Реинжиниринг в различных отраслях ведения бизнеса

Глава 3. Реинжиниринг бизнес-процессов в ООО «Зеон».

§3.1 История возникновения и краткая характеристика ООО «Зеон»

Компания «Зеон» создана 26 декабря 2005 года, как дистрибьюторская компания, специализирующаяся на поставке пива, соков, безалкогольных напитков и снэковых продуктов питания на рынок г. Ульяновска и Ульяновской области. Этот день является официальным днем рождения.

Основные принципы деятельности ООО» Зеон»:

1. Реализация только сертифицированной и качественной продукции.

2. Поддерживание широкого ассортимента.

3. Формирование товарных запасов.

4. Мгновенное реагирование на требования покупателей.

5. Соблюдение температурных режимов и сроков хранения.

6. Гибкое ценообразование.

7. Высокий уровень обслуживания.

Компания постоянно заботится о поддержании и расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, предприятие предлагает к продаже новые востребованные на рынке товары, осуществляет доставку и продажу товаров предварительного выбора и заказа.

Направление развития холдинга:

I. Основное направление деятельности - дистрибуция товаров FMCG в традиционный и сетевой ритейл. Целью является максимальное увеличение доли компании в торговых точках города и области.

II. Предоставление комплексных складских, транспортных и экспедиторских услуг.

III. Глубокая оптимизация затрат на основе принципа вертикальной интеграции:

а) Уменьшение себестоимости грузоперевозок:

- закупка больших партий ГСМ позволяет экономить до 10% от их стоимости;

- автоматизированная система маршрутизации транспорта за счет использования специальной IT - программы.

б) Уменьшение стоимости отопления с одновременным обеспечением независимости поставок за счет собственных:

- котельных;

- газораспределительной станции.

в) Уменьшение складских издержек за счет:

Возведения по специальному проекту офисно-складского комплекса с учетом полного набора специфических требований для данного рода деятельности, а именно:

- большие площади под стоянку грузового транспорта;

- возможность отгрузки со всего периметра склада;

- разноуровневые пандусы;

- обязательное наличие в складе, как стоковых зон, так и отгрузочных камер; учет тяжелых климатических условий и, как следствие создание дублированных тепловых контуров с возможностью автоматического поддерживания заданной температуры.

г) Экономия на отсутствии арендной платы в условиях высоких арендных ставок.

IV. Обеспечение максимальной надежности, независимости и безопасности бизнес процессов за счет частной материально - технической базы (земля, очистные сооружения), дублирование тепловых, коммуникационных и энергетических контуров с резервированием мощностей, тесных административных связей на местном и федеральном уровнях. На данный момент, численность работников ООО «Зеон» составляет 80 человек, а руководит обществом генеральный директор Ганаев Н.А. Состав и структура работников предприятия представлена в Таблице 2.

Таблица 2.Состав и структура работников в динамике с 2010 по 2012гг.

Категории работников	2010	2011	2012
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководящие работники	10	125,0	10	125,0	10	125,0
Административный персонал	10	125,0	10	125,0	10	125,0
Торговый персонал	50	625,0	50	625,0	50	625,0
водители	10	125,0	10	125,0	10	125,0
Всего	80	1000,0	80	1000,0	80	1000,0

Для предприятия характерна линейная организационная структура управления (рисунок 3).

Рис. 3. Организационная структура предприятия.

Многолетний опыт использования линейных структур управления показал, что они наиболее эффективны. Таким образом, мы видим, что директор контролирует деятельность всех структур и может оперативно принимать управленческие решения. Но тем не менее за каждым подразделением закреплены свои обязанности. Понимание и выполнение каждым возложенных на него задач ведет к сплоченной работе коллектива и к получению обществом прибыли.

