Реинжиниринг в различных отраслях ведения бизнеса

Таким образом, реинжиниринг бизнес - процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании; позволяет увязать деятельность фирмы с ее глобальными и локальными стратегическими целями, и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес - процессы, и персонал, и систему его мотивизации, и ценностные ориентации.

Глава II. Методические основы проектирования реинжиниринга бизнес - процессов

§2.1 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов организации

Бизнес-процесс - это реализация функции во времени, способ решения бизнес - задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. Евдокиенко В. Бизнес - процессы, процессное управление и эффективность//Консалтинг - 2012 - с.1-4.

С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработка, реализации и завершения (рисунок 1). В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.

Рис.1 Схема жизненного цикла проекта реинжиниринга

Обращаясь к методологиям реинжиниринга, все их условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход.

При консалтинговом подходе основной акцент делается на этапе перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации (методологии Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн). При теоретическом подходе особое внимание уделяется тщательной подготовке проекта, включающей создание видения (Давенпорт).

При пользовательском подходе применяет эклектичный подход - заимствуются испытанные элементы и в консалтинговом подходе, и в теоретическом, и большое значение уделяется тщательной проработке каждого этапа проекта.

Обобщая вышесказанное, автор считает, что проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа (рисунок 2).

Процесс реинжиниринга включает следующие четыре этапа:

1. Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании.

2. Создание модели существующей компании (так называемый обратный, или ретроспективный инжиниринг). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.



Рис.2 Этапы проекта по реинжинирингу бизнеса

3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг):

- перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала;

- разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов.

Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов;

- разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система компании.

4. Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании Репников Д.А. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов компании/Д.А. Репников//Пищевая промышленность - 2009 -.

Перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Для разработки общего представления будущего бизнеса надо сначала разобраться в деятельности существующей компании. Таким образом, будем считать перечисленную выше последовательность этапов моделью, которая показывает, что реинжиниринг состоит из двух основных шагов: обратного и прямого инжиниринга новой компании. Отсюда:

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА

=

ОБРАТНЫЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА

+

ПРЯМОЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА.

Анализ существующей компании - это работа по обратному инжинирингу. Предполагается, что здесь построится абстрактная модель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить. Разработка новой компании - это прямой инжиниринг нового бизнеса.

Проект по реинжинирингу может быть инициирован различными способами и в различных ситуациях. Как правило, проект начинается в ответ на директиву, которая объясняет, почему что-то надо менять, и определяет цели, которые надо достичь. Эта директива запускает процесс, называемый «образ будущего» (визуализация), который строит общую схему бизнеса новой компании. Конечно, для этого надо знать стратегию компании и понимать настоящее положение дел. Как минимум, необходимо понимать компоненты, которые пересматриваются, чтобы сконцентрироваться на сущностях, которые будут изменяться. Это очень важно для того, чтобы внести радикальные перемены в бизнес без излишнего риска. Результатом данного этапа является то, что называют «спецификацией целей компании», то есть взгляд на будущий бизнес Мангушева Е.В. Особенности реинжиниринга инвестиционного процесса на предприятии/Е.В. Мангушева//Вестник Саратовского государственного технического университета - 2006 - №3 - с.148..

Таким образом, этап визуализации запускает работу по инжинирингу существующего бизнеса, в результате чего создается модель существующего бизнеса. В идеальной компании, где люди понимают, как важно иметь ясные и хорошо документированные процессы, модель существующего бизнеса уже имеется и служит основной для работы по прямому инжинирингу. Эта модель была создана, когда компания последний раз подверглась реинжинирингу, и нет надобности делать эту работу снова. Однако будем исходить из того, что большинство компаний еще не продвинулось так далеко, и они должны начать с моделирования существующей компании.

Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получения модели перепроектированной компании. При этом в качестве исходных данных используется спецификация целей компании. Результат всего проекта по реинжинирингу в решающей степени зависит от этого этапа.

Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированная компания должна быстро и органично внедриться в реальную организацию Гончапук В. Реинжиниринг бизнес-процессов или зоны ответственности/В.Гончарук//Гостиничное дело - 2007 - №3 - с.22-23..

