Реинжиниринг в различных отраслях ведения бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

реинжиниринг бизнес реструктуризация

Экономическая ситуация в мире постоянно меняется. То, что было актуально вчера, сегодня может оказаться совершенно бесполезным. Поэтому каждое предприятие, желающее оставаться конкурентоспособным, вынужденно постоянно искать новые и новые методы для повышения эффективности своей деятельности.

Иногда для того, чтобы удержаться на плаву, достаточно небольших регулярных улучшений в процессе компании. Но порой возникают обстоятельства, требующие глубокого преобразования, полной и стремительной перестройки внутрифирменной организации и управления.

Одним из наиболее эффективных методов для осуществления глобального «переворота» реинжиниринг бизнес-процессов.

Суть реинжиниринга в фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения существенного улучшения таких важных показателей, как качество, стоимость, финансы, уровень сервиса, маркетинг и т.д.

Реинжиниринг отталкивается от того, что предприятие должно делать, и определяет, как это делать. При этом игнорирует то, что есть, а во внимание принимается только то, что должно быть.

Реинжиниринг применяется, только если речь идет о повышении эффективности в десятки и сотни раз, если нужен «квантовый скачек» в развитии, если требуется достижение «взрывного» эффекта.

В 1950-1960-е гг. особое внимание исследователей уделялось характеру информации, представляемой системой управленческого учета для обеспечения процесса принятия управленческих решений. В конце 1960-х-начале 1970-х гг. отдельные исследователи (Д. Соломонс, Р. Энтони и др.) сконцентрировали внимание на применении концепции остаточного дохода и оптимального контроля автономных подразделений предприятия.

В последние годы в области управленческого учета широкое распространение получили такие новые концепции, как стратегический управленческий учет, реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей. Общим элементом, объединяющим и отличающим указанные концепции от используемых ранее, является высокая зависимость их использования от советов консультантов предприятия. Роль консультантов обусловливается тем, что именно представители консалтинговых компаний благодаря специфике своей деятельности могут получать информацию как о внутренней, так и о внешней среде функционирования предприятия, что дает возможность эффективно реализовать данные концепции.

Одной из концепций, получившей широкое распространение, в сфере финансового менеджмента крупных компаний начиная с конца 1980-х гг., стала концепция стоимостно-ориентированного менеджмента (Value-based management). Как пишет Х. Ронто, «стоимостно-ориентированный менеджмент - это концепция измерения и управления бизнесом, позволяющая создать долгосрочную стоимость для акционеров и удовлетворить потребности пользователей рынка капиталов и товарного рынка».

С начала 90-х годов методологическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решение по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Методология реинжиниринга бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering) была разработана летом 1990 г. Практически одновременно Майклом Хаммером и Томасом Девенпортом и Джеймсом Шортом.

Считается, что широкое распространение BPR в 90-е гг.прошлого столетия связанно с тремя причинами:

1) концепция BPR выглядела крайне привлекательной, так как авторы соединили вместе три популярные идеи: идею автоматизации БП, идею совершенствования БП и идею проектирования БП с «чистого листа»;

2) авторы BPR сделали акцент на рассмотрение удачных примеров реорганизации предприятия, которые они интерпретировали как примеры успешного применения принципов и методов BPR;

3) в момент появления BPR многие предприятия испытывали финансовые трудности, и руководители предприятия нуждались в идейном обосновании радикальной реорганизации на основе широкомасштабного сокращения штатов.

В дальнейшем наибольшее распространение получила система реинжиниринга, изложенная в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, которая включает:

- определение BPR как « принципиального переосмысления и радикальной перестройки бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности»;

- характеристики BPR в части свойственных ему изменений в самих бизнес-процессах и в управлении бизнес-процессами, а также в части требований к информационным технологиям и распределению ролей в командах, осуществляющих BPR;

- многочисленные примеры успешной реорганизации деятельности компаний и подразделений компаний, рассмотренные с позиции BPR;

- практические рекомендации, касающиеся выбора БП для BPR и методов изучения БП, а также генераций идей и подготовки изменений, вносимых в БП ;

- анализ причин неудач, которые часто сопровождали проекты BPR.

