Санація і реструктуризація підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Кафедра економіки

Курсова робота

З економіки підприємства

На тему: "Санація і реструктуризація підприємства"

Виконав:

Студент Гр МА 3-1

Яцюк В.М.

Перевірив:

Доц Желізко В.С.

Київ 2011



Реферат

Одним із інструментів фінансового оздоровлення підприємств є реструктуризація. Законом України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом", іншими нормативно-правовими документами передбачено використання реструктуризації як ефективного засобу відновлення платоспроможності підприємства, який рекомендується включати до плану санації.

Реструктуризація підприємства -- це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форми власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів. Керуючись даним визначенням, можна "розмежувати" поняття "реструктуризація підприємства" та "реорганізація". Поняття "реструктуризація" є ширшим, оскільки включає (поряд з іншими) і заходи, спрямовані на реорганізацію підприємства.Основний зміст реорганізації полягає в повній або частковій зміні власника статутного фонду даної юридичної особи та в зміні організаційно-правової форми організації бізнесу.



Зміст

Вступ

Розділ І. Загальна характеристика процесу санації та реструктуризації

1.1 Поняття та характеристика процесу реструктуризації

1.2 Основні види і форми реструктуризації підприємства

1.3 Фінансове оздоровлення суб'єктів господарювання

1.4 Форми і джерела санації підприємства

Розділ ІІ. Практика здійснення та ефективність реструктуризації, санації підприємства

2.1 Порядок реструктуризації підприємства

2.2 Внутрішні джерела фінансової санації

Розділ ІІІ. Відновлення платоспроможності підприємства

3.1 Бізнес-план реорганізації підприємства

3.2 Санація балансу підприємства

3.3 Альтернативна санація

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Становлення і розвиток в Україні ринкової інфраструктури суттєво змінюють економічне, інформаційне і правове середовище функціонування підприємств, зміст їхньої фінансової діяльності. Фінанси підприємств є основою фінансової системи країни. Фінансовий стан підприємств впливає на фінансове становище країни в цілому. Вихід України з тривалої економічної кризи безпосередньо пов'язаний з поліпшенням фінансового стану суб'єктів господарювання всіх форм власності в усіх сферах діяльності.

За цих умов необхідна сучасна, адекватна ринковій економіці, організація фінансової діяльності кожного підприємства. У процесі становлення ринкових відносин в Україні, питання пов'язані з санацією підприємства мають важливе практичне значення. В умовах, коли майже всі ланки фінансової системи опинилися в кризі, з'явилась необхідність проведення санації підприємств з метою виведення їх з глибокої кризи. В даний час кожен суб'єкт, незалежно від виду основної діяльності і форми власності підприємства повинний реально оцінювати к власний фінансовий стан, так і фінансовий стан потенційних партнерів чи контрагентів.

Недостатній фінансовий стан підприємства є причиною його неплатоспроможності, погіршення фінансової стійкості, які приводять до незапланованих втрат і не досягнення необхідного фінансового результату чи навіть банкротства. Виходячи з цього питання дослідження фінансових засад проведення санації та стабілізації діяльності підприємства є важливим для забезпечення його подальшої роботи в ринкових умовах.

Основна мета даної роботи полягає у дослідженні особливостей відновлення платоспроможності підприємства за рахунок проведення фінансового оздоровлення підприємства.



Розділ І. Загальна характеристика процесу санації та реструктуризації

1.1 Поняття та характеристика процесу реструктуризації

Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування економічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані з реалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементом загальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і в цілому суспільного виробництва.

Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. її можна здійснювати, з одного боку, за допомогою проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого -- через ліквідацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.

Слово "реструктуризація" (restructuring) було введено в професійний вжиток Джеком Велчем із General Electric на початку 80-х років минулого століття і з того часу його трактування набувало різного значення і кожний вкладав у нього різний зміст.

Так серед варіантів трактування реструктуризації можна виділити такі:

-- комплексні зміни із анти кризовими заходами;

-- кардинальні зміни організаційно-правової структури суб'єкта господарювання;

-- комплекс заходів, пов'язаних із перетворенням усіх сфер діяльності підприємства, від структури фінансів, до технічного переозброєння і пошуку нових ніш на ринку;

-- комплексні та взаємопов'язані зміни структур, що забезпечують функціонування підприємства в цілому;

-- створення на базі підприємства кількох менших економічних одиниць;

-- комплекс реорганізаційних заходів, які мають на меті вихід підприємства із кризи і забезпечення його подальшого розвитку.

У вітчизняній літературі стверджують, що реструктуризація -- це комплексні зміни з антикризовими заходами. В інших це поняття асоціюється із своєрідним "ярликом" на процесі змін підприємства, який має чітко відображати суть майбутніх змін. А дехто переконаний, що реструктуризація -- це кардинальні зміни організаційно-правової структури об'єкта господарювання.

Існує також нормативне визначення терміна реструктуризації. Зокрема, в законі України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" процес реструктуризації підприємства визначено як здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, що сприятиме його фінансовому оздоровленню, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

За всією різноманітністю наведених визначень можна побачити головну ідею чи постулат, а саме цим постулатом є твердження, що "реструктуризація -- це зміни, а зміна -- це саме життя". Реструктуризації властивий свій життєвий цикл, своя еволюція зародження, розвитку становлення і подальшої трансформації.