Так, например, основную ответственность за осуществление оптимальных закупок, формирование рационального ассортимента несет начальник отдела закупок. Торговый персонал осуществляет обслуживание покупателей, следит за условиями и сроками хранения товаров, поддерживает рабочее место в чистоте. В силу того, что предприятие относится к предприятию малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес- процессов, поэтому директору и главному бухгалтеру приходится выполнять и иные дополнительные функции. Бухгалтерия занимается налоговой, статистической отчетностью. Директор обеспечивает решение задач.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют - экономические. Здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда напрямую связана с результатами деятельности всей фирмы. Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно - распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (инструкции, правила учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально - экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Зеон»:

- выплачиваются пособия при рождении ребенка;

- организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли ит.д.);

- за добросовестный труд работники премируются;

- осуществляется бесплатное санаторное лечение.

Товарооборот является важнейшим оценочным показателем торгового предприятия, измерителем эффективности деятельности. Объем продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей и обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов.

Анализ объема и динамика товарооборота торгового предприятия основывается на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.

Складская инфраструктура: механизированные погрузочно-разгрузочные работы, автомобильный пандус, ж/д пути, общая площадь основного склада 5000 кв. м., а так же новый разнотемпературный склад - холодильник класса «А», объемом более 5000 куб. м.

Территория дистрибуции - г. Ульяновске и вся Ульяновская область, активная клиентская база - 2200 торговых точек, это было достигнуто с помощью:

- достаточных финансовых ресурсов;

- гибкой формы оплаты с клиентами (наличный расчет, безналичный расчет, отсрочка платежа от 7 до 30 дней);

- наличием собственного автопарка (30 автомобилей ГАЗ 3309), а так же сотрудничество с транспортными компаниями, осуществляющими перевозки по России (автомашины различной грузоподъемности: от 3,5 до 20т.).

Компания «Зеон» гибко реагирует на изменяющиеся запросы и потребности своих клиентов. Главным критерием являются нужды и запросы потребителей, а ключевым фактором - готовность работать с широким спектром товаров.

Так же компания ориентируется на потребности клиентов, строя с ними взаимовыгодные партнерских отношения и реализует высокие стандарты сервиса. Применяет на практике новационные методы влияния на повышение культуры торгового бизнеса. Коммерческая политика предприятия основывается на создании устойчивых связей с поставщиками, формирование, как можно более глубокого и широкого ассортимента, создание товарных запасов с учетом досрочного завоза.

Миссия предприятия - создавать и поддерживать базу лояльных потребителей, удовлетворять их потребности, повышать качество обслуживания, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

реинжиниринг бизнес реструктуризация

§3.2 Проект реинжиниринга «Постановка управленческого учета ООО «Зеон» как основа оперативного руководства»

Совершенствование управленческого учета в ООО «Зеон», для решения, выявленых в организации проблем, руководством было предложено провести реинжиниринг. В команду управления вошли директор, супервайзеры и начальники отдела продаж, всего 80 человек. Сначала была проведена диагностика, в которой приняли участие все участники семинара. Каждому участнику было предложено написать три наиболее актуальные на их взгляд проблемы. В результате каждая из предложенных проблем была рассмотрена и в итоге были выявлены пять ключевых проблем. Ниже эти проблемы приводятся в порядке, отражающем степень их негативного влияния на эффективность работы управленческой команды:

1. нечеткое разделение функциональных обязанностей (98%);

2. отсутствие единой системы между отделами (87%);

3. отсутствие практики групповой работы по решению проблем организации (65%);

4. не достаточно эффективная структура (59%);

5. недостаток взаимопонимания между отдельными руководителями (51%).