Выполнение работ по инжинирингу является интерактивным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необходимо вернуться назад и изменить спецификации целей компании. Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, даже после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена итерации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Итерация внутри нескольких этапов, так же как и на одном этапе, не является чем-то необычным. Однако, если сначала думать, а потом делать, можно уменьшить риск задержек и дорогостоящих переделок. Хорошие методы моделирования и инструментальные средства значительно уменьшают риск.

Когда компания проводит реинжиниринг и внедряет новую модель бизнеса, она вступает в новую фазу своей жизни. Предположим, что реинжиниринг прошел успешно, и теперь компания имеет хорошо документированные процессы (по крайней мере, новые процессы). Что теперь? Остановиться на этом? Расслабиться? Ни в коем случае! Грушенко В.И., Фомченко Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления/В.И. Грушенко, Л.В. Фомченко//Менеджмент в России и за рубежом - 1998 - №1 - с.36.

В действительности, как правило, между первым и последующим проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные различия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса. Большие, радикальные перемены называются реинжинирингом, в то время как непрерывные изменения меньшего масштаба называют усовершенствованием бизнеса. Реинжиниринг - это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании. Он проводится для процессов, не включенных в первый проект и для уже реконструированных процессов в соответствии с новыми запросами клиентов, новым уровнем конкуренции, нововведениями в процессе или методике. Группа по разработке бизнеса - это команда, которая занимается как усовершенствованием бизнеса, так реинжинирингом. Все виды деятельности, описанные в этой главе - разработка образа будущего бизнеса, инжиниринг существующего бизнеса, конструирование нового бизнеса, внедрение нового бизнеса - являются частью разработки бизнеса.

Как правило, компании не могут проводить обновление слишком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для хорошей проверки нововведений перед их внедрением в большем масштабе. Лучше некоторое время собирать предложения и представлять их, скажем, раз в год, если они не слишком срочные. Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным. Помимо серьезного дисбаланса бизнеса, незрелое нововведение может подорвать доверие персонала и участников к людям, проводящим изменения. Это снижает эффективность их работы в будущем. Кроме того, требуется время для внедрения улучшений, требующих изменения системы компьютерного сопровождения компании. Этой постоянной работой по усовершенствованию следует руководить как единым целым. Необходимо собирать предложения по усовершенствованию, сначала не думая о том, как и когда они будут реализованы. Предложения нужно скомбинировать в функционально связанные и полностью интегрированные «версии», неважно, будут они реализованы техническими или людскими ресурсами. Важное средство в управлении работой по усовершенствованию - метрики. Работа по усовершенствованию должна основываться на том, насколько достигнуты цели. Следовательно, для каждого процесса необходимо установить измеримые цели. Если измеримые значения показывают, что процесс или подпроцесс не достигает своей цели, с ним, вероятно, что-то не в порядке Серенков П.С. Концепция комплексного моделирования системы менеджмента качества как методологическая основа принципа «постоянного улучшения»/П.С. Серенков//Вестник Полоцкого государственного университета, Фундаментальные науки - 2007 - №10 - с.55..

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес - процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно было себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель Гончапук В. Реинжиниринг бизнес-процессов или зоны ответственности/В. Гончапук//Гостиничное дело - 2007 - №3 - с.22-23..

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

- создание существующей модели бизнес-процессов Клиента;

- анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации;

- разработка новой модели бизнес-процессов Клиента;

- внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:

- обследование предприятия;

- идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ;

- разработка системы критериев оценки бизнес - процессов;

- подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента;

- моделирование бизнес-процессов;

- документирование бизнес-процессов;

- анализ бизнес-процессов;

- выработка рекомендаций по оптимизации существующих;

- подготовка отчета по этапу 2;

- создание новой модели бизнес-процессов;

- перепроектирование существующей модели бизнес-процессов;

- имитационное моделирование новых бизнес-процессов;

- корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации;

- документирование новых бизнес-процессов;

- формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах;

- выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов;

- подготовка отчета по этапу 3;

- внедрение новой модели бизнес - процессов;

- организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов;

- подготовка отчета по этапу 4;

- завершение реинжиниринга;

- оценка проделанной работы;

- подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.

