо резко улучшить свое положение. Реинжиниринг следует проводить:

-если компания находится на гране краха; (цены выше, чем у конкурента, клиенты уходят, качество заметно ниже);

-если компания находится в затруднительном положении;

-эта компания лидеры (не испытывают трудностей и страхов).

2.Понятие реинжиниринга бизнеса.

В настоящее время понятие бизнес-процесса связывают с выполнением конкретных задач, работ, структур, людьми.

Бизнес процесс - это множество внутренних шагов деятельности, начинающейся с одного или более входов и заканчивающееся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, удовлетворяющую его стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле - это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании (у партнеров, субподрядчиков). Разница между структурой подразделения и процессом осуществления деятельности заключается в том, что структурная иерархия имеет имя процесс-нет. При этом в традиционной структуре внимание фиксируется на заданиях, работах, а не на самих процессах. Процесс - это специфически упорядоченная совокупность работ и заданий во времени и пространстве с заданием начала и конца и точным определением входов и выходов. Хаммер рекомендует называть процессы так: (по начальным и конечным статусам) Разработка продукта: от требований на продукт - к продукту. Продажа от заявки к заказу. Это позволяет отделить процессы от подразделений. По сути дела рекомендуется для названия процессов использовать отглагольные формы.

//На практике по своей тематике дать название задач.

Для того, чтобы правильно наладить бизнес-процесс, предлагается их делить на процессы внешние (преценденты) и внутренние. Концентрация организации на процессах, производящих ценности, позволяет наилучшим способом выполнять то, что должно быть сделано фирмой. При анализе бизнеса, окажется много работ и заданий, не ориентированных на цели фирмы.

Примеры успешного реинжиниринга. (опыт ЭВМ-креит)

Занимается кредитованием клиентов. Проблема филиала была в том, что при существующем технологическом цикле, решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях до 2 недель. Такое длительное оформление кредитов приводило к потере клиентов. Потеря клиента влияла на источники финансирования. Кроме того компания при существующей технологии не могла ответить на вопрос клиента «на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ. Длительность диктовалась следующим - нужно было осуществить 5 шагов в некоторой последовательности в 5 различных подразделениях компании. При этом передача решения одного подразделения другому осуществлялась в бумажном виде. Компания предприняла попытку решить проблему через реинжиниринг.

Действия:

-анализ текущего состояния дел;

-порядок завершения каждого шага;

-после решительных раздумий два старших менеджера фирмы решили сами попытаться оформить все 5 шагов. При этом оказалось, что на обработку запроса затрачивается 90 минут, а остальное время расходовалось на передачу запросов. Фирма объединила все шаги и подчинила одному специалисту.

Условия успешного реинжиниринга.

1.Факторы успеха.

2.Типичные ошибки при проведении реинжиниринга.

1.Факторы успеха.

Опыт внедрения принципов реинжиниринга показал, что 50% внедрения принципов реинжиниринга заканчивались неудачей. Для того, чтобы выяснить причины этих неудач 40 фирм подверглись ученными обследованию и были выявлены недочеты и факторы успеха.

К факторам успеха относятся:

1.Мотивация - мотив должен быть ясен и зафиксирован, руководство должно верить заранее в его успех, руководство должно понимать, что структура должна меняться, возникнут проблемы с трудовыми ресурсами. Веря в необходимость реинжиниринга руководство должно определить лучшие силы на предприятии и создать команду реинжиниринга.

2.Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель должен иметь большой авторитет среди рабочих. Взять на себя ответственность. Доказано - вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают ожидаемые результаты. Очень важно твердо и умело управлять командой по реинжинирингу. До реинжиниринга руководитель должен дать себе отчет о тех трудностях, которые ему предстоят, о том, что на него будут давить старая система, суметь убедить, что проект необходим.

3.Сотрудники.

По Виллору сотрудники делятся на 3 категории:

1. «Тигры» - молодые карьеристы, работают с энтузиазмом в проекте, умеют концентрироваться на новых задачах иногда в ущерб мнению других.

2. «Ослы» - сотрудники, достигнувшие каких-то целей своей карьеры, хотящие спокойности в работе, стабильности, туго воспринимают новое.

3. «Акулы» - те, которые разработали процедуры, инструкции для управления операции компании, имеют реальную силу в компании, но тем не менее могут создавать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в компании.

В компании берутся люди, которые могут принимать новые задачи, верят в реинжиниринг и могут добиваться определенных успехов (тигры).

4.Понятность.

Новые задачи в компании должны быть понятно сформулированы.

Успех зависит от того как рядовые сотрудники и руководство понимают те методы, которые они хотят использовать для успеха.

5.Бюджет.

6.Фокусирование над более престижных целях.

Четкое определение ролей и обязанностей.

7.Осязаемые результаты.

Должны быть представлены конкретные результаты.

8.Технологическая поддержка.

Должно быть современное ПО.

9.Консультация.

Консультация должна выполнять не управляющую, а поддерживающую роль.

2.Типичные ошибки при проведении реинжиниринга.

1.Крах проекта может наступить, если ответственный за проект имеет не высокий должностной ранг.

2.Если команда излишне концентрируется на технологических вопросах.

3.Если менеджеры думают «сделайте это для меня», а сами при этом не участвуют в этом процессе.