Еволюційний шлях реструктуризації є шлях синтезу форм, спадковості етапів і пошуку нових технологій. Перехід від одного етапу до іншого має прогресивний характер, оскільки характеризується функціональним збагаченням форми реструктуризації і адекватного до неї механізму втілення, тобто своїм набором техніки, технології, інструментарію для реструктуризаційного процесу. Етапність реструктуризації змінювалася відповідно до ступеня розвитку вітчизняного бізнесу. Перший етап реструктуризації вважався анти кризовим і технологія його передбачала процес активного поділу підприємства на дрібніші економічні одиниці, чи просто серйозні зміни організаційної структури. Цей етап не відзначався особливою цілісністю і ринковою логікою дій керівництва, оскільки такі поняття як "клієнт", "ринок", "стратегія" ще не були домінуючими, тому й цілі реструктуризації зводилися до заходів, спрямованих на виживання підприємств, виходу їх з кризового стану (але ще не розвитку). При цьому реструктуризації підлягали, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стояли на межі банкрутства.

Варіантами проведення реструктуризації на першому етапі є:

-- перепрофілювання підприємств;

-- виділення окремих структурних підрозділів для подальшої діяльності;

-- виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб;

-- злиття двох і більше підприємств з утворенням нової юридичної особи.

Після цього етапу почалась епоха реструктуризації з іншими акцентами і ринковим чуттям, тобто ринкова (маркетингова) реструктуризація. Культура такої реструктуризації навіяна "донорськими організаціями" чи консалтинговими компаніями. Змінювався зміст реструктуризації і логіка всіх структурних змін підпорядковувалась одному ключовому завданню, яке ґрунтувалося на відповідному розумінні ринку, своєї клієнтської бази.

1.2 Основні види і форми реструктуризації підприємства

Реструктуризація підприємства спрямована на розв'язання двох основних завдань:

-- по-перше, оперативно забезпечити виживання підприємства;

-- по-друге, відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку.

Відповідно до цих завдань і розглядають взаємопов'язані форми й види реструктуризації підприємств (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Форми і види реструктуризації підприємств

Залежно від об'єкту змін реструктуризація поділяється на такі види:

1. Управлінський -- пов'язаний із підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

2. Технічний -- пов'язаний із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, ноу-хау, управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з конкурентоспроможною продукцією.

3. Економічний -- має забезпечити достатній рівень рентабельності шляхом оптимізації капітальних і поточних витрат, обсягу продажу, збалансованої цінової політики та ін.

4. Фінансовий -- передбачає зміну структури й розмірів власного й позичкового капіталу та інших пасивів підприємства, що вплине на формування структури балансу, за якої показники ліквідності й платоспроможності задовольнять вимоги ринку.

Фінансову реструктуризацію можна здійснити шляхом:

-- відстрочки погашення кредиторської заборгованості;

-- одержання додаткових кредитів;

-- списання безнадійної заборгованості;

-- збільшення статутного фонду;

-- зниження відсоткової ставки щодо заборгованості;

-- заморожування інвестиційних вкладень;

-- отримання від інвесторів нових інвестицій.

5. Реструктуризація відносин власності -- стосується зміни розподілу влади на підприємстві і участі у власному капіталі, тобто, характеризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організаційної структури та власника державних підприємств.

За формами реструктуризація поділяється на оперативку то стратегічну.

За оперативної реструктуризації підприємствами розв'язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності й суттєве поліпшення результатів діяльності підприємства. Період оперативної реструктуризації триває приблизно 3--4 місяці.

Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення таких заходів:

-- зміна окремих складових організаційної структури підприємства;

-- створення й відокремлення нових структурних підрозділів;

-- оперативне зниження дебіторської заборгованості;

-- зменшення обсягу оборотних активів шляхом виявлення та реалізації зайвих запасів;

-- відмова від пайової участі в інших підприємствах, якщо попередній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність такої участі;

-- зменшення вартості основних засобів через реалізацію зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;

-- аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій;

-- удосконалення організації виробництва;

-- удосконалення управління грошовими потоками;

-- економія витрат;

-- вилучення збиткових видів діяльності;

-- підвищення контролю за якістю продукції та витрачанням фінансових ресурсів.

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передусім заходи зі зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупинено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство неминуче знов опиниться в кризовому стані.

Стратегічна реструктуризація підприємства забезпечує його довгострокову конкурентоспроможність. Для її досягнення необхідно визначити стратегічну мету підприємства, розробити стратегічну концепцію розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети.

Стратегічна реструктуризація полягає в розробленні та здійсненні довгострокових заходів для стабілізації виробництва та зміцнення фінансового стану підприємства. Вона здійснюється за рахунок залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування.

Основними шляхами цієї реструктуризації можуть бути:

-- реструктуризація організаційної структури підприємства та реструктуризація власності;

-- впровадження нових технологій;

-- придбання та установка нового обладнання;

-- розробка нових видів продукції;

-- пошук нових ринків збуту;

-- підвищення кваліфікації персоналу.

Вибір конкретних реорганізаційних заходів повинен бути індивідуальним по кожному підприємству і залежить від рівня економічного стану підприємства, що реорганізовується.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінювання активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Якщо проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує "усебічної" реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

"Усебічна" реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

Незважаючи на специфіку виду реструктуризації, вона має певний порядок протікання і певну процедуру здійснення.

1.3 Фінансове оздоровлення суб'єктів господарювання

Слово "санація" походить від латинського "sanare", що означає оздоровлення або одужання. З "фінансово-кредитного" погляду це поняття треба трактувати як систему заходів, що проводяться для запобігання банкрутству промислових, торгових, банківських підприємств (організацій) і спрямовуються на їхнє майбутнє відродження.