Основные этапы реинжиниринга:

- формируется желаемый образ фирмы - формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения;

- создается модель реального или существующего бизнеса фирмы - на этом этапе воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность;

- разрабатывается модель нового бизнеса - происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

- перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, т.е. создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес -процессы), определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

- формируются новые функции персонала - перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

- создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

- производится тестирование новой модели и ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

- внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы, т.е. все элементы новой модели бизнеса, воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ Габулонов А.В. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации/ А.В. Габулонов//Менеджмент в России и за рубежом - 2008 - №1 - с.105..

§2.2 Создание команды по реинжинирингу бизнес-процессов

Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг.

Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации. Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнять команда при генеральном директоре, если по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда целесообразно, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Работу по выполнению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими процессами.

Командам часто бывает трудно определить ключевые процессы, как правило, из-за того, что они привыкли думать в рамках определенных задач, из которых состоит процесс, и в рамках подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Как следствие, когда команду просят определить основные бизнес - процессы на ее уровне, она склонна предлагать функции типа «обучение» или «сбыт», или «производство». Однако это функции, а не настоящие процессы, поэтому они не могут войти в реинжиниринг.

Другая трудность заключается в том, что не всегда ясно, насколько обобщенным или детализированным должно быть описание процесса. На одном конце этой шкалы печатание письма можно назвать процессом, а на другом конце процессом является заполнение бланков заказов, которое включает в себя основные виды деятельности, такие, как разработка нового продукта или дистрибуция. Между этими двумя крайностями следует найти ответы на вопросы: включать ли в процесс и какой уровень детализации требуется? Тренев Н. Тезисы концепции мягкого развития корпорации/Н.Тренев//Бизнес-Академия - 2002 - №10 - с.27.

Также сложность состоит в том, чтобы решить, по каким процессам проводить реинжиниринг. Известны такие организации, где реинжиниринг добросовестно проводили по каждому выявленному процессу. В этих условиях проводился не настоящий реинжиниринг, а использовалась усовершенствованная форма решения проблем, внедренная в организации. В этой организации по оказанию услуг считали, что все отделы заняты реинжинирингом своих процессов. Старший менеджер подтвердил, что это занятие стало настоящим кошмаром для персонала. Внутренние консультанты организовали в отделах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их. Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации, скорее всего, обречет все занятие на неудачу с самого начала Любимова Н.О. Менеджмент - путь к успеху/Н.О. Любимова. М.: Агропромиздат - 2007 - с.89..

Из имеющейся практики следует, что решение о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Мanagement - PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении и улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день:

- согласование базовых правил;

- формулировка миссии;

- выработка и согласование критических факторов успеха;

- выявление ключевых бизнес - процессов.

Второй день:

- согласование ключевых бизнес - процессов;

- привязка ключевых бизнес - процессов и критических факторов успеха;

- ранжирование процессов;

- выбор процессов для реинжиниринга.

В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем, а значит, и на саму организацию.

Поэтому подобные решения следует принимать эффективно и на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

- избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела;

- ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями;

- не поступайте как все остальные в том случае, если вы не согласны;

- выражайте вслух любые ваши опасения;

- используйте роль «адвокатов дьявола»;

- слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться;

- все решения должны приниматься при полном консенсусе;

- избегайте отстаивать ваши личные суждения, подходите к задаче на основе логики;

- не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта;

- поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично;

- избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений;

- смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не как на досадные препятствия для принятия решения;

- будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

Принятие решения путем консенсуса требует определенных навыков и активного руководителя семинара, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство Приходько В.И. Современная организационная парадигма/В.И. Приходько//Менеджмент в России и за рубежом - 2002 - №3 - с.30..

После того как команда договорилась о том, как будут приниматься решения, и о правилах поведения людей, следующим шагом РQМ - семинара является определение и согласование миссии всей организации. Если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, следует выработать локальную собственную миссию, если такой не существует.

Семинар следует начинать с формулировки миссии организации, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философской целью (предназначением), по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами.

Если требуется локальная миссия, то необходимо, чтобы она была принята без лишних дебатов и пререканий. Хотя дебаты могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM - семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый руководитель может помочь команде выбрать рабочий текст миссии в течение 2 - 3 ч. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара, тем не менее, команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов/А.В.Шеер М.: Серебряные нити - 2008 - с.204..

Миссия, новая или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Она не должна представлять собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга», т.к. в этом случае миссия малопригодна для выполнения целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть понятной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию.