4.Риск, связанный с изменением процесса.

5.Риск, связанный с использованием самой технологии.

6.Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы его перепроектировать.

7.Компания не концентрируется на бизнес-процессах.

8.Компания концентрируется только на проектировании процессов, игнорируя все остальное.

Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.

Согласие довольствоваться малым.

Преждевременное завершение реинжиниринга.

Ограниченная постановка задачи.

Существующая корпоративная структура и принятые в компании принципы могут препятствовать реинжинирингу.

Попытка осуществить реинжиниринг снизу-вверх.

Нельзя назначать ответственным менеджера, не понимающего что такое реинжиниринг.

Компания разрабатывает сразу несколько проектов по реинжинирингу.

Нельзя проводить реинжиниринг перед сменой руководства.

Нельзя проводить реинжиниринг растянуто.

Что не является реинжинирингом:

-использование нового ПО;

-мелкая реконструкция и мелкие улучшения;

-выравнивание целей компании;

11.09.2007.

Влияние реинжиниринга на объект хозяйствования

1.Совершенствование бизнеса на основе реинжиниринга и роль ИТ в нем.

2.Особенности перепроектирования бизнес-процессов.

3.Ресультаты реинжиниринга бизнес-процессов (РБП).

4.Отличае традиционной и новой структуры компании.

1.Совершенствование бизнеса на основе реинжиниринга и роль ИТ в нем.

Инжиниринг бизнеса = реинжиниринг бизнеса + усовершенствование бизнеса.

Если реинжиниринг проводится один раз, то усовершенствование делается постоянно.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса.

Наименование параметра	Усовершенствование	Реинжиниринг
1.Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
2.Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
3.Частота изменений	Непрерывно	Единовременно
4.Требуемое время	Короткое	Длительное
5.Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
6.Охват	Узкий (на уровне функций)	Широкий, межфункциональный
7.Основное средство	Статическое управление	Информационные технологии
8.Тип изменений	Культурный	Структурный и культурный

Любой реинжиниринг проходит 4 этапа:

1.Разработка образа будущей компании.

На этом этапе проектируется картина того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2.Анализ-этап существующего бизнеса.

Проводится исследование компании и составляется схема ее функционирования в настоящий момент и называется эта схема «как есть».

3.Разработка нового бизнеса.

Рассматривается изменение процессов и поддерживающая их информационная система.

Выполняется прототипирование и тестирование новых процессов.

4.Внедрение нового бизнеса.

РБП прошел некоторые периоды.

1. 1990-1993 - усовершенствование программы: управление качеством, функционально-стоимостной анализ, производство «как раз вовремя»

2. 1004-1996 - большинство бизнес процессов охватывается реинжинирингом. Эффективность работы компании возрастает в разы.

3. 1996 - по сей день. - глобальный период. На этом этапе механизм реинжиниринга обязан обеспечить постоянный пересмотр БП, бизнес-стратегий, в соответствии с изменениями в окружающем мире.

Во всем этом велика роль ИТ. (Хаммер,Чемпер).

1.Компания, которая не может изменять свое мышление с дедуктивного на индуктивное не готово на проведение реинжиниринга.

2.Компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией.

3.Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии.

Реинжиниринг использует индуктивное мышление, т.е. сначала рассмотреть эффективное мышление, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.

Основная ошибка большинства компаний в том, что на данном этапе они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как используют новые технологии, что бы улучшить то, что мы сейчас делаем. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса. И даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы. Компания должна формулировать проблему иначе «как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали».

Реинжиниринг - использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

Новые информационные технологии, изменяющие правила работы компании.

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте	Распределенная БД	Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима
Сложную работу могут выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам (специалист по общим вопросам)
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации (многоуровневые БД)
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки принятия решений, должен быть обеспечен доступ к БД, должны использоваться средства моделирования	Принятие решений является частью работы каждого сотрудника. Для руководства принятие иерархических решений
Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь и переносимые компьютеры	Специалисты могут посылать и получать информацию из того места где они находятся
Лучший контакт с потенциальным покупателем - личный контакт	Интерактивный видеодиск, сайты	Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт
Для того, чтобы найти некоторую сущность, необходимо знать где она находится	Технология автоматического индексирования и отслеживания	Сущности говорят вам где они находятся
План пересматривается периодически	Высокопроизводительные ЭВМ	План пересматривается оперативно, но по мере необходимости

В настоящее время миссия информационных технологий смешивается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании, т.е. информационная технология становится частью жизни компании.

Информационные технологии должны предполагать следующее:

1.Всегда содержать в себе достигнутые преимущества в бизнесе, а так же «новые» прорывные решения.

2.Распространять имеющиеся превосходства (контроллинг).

3.Сократить преимущества других компаний путем копирования их достижений.

Вопрос в отношении информационных технологий должен быть пересмотрен.

«В чем цель ИТ?»

Прежний ответ: повышение производительности, экономия финансов, подготовка обоснованных решений. - относится к краткосрочным преимуществам.

Главная же цель при внедрении информационных технологий на предприятия, осуществляющие реинжиниринг, понимается так: стратегическая цель ИТ - способствует менеджменту реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентные преимущества.

2.Особенности перепроектирования бизнес-процессов.

Рассмотрим характерные свойства перепроектированных бизнес-процессов:

1.Несколько работ объединяется в одну (горизонтальное сжатие).

Характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Эти задачи просто интегрируются. Очень важно иметь прямой доступ к БД.

2.Исполнители принимают самостоятельное решение (вертикальное сжатие).

3.Шаги процессов выполняются в естественном порядке.

Нет разрывов.

4.Процессы имеют различные варианты исполнения.

Любое влияние внешнего мира учитывается.

5.Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Реинжиниринг работу между границами, устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.

Уменьшение проверок и управленческих воздействий.

6.Реинжиниринг предполагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполненных работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, включает отлаженные проверки и управляющие воздействия, что сокращает объем и стоимость проверок.

7.Предполагает минимизацию согласований.

Предполагает полную самостоятельность принятия решений.

8.Предполагает смешивание централизованного и децентрализованного подхода.

02.10.2007.

Особенности объектно-ориентированного подхода.

1.В основе этого способа лежат понятия объект, класс, инкапсуляция, наследование, полиморфизм.

Под объектом можно понимать как конкретные предметы, так и некоторые процессы. Все объекты и выделенные в них классы отличаются особым поведением и индивидуальностью. (Поведение - ситуация, в которой может оказаться объект). Классы наследуют свойства объекта: состав и структуру данных, описывающих атрибуты класса и соответствующих объектов. Наследование - совокупность методов, это взаимодействие объекта и его классов с внешней средой. (Объект - магазины, классы - отдельные магазины). Инкапсуляция - скрытие информации. (При этом методе мы можем закрыть информацию (доступ к атрибутам), кроме как через его методы). Получается, что пользователь должен послать некоторое сообщение, инициируя выполнение какого-то нужного метода. Это позволяет избежать нежелательных побочных эффектов в программной системе, уменьшается возможность появления ошибок и возможности их исправления. Метод наследования позволяет создать из класса новые классы по принципу от общего к частному. Полиморфизм - способность объектов выбирать метод на основе типов данных, принимаемых в сообщении. Каждый объект может реагировать по своему на одно и то же сообщение. Полиморфизм позволяет упростить исходные тексты программ, обеспечивать их развитие за счет введения новых методов. Жизненный цикл разработки включает следующие этапы: анализ, проектирование, эволюция, модификация.

Главная особенность ж.ц. заключается в том, что нет строгой последовательности выполнения отдельных этапов. Внедрение модулей может быть даже при не окончании разработке проекта. Но мерило здесь - независимость модуля от других. Преимущества объектно-ориентированного подходы: распараллеливание работ, упрощение внесения изменения за счет наследования, использование программных компонентов (руководствоваться надо: чем более высокого уровня объекты вы можете повторно использовать, тем большего вы достигните). При этом руководствоваться: осознать выгоды такого подхода, знать какие части задачи могут быть решены с применением существующих программных средств. Заниматься поиском, подходящим для повторного использования программ. Естественность описания. (Фирмы выполняют заказы. Объекты фирма, заказ. Выполняют - процесс).

Недостатки объектно-ориентированного подхода. К недостаткам относятся следующие особенности программирования: поиск метода, по которому пользователь обращается к базе. Если отойти от этого принципа, то получается излишняя многочисленность вызовов. Динамическое создание и удаление объектов при этом методе предполагает размещать такие объекты при создании программы, а не во время работы алгоритмов. Избежать этих недостатков в новых условиях возможно при интегрированных подходах к разработке моделей. Признано, что базовой методологией бизнес-процессов реинженеринга становится объектно-ориентированное моделирование. При создании предыдущего поколения систем отталкивались от данных (описание данных и их взаимосвязи), новое поколение ориентировано на поведение сущностей в разных ситуациях.

Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов.

1.Структура и этапы реинжиниринга.

2.Основания для начала работ по реинжинирингу.

3.Разработка образа будущей компании.

4.Спецификация целей компании.

5.Разработка моделей существующего и нового бизнеса.

6.Управление проектами по реинжинирингу бизнеса.

1.Структура и этапы реинжиниринга.

Для проведения реинжиниринга каждая компания должна выделить ресурс, отвечающий за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. Эта группа на входе имеет новые цели, а на выходе измененную компанию. Разработка бизнеса - это не обычный бизнес-процесс. У него нет внешнего потребителя.

Проект по реинжинирингу включает 4 этапа:

1.Разработка образа будущей компании. (определяется стратегия компании, потребности клиентов, определяется будущий уровень компании в бизнесе и изучается текущее состояние компании).

2.Создание модели существующей компании - ретроспективный инжиниринг. Очень детально описывается существующая компании, идентифицируются и документируются ее основные бизнес-процессы, оценивается их эффективность (контроллинг).

3.Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг):

-перепроектирование бизнес-процессов (поменять задание, цели, элементы).

-определить использование информационных технологий и изменения в работе персонала. Разработка бизнес процессов компании на уровне трудовых ресурсов (организация команды, создание системы мотивации, подготовка специалистов).

-разработка систем, поддерживающих бизнес-процессы.

09.10.2007.

Внедрение перепроектированных процессов.

На этой стадии должно проводиться тестирование процессов, обучение сотрудников, установка самой системы, переход к новой работе на новых основаниях.

Все эти этапы можно свести к такому краткому пониманию: реинжиниринг бизнеса = обратный инжиниринг бизнеса + прямой инжиниринг бизнеса.