В економічній літературі трапляється й ширше трактування поняття санації як суми всіх розрахованих на стратегічну перспективу заходів організаційного, виробничого, фінансового та соціально-економічного характеру, які використовуються, з одного боку, для подолання неліквідності та усунення капітальних збитків, а з іншого -- для відновлення рентабельності, продуктивності праці та інновацій, які забезпечили б прибутковість і життєздатність підприємства в довгостроковому періоді.

Отже, санація -- це комплекс послідовних взаємопов'язаних заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організаційного, соціального характеру, спрямованих на виведення суб'єкта господарювання з кризи і відновлення або досягнення ним прибутковості та конкурентоспроможності.

Закон розрізняє поняття "досудова санація", передбачене також новим Господарським кодексом України.

Досудова санація -- це система заходів щодо відновлення платоспроможності підприємства-боржника, які здійснюються органом, уповноваженим управляти майном боржника, з метою запобігання його банкрутству до початку порушення провадження у справі про банкрутство.

Отже, санація -- система заходів щодо попередження оголошення підприємства-боржника банкрутом і йото ліквідації.

Санацію підприємство проводить у трьох основних випадках:

-- до порушення кредиторами справи про банкрутство, якщо підприємство звертається до зовнішньої допомоги у спробі вийти з кризового стану;

-- якщо підприємство, звернувшись до господарського суду із заявою про банкрутство, одночасно пропонує умови своєї санації (характерно для державних підприємств);

-- якщо рішення про проведення санації виносить господарський суд на основі одержаних пропозицій задовольнити вимоги кредиторів до боржника і виконати його зобов'язання перед бюджетом. Залежно від масштабів кризового стану підприємства й умов надання йому зовнішньої допомоги виділяють два види санації:



1.4 Форми і джерела санації підприємства

1. Санація підприємства без зміни статусу юридичної особи. Здійснюється з метою усунення неплатоспроможності підприємства, якщо його кризовий стан є тимчасовим. Санація може відбуватись у таких формах:

-- погашення боргу підприємства за рахунок бюджетних коштів (тільки для державних підприємств);

-- погашення боргу підприємства за рахунок цільового кредиту банку (здійснює комерційний банк, що обслуговує підприємство);

-- переадресування боргу на іншу юридичну особу (такою особою може бути підприємство, що виявило бажання у санації підприємства-боржника; повинна бути згода кредитора);

-- випуск облігацій або інших боргових цінних паперів під гарантію санатора (здійснює комерційний банк, що обслуговує підприємство).

2. Санація підприємства зі зміною статусу юридичної особи. Здійснюється за умови глибокої кризи підприємства, має назву реорганізації підприємства; передбачає зміну форми власності, організаційно-правових форм діяльності та інше. Санація може відбуватися у формах:

-- злиття підприємства-боржника з іншим фінансово-стійким підприємством;

-- поглинання підприємства-боржника підприємством-санатором;

-- розділ підприємства (використовується для підприємств з багатогалузевою господарською діяльністю; виділені в процесі розділу підприємства одержують статус нової юридичної особи, а майнові права і обов'язки переходять до кожної з них на основі поділу балансу);

-- перетворення у відкрите акціонерне товариство (здійснюється за ініціативою групи засновників);

-- передача в оренду (найпоширеніша при санації державних підприємств);

-- приватизація державного підприємства (регламентується системою законодавчих актів).

Згідно із законодавством України, санація вводиться на строк не більше як дванадцять місяців. На клопотання комітету кредиторів чи керуючого санацією або інвесторів цей строк може бути продовжено ще до шести місяців або скорочено.

Обґрунтування санаційного процесу для кожного окремого підприємства може бути представлене в різних формах: план фінансового оздоровлення; бізнес-план, техніко-економічне обґрунтування. Не існує стандартно-типової форми та структури такого плану, тому подаємо синтезований варіант структури бізнес-плану санації, який у класичній моделі фінансового оздоровлення підприємства завершує цикл санаційного процесу. Бізнес-план спрямовано на відновлення платоспроможності й досягнення ефективної діяльності з урахуванням наданої державної підтримки для проведення санаційних заходів.



Розділ ІІ. Практика здійснення та ефективність реструктуризації, санації підприємства

2.1 Порядок реструктуризації підприємства

Реструктуризація підприємств (організацій) здійснюється після занесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій і проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності спеціалістами, які роблять висновки щодо способів оздоровлення та пропонують концепцію господарської діяльності підприємства.

Порядок реструктуризації підприємства (організації) показано на рис. 2.1

Рис.2. 1. Порядок реструктуризації підприємства.

Концепцію розвитку підприємства розробляють залежно від умов його господарської діяльності за такими проблемами: організаційні, виробничі, інвестиційні, економічні, зовнішньоекономічної діяльності, управління персоналом, соціальні та екологічні.

Розробка концепції має ґрунтуватися на чітко визначеній і сформульованій меті реструктуризації підприємства і включати такі питання:

· аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську діяльність підприємства;

· вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;

· обґрунтування стратегічного розвитку підприємства;

· оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації;

· розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.

Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає у виборі саме того з кількох поданих варіантів, який повністю відповідатиме вимогам і пріоритетам розвитку підприємства, високій технологічності виробництва та конкурентоспроможності продукції.