Одной из задач семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху компании, заявленному в миссии, в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как?» и называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors --- CSF). Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые могут быть включены в этот список. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих факторов успеха. Если факторов больше восьми, то существует довольно большая вероятность того, что какие-то из них важны, но не критичны.

Сокращение числа факторов до восьми вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs, позволяет исключить те цели, которые более важны для эгоистических устремлений отдельных менеджеров, и дает возможность команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно Кевороков В.В. Практикум по маркетингу уч. пособие - 2-е изд./В.В. Кевороков -М.:КноРус - 2010 - с.236..

Команда должна начать процесс выработки CSFs с проведения «мозгового штурма», когда даются и вносятся в перечень краткие определения всех вещей, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на выполнение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя полученный перечень, должна определить те факторы, которые критичны для выполнения миссии. Следует избегать предлагаемых потенциальных решений (новая автоматизированная система), а также вещей, которые в большей степени отражают, как работает компания, чем то, что она хотела бы достичь (например, «создать новые продукты»). Полезный совет: словами «у нас не должен быть…» следует предварять любой настоящий критический фактор успеха. Предлагаемые решения также следует использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: «Какой цели это поможет нам достигнуть?»

После сокращения числа критических факторов до восьми, результат должен отражать ключевые составляющие компании, а так же ее связи с другими организациями. Исходя из опыта, получаются CSFs, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSFs, выработанных командой для проверки, не пропустили ли они ключевые для компании моменты Черемных С.В. Структурный анализ систем: IDEF - технологии/С.В. Черемных -М.: Финансы и статистика - 2008 - с.102..

Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно выполнить миссию. Если все подцели достигнуты, то это означает, что организация успешно выполнила свою миссию. Таким образом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для выполнения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CSF и затем к всему перечню. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара, который называется выявление основных бизнес-процессов.

Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью семинара, команда не должна ею заниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком часто процессы и отдельные виды деятельности в организации имеют мало общего с тем, что она хотела бы достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда реинжиниринга выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса Кашеннова М.С. Моделирование бизнеса. Методологии APTS. Практическое руководство/М.С. Кашеннова М.: Серебряные нити - 2001 - с.168..

Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительной техники и операциями по хранению товаров на складе, хотя оба эти вида работ являются частями одного процесса снабжения.

Часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда удается осознать, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части.

Выявляя ключевые бизнес - процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию и деятельность, а не результат. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.

«Измерение удовлетворения покупателей»- это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Аналогично «управление запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса. И здесь команда должна выявить именно процесс Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес - процессов. Учеб. пособие - ММЭСИ - 2007 - с.75. .

Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются такие виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. В организациях же, оказывающих услуги, основные процессы - это те, которые непосредственно приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются процессы, где главный выход получается другими подразделениями в организации. К ним относятся процессы администрирования, касающиеся таких областей, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала.

В течение семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, составленной командой, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действительно критична для компании, а часть менее важна. Это однозначно является прерогативой команды, хотя она должна понимать опасность включения слишком большого числа процессов в окончательный список. Из опыта следует, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кросс - функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от него будет намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации. На данной стадии не требуется детальное описание каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем является уточнение описания процесса и его границ Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур/Р. Патюрель//Проблемы теории и практики управления - 2006 - №3 - с.12..

В общем случае наличие опытного руководителя гарантирует, что на этой стадии описанные командой процессы соответствуют указанным критериям и достаточно доступны для любого из команды реинжиниринга, задача которой работать над этими процессами Харрингтон Д., Эсселинг К., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес - процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация/ Харрингтон Д., Эсселинг К., Ван Нимвеген Х. СПб Азбука - 2002 - с.130..

Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и задаться вопросом: достаточно ли их всех для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьюторской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда рассматривает каждый процесс, считая число CSFs, на которых он влияет (отмечены крестиками), и проставляет это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, то команда должна рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять каждый такой процесс или пришло время его исключить?

Число факторов, на которые влияет данный процесс, определяет приблизительную и относительную оценку его важности, процессы, влияющие на большое число CSFs, скорее всего, будут более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора Афанасьев Е.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?/Е.Г. Афанасьев//Управление компанией - 2011 - №6 - с.46..