Выявленные проблемы указывают на наличие серьезных препятствий, способных существенно снизить результаты работы управленческой команды в процессе реформирования предприятия. Все указанные проблемы взаимосвязаны, и они уже начали частично разрешаться в ходе работы семинара управленческой команды организации. Однако для выработки мер, способных обеспечить достижение стойких положительных результатов, необходим более глубокий анализ причин, вызывающих возникновение этих проблем. Для выработки стратегической линии их преодоления в будущем необходимо максимально полно учесть специфику тех условий, которые складываются в организации в условиях реформирования. Представляется возможным выделить в процессе реформирования в качестве отдельной следующую задачу, требующую своего решения: «Обеспечение эффективной работы управленческой команды ООО «Зеон»». В этом заключается одно из ключевых условий реализации стратегической линии развития предприятия, выработанной в ходе семинара.

В результате групповой работы участники семинара предложили выделить следующие основные рабочие процессы, протекающие в ООО «Зеон»:

1. Работа с поставщиками.

2. Работа с клиентами.

3. Техническое обслуживание и ремонт оборудования.

4. Обеспечение собственного функционирования.

5. Процесс расчетов с поставщиками.

6. Совершенствование системы управления и структуры.

7. Управление персоналом.

В процессе семинара была создана проектная группа по описанию ключевых бизнес - процессов, в неё вошли супервайзеры и начальники отдела продаж. Группа наметила основные направления их реорганизации (разработки). Так участниками семинара было предложено выработать критерии оценки бизнес - процессов, на основе которых в дальнейшем можно будет выбрать ключевые направления.

Критерии оценки:

1) тот, который принесет наибольшую эффективность;

2) скорость получения результатов;

3) критерий жизнедеятельности.

Предложенные участниками семинара критерии оценки бизнес - процессов ООО «Зеон» могут использоваться на практике после их структурирования и выделения, наиболее приемлемых для организации.

В ходе разработки бизнес - процесса группа провела анкетирование работников и выявила позиции целых служб общества. После обобщения результатов анкетирования и SWOT- анализа были выявлены ключевые проблемы и сильные стороны организации, а также угрозы и благоприятные моменты внешнего окружения. В ходе работы было проведено множество итераций, что позволило выработать некое видение проблемы, которое поначалу отсутствовало.

Анкетирование проводилось по следующим ключевым вопросам:

1. Достаточно ли хорошо взаимодействуют магазины - дискаунтеры между собой?

2. Согласны ли они с тем, что необходимо установить точки контроля для определения мест возникновения затрат?

3. Согласны ли они с тем, что необходимо определить формы документов и периодов представления информации для управленческой отчетности?

4. Согласны ли они с тем, что постановка управленческого учета необходима?

5. Готовы ли сами руководители к постановке управленческого учета?

По результатам проведенного тестирования можно сделать следующий вывод, что реинжиниринг необходим. Так, отвечая на вопрос о взаимодействии между магазинами-дискаунтерами, большинство говорит о необходимости обмена информацией, опыта продаж, выработки единого корпоративного стиля, как в выкладке товара, так и в поведении персонала. В настоящий момент работники магазинов не знают, какие показатели прибыли у других магазинов, и какое место по объемам продаж они занимают в сети.

На второй вопрос 80% ответило, что необходимо установить причины возникновения затрат, чтобы можно было сократить потери, которые являются пустыми.

В компании практически всем работникам, а это 90%, понятно, что необходим управленческий учет, это вызвано расширением компании, возникновением новых структур в управленческом персонале, открытием новых магазинов, а так же увеличением поставщиков. В свете этого 95% работником понимают, что при внедрении в организации управленческого учета возникнет необходимость новом документообороте, который увеличит ответственность каждого работника предоставляющего информацию.

Самое главное при внедрении управленческого учета в организации, готовы ли сами руководители от директора до управляющих магазинами к изменениям которые последуют, к той ответственности, которая упадет на них, понимают ли что каждый работник на своем месте должен точно и в срок выполнять передачу информации необходимую для формирования управленческих отчетов.

Для внедрения управленческого учета в обществе группе необходимо определиться с ключевыми вопросами, которые помогут сформировать дальнейшие направления работы. После согласования с руководством были определены следующие направления:

1. Установка точек контроля, определяющих места возникновения затрат.