В 80-х годах XIX в. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале XX в. Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения и популярности. Реинжиниринг бизнес - процессов вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Методы ВРR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. М.Хаммер рассматривает появление реинжиниринга бизнес - процессов как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. Как научно - практическое направление реинжиниринг бизнес - процессов возник на стыке двух различных дисциплин и потому требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Существует несколько общеизвестных бизнес-процессов, которые помогают организации добиться положительных результатов при сложной экономической ситуации в мире, это:

- Производственная система компании «Тойота» TPS (Toyota Production System). Создавалась в 50-х гг. прошлого столетия и с тех пор находится в процессе непрерывного совершенствования. Ее результативность и эффективность неоднократно подтверждались практикой, в частности финансовыми результатами компании в периоды экономических кризисов. TPS основана на идее «выравнивания» БП путем «вытягивания» каждым последующим бизнес-процессом результатов предыдущего бизнес-процесса.

Вытягивание обеспечивается обратной связью, организованной вдоль всей цепочки производственных процессов с помощью карточек «канбан», и часто называется системой «точно в срок»(just-in-time- JIT).

Хотя TPS была разработана для промышленного предприятия, ее ценность не ограничивается сферой производства изделий, так, в рамках TPS было разработано большое количество методов, направленных на устранение потерь (муда), несоответствий (мура) и нецелесообразностей (мури);

- Кайдзен. Концепция и система совершенствования кайдзен появились в 1986г., когда вышла в свет знаменитая книга Масааки Имаи. Концепция кайдзен означает непрерывный процесс совершенствования деятельности, в который вовлечен весь персонал компании. При этом ожидаемый вклад в кайдзен существенно зависит от положения работника в иерархической системе: наименьший вклад ожидается от исполнителей нижнего уровня, а наибольший - от менеджеров среднего звена и высшего менеджмента.

Система кайдзен представляет собой большую совокупность взаимосвязанных принципов, подходов, методов и практик, разработанных японскими компаниями для совершенствования своей деятельности. В частности, кайдзен охватывает такие системы, методы и инструменты совершенствования, как TQC, ЛТ, канбан, кружки качества, автоматизация и др;

- Бережливое производство/мышление. Термин «бережливое производство»(Lean Production) ввел американский исследователь Джон Крафчик при описании японского опыта производства автомобилей. Позднее появились системы совершенствования деятельности организаций, начинавшиеся со слова Lean(Lean Manufacturing, Lean Thinking, Lean Office др.), которые строились на идеологии «бережливого производства».

Наиболее известна система «бережливого мышления» Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, основными принципами которой являются:

-ценностный подход к оценке результатов деятельности;

-понимание деятельности предприятия как потока создания ценности;

-организация движения потока создания ценности и устранение препятствий для такого движения;

-вытягивание результатов деятельности в обратном к потоку направлении и устранение препятствий для такого вытягивания;

-совершенствование деятельности предприятия путем постоянного выявления и устранения препятствий для движения и вытягивания потока.

Отмечу, что с точки зрения конкретных методов совершенствования система «бережливого мышления» является производной системой, которая использует наиболее эффективные методы и инструменты совершенствования, разработанные в рамках других методологий и систем совершенствования;

-Шесть сигм. Методология «шесть сигм» (Six Sigma) была разработана в 80-х гг. прошлого столетия фирмой «Моторола» для достижения предельно низкой вероятности возникновения дефектов - за границами интервала +/-3 сигма функции распределения вероятности или, в количественном выражении, около трех дефектов на миллион изделий.

Позднее методология «шесть сигм» трансформировалась в философию качества и систему совершенствования процессов, основной фокус которой переместился на экономию затрат и снижение себестоимости.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

В наше время потребитель имеет существенно большой выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес - процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

Решение проблемы - в смене основных принципов организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес - процессов считается наиболее эффективной, революционность, которой, по мнению М. Хаммера, обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Цель данной работы: исследовать понятие, сущность реинжиниринга бизнес - процессов, а также и особенности реализации реинжиниринга бизнес - процессов.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

- исследовать сущность реинжиниринга бизнес-процессов;

- проанализировать роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес - процессов;

- показать практическое применение темы в рамках работы конкретного предприятия.

Объект исследования - ООО «Зеон», специализирующаяся на поставке пива, соков, безалкогольных напитков и снэковых продуктов питания на рынок г. Ульяновска и Ульяновской области.

Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

§1.1 Понятие бизнес-процессов

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующих на реинжиниринге бизнес - процессов, который используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга бизнес - процессов как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии Габулонов А.В. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации /А.В. Габулонов//Менеджмент в России и за рубежом. - 2002 - №1 - с.105..