Основні варіанти проведення реструктуризації підприємств показано на рис. 2.2

Рис. 2.2 Можливі варіанти проведення реструктуризації суб'єкта господарювання.



Отже, концепція розвитку підприємств дає відповідь на питання про те, як саме буде проведено реструктуризацію: об'єднання, злиття, розподіл, виділення зі складу об'єднання, реорганізація тощо.

Таблиця 2.1. Загальновживана категорійність підприємств, що реорганізуються або ліквідуються.

Категорія підприємства	Характеристика, умови та критерії оцінки підприємств
1	Підприємство, яке легко реорганізується Підрозділ швидко входить на нові ринки (легко збуває свою продукцію). Частка специфічних виробничих знань мала. Ці умови полегшують реорганізацію, і підрозділ можна швидко перетворити на самостійне підприємство
2	Підприємства, які потенційно піддаються реорганізації Підрозділ з великою можливістю освоєння нових ринків, але рівень специфічних виробничих знань і технологій, для самостійного існування досить значний, що утруднює зміну асортименту продукції та відповідно виробничого процесу
3	Підприємство, яке важко піддається реорганізації Підрозділ, для якого освоєння нових ринків є важким, але котрий має високий рівень специфічних виробничих знань і технологій, що без них неможлива структура кооперації та збуту в межах об'єднання
4	Підприємство, яке підлягає ліквідації Підрозділ з малою можливістю освоєння ринків і малим рівнем специфічних виробничих знань

Реалізація та оцінка ефективності проектів реструктуризації. Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підприємства дасть змогу визначити форми та методи його реорганізації.

Реструктуризація підприємств забезпечується відповідними організаційно-економічними заходами, а саме:

· заміною керівництва підприємства;

· частковою або повною приватизацією;

· частковим закриттям;

· проведенням процедури банкрутства;

· поділом великих підприємств на частини;

· відокремленням від підприємств непрофільних структурних підрозділів;

· виділенням казенних підприємств або спецвиробництв;

· звільненням підприємств від об'єктів соцкультпобуту;

· продажем (або наданням в оренду) частини основних фондів підприємства;

· конверсією, диверсифікацією; поліпшенням якості продукованих товарів (робіт, послуг);

· підвищенням ефективності маркетингу;

· зменшенням витрат на виробництво;

· запровадженням нових прогресивних форм і методів управління;

· скороченням чисельності зайнятих на підприємстві із забезпеченням соціальних пільг у разі звільнення;

· тимчасовим припиненням капітального будівництва та продажем об'єктів незавершеного будівництва;

· продажем зайвого устаткування, матеріалів і комплектуючих виробів тощо;

· відстрочкою або списанням боргів;

· пошуком інвестицій та інвесторів; залученням кредитів для фінансової реструктуризації.

2.2 Внутрішні джерела фінансової санації

У літературі з питань фінансової санації вказують на два види реакції підприємств на фінансову кризу:

1. Захисна реакція, яка передбачає різке скорочення витрат, закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, скорочення та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегменту, зменшення відпускних цін та (або) обсягів реалізації продукції.

2. Наступальна реакція, що передбачає активні дії: модернізація обладнання, уведення нових технологій, запровадження ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробка і впровадження прогресивної стратегічної концепції контролінгу та управління.

Залежно від вибраної стратегії підприємство добирає той чи інший каталог внутрішньогосподарських санаційних заходів. Використання внутрішніх фінансових резервів дає змогу не тільки подолати внутрішні причини неспроможності підприємств, а й значно зменшує залежність ефективності проведення санації від залучення зовнішніх фінансових джерел. Водночас, на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі, повністю вичерпано такі класичні джерела самофінансування, як прибуток та амортизація. Мобілізацію внутрішніх резервів фінансової стабілізації спрямовано передовсім на поліпшення (або відновлення) платоспроможності та ліквідності підприємства. Як правило, її здійснюють за такими основними напрямами:

1. Реструктуризація активів.

2. Зменшення (заморожування) витрат.

3. Збільшення виручки від реалізації.

Першу групу санаційних заходів пов'язано зі зміною структури та складу активної сторони балансу (досить часто ці зміни супроводжуються також змінами у складі та структурі пасивів). У рамках реструктуризації активів виділяють такі види санаційних заходів:

а) мобілізація прихованих резервів. Приховані резерви - це частина капіталу підприємства, яку не відображено в його балансі. Величина прихованих резервів у активній стороні балансу дорівнює різниці між балансовою вартістю окремих майнових об'єктів підприємства та їхньою реальною (вищою) вартістю. Мобілізація прихованих резервів здійснюється:

· через реалізацію окремих об'єктів основних та оборотних засобів, які безпосередньо не пов'язані з процесом виробництва та реалізації продукції (будівлі та споруди невиробничого призначення, корпоративні права інших підприємств, боргові цінні папери, нематеріальні активи, наднормативні запаси сировини й матеріалів тощо);

· у результаті індексації балансової вартості майнових об'єктів, які неможливо реалізувати без порушення нормального виробничого циклу (такий метод реструктуризації активів не пов'язаний із реальним поліпшенням платоспроможності, .однак безпосередньо впливає на підвищення кредитоспроможності підприємства). У разі індексації основних фондів змінюється структура пасивів (збільшується стаття "Статутний капітал" чи "Додатковий капітал");