2. Определение форм документов, графиков документооборота, показателей, сроков и период представления информации для управленческой отчетности.

3. Оперативность получения информации, достаточность достоверности данных для принятия решений.

В результате определились с основным проектным предложением группы «Постановка управленческого учета ООО «Зеон» как основа оперативного руководства». Выработали цель проекта - обеспечить оперативность управленческого учета для принятия руководством и специалистами всех уровней обоснованных решений.

Группой были определены общие принципы управленческого учета для общества:

- организовать работу подразделений вокруг процессов, а не вокруг людей и зданий;

- распределить зоны ответственности по выполнению важных операций между отделами;

- максимально упростить организационную структуру компании сокращает.

Для того, чтобы избежать трудностей из-за недостаточно подготовленного персонала, было предложено провести семинары для дополнительного обучения персонала по теме управленческий учет.

Для любого отдела важно понимание его роли в управленческом учете на предприятии. Поэтому на семинарах было решено проанализировать, как организовать управленческий учет, какие мероприятия следует провести по постановке управленческого учета, как распределить ответственность за результаты в условиях поставки управленческого учета, сколько времени понадобится для этих изменений.

По результатам семинаров с сотрудниками компании, проектная группа пришла к выводу, что обществу необходима реорганизации системы планирования, учета и контроля, т.к. в управленческом учете прослеживается четкое влияние любых действий на конечный результат. Например:

- процесс - это серии задач, которые способствуют повышению эффективности работы предприятия;

- циклы - ряд процессов, выполняемых отделами и подразделениями;

- отделы (подразделения) - это люди, которые отвечают за обеспечение функционирования управленческого учета.

Оперативной группой были предложены следующие пути:

1. Для оперативного управления информацией, были определены формы документов и периоды представления информации для управленческой отчетности (таблица 3).

Таблица 3. График представления управленческой информации.

Отчетный период	Документ	Ответственный
Еженедельный	Отчет о движении денежных средств	Бухгалтер
Ежемесячный	Отчет по дебиторской задолженности	Экономист
Ежеквартальный	Сводный отчет по кредиторской задолженности	Финансовый контролер
Ежеквартальный	Анализ налогообложения	Бухгалтер

2. Были определены причины расхождения в отчетах, для этого определили единые отчетные даты для внутренних документов.

3. Для четкого разделения функциональных обязанностей, были внести изменения в организационную структуру организации, и создан отдел логистики, для анализа рынка поставщиков (рисунок 4).

Рис. 4. Новая организационная структура предприятия.

В результате проведенного реинжиниринга появилась возможность управлять затратами на основе постановки учета по местам возникновения затрат, отслеживать состояние дел в организации и осуществлять экономический анализ деятельности. Кроме того он способствует оценке и стимулированию результатов деятельности. Представление руководству управленческой информацию подекадно, силами работников всех отделов, по показателям реализации продукции, состоянию запасов, расчетов с поставщиками, потребителями.

Реинжиниринг дал нам преимущества в виде получения оперативной информации для принятия эффективных управленческих решений и накопление информации с целью стратегического планирования деятельности.

Заключение

В настоящее время основное внимание уделяется реинжинирингу бизнес-процессов, потому что именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнес-процессов, которое имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов, не так бросается в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются.

Реинжиниринг бизнес - процессов подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, проанализировано, почему вы делаете то, что вы делаете и как вы это делаете. Задача реинжиниринга бизнес-процессов - попытаться найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов.

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному привидению условий функционирования компании в соответствии с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реинжиниринг бизнес-процессов - это не изолированное число технологическое решение, проводимое в организации, а составная часть комплексной системы преобразования организации.

Целью реинжиниринга бизнес - процессов является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Реинжиниринг бизнес - процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании; позволяет увязать деятельности фирмы с ее глобальными и локальными стратегическими целями, и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес - процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.