При разработке этих этапов необходимо обратить внимание на нововведения, просчитать их эффект, определить зрелость этих нововведений. Не зрелое нововведение может подорвать доверие рабочих. Обратить внимание на управление нововведениями. Нельзя чтобы каждый вводил нововведение. Этим процессом нужно руководить как единым целым. Нововведения нужно накапливать (накопленные нововведения называем версиями). Согласно этих версий составляем метрики, а потом по ним разрабатывается модель будущей компании.

2.Основания для начала работ по реинжинирингу.

Основания Хаммер и Чемпер представляют в виде «Аргументы для действий». При желании ввести реинжиниринг учитывается:

-рассматривается окружение компании (кто клиент, кто конкурент, как меняется это окружение);

-учитываются ожидания клиентов (какие пожелания этих клиентов и почему не другие);

-увеличение конкуренции и особенно в обслуживании клиентов;

-трудности, с которыми столкнулась компания (что не правильно, почему не правильно);

-диагноз компании (почему компания должна переосмыслить свои действия);

-риск (риск остаться на том же уровне или риск от вводимых изменений).

3.Разработка образа будущей компании.

Прежде, чем разрабатывать образ будущей компании, необходимо разработать модель существующего бизнеса, дать понятие существующего бизнеса, существующей стратегии бизнеса, определить спецификации целей и сравнить с требованиями клиентов.

На основе этих материалов обобщаются требования клиентов и дается оценка достигнутого уровня компании. Такой анализ позволяет понять как функционирует компания, сравнить ее с окружением и определить узкие места в работе компании. При этом всегда есть необходимость в проведении реинжиниринга, поэтому сразу создается команда (клиентов компании).

Стратегия.

Выбираемая стратегия не должна основываться исключительно на финансовых целях, поскольку эти цели расплывчаты и их увидеть сложно. Стратегия формулируется четко и должна быть измерима. Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идеи, стратегия должна вдохновлять рабочих.

Требования клиентов: предоставление дополнительных услуг, повышение качества, ассортимента вырабатываемой продукции, выполнения срочных заказов, предоставление льгот для постоянных клиентов.

Понимание существующего бизнеса.

Оценка уровня - прежде чем мы будем проводить реинжиниринг или уже его проведем, всегда нужно попробовать оценить уровень компании. При оценке учитываются следующие требования: репутация, удовлетворение потребностей клиента, качество продукции, лидерство и, наконец, интересы с точки зрения оценки уровня.

Визуализация результатов реинжиниринга.

Во-первых надо доказать коллективу, что процессы, которые беспокоили компанию разрешены. Пути решении проблем выбраны как жизненно важные и имеют шансы на успех.

Специфика целей компании.

Цель - предусмотреть следующие моменты в описании компании: идентификация и уточнение названий бизнес-процессов, описание будущих процессов, определить измеримые свойства процесса, их цели, определить технологии, поддерживающие эти процессы, сценарии будущего, составить список критических факторов успеха и рисков.

5.Описание модели существующего бизнеса.

Описание модели существующего бизнеса - это обратный реинжиниринг. При разработке модели существующего бизнеса следует выделить приоритетные процессы, оценить их и составить описание этих процессов (с учетом такта и здравого смысла). Не стоит искать глубоко истину происходящего, стоит сравнивать положение компании, которое сложилось в момент реинжиниринга во внешней и внутренней среде.

6.Управление проектом по бизнес-процессу.

Прежде всего управление собранным материалом, составленной программой реинжиниринга должно начинаться с адаптации к существующему бизнесу. Проекты по реинжинирингу различаются по тому, какие компании они берут к исследованию, отчего зависят масштабы реинжиниринга. При реинжиниринге больших компаний выделяют сущности и события наиболее существенные для данной компании. Особое внимание уделяется тому, кто должен возглавлять реинжиниринг, учитывается мотивация, разъяснение задач, специализация бизнеса, затем определяется методика самого бизнеса и содержания будущего проекта.

16.10.2007.

Можно выделить следующие работы по управлению проектом:

1.Предварительное изучение.

1.1.Постановка задач проектирования.

1.2.Вырабатываются цели и дается их оценка.

1.3.Определяются потребности идеи.

1.4.Обеспечивается техническая и экономическая осуществимость проекта.

2.Планирование.

2.1.Организация и планирование работ по проекту. //календарный план к диплому.

3.ыполнение.

4Окончание.

4.1.ключается в выработке рекомендаций и заключения по самому проекту и методов его выполнения.

Определение соответствия между этапами реинжиниринга и работами по управлению проектом.

Этапы реинжиниринга:

1.Разработка образа будущей компании через обратный инжиниринг, прямой инжиниринг и внедрение, а работы по управлению проектом включают предварительное изучение, планирование, выполнение и окончание.

2.Обсуждение проекта. Оно бывает формальное и неформальное. При неформальном изучении, как правило, выявляют ошибки и решают как их исправить. Формальное обсуждение - обсуждение специальной комиссией на уровни инспекции проекта - это мощный аппарат оценки, имеющий методику оценки, обеспечивающую контроль и статус результатов реинжиниринга. Обязательно оформляется письменно, при этом фокус внимания сосредоточен на обсуждении моделей бизнеса:

-правильно ли определены границы бизнеса;

-соответствуют ли прецеденты спецификациям целей;

-нужно ли изменять спецификацию целей;

-можно ли понять входящие в модель прецеденты;

-все ли роли из окружения бизнеса описаны в виде субъектов;

-для всех ли субъектов определены адекватные множества прецедентов;

-удовлетворительно ли описаны интерфейсы;

-являются ли потоки событий в прецедентах корректными и полными;

-все ли альтернативные потоки описаны.