б) використання зворотного лізингу (господарська операція, яка передбачає продаж основних фондів з одночасним зворотним отриманням таких основних фондів в оперативний або фінансовий лізинг). Наприклад, збиткове підприємство продає лізинговій компанії адміністративну будівлю з одночасним укладанням договору про лізинг даного об'єкта нерухомості. Кредитоспроможність даного підприємства знижується. Однак його платоспроможність різко поліпшується. Крім того, підприємство з причини своєї збитковості може отримати значну економію на податкових платежах, які супроводжують операцію купівлі-продажу даного об'єкта основних фондів;

в) лізинг основних фондів. Цей метод уможливлює модернізацію обладнання (а отже, здійснення санаційних заходів виробничо-технічного характеру), коли бракує необхідних інвестиційних ресурсів;

г) здача в оренду основних фондів, які не повною мірою використовуються у виробничому процесі;

д) оптимізація структури розміщення оборотного капіталу (зменшення частки низьколіквідних оборотних засобів, запасів сировини та матеріалів, незавершеного виробництва тощо);

е) продаж окремих, низькорентабельних структурних підрозділів (філій). За рахунок такої операції підприємство може отримати інвестиційні ресурси для перепрофілювання виробництва на більш прибуткові види діяльності;

є) використання давальницької сировини, тобто - спосіб завантаження виробничих потужностей підприємства, за якого сировина та матеріали надаються підприємству безкоштовно, однак готова продукція, виготовлена на давальницьких умовах, є власністю постачальника сировини. Переробка давальницької сировини розглядається як послуга, що за неї підприємство отримує обумовлену в договорі частину готової продукції або певні грошові кошти;

і) рефінансування дебіторської заборгованості (переведення її в інші, ліквідні форми оборотних активів: гроші, короткострокові фінансові вкладення тощо). Одним із факторів, що негативно впливає на фінансовий стан підприємств і зокрема на їхню платоспроможність, є високий рівень невиправданої дебіторської заборгованості. Станом на початок 2000 року дебіторська заборгованість суб'єктів господарювання перевищувала обсяг ВВП країни у півтора рази. Це є суттєвим резервом відновлення платоспроможності підприємств, що опинилися у фінансовій кризі. Тому фінансовий менеджмент мусить використати всі наявні можливості для погашення заборгованості.

До основних форм рефінансування дебіторської заборгованості належать:

· Факторинг (продаж дебіторської заборгованості на користь факторингової компанії чи банку). На підставі договору про проведення розрахункових операцій через факторинг банк, наприклад, може придбати в підприємства-продавця право вимоги за поставлені товари та надані послуги, строки сплати за які минули (прострочена дебіторська заборгованість), або за поточними розрахунками. Підприємства поступаються правом на одержання грошей згідно з платіжними документами на поставлену продукцію в обмін на негайне одержання основної суми дебіторської заборгованості (за вирахуванням комісійної винагороди факторинговій фірмі, розмір якої залежить від ризиковості операції, чинної відсоткової ставки та строків настання платежу).

· Облік або дисконт векселів. Зміст цієї операції полягає в тім, що банк, придбавши вексель за іменним індосаментом, терміново його оплачує пред'явнику, а платіж отримує тільки з настанням зазначеного у векселі строку погашення. Економічною суттю операції дисконтування є дострокова реалізація векселя його держателем банку і переведення комерційного кредиту в банківський. За достроковий платіж банк утримує з номінальної суми векселя певну винагороду на свою користь, тобто оплачує вексель за мінусом знижки. Різниця між сумою, яку банк заплатив, придбавши вексель, і сумою, яку він отримає на цей вексель у строк платежу, також називається дисконтом.

· Форфейтинг - кредитування зовнішньоекономічних операцій у формі викупу в експортера векселів та інших боргових вимог, які акцептовано імпортером. Продавцем вимог за форфейтингу може бути підприємство, яке виконало зобов'язання за контрактом і прагне рефінансувати дебіторську заборгованість з метою зменшення кредитного ризику та поліпшення ліквідності (платоспроможності). Форфейтинг, як правило, здійснюється за участю банківської установи і є також однією із форм трансформації комерційного кредиту в банківський.

Крім того, у межах заходів щодо рефінансування дебіторської заборгованості проводиться комплекс процедур з примусового стягнення заборгованості, у тім числі зверненням із позовом до арбітражного суду.



Розділ ІІІ. Відновлення платоспроможності підприємства

3.1 Бізнес-план реорганізації підприємства

Реструктуризація підприємства на прикладі НК НПЗ

Кілька років тому як один із заходів розв'язання проблеми спаду виробництва виник варіант реформування та реструктуризації підприємств із залученням консультантів. Виникли й окремі приклади істотного поліпшення фінансово-економічного стану підприємства з допомогою активізації і перспективи використання внутрішніх можливостей. Наприкінці 1997 року з'явився реальний практичного досвіду реформування на кількох десятках підприємств і фирм.