§2.3 Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, должен сильно отличаться от традиционного, принимая этом разнообразные формы. Тем не менее, различные перепроектированные процессы обладают многими общими характеристиками и свойствами, не зависящими от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса.

Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо и для страхового общества или магазина.

Не следует удивляться, что при проведении реинжиниринга на разных предприятиях повторяется одно и то же. Дело в том, что облик прошедшего реинжиниринг предприятия, как и облик традиционного предприятия, основан на нескольких изначальных предпосылках. Индустриальная модель строится на предположении, что работники обладают невысокой квалификацией и им недостает времени и способностей для обучения. Поэтому задачи, предлагаемые этим работникам, должны быть очень простыми. Более того, Адам Смит доказывал, что люди работают наиболее эффективно тогда, когда им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им деятельность. Однако для того, чтобы связать все простые задачи вместе, требуются сложные процессы. В результате на протяжении двухсот лет предприятия принимали как должное неудобство, неэффективность и дороговизну сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами Крук М.Д. Корпорация в современной России/М.Д. Крук//ЭКО - 2009 - №12 - с.15..

При реинжиниринге эта модель переворачивается с ног на голову: утверждается, что для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости, низких затрат и т.п. Процессы должны быть простыми. Рассмотрим общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес - процессов.

Несколько работ объединятся в одну. Основная особенность перепроектированных процессов - отсутствие сборочного конвейера: многие задачи, которые раньше решались по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом (или, по крайней мере, специалистами одного подразделения, на которых возложена полная ответственность за выполнение работы). Безусловно, в таком подразделении могут возникнуть проблемы, связанные с распределением заданий и приводящие к задержкам и ошибкам, но они будут незначительными по сравнению с проблемами, возникавшими ранее, когда задания распределялись между разными подразделениями. Теперь каждый сотрудник знает, кто отвечает за быстрое и точное выполнение работы. Крук М.Д. Корпорации в современной России/М.Д. Крук//ЭКО - 2009 - №12 - с.15.

Выигрыш от введения интегрированных процессов и отвечающих за них сотрудников может быть огромным. Предприятие избавляется от ошибок, задержек и дополнительной работы в связи с проблемами, которые возникали при распределении заданий. Обычно процесс, ориентированный на такого сотрудника, выполняется в десять раз быстрее, чем его конвейерная версия. При этом, поскольку новый процесс порождает меньшее число ошибок и недоразумений, предприятию не нужны дополнительные работники для их исправления.

Поскольку сотрудники, задействованные в интегрированном процессе, отвечают за то, чтобы работа исполнялась вовремя и без ошибок, контроля за ними требуется меньше. Вместо этого предприятие стимулирует сотрудников, наделенных новыми полномочиями, к постоянному поиску новых, творческих путей уменьшения бдительности рабочего цикла и затрат при производстве качественного продукта или услуги. Еще одно преимущество интегрированных процессов - улучшение качества управления: поскольку в этих процессах занято меньшее число людей, становится легче обеспечивать их работой и следить за ее выполнением Денисова А.Л. Реинжиниринг бизнес-процессов: аспекты качества/Л.А.Денисова: Монография, Нальчик. Изд. КБГУ - 2005 - с.68..

Предприятия, осуществляющие реинжиниринг, уплотняют процессы не только по горизонтали (возлагая на сотрудников множество последовательных заданий), но и по вертикали. Вертикальное уплотнение означает, что на тех этапах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь они принимают самостоятельные решения. В отличие от той ситуации, когда принятие решений изолируется от самой работы, в перепроектированном процессе принятие решений становится его частью, которую раньше выполняло руководство, а теперь - сами исполнители.

Идеология массового производства подразумевает, что у исполнителей фактически нет ни времени, ни желания контролировать выполнения своей работы, а также, что им недостает широты и глубины знаний для принятия решений по ее поводу. Из этого предположения и вытекает практика построения иерархических управленческих структур, когда бухгалтеры, ревизоры, контролеры фиксируют выполнение работы, проверяют и контролируют исполнителя, а руководитель контролирует подчиненного, рассматривая исключительные случаи и принимая по ним решения. Такое предложение необходимо отбросить. Выгоды от вертикального уплотнения рабочего процесса включают в себя сокращение задержек, снижение затрат на управление, повышение уровня работы с клиентами и расширение полномочий сотрудников.

Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от предопределенной линейной последовательности выполнения этапов, при которой работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего; в перепроектированном процессе этапы организованны в такой последовательности, в которой это необходимо. Отказ от линейности ускоряет протекание процессов по двум причинам. Во-первых, многие этапы выполняются одновременно. Во-вторых, уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса и тем самым снижается вероятность переделывания из-за устаревания информации или противоречии с ранее выполненными этапами Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент/Ф.И. Шахмалов//Американский менеджмент М.: Наука - 2005 - с.468..

Существуют различные версии процесса. Традиционные (стандартизированные) процессы были ориентированы на производство массовой продукции для массового рынка. Все входные данные обрабатывались одинаково, и поэтому предприятия производили одинаковую продукцию. В настоящее время такая технология устарела: чтобы удовлетворять современным требованиям, необходимо иметь несколько версий одного и того же процесса, каждая из которых будет настроена на требования различных заказчиков, ситуаций и входных данных.

Примером может служить ситуация, когда человек шесть месяцев ожидал решения вопроса по поводу мелких перестроек своего дома, на которые городские власти дали согласие в течение двадцати секунд. Его заявление, к которому был приложен сделанный от руки набросок, прошло те же инстанции, что и проекты офисов, состоящие из многих томов чертежей, планов и списков требуемых материалов (последующее строительство которых обошлось в миллионы долларов). Если бы городские власти перепроектировали принятую систему рассмотрения заявлений на постройку, они, вероятно, потребовали бы три версии процесса: для мелких, крупных и средних проектов. Простой сортировки, основанной на заранее заданных признаках, оказалось бы достаточно, чтобы быстро направлять заявление каждого клиента по нужному каналу и эффективно обрабатывать его Редченко К. Восточный ветер: методы снижения себестоимости в стратегическом управлении/К. Редченко//Менеджмент сегодня - 2003 - №3 - с.41..

Традиционные процессы обычно сложны, поскольку включают в себя специальные средства для обработки массы ситуаций, в том числе исключительных. Наоборот, процесс, разложенный на несколько разных версий, прост, поскольку каждая версия обрабатывает только «свои» случаи, а особые случаи и исключения отсутствуют. Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур). На традиционных предприятиях работа выполняется специалистами, сгруппированными в тематические подразделения: бухгалтер умеет считать, а работник отдела снабжения - заказывать товары. Когда бухгалтерии нужны новые карандаши, их приобретает отдел снабжения. Снабженцы находят поставщиков, оговаривают цены, составляют заказ, проверяют поставленный товар и оплачивают счет. Это дорогостоящий процесс, поскольку в его выполнении участвуют несколько разных отелов, а также из-за дополнительной деятельности, связанной с обработкой всех нужных бумаг связываем в едино всех частей процесса.

Одна компания в результате эксперимента выяснила, что ее внутреннее расходы на покупку батареек стоимостью 3 доллара составила 100 долларов, а также, что 35% всех ее заказов на снабжение были на товар стоимостью менее 500 долларов. Компанию не обрадовала перспектива и в будущем тратить 100 долларов для того, чтобы закупить товар на 500 долларов, или меньше, поэтому она решила возложить ответственность за закупку товара на потребителей этого процесса. Другими словами, теперь бухгалтера сами покупают свои карандаши, и то же делают все остальные. Они знают, к кому обратиться и сколько заплатить, поскольку отдел снабжения оговорил с поставщиками все цены и выдал бухгалтерии список одобренных поставщиков. В результате заказчики получают свои заказы быстрее и проще, а компания теперь тратит гораздо меньше 100 долларов на обработку заказа.

Другими словами, после реинжиниринга связи между процессами могут сильно отличаться от первоначальных, при этом отдельные этапы процесса могут выноситься за рамки организационных структур для более эффективного выполнения его. Поскольку значительная часть выполняемой предприятиями работы состоит в интегрировании ее взаимосвязанных компонентов, выполняемых независимыми подразделениями, то вынос ее за пределы организационных структур вообще исключает необходимость в подобном интегрировании Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организаций на основе теории систем/С.П. Никаноров//Методологические проблемы теории организаций - 2000 - №2 - с.8-10..