Управление проектом является ключом к хорошему качеству и должно быть подвергнуто тщательному обсуждению.

Архитектура инжиниринга бизнеса.

1.Требования к бизнес-модели.

2.Внешняя модель.

3.Внутренняя объектная модель.

4.Описание прецедента.

1.Требования к бизнес-модели.

Архитектура относится к архитектуре конкретного бизнеса, а так же к различным типам архитектур, которые могут быть представлены в выбранном языке моделирования. Именно второе значение этого слова и является для нас главным. Под архитектурой компании подразумевают наиболее важные статические или долго живущие структуры компании.

Типичные элементы структуры - функции компании, а элементы структуры - процессы, продукция, ресурсы. Все они связаны между собой и в конечном итоге формируют структуру. Элемент вещественный, осязаемый, ему можно присвоить значение. Хотя архитектура составляет основу модели бизнеса, в модели необходимо отразить и динамику, т.е. что делает компания в различных ситуациях. Необходимо определять какие следует принимать решения в различных ситуациях для управления компанией.

Процесс, функция, под бизнес.

Процесс показывает как клиент может использовать бизнес и включает в себя полный поток событий в системе (как клиент начинает, ведет и завершает бизнес-процесс). В литературе процесс - это структурированный и измеряемый набор действий, созданный, чтобы провести определенный выход для конкретного клиента или рынка. Это понятие позволяет отразить интересы компании, клиентов (бизнес снаружи). Язык моделирования должен описывать различные типы задач или внутренних процессов из которых состоит почти каждый бизнес-процесс, а так же способ взаимодействия внутренних процессов при обслуживании клиентов.

Подбизнес - имеется ввиду, что большей бизнес подразделяется на несколько функций (подбизнесов), каждая из которых покрывает конкретную область компетенции. В процессно-ориентированных компаниях под бизнес - это не традиционная область ответственности (как, например, финансы и маркетинг), а область компетенции (такая, как знания конкретного типа продукции производимых компаний). Подбизнес не имеет своего менеджера, но имеет владельца ресурса, который совершенствует управленческий персонал и продает его лидерам процесса. Используя владельцев процесса и владельцев ресурса традиционная ответственность разделяется на два компонента: один ведет компанию к финансовым целям, другой совершенствует ресурсы персонала, способствуя достижению финансовых целей. Безусловно, что моделирование должно быть согласованным. Согласование наступает через создание двух моделей: внешней и внутренней. Внешняя модель описывает компанию и внешний для нее мир. Она описывает процессы, которые удовлетворяют интересы клиентов и интересы вне компании. Интерфейс Интерфейс между каждым процессом и окружающей средой компании жизненно важен и должен быть тщательно описан. Внутренняя модель компании описывает как строится каждый бизнес-процесс из различных рабочих задач (внутренние процессы) и какие ресурсы он использует. Внутренняя модель использует объекты, соответствующие рабочим задачам и объекты, соответствующие предметам бизнеса, например, продукции. В отличие от статических информационных систем, динамические позволяют динамически (во время работы приложения) создавать, модифицировать и удалять объекты. Динамически устанавливают отношения между объектами. Хранить историю изменения значений переменных во времени. Динамически обновлять значения переменных (опрашивая внешнее окружение или выполняя умозаключение. Выполнять умозаключения, учитывающие не только значения переменных, но и заданные моменты времени. Динамически назначать и освобождать ресурсы (например, грузчиков). Динамически вычислять показатели стоимостных оценок и производительности отдельных операций и всего процесса в целом. Накапливать требуемые, текущие, статистически показатели в любой точке моделируемого процесса. Изменять модель не прерывая процесс ее функционирования. Это по силам развитым информационным системам, позволяющим описывать динамику.

2.Внешняя модель.

П-модель. Называется прецедент-моделью. Внешняя П-модель описывает бизнес так, как он виден из вне, т.е. как он воспринимается теми, кто хочет его использовать. Понятие П-моделей основывается на таких понятиях как бизнес-системы, субъект, прецедент. Бизнес-системы имеют границы и их нужно определять. Определяются границы между системой и ее окружением. Когда система моделируется, граница еще не определена. При построении модели, она четко очерчена. Для обозначения некоторой бизнес-системы в П-моделях используют прямоугольник с расположением над ним имени этого бизнеса. Все что внутри прямоугольника относится к бизнес-системе. Все что вне его, относится к внешнему окружению. Окружение отражается через субъекты. Субъект обозначает роль, которую кто-то или что-то может играть по отношению к бизнесу. Субъекты можно разделять на 2 группы: человеческие и технические.

23.10.2007.