Серед найбільш типових проектів - робочих методик, вироблених в процесі реформування фахівцями в 1997-1998 роках, може бути такі: Формування програми реформування та оздоровлення підприємства; Місія і корпоративна стратегія підприємства у умовах ринкового реформування; Розробка механізмів їх реалізації програми реформування та оздоровлення підприємства; Розвиток експортного потенціалу підприємства; Фінансову політику і грамотне внутрішнє податкове планування; Розвиток зовнішньої ділової партнерській середовища (формування фінансово-промислової групи, створення корпорації тощо.) Вироблення і реалізація пріоритетів науково-технічного розвитку підприємства; Політика управління власністю для підприємства; Формування внутрішніх підприємців та підприємницького середовища для підприємства; Внутрішній економічний механізм як внутрішній господарський кодекс підприємства; Розширення господарської самостійності структурних підрозділів з урахуванням створення центрів фінансової відповідальності (ЦФО); Формування яка орієнтована клієнтів компанії та розвиток служби маркетингу; Розробка системи фінансового планування для підприємства; Розробка і реалізація для підприємства конкретних бізнес-планів; Розробка для підприємства системи планування; Нові системи оплати праці; Створення інтегрованої інформаційної системи управління; Програма соціального захисту працівників для підприємства; Інноваційні механізми для підприємства; Управління конфліктами як інструмент розвитку підприємства; Баланс внутрішніх та зовнішніх інтересів, у АТ; Вироблення ефективної асортиментної політики; Реструктуризація підприємства; Управління змінами (інноваціями); Нова внутріфірмова культура та розвитку потенціалу співробітництва на предприятии.

У зміні стану підприємств Росії можна назвати дві тенденції: 1. Негативну, пов'язану з підприємствами, які у кризової ситуації, у яких триває спад виробництва, зниження конкурентоспроможності до зупинки і банкрутства; 2. Позитивну, пов'язану з підприємствами, які потрапляли в кризовий стан і продовжує нормально функціонувати, чи стабілізували свій стан, чи забезпечують зростання обсягів продажу, рентабельності, поліпшення фінансової состояния.

Нині найбільше "відкриті і слуху" негативний процес, що цілком логічно: по експертних оцінок понад 40 кримінальних% підприємств збиткові, їм характерні затримки зарплати, неплатежі до бюджету й т. п. як наслідок, загострення соціальної напруги. Другий ж, позитивний процес, висвітлюється засобами масової інформації набагато менше, хоча живої досвід підприємств (які по експертних оцінок 10- 15%, що дуже) одна із найважливіших чинників, що потенційно можуть допомогти переломити негативні тенденції й забезпечити підйом російської экономики.

Практика показує, що, активно використовуючи накопичений досвід, майже будь-яке, справді яка хоче поліпшити свій стан, за 3-5 місяців першим етапом ретельної роботи може збільшити ефективність своєї роботи (наприклад, рентабельність) на 10-20%, але в другому етапі (рік) - ще на 20-40% (є приклади і по 100%). Результат виходить з допомогою активізації внутрішніх можливостей, істотного зміни (реформування) стратегії, реорганізації і шляхом створення ефективну систему управління, активний розвиток персоналу, зміни структури (реструктуризації) підприємства, створюваної їм продукции.

Результати першим етапом означають загалом подвоєння прибутку підприємства, збільшення приблизно 1,5 разу рівень життя працюючих, і виплати за бюджет (отже: пенсіонерам, на армію, освіту, науку, медицину). Якщо таку роботу проведе більшість підприємств, ще й додадуться хоча б частково результати другого етапу, це можуть призвести до перелому негативних тенденцій і поліпшення стану всієї російської економіки. З одного боку, це надзвичайно багато, з другого мало.

Середньому підприємства, має річний оборот 60-70 млрд. крб., це приріст обсягу продажу щонайменше ніж 20млрд. крб. і місцевих податкових платежів - на 3-4 млрд. крб. У цьому потрібні лише "стартові витрати" на консультантів і навчання, що є 0,1-0,2 млрд. крб. (далі підприємства стають привабливими інвестицій, й одержання кредиту відбувається автономно).

Програма реформування 1000 середніх підприємств у 1997 року могла порадити протягом року додатковий обсяг продажу 20 трлн. крб., поповнення бюджету на 3-4 трлн. крб. при стартових витратах на пускової механізм реформування близько 20 млрд. руб.

Відповідно, якби 1999-2000 роки прийняти програму реформування хоча би за 10 тисячам підприємств (що реально - лише по 100-150 підприємств суб'єкта федерації), це міг би дати поповнення бюджету понад 60-80 млрд. деномінованих рублів, що можна з дефіцитом федерального бюджету, підвищення рівень життя що працюють у 1,5-2 разу, приріст обсягів продажу і виробництва - на 300- 400 млрд. крб., при стартових витратах менш 0,5 млрд. крб. Навіть з урахуванням приблизності цих оцінок вони говорять про тому, що ваша програма масового реформування підприємств одна із найефективніших проектів підйому російської экономики.

Проте задля цього крім досвіду підприємств необхідно сприятливе поєднання інших чинників: наявність підготовлених консультантів і викладачів, підтримка регіональних еліт і федеральних влади, і навіть інші необхідні предпосылки.

Оскільки повністю самостійне реформування та реструктуризації підприємства - практично дуже рідкісна, тому важливий чинник адаптації, узагальнення і передачі досвіду служить наявність достатньої кількості ефективних консультантів. У цьому плані треба сказати ряд позитивних зрушень: в 1996-1997 роках повільно, однак почало формуватися російський ринок послуг управлінського консультування. З'явилися російські фірми, впитавшие і російський досвід зарубіжних фірм, і створивши свої методики, добре реалізовані у російській практике.

Ці фірми: . беруться супроводжувати, доводити свої рекомендації до кінцевого результату; . створюють об'єднання консалтингових фірм, що з'єднують свої сильні боку, для комплексного вирішення завдань підприємства; . приваблюють передачі досвіду разом із консультантами представників підприємств, мають вже такий досвід; . починають передачу технологій консультування від самих консалтингових фірм іншим, наприклад регіональним на семинарах.