Традиционные процессы изобилуют операциями проверки и контроля, которые являются разновидностью бесполезной работы, поскольку не создают никаких ценностей, но, тем не менее, нужны для того, чтобы гарантировать отсутствие нарушений. Например, при выполнении типичного процесса покупки отдел снабжения проверяет подпись заказавшего товар человека (чтобы убедиться, что он имеет на это право), а также наличие достаточных средств на счету данного подразделения. Подобные проверки имеют одну цель - убедиться, что подразделения не приобретают того, что они приобретать не должны. Возможно, такая цель достойна одобрения, но многие предприятия не замечают расходов, которые влечет организация столь строгого контроля. Проверки требуют времени и сил, причем в некоторых случаях даже больших, чем сам процесс приобретения товара (более того, расходы на проверку могут оказаться выше стоимости приобретенных товаров).

Перепроектированный процесс использует более сбалансированный подход. Вместо немедленной проверки каждой операции в перепроектированном процессе применяют групповой или отложенный контроль, перенося на более поздний срок момент обнаружения незначительных нарушений или анализируя совокупность действий, а не каждое из них в отдельности. Тем не менее, перепроектированные системы контроля оказываются более выгодными, несмотря на возможное увеличение числа нарушений, благодаря снижению расходов и прочих неудобств, связанных с самим контролем.

Согласования являются другой разновидностью бесполезной работы, которую перепроектированный процесс сводит к минимуму. Для этого уменьшают число точек внешнего контакта, имеющихся в процессе, в результате чего снижается вероятность получения противоречивых данных, по которым, собственно, и требуется согласование.

Так, процесс оплаты счетов в компании «Форд» включал три точки контакта с поставщиками: в отделе снабжения - в виде заказа, в отделе получения товаров - в виде документа на получение товара и при оплате счетов - виде счета. Эти три точки служили источниками возникновения противоречивой информации: заказ мог содержать расхождения с документом на получение или счетом, два последних документа также могли содержать двойственную информацию. Исключив один из документов (счет), компания «Форд» сократила число точек внешнего контакта до двух, соответственно, вероятность возникновения противоречивых данных уменьшилась. В результате отпала необходимость в проверке и согласовании, которые ранее выполнялись при оплате счета.

Ответственного менеджера задействуют в ситуациях, когда различные этапы процесса настолько сложны или до такой степени разбросаны в пространстве, что одному человеку (и даже небольшой группе) не под силу справиться с их интеграцией. Выступая в качестве буфера между сложным процессом и заказчиком, он ведет себя как отвечающий за выполнение всего процесса, хотя на самом деле это не так. Чтобы выполнить эту функцию (т.е. иметь возможность ответить на вопросы заказчика и разрешить возникшие у него проблемы), ответственный менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым сотрудниками, реально выполняющими процесс, а также возможность контактировать с этими людьми, при необходимости получая от них помощь и ответы на свои вопросы Зиндер Е.З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес - реинжиниринг/Е.З. Зиндер//Системы управление базами данных - 2002 - №1 - с.25..

Прошедшие реинжиниринг предприятия могут сочетать выгоды, получаемые от централизации и децентрализации, в одном и том же процессе. Информационная технология позволяет подразделениям действовать как полностью автономными единицами, в то же время, пользуясь преимуществами централизации. Например, снабжение торговых представителей на местах компьютерами класса notebook, соединенными с помощью модемов с головным отделением, позволяет получить немедленный доступ к хранящейся там информации. В то же время средства контроля, заложенные в программное обеспечение торговых представителей при заключении контрактов, не дают им возможность устанавливать неразумные цены либо задавать условия доставки (или какие-то иные условия), которые предприятие не может выполнить. Используя эту технологию, предприятия могут так перепроектировать процесс продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата в местных отделениях, повысить независимость и уровень полномочий торговых представителей и одновременно усовершенствовать контроль за расценками и условиями продаж.

Приведенные примеры и характеристики, общие практически для всех перепроектированных процессов, вовсе не доказывают, что все перепроектированные процессы выглядят одинаково или, что перепроектирование процесса - это нечто простое и стандартное.

Этого и не может быть, хотя бы потому, что некоторые характеристики конфликтуют друг с другом. На самом деле создание нового плана выполнения процесса требует глубокого знания самого процесса, творческого подхода и дальновидности Попов Э.В., Василевский А.С. Предприятие нового типа и управление знаниями в реинжиниринге.: МГУЭСиИ - 2008 - с.15. .

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догов;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

- приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).