Развитие внешней П-модели осуществляется через описание прецедентов. Поскольку прецедентов много и они могут быть одинаковыми, то их классифицируют, поэтому при моделировании необходимо различать класс субъектов и фактических субъектов. В модели реальные люди являются не экземплярами некоторого класса, а реализациями экземпляров этого класса. Каждый субъект представляет собой некоторую роль, которую играют реальные люди. Запишем, что один и тот же человек моет играть несколько ролей, т.е. реализовывать несколько экземпляров субъекта. Т.о. следует различать класс и экземпляр прецедента. Класс прецедентов определяется его писанием, а экземпляр прецедента - действиями, которые выполняются когда поток событий, соответствующий описанию прецедентов, проходит через систему. Класс прецедентов может содержать несколько альтернативных путей через систему, но экземпляр должен следовать только одному из них. Чтобы придать П-модели большую глубину, составляются детальные описания каждого прецедента и взаимодействие между ними. Фактически эти действия можно рассматривать как машину состояния событий. В этой машине событий состояние экземпляра прецедента представляется как стимул, который может быть получен от другого прецедента и может вызывать переход к другому состоянию после завершения транзакции. Можно так сказать, что прецедент может следовать различными путями, экземпляр внутри него - своим, но все это направленно на завершение транзакции. При построении П-модели необходимо исследовать взаимодействие между субъектом и прецедентом. Известно, что субъекты взаимодействуют с системой, посылая стимулы. Чтобы лучше понять субъект, необходимо знать в каком прецеденте он участвует. В П-модели он показывается стрелкой. Рассмотрение П-модели позволяет сделать такие выводы, что П-модель дает внешнее представление системы. Это означает, что модель предназначена в 1 очередь для заказчиков и пользователей системы, а не для тех кто ее реализует. Прецеденты должны выражать что бизнес должен делать в то время, как внутренняя будет выражать как работает. П-модель - «что модель».

3.Внутренняя объектная модель.

Внутренняя объектная модель. П-модель - хорошее средство для описания требований к бизнесу, они иллюстрирует функции к бизнесу, его окружение и бизнес-процессы, которые он предлагает внешнему миру. Тем не менее П-модель не дает ясной картины о внутреннем устройстве бизнеса, т.е. о том как различные виды деятельности реализуют бизнес-процессы. Для более полного понимания бизнеса необходимо разработать внутреннюю модель. В отличае от П-модели, внутренняя модель не описывает аспекты бизнеса, которые не могут иметь прямое отношение к бизнесу. Бизнес не может заниматься ничем. В расчет необходимо принимать требования, регулирующие бизнес-процессы и называть эти вещи процессами, относящимися к бизнесу. Используют 2 вида внутренних моделей: идеальные и реальные. Идеальная модель - модель, не учитывающая как компания должна реализовываться на практике. Например, географическое расположение, наличие филиалов. Реальная - учитывает все факторы. Например, что компания не располагает потребным персоналом с нужной компетенцией, предполагаемой идеальной модели. В соответствии с тенденциями, намечающимися сегодня, при описании внутренней модели будем базироваться на понятии объект, поэтому внутреннюю модель обозначим как О-модель. При описании О-модели, объекты представляют участников процессов и различного рода сущности (продукты, предметы, задачи), используемые в ходе выполнения процессов. Имя, которое дается классу объектов, должно как более ясно выражать суть, свойственную экземплярам этого класса. Классам часто дают имена, состоящие из нескольких слов. Имя модели должно быть уникальным, т.е. похожих имен не должно быть. Имена классов как правило выражаются существительными (меню, повар, гардеробщик….). Объект может соответствовать задачам, продукции, или сущностям бизнеса. Задачи делятся на 2 типа: те, что обеспечивают взаимодействие субъекта с бизнесом и те, которые являются внутренними. Удобно определить тип объекта для того, чтобы сделать ясными задачи, которые они выполняют в модели - это объекты сущности, выполняющие модели и интерфейсные модели. Интерфейсные и управляющие объекты представляют задачи, а не типы ресурсов. Но задачи выполняются людьми, относящимися к определенной категории ресурсов (см. рис 5.3.). Интерфейсные - представляют в бизнесе операции, которые должны выполняться каким-то ресурсом, причем одним и тем же. Эта задача включает взаимодействие с окружающим бизнесом => к коммуникабельности людей, выполняющих эту задачу, предъявляются определенные требования. Интерфейсный объект может участвовать в нескольких прецедентах. Часто они несут ответственность за координацию процесса. Управляющие объекты представляют операции бизнеса. Они, как правильно, многоэкземплярные и их объединяют в какой-то управляющий объект, например, разработчик продукции. Между объектами существуют отношения, которые устанавливаются разработчиками и изображаются стрелками или дугами. Отношения связывают 2 объекта - экземпляр и класс. Между ними есть ссылка от 1 экземпляра объекта к другому. Отношения бывают: наследование (связывают 2 класса), так же может потребоваться соотнести класс с экземпляром (метаотношения). Чаще всего используют бинарные направления отношения. Если отношения двунаправленные, то используют стрелку (дугу).

30.10.2007.

Отношения между прецедентами устанавливаются в виде отношений между объектами и их классами и указываются стрелками. (рис 5.4.).