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории реинжиниринга бизнес-процессов - понятии «бизнес-процессов».

К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем основные из определений, которые выделил Рубцов С.В. бизнес-процесс это:

1) Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребиля. (Д. Хаммер).

2) Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес - деятельности. (Д. Шорт).

3) Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка (Т. Давенпорт).

4) Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг или товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги или товара (М. Портер).

5) Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, сервису и качеству. Или - полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса (Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов).

6) Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга. (Е.З. Зиндер).

7) Любые виды деятельности в работе организации (В.Е. Деминг).

8) Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.

9) Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

10) Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс»/С.В. Рубцов//Менеджмент в России и за рубежом.- 2001 - №6 - с.29. .

Таким образом, авторы работ, посвященных реинжинирингу бизнес - процессов, и организации - разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес - процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, бизнес - процесс как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) - одна из основных целей процесса; бизнес - процесс - это система; бизнес - процесс - механизм получении добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «бизнес - процесс» и «проект». Заметим, что многие «ключевые» свойства бизнес - процессов выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства бизнес - процесса никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», так как это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не являются отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т. п. Здравый смысл подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендации к ним (например, определения 9-11) Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов/В.Н. Крючков//Менеджмент в России и за рубежом. - 2002 - №2 - с.73. .

Для устранения выявленных несоответствий в определениях можно было бы использовать формальные методы теории определений. Однако, можно избежать использования подобных громоздких процедур, если положиться на формальную логику, а также использование некоторых уже апробированных, формализмов, предлагаемых в исследованиях операций.

Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или бизнес - процессов, по правилам лингвистики является некорректным.

Большинство управленцев концентрируются на задачах, работах, людях или структурах. В итоге в фокусе внимания - отдельные элементы процесса, в то время как главная его цель остается где-то за пределами.

Важно понимать, что процесс- это не набор отдельных независимых друг от друга задач, а иерархия внутренних и зависимых друг от друга функциональных действий для достижения определенной цели( таких так получение товара покупателем, выпуск продукции или отдельных ее компонентов).

Стандартного перечня процессов не существует, для каждой организации он индивидуален и зависит от множества факторов, таких как масштаб и специфика деятельности, условия внешней среды и т.п.

Наиболее часто основным признаком бизнес - процесса различными авторами называется «поставка продукта внешнему потребителю». При этом, как правило, не даются ответы на следующие вопросы:

1) Какие процессы включает в себя БП - всю совокупность процессов, обеспечивающих производство и поставку продукта, или только какую - то их часть?

2) Если выбран вариант ответа, то не будет ли эта полная совокупность процессов, следуя системному мировоззрению, совпадать с полным множеством процессов организации, т.е. не будет ли организация являться единственным бизнес - процессом?

3) Если выбран вариант ответа, то как эту полную совокупность процессов отделить от всего множества процессов организации которые, согласно системному подходу, прямо или косвенно взаимосвязаны? Каковы адекватные критерии такой декомпозиции?

4) Если не замечать первые 3 вопроса, то какова, собственно, прагматическая цель и/или методологическая целесообразность разделения организационных процессов на БП и иные процессы? Существует ли какой-нибудь практический эффект от такого «методического» изыска?

5) Сколько на самом деле в организации производится продуктов? Ограничено ли множество производимых в организации продуктов продуктами, поставляемыми внешнему по отношению к организации потребителю? Не производятся ли продукты, потребляемые внутри организации? Ойман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса/Е.Г. Ойман - Финансы и статистика - 2002 -с.49-50.

Все эти случаи довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель значительно дорабатывается с учетом пожеланий руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем - показатели эффективности снижаются.

Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, мало оговорить все детали этого процесса топ-менжером. Нужно еще и оценить, насколько он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления. Перед началом реинжиниринга, вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого явления. Внешние факторы зачастую сильнее влияют на эффективность, чем внутренние.

Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное число шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные, потому что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес - процессов даже на макроуровне часто приводит к значительным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально- техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда они описаны как процесс, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае, очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: описание потока работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже процессы, которые они описывают, похожи. На практике это имеет значение при условии, что описание процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, которые должны, естественно, разбиваться на большие процессы Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/Робсон М.: Аудит: +ЮНИТИ - 2003 - с.84.

Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процессе сбыта, может быть, получение отделом сбыта подтверждение заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказания определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта, может быть, предъявление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться значительное число вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (ИС), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, не нужно заботиться о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов.

В процессе точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхсуточного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхсуточное время может быть началом процесса начислений заработной платы.

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которые можно разбить на пять разных типов: первые - это первичные клиенты, те которые получают первичный выход; второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы; третий - косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них; четвертый тип клиентов - внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д. Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип). Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, и потребителем Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием/ С.В. Сухов//Менеджмент в России и за рубежом. - 2005 - №6 - с.36.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные органы. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. К вспомогательным процессам относятся вытирание стола и мытье посуды, выписка счета и прием денег и т.д.

Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого поминания большей ориентации в сторону управления бизнес - процессами. Например, в ресторане координация работы должна стать намного эффективнее, поскольку работа будет перетекать из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о клиентах улучшается, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса Исаев Г.Г. Реинжиниринг бизнес - процессов: учебно-методический комплекс/Г.Г. Исаев - 2007 - с.89.

Таким образом, всем процессам организации свойственно экономическое содержание, то есть у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс - это процесс деятельности или бизнес-процесс Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента/М.А. Картавый//Менеджмент в России и за рубежом. - 2006 - №3 - с.33..

Что же такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ- это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, от одного отдела к другому. Мы же будем оперировать определением М. Хаммера и Дж. Чампи и исходить из того что, бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием/В.В. Репин//Методы менеджмента качества - 2008 - №4 - с.42..

§1.2 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время основное внимание уделяется реинжинирингу бизнес-процессов, потому что именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнес-процессов, которое имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов, не так бросается в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются.

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, проанализировано, почему вы делаете то, что вы делаете, и как вы это делаете и т.д. Задача реинжиниринга бизнес-процессов - попытаться найти совершенно новый способ

реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов.

Реинжиниринг необходим, если:

- предприятие находится в условиях глубокого кризиса, который сопровождается потерей финансовой устойчивости, критически высоким объектом издержек, ростом рекламаций, массовым отказом потребителей от продукта компании и т.д.;

- текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы на будущее неблагоприятны, предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в конкурентной среде, в части доходности и уровня спроса.

Кроме того, возможности реинжиниринга будут полезны благополучным, бурно развивающимся компаниям и компаниям- лидерам с агрессивной маркетинговой политикой, перед которыми стоит задача быстрого освоения новых рынков, для ускоренного наращивания отрыва от ближайших конкурентов или создания новых конкурентных преимуществ.

В этом случае реинжиниринг - лучший вариант ведения бизнеса.

Однако многие компании уверены в том, что уже построили оптимальную модель бизнеса, которая не нуждается в улучшении. Это приводит к тому, что конкуренты постепенно начинают наступать им на пятки, а затем оставляют далеко позади, а сами компании все хуже адаптируются к условиям меняющейся внешней среды.

Поэтому, даже если сейчас в вашей компании все хорошо, нужно держать руку на пульсе и понимать принципы реинжиниринга, чтобы оперативно применить их на практике.

Например, вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочее время среднестатистическое сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях.

Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. При этом все свои функции персонал успевает выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.

Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.

Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес - процесс, в котором он участвует, устроен, верно. Если больше или меньше 8 часов - в процессе есть сбой. Поэтому нужно искать его причины по всей цепочке бизнес-процессов и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.

При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать, как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.

Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес - процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.

Определим место категории «реинжиниринг» среди других категорий, определяющих структурные преобразования. Реструктуризация - это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. Реструктуризация является продуктом деятельности управленческой верхушки и не затрагивает организационно-правовой формы корпорации, не влияет на состав его собственников и размер их долей Медынский В.Г., Ильдемеров С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства/В.Г. Медынский, С.В. Ильдемеров - М.:ЮНИТИ - 2007 - с.197..

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному привидению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Она включает:

1. совершенствование структуры и функций управления;

2. преодоление отставания в технико-технологической деятельности;

3. совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства;

4. улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Реорганизация - процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования. Реорганизация осуществляется исключительно на основе решения собственников общества и изменяет внешнюю структуру бизнеса.

Реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.

Реинжиниринг, в отличие от реорганизации, базируется на необходимости революционных изменений внутренней структуры управления и преодоления на этой основе системных противоречий в организации труда Абутидзе З.С. Управление качеством и реинжиниринг организации уч. Пособие для ВУЗов/З.С. Абутидзе - М.:Логос - 2006 - с.293..