Так на примере ООО «Зеон», мы рассмотрели необходимость внедрения управленческого учета как помощь руководителю в принятии управленческих решений.

В результате проведенного реинжиниринга появилась возможность управлять затратами на основе постановки учета по местам возникновения затрат, отслеживать состояние дел в организации и осуществлять экономический анализ деятельности. Повысилась ответственность сотрудников в результатах их труда, что способствует стимулированию результатов деятельности. Теперь информация необходимая для принятия управленческих решений стала представляться руководству в соответствии с разработанными графиками и на определенные даты, силами работников всех отделов (например: по показателям реализации продукции, состоянию запасов, расчетов, а поставщиками и потребителями и т.д.).

Реинжиниринг дал нам преимущества в виде получения оперативной информации для принятия эффективных управленческих решений и накопление информации с целью стратегического планирования деятельности.

Реинжиниринг бизнес-процессов никому не гарантирует обеспечения постоянной конкурентоспособности «всегда и во всем». Ибо среда меняется, и конкуренты усиливают свое присутствие (в том числе за счет своих проектов по реинжинирингу). На вызов следует отвечать вызовом.

Список использованных источников

1. Абутизе З.С. Управление качеством и реинжиниринг организации: уч. Пособие для вузов / З.С. Абутидзе.-М.: Логос. -2006-327с.

2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур / В.Г. Антонов //Менеджмент в России и за рубежом.- 2000.-№1.-С.25-27

3. Афанасьев Е.Г. Реинжиниринг бизнес - процессов: модное лекарство? / Е.Г.Афанасьев //Управление компанией.-2011.-№6.-С.41-46

4. Бочкарев А. Кондратьев В.? нот менеджмента: настольная книга руководителя; 5-е изд-е, доп.-М.: Журнал «Эксперт»: ЭКСМО, 2005.-652с.

5. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Экскурс в истории / А.В. Глазунов // Методы менеджмента качества.-2008.-№1.-С. 32-36

6. Гончарук В. Реинжиниринг бизнес - процессов или зоны ответственности / В. Гончарук // Гостиничное дело.-2007.-№3.- С.22-25

7. Габулонов А.В. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации / А.В. Габулонов // Менеджмент в России и за рубежом.-2002.=№1.-С.104-110.

8. Грушенко В.И., Фомченко Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления / В.И. Грушенко, Л.В. Фомченко // Менеджмент в России и за рубежом.- 1998.-№1.-С.36-39

9. Денисова А.Л. Реинжиниринг бизнес - процессов: аспекты качества / А.Л. Денисова: Монография, Нальчик. Изд. КБГУ.-2005.-194с.

10 . Евдокименко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Колсандинг -2012-с1-4

11. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации/ А.Б. Забулонов // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№1С.29-34.

12. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование информационные технологии и бизнес-реинжиниринг / Е.З. Зиндер // Системы управления Базами данных.-2002.-№1.-С.21-25.

13. Исаев Г.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебно-методический Комплекс / Г.Г. Исаев.-2007.-110с.

14. Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методические принципы формирования российского менеджмента / М.А. Картавый // Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№3.-С.29-35.

15. Кашеннова М.С. Моделирование бизнеса. Методология АРТS. Практическое руководство / М.С. Кашеннова. М.: Серебряные нити. -2001.-327с.

16. Кевороков В.В. Практикум по маркетингу: уч. Пособие.-2-е изд./ В.В. Кевороков.- М..: КноРус.-2010.-415с.

17. Котикова Н.А. Применение процессного подхода в управлении предприятием: реинжиниринг бизнеса / Н.А. Котикова // Вестник Кемеровского Государственного университета. Серия: Экономика 2006.-Выпуск 1(9).-С.205-210

18. Крук М.Д. Корпорации в современной России / М.Д. Крук // ЭКО.-2009.-№12.-С.11-15

19. Крючков В.Н. Нейролингвистические основы реинжиниринга Бизнес-процессов / В.Н. Крючков // Менеджмент в России и за рубежом.-2002.-№2.-С.69-80

20. Лианский М.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды / М.Е. Лианский// Инновации.-2006.-№5.-С.87-89

21. Любимова Н.О. Менеджмент - путь к успеху. / Н.О.Любимова. М.:Агропромиздат.-2007.-352с.