Отношения типа изображенных на рис 5.4. - называются отношения типа ссылки между а и б. Например, заказ-счет. Объект-отношение-объект. Имена отношений должны быть отглагольными. Пример «заказ готовит повар» можно прочитать «заказ готовиться поваром». Существуют правила формирования отношений между объектами (рис 5.5.). В объектно-ориентированном мире все рассматривается с точки зрения объекта. Встает вопрос «как один объект зависит от других объектов». Понятие этого дадут понятие о ролях, которые выполняют объекты (другие) по отношению к данному, поэтому эти объекты называют по имени той роли, которую они выполняют.

Объект А предъявляет требования к ролям, которые другие объекты должны играть по отношению к А. Введение имени отношения, определяющего роли других объектов способствуют структурированию модели. Чтобы не путать классы с отношениями, имена классов пишутся с заглавной буквы, отношений - со строчной.

Агрегаты объектов - отношения «состоит из» и представляет собой варианты отношения ссылки. Они используются для выражения того, что объект состоит их других объектов. Конструкция такого типа называется агрегатом. (см рис 5.6.). Отношения коммуникаций правильно называть в дипломе. Отношения коммуникации должны иметь возможность обмениваться данными. В нашем случае объект повар должен узнать из объекта заказ какие блюда он должен готовить. (см рис 5.7.). Отношения коммуникаций говорит о том, что они могут разговаривать друг с другом.

Отношения наследования.

Пример. Метрдотель отвечает за прием посетителей, распределение мест и другие общие вопросы. Получается, что он и официант имеют общие характеристики. Как разбить, чтобы не спутать их работу.

Атрибуты. Характеристики объекта моделируются атрибутами объекта. Атрибут представляет собой единицу информации, хранящуюся в объекте и состоит из отношения «быть атрибутом» и его типа. Отношение «атрибут» представляет собой значение атрибута в то время, как тип атрибута обозначает его структуру и тип. Отношение «атрибут» имеет имя, описывающее роль, которую атрибут играет по отношению к объекту. Атрибут характеризуется мощностью, которая указывает сколько экземпляров атрибута может быть ассоциировано с этим отношением. Отношения «атрибут» обычно связывают экземпляр класса объектов с экземпляром типа атрибута. В объектной модели можно описывать не все атрибуты объекта, а только те, которые нужны для понимания роли объекта и его обязательств в бизнесе. Например, объект заказ может иметь атрибуты, указывающие какие блюда и напитки заказаны. Если понятие «блюдо» и «напиток» нужны только для заказа, то этот вариант предпочтительнее, чем вводить отношения «заказ состоит из блюд, напитков». При разработке БД учитываются состояния объектов. Объект может получать различные стимулы в зависимости от значения атрибутов и от предварительно выполненных операций, т.е. объект имеет различные состояния (см рис 5.8.). Если повар имеет много заказов, он находится в состоянии полностью занят. В остальных случаях повар находится в состоянии не полностью занят. Взаимодействие объектов в прецеденте изображено на рис 5.9. Взаимодействие объекта в прецеденте отображает динамику объектной модели. Содержит объекты и отношения между объектами для выполнения прецедента (отношения коммуникации). Модель дает возможность определить потоки событий и необходимую информацию, дает ответственность, дает возможность напоминать что делать.

Диаграмма взаимодействий прецедентов, т.е. бизнес-процессов внутри. См рис 5.10. Диаграмма показывает как взаимодействуюшие объекты реализуют прецедент, при этом идентифицируются стимулы, передаваемые между объектами. Описываются параметры стимула, идентифицируются протоколы взаимодействия объектов, по вертикали роль каждого объекта в этом прецеденте. Эти аналитические разложения позволяют правильно выделить бизнес-задачи, объединяемые в определенные подсистемы. Выделение частей бизнеса называют определением высокоуровневой архитектуры бизнеса. Подсистеме как бы соответствует определенный прецедент (оформление заказов, формирование договоров). В подсистему включается задача. Задача - функция данного бизнеса.

06.11.2007.

Моделирование существующего и нового бизнеса.

1.Модель существующего бизнеса.

2.Модель нового бизнеса.

1.Модель существующего бизнеса.

При разработке будущего реинжиниринга должна быть конкретизирована цель предприятия. Цели определяются при анализе того что есть. После анализа необходимо понять как функционирует предприятие. Работа по созданию модели существующего процесса предприятия - обратный инжиниринг. На основании данных обратного инжиниринга осуществляется прямой инжиниринг.

Этапы обратного инжиниринга:

1.Моделирование на основе прецедентов (П-модель). Моделирование используется для создания о описания модели существующего бизнеса в терминах субъектов и прецедентов. Эта модель будет внешним представлением предприятия в дипломе. На основании модели определяются приоритетные процессы - прецеденты. Описываются потоки событий в этих процессах. Для каждого потока строится метрика.

2.Объектное моделирование О-модель. (Модели, реализуемые внутри предприятия - модели существующего бизнеса.). На этом этапе следует моделировать только функциональную иерархию компании и как модели распределяются через функциональную структуру. Цель обратного инжиниринга не только вскрыть узкие места в работе предприятия, но и во время его проведения привлечь персонал на его сторону.

Обратный инжиниринг позволяет:

-членам комиссии по реинжинирингу понять недостатки существующего бизнеса;

-понять как изменять бизнес (процессы за которые никто не отвечает, процессы лишние, процессы недостающие);

-сотрудникам пояснить чем плохи прежние процедуры работы и почему должны перейти на новые;

-измерить новые прецеденты (измерить стоимость наших изменений). На основании материалов обследования троится П-модель, включающая приоритетные прецеденты.