Задача реструктуризации (реформирования) производства состоит в согласовании рынка (внешней среды) и структуры бизнеса компании (внутренней среды).

Задача реинжиниринга состоит не в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании универсально адаптированной к изменяемому рынку модели бизнеса компании. Реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса.

Таким образом, понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг» не являются ни равнозначными, ни доминирующими друг над другом. Применение каждого может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего объекта, а также стратегическими целями его руководства.

Часть специалистов считает, что слово «процесс» в термине «реинжиниринг бизнес-процессов» можно удалить как избыточное, так как в будущем реинжиниринг бизнеса будет означать только реинжиниринг бизнес-процессов и ничего более. Как правило, реинжиниринг может осуществляться много раз до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Работа, таким образом, подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель. Наиболее важная цель - достигнуть существенных улучшений в работе компании, измеряемых в критических параметрах процессов Репин В.В. Процессный подход к управлению: моделирование бизнес-процессов/В.В. Репин - М.:Стандарт и качество - 2004 - с.195..

После того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения.

Обычно эти цели значительно меньше (скромнее), чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес- процессов должно продолжаться.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнес-процессов, приведены в Таблице 1.

Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга компания становится объектом для усовершенствования, которое осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всей компании. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу-вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху-вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства фирмы.

Таблица 1. Различия между усовершенствованием бизнес-процессов и реинжинирингом бизнес-процессов

Наименование характеристик	Усовершенствование бизнес - процессов	Реинжиниринг бизнес - процесс
Уровень изменений	наращиваемый	радикальный
Начальная точка	существующий процесс	«чистая доска»
Частота изменений	непрерывно или единовременно	единовременно
Требуемое время	короткое	дополнительное
Направление	снизу-вверх	сверху-вниз
Охват	узкий, на уровне функций	широкий, межфункциональный
Риск	умеренный	высокий
Основное средство	статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	культурный	культурный или структурный

При совершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства - информационные технологии Мелешина Г.И. Реинжиниринг - путь к реорганизации компании/Г.А. Мелешина//ЭКО - 2003 - №1 - с.87..

Инжиниринг бизнес-процессов - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Необходимость проведения инжиниринга заключается в том, что наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете, это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес - процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг.

Чтобы выжить в современных условиях, компания должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнес - процессов. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире Никулина Н.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов и инжиниринг страховых продуктов/Н.Н. Никулина//Страховое дело - 2007 - №12 - с.16.

Компания должна постоянно изменяться, чтобы удовлетворять запросы клиентов, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, совершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых услуг, ставить перед персоналом реальные цели, представляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого «остова», обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес - процессах, которые ориентированы на клиентов.

Инжиниринг бизнес-процессов представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:

1. пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

2. систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

3. эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным цепям.

Таким образом, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг бизнес - процессов предусматривает новый способ мышления - взгляда на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано, или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной. Риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью мышления, оказываются кардинальными. Под «кардинальными» понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90% - ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90% - ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей Котикова Н.А. Применение процессного подхода в управлении предприятием: реинжиниринг бизнеса/Н.А. Котикова// Вестник Кемеровского государственного университета. Серия: Экономика - 2006 - Выпуск 1 (9) - с.208..

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компании. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую воплощают люди в этих подразделениях.

1) Реинжиниринг - это не автоматизация, в первую очередь не автоматизация существующих процессов. Автоматизация - это простой путь более эффективно выполнять неверные вещи. (Тем более осторожно надо рассматривать office automation.)

2) Это не программный реинжиниринг (software reengineering), который перестраивает существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии. Программный реинжиниринг часто не обеспечивает ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.

3) Реинжиниринг - это не реструктуризация или «уменьшение» (downsizing), когда производится переход к производству меньшего при меньших затратах (отвечая на снижение спроса продукции). Реинжиниринг, в противоположность этому, производит больше меньшими силами.

4) Реинжиниринг - это не реорганизация и не построение плоской организации, хотя реинжиниринг может, на самом деле, продуцировать плоские оргструктуры. Проблемы, говорят Хаммер и Чампи, с которыми сталкиваются предприятия, кренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов. Метод, с помощью которого можно улучшить оргструктуру, состоит в реинжиниринге процессов таким образом, чтобы они не были более фрагментированы.