Можливості реалізації ефективних системам управління, і навіть акумулювання накопичених знань та його тиражування істотно збільшились протягом останні рік-два у зв'язку з появою у Росії інтегрованих компьютеризованных інформаційних систем (типу "Галактика"), які реалізують все основні функції, имевшееся доти лише у інших країнах, але у більшою мірою відповідні російської практиці, що розвиваються і супроводжувані російської фірмою і що мають у кілька разів меншу цену.

Важливу роль грають засоби інформації, які почали публікувати досвід підприємств (наприклад, "Економіка життя й", "Експерт", "Аудит і фінансовий аналіз", "Фінансова газета") і організовувати семинары.

Цікавим чинником є об'єднань підприємств, бажаючих взаємно обмінюватися досвідом з реформування. Прикладом може служити партнерство реформируемых і реструктуризованих підприємств, що об'єднує вже зібрано понад 250 підприємств, минулих через семінари російської консультаційної группы.

Та особливо віра треба сказати важливий чинник, котрі можуть багаторазово посилити результати - це подальша в 1998-1999 роках підтримка реформування та реструктуризації підприємств із боку місцевої, регіональних еліт і федеральних властей.

Адміністрація цілого ряду міст і областей (Волгоград, Самара, Кострома, Краснодар, Набережні Човни, Московська область та інших.) активно сприяють ведення семінарів з розповсюдження успішного досвіду реформування та реструктуризації. Наведу приклад Нижегородської регіональної програми, він особливо показателен.

У Нижегородської області згідно з розпорядженням колишній губернатор Нємцова Б.Е. з середини 1997 року реалізується проект сприяння реструктуризації промислових підприємств области.

У цей проект входять ( середніх промислових підприємств, він був задуманий як є початковим етапом підготовки широкомасштабної програми реструктуризації промислових підприємств, відпрацювання механізмів державного регулювання ринкових відносин на регіональному уровне.

Суть цього проекту у цьому, що акумульовані ресурси обласної адміністрації (прийом житлово-комунальній сфери, реструктуризація боргів, кошти, податкові пільги) обмінюються на зобов'язання підприємства покращити своє діяльність, закріплені відповідними договорами і гарантиями.

Принциповим у своїй є розробка з допомогою консалтингової фірми плану реструктуризації підприємства його реалізація із можливим супроводом консалтингової фірми протягом року. Наведу приблизний план реструктуризації підприємств у загальному: 1. Розробка стратегій розвитку та реструктуризації предприятия;

1.1 управління фінансами і цінними бумагами;

1.2 управління инвестициями;

1.3 управління витратами издержками;

1.4 управління снабжением;

1.5 управління виходом у рынок;

1.6 управління маркетингом; 2. Аналітична частина программы:

2.1 Аналіз стратегічних приоритетов;

2.2 Організаційно-правова экспертиза;

2.3 Аналіз фінансового состояния;

2.4 Аналіз організаційної структури управління; 3. Комплексна диагностика:

3.1 Прогноз розвитку щодо окремих подсистемам;

3.2 Розробка стратегій конкурентної боротьби, зростання підприємства. 4. Розробка менеджменту реструктуризации.

4.1 Комплекс заходів щодо впровадження інноваційних предложений:

- по срокам;

- по исполнителям;

- по ресурсам.

До участі у проекті відбиралися консалтингові фірми, здатні як надати якісно комплексні консультаційні послуги, а й готові отримувати основний частина оплати своїх послуг за досягненні підприємством запланованих результатів (наприклад, поквартально). Кожна з відібраних консалтингових фірм має технології роботи, але принципово їх відповідальність, фінансова та моральна, за досягнення підприємством запланованих результатів. Адміністрацією було вироблено вимоги до основним результатам та організаційні принципи відбору підприємств. У цьому було враховано досвід, матеріали про яку були опубліковані консультаційної групою в тижневику "Економіка життя й". Перший варіант положення про взаємодії з підприємствами був пропрацьований 1996 року представником адміністрації області разом із керівниками підприємств на триденному семінарі за досвідом з реформування предприятий.

І тут, мій погляд, швидше за все великих успіхів домоглися консалтингові фірми, зорієнтовані допомога підприємству у створенні на ньому сильної управлінської команди, Не тільки найбільший обсяг експертних висновків і рекомендаций.

Всі учасники проекту, зокрема співробітників Департаменту промисловості адміністрації Нижегородської області, безпосередньо курирують цьому проекті, підвищать під час якого реалізації свою кваліфікацію, і це завжди буде також однією з результатів проекта.

Підбиття попередніх підсумків за половину 1997 р. показало ефективність вкладення фінансових засобів у регіональні програми реформування та реструктуризації. У 1997 р. при стартових витратах (навпіл - підприємства міста і адміністрація області ) близько 1 млрд. крб. на оплату роботи консультантів за півроку цих підприємствах було отримано приріст обсягів продажів на 100 млрд. крб. і приріст виплати податків у бюджети всіх рівнів - 17 млрд. руб.

Отже, починаючи вересня 1996 року в семінарах з розповсюдження досвіду реформування співробітниками Мінекономіки за дорученням Департаменту економічних реформ ведеться круглий стіл у проекті концепції, й основних напрямів програми реформування предприятий.

У концепції відзначається, створення лише макроекономічних умов економічного зростання недостатньо чіткими й необхідно сконцентрувати зусилля і діяти ресурси реформи на забезпеченні розвитку підприємств як основного структурного елемента економічної системи Росії, стимулюванні внутрішніх перетворень на предприятиях.