22. Мангушева Е.В. Особенности реинжиниринга инвестиционного Процесса на предприятии / Е.В. Мангушева // Вестник Саратовского Государственного технического университета.-2006.-№3.-С.145-152

23. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного Предпринимательства / В.Г. Медынский, С.В. Ильдеменов.- М.: ЮНИТИ -2007.-223с.

24. Мелешина Г.А. Реинжиниринг - путь к реорганизации компании Г.А. Мелешина // ЭКО.-2003.-№1.-С.85-97

25. Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организаций на основе теории систем / С.П. Никаноров // Методологические проблемы теории организаций.-2000-№2.-С.8-10

26. Никулина Н.Н. Реинжиниринг бизнес - процессов и инжиниринг страхования продуктов / Н.Н. Никулина // Страхование дело.-2007.-№12.-С.14-18

27. Ойман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса / Е.Г. Ойман. - Финансы и статистика.-2002.-54с.

28. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур / Р. Патюрель // Проблемы теории и практики управления.- 2006.-№3.- С.11-15

29. Попов Э.В., Василевский А.С. Предприятие нового типа и управление Знаниями в реинжиниринге.: МГУЭС иИ.-2008.-С.9-15

30. Приходько В.И. Современная организационная парадигма / В.И. Приходько // Менеджмент в России и за рубежом.-2002.-№3.-С.29-32

31. Редченко К.Ю. Восточный ветер: методы снижения себестоимости в Стратегическом управлении / К.Редченко // Менеджмент сегодня.-2003.- №3.-С.39-41

32. Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием / В.В. Репин // Методы менеджмента качества.-2008.- №4.=С.41-44.

33. Репников Д.А. Этапы реинжиниринга бизнес - процессов компании Д.А. Репников // Пищевая промышленность.-2006.-№5.-С.44-45

34. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес -процессов. / Робсон М. : Аудит.: ЮНИТИ.-2003.224с.

35. Рубаник Ю.Т. 14 пунктов Демпинга - программа действий для Выживания производителей России / Ю.Т. Рубаник // Стандарты и Качество.-2005.-№7.-С.17-21

36. Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес - процессов» / С.В. Рубцов // Менеджмент в России и за рубежом.- 2001.-№6.-С.27-33

37. Савинов В. Реинжиниринг - улучшение бизнес-процессов / В. Савинов // Современная торговля.-2007.-№12.-С.4-7

38. Серенков П.С. Концепция комплексного моделирования системы менеджмента качества как методологическая основа принципа «постоянного улучшения» / П.С. Серенков // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. С., Фундаментальные науки.- 2007.-№10.-С.54-62

39. Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием / С.В. Сухов // Менеджмент в России и за рубежом. 2005.-№6.-С.34-39

40. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учеб. пособие.- ММЭСИ.-2007-120с.

41. Тренев Н. Тезисы концепции мягкого развития корпорации/ Н. Тренев // Бизнес - Акадамия.-2002.-№10.-С.27-32

42. Хаммер М., Чапли Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Спб.: Изд. С.-Петерб. Универс.-2003.-320с

43. Харрингтон Д., Эсселинг К., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. / Д. Харрингтон. Спб. Азбука.-2002.-169с.

44. Черемных С.В. Структурный анализ систем: IDEF-технологии / С.В. Черемных. - М.:Финансы и статистика.-2008.-207с.

45. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент / Ф.И. Шахмалов. М.:Наука.-2005.-358с.

46. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов / А.В. Шеер М.:Серебряные нити.-2008.-259с.

Размещено на Allbest.ru