5) Наконец, реинжиниринг - это не ТQМ или подобное движение за постоянное повышение качества. Подходы ТQМ и ВРА имеют много общего. Они оба признают важность процессов, оба начинают с нужд потребителя и строят работы, отталкиваясь от них. Однако между ними есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что делается. ВРR удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые Савинов В. Реинжиниринг - улучшение бизнес-процессов/Савинов В.//Современная торговля - 2007 - №12 - с.5..

Основоположники теории реинжиниринга М.Хаммер и Дж.Чампи, издавшие в 1993 г. В США книгу «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» дают следующие определение: реинжиниринг бизнес -процессов - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово). Ключевое слово фундаментальный. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1. Почему компания делает то, что она делает?

2. Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?

3. Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предложения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.

Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них явно не содержалось предположение о процессе. Так, например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Таким образом, реинжиниринг бизнес - процессов начинается с того, что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на этом, что должно быть Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб.: Изд. С.-Петербург.

Ключевое слово: радикальный. Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры, и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Таким образом, реинжиниринг бизнес - процессов - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10-30%. При этом используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Выделяют три типа компаний, для которых применение реинжиниринга бизнес - процессов необходимо и целесообразно:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство этих компаний предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем.

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании - лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворены текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться коренного изменения своего положения на рынке Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации/А.Б. Забулонов//Менеджмент в России и за рубежом - 2005 - №1 - с.30..

4. Ключевое слово: процесс. В связи с тем, что это слово является наиболее важным в определении понятия «реинжиниринг», мы рассмотрели его в первой главе.

Таким образом, целью реинжиниринга бизнес - процессов является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

По сравнению с подходами Э. Деминга и ТQМ/Каizen японской школы М. Хаммер выделил и проанализировал гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главной целью реинжиниринга бизнес - процессов по существу является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Экскурс в историю/А.В. Глазунов//Методы менеджмента качества - 2008 - №1 - с.35..

Цели реинжиниринга бизнес - процессов, которые выделил Э. Деминг следующие:

- постоянное повышение качества продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли «любой ценой»);

- организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

- критерии качества исходят от потребителя;

- в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

- исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

- повышается роль решений и инициативы каждого работника;

- снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая работа;

- как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;

- на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство Рубаник Ю.Т. 14 пунктов Демига - программа действий для выживания производителей России/Ю.Т. Рубаник//Стандарты и качество - 2005 - №7 - с.19-20. .

В реинжиниринге бизнес - процессов на первый план выведены те цели и методы, которые диктует постоянно меняющаяся ситуация в мире:

- резкое снижение затрат времени на выполнение функций;

- резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;

- глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;

- работа с клиентом в режиме 24*365;

- опора на рост мобильности персонала;

- работа на будущие потребности клиента;

- ускоренное продвижение новых технологий;

- движение в информационное общество (и «общество знаний») Лианский М.Е. Реинжиниринг бизнес - процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды/М.Е. Лианский//Инновации - 2006 - №5 - с.87-88..

Таким образом, целью реинжиниринга бизнес - процессов является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживание.

Можно выделить три типа компаний, которые приходят к пониманию необходимости реинжиниринга бизнес - процессов. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. У них нет выбора: затраты на порядок выше, чем у конкурента, обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытые нарекания, и т.п. Во-вторых, компании, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако их руководство обладает достаточном даром предвидения, особенно при наличии конкретных признаков бедствия: появляются новые конкуренты, у клиентов возникают новые требования, изменяется правовая или экономическая среда. Эти компании достаточно дальновидны, чтобы начать реинжиниринг перед лицом крупных неприятностей. Третий тип компаний - это те, кто находится на вершине успеха. У них нет заметных трудностей (как сейчас, так и в перспективе), но их руководство ведет честолюбивую и агрессивную политику, стремясь увеличить свой отрыв от конкурентов, сделать их жизнь еще тяжелее. Признаком действительного успеха работы компании является ее готовность отказаться от того, что приносило ей успех на протяжении долгого времени. Истинно дальновидная компания никогда не удовлетворена своим текущим состоянием и качеством работы и охотно отказывается от устоявшейся практике в надежде и расчете на нечто лучшее Бочкарев А., Кондратьев В. Менеджмент: настольная книга руководителя; 5-е изд-е доп. -М.: Журнал «Эксперт»: ЭКСМО, 2005 - с.126-128. .