Метою реформи підприємств є сприяння змін, необхідним на шляху успішної підприємств за умов ринкової економіки, поліпшення управління на підприємствах, стимулювання своєї діяльності підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності, поліпшенню фінансово- економічних результатів своєї діяльності. Основним засобом підтримки підприємств є створення сприятливіших умов тих підприємств, які самі активно реформируются.

Отже, можна назвати, у цілому у Росії є необхідні передумови виконання програми масового реформування та реструктуризації підприємств у 1999-2000 гг.

3.2 Санація балансу підприємства

Розглянемо тепер комплекс санаційних заходів, спрямованих на реструктуризацію пасивів підприємства ПЕК. Ці заходи пов'язані зі зміною розмірів та структури фінансових джерел формування активів.

Маючи збитки, підприємства, як правило, не зацікавлені показувати їх у своїй звітності, зокрема в балансі. Особливо це стосується акціонерних товариств, оскільки їхні баланси публікуються в пресі. За наявності балансових збитків суб'єктам господарювання дуже важко розраховувати на залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел, оскільки як для кредиторів, так і для потенційних інвесторів збиткове підприємство є непривабливим об'єктом фінансування.

Відтак збиткові підприємства можуть вдатися до санації балансу (чиста санація). Чиста санація передбачає покриття відображених в балансі збитків за рахунок власних та прирівняних до них коштів. Згідно із законодавством України, збитки підприємств можуть списуватися за рахунок резервних (страхових) фондів , засобів цільового призначення (спеціальні фонди і цільове фінансування) або за рахунок санаційного прибутку, який може утворитися за зменшення статутного фонду підприємства. Ліквідність та платоспроможність підприємства в результаті чистої санації не поліпшуються, оскільки підприємство не залучає додаткових фінансових ресурсів.

Санація балансу за рахунок санаційного прибутку доцільна лише тоді, коли вичерпано інші можливості покриття балансових збитків. Даний (розрахунковий) прибуток утворюється в результаті зменшення статутного фонду підприємства. Санаційний прибуток - це прибуток, який виникає внаслідок викупу підприємством власних корпоративних прав (акцій, паїв) за курсом, нижчим від номінальної вартості цих прав, або в результаті їх безкоштовної передачі для анулювання, зниження номінальної вартості або за одержання безповоротної фінансової допомоги від власників корпоративних прав, кредиторів та інших заінтересованих у санації підприємства осіб. Перша складова санаційного прибутку дорівнює різниці між номінальною вартістю корпоративного права та ціною його викупу емітентом і витратами, пов'язаними з процедурою викупу прав та зменшення статутного фонду. Якщо корпоративні права надаються для анулювання безкоштовно, то санаційний прибуток дорівнюватиме номінальній вартості наданих для анулювання прав за мінусом витрат, пов'язаних зі зменшенням статутного капіталу.

Порядок зменшення статутного фонду підприємств. Основні цілі та завдання зменшення статутного фонду підприємств:

· одержання санаційного прибутку, який спрямовується на покриття балансових збитків;

· урівноваження (або перевищення) номінальної вартості акцій (паїв) з їхньою ринковою ціною, оскільки в період фінансової кризи може скластися ситуація, коли біржова ціна буде суттєво меншою за номінальну вартість акцій. Залучення засобів через додаткову емісію корпоративних прав у даному разі неможливе;

· приведення у відповідність величини основних та оборотних засобів підприємства з розміром його власного капіталу, оскільки з метою підвищення платоспроможності підприємство може прийняти рішення про продаж частини свого майна, що й спричинятиметься до такої невідповідності;

· концентрування статутного капіталу в руках найбільш активних власників.

У зв'язку з тим, що найпоширенішими формами організації бізнесу в Україні є акціонерні товариства та товариства з обмеженою відповідальністю, ми будемо досліджувати механізм зменшення статутного капіталу підприємства на прикладі саме цих видів господарських товариств.

Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку затверджене "Положення про порядок збільшення (зменшення) статутного фонду акціонерних товариств". Цим положенням та Законом України "Про господарські товариства" передбачено два методи зменшення статутного фонду акціонерного товариства:

1. Зменшення номінальної вартості акцій (деномінація).

2. Зменшення кількості акцій існуючої номінальної вартості. Зменшення номінальної вартості може здійснюватися об'єднанням кількох акцій в одну (конверсія). Обсяги зменшення статутного капіталу визначаються рішенням зборів акціонерів, пайовиків. Рішення загальних зборів товариства про зміни статутного фонду приймаються більшістю у 3/4 голосів акціонерів, які беруть участь у зборах (загальні збори визнаються правомочними, якщо в них беруть участь акціонери, що мають відповідно до статуту товариства понад 60 % голосів)1.

Наприклад, статутний фонд підприємства ПЕК становить 100 000 грн., збитки - 12 000 грн. Загальними зборами товариства прийнято рішення щодо зменшення статутного фонду шляхом передачі до анулювання корпоративних прав номінальною вартістю 11 000 грн. Окрім цього, один з кредиторів частково списав короткострокову заборгованість підприємства зі сплати процентів за користування кредитом на суму 2 000 грн.

Якщо не враховувати податкові нюанси, то баланс підприємства в ході проведення вказаних операцій буде змінюватися таким чином (таблиця 3, 1).



Таблиця 3.1 Баланс підприємства до зменшення статутного фонду

Актив	Пасив
1. Основні засоби	60 000	1. Статутний фонд	100 000
2. Запаси і