Процесс построения модели включает в себя:

-выявление субъектов (если моделировать часть компании, то остальная часть будет выступать в роли субъектов). При выявлении субъектов определяют роли каждого из них для компании, группируют по отношению к компании, например, поставщик, покупатель, клиент.

-выявление прецедентов. Выявлен перечень субъектов, можно определять набор прецедентов бизнеса. Рекомендуется начинать с субъектов-клиентов. Не рекомендуется выделять много прецедентов бизнеса, а только приоритетные. При этом помнить, что прецедент - завершенный поток событий.

Определение приоритетных прецедентов.

Приоритетные прецеденты имеют следующие характеристики:

1.Оказывает наибольшее влияние на клиентов бизнеса.

2.Характеристиа по которой большей с большей вероятностью приведет к улучшению.

3.Определение проблем существующего бизнеса.

4.Определяются проблемные прецеденты.

Оцениваются прецеденты на легко и быстро улучшаемые.

Каждый приоритетный прецедент модели должен быть полностью описан. Прецедент описывается не формально с указанием субъектов, отношений, что позволит нам в дальнейшем определить интерфейс между прецедентами и субъектами. Затем на основании прецедентов будут определены информационные потоки, их последовательность, альтернативность (альтернативы очень важно учитывать). Очень важно определить границы П-моделирования. Прецеденты должны быть измерены (выбор метрик). Если нет измерения, нет контроля. Нет контроля - нельзя управлять. Если нельзя управлять - не может быть улучшения. Реинжиниринг рекомендует выбирать метрики с точки зрения клиента. Например, средняя стоимость обработки одного заказа, стоимость услуги, среднее время заказа, процент отказа. Безусловно любое проектирование обсуждается.

При обсуждении ставятся следующие вопросы:

-правильно ли описано взаимодействие субъектами;

-на сколько детально описан ход событий и подходящие;

-является ли ход событий корректным и завершенным;

-все ли важные альтернативные потоки событий описаны.

После создание П-моделей проектируют О-модели, соответствующие внутреннему бизнесу предприятия. Все О-модели группируются в подсистемы, причем прецеденты могут работать с объектами из различных подсистем (см рис.6.3.). Большинство компаний имеют иерархическую структуру, которая может быть промоделирована выделением одной подсистемы на каждую функциональную единицу. В каждой компании эти единицы называются по своему (отделение, секция, департамент, лаборатория, отдел). Поскольку каждая единица может включать в себя более мелкие, то существует несколько уровней подсистем. Рис6.3. содержит пример верхнего уровня из отношения состоит из выделены подсистемы. Выявление объектов проводится во время реинжиниринга. При этом определяется на сколько будет глубоким проект, длительность его разработки, как будет изменяться сам бизнес.

19-22.06.08 - защита ГАК

Построение информационной системы в рамках реинжиниринга.

1.Наряду с проведением реинжиниринга на предприятии, сразу же определяют его влияние на будущую информационную систему.

Разработка ИС базируется на разработке ПО - это бизнес-процесс, результатом которого является интеллектуальный труд. Одним из прецедентов является разработка ПО. Входом этого прецедента являются требования к программному продукту, а выходом - новая версия этого продукта. Разработка ИС - это процесс создания моделей, описывающих различные стороны этой системы. Подробно бизнес-системе, разработка ИС тоже имеет своих участников: владелец процесса, участник процесса лидер процесса, аналитик, проектировщик и другие. Каждый из них может быть или не быть субъектом. Участник - это некто, выдвигающий требования к ИС или просто заинтересованный в ней. Наиболее важными участниками являются заказчики и пользователи. В контексте реинжиниринга бизнес-процессов, заказчики являются одновременно и владельцами бизнес-процесса. Пользователи системы - участники этих процессов. Как правило последних не интересует как будет реализована информационная система. Для них важно что она им предоставляет. Эти сценарии и закладываются в П-модели системы. Субъекты в этих моделях отражают разные роли, которые могут играть участники бизнес-процессов и пользователи ИС. Системным аналитикам необходима модель на основе которой они могут создать гибкие, легко модифицируемые системы. Модель не должна иметь высокую детализацию. В ней важно выделить независимые функциональные группы в системе такие, чтобы внесение изменений в приложения не воздействовало на всю систему (инженерия предметной области). Для того, чтобы удовлетворять этому требованию, целесообразно разработать идеальные модели ИС, абстрагирующиеся от особенностей конкретной реализации.

Проектировщики. Им нужна модель, позволяющая описывать различные способы выполнения системы вплоть до создания программного кода. Другие члены команды и члены по тестированию системы нуждаются в модели, которая проверила бы реальность программного продукта (модель контрольного примера) при этом каждому прецеденту соответствует одна тестовая задача. Этапы разработки моделей ИС представлены на рисунке 8.1. В соответствии с этим рисунком собираются:

1. все предложения, идеи, пожелания и требования клиентов.

2.анализ требований. На этом этапе производится анализ полноты и не противоречивости спецификации требований. На этом этапе строится П-модель ИС, а так же интерфейса пользователя.

3.реальное проектирование. Разрабатывается модель, служащая базисом для реализации ИС.

4. реализация. На этом этапе создается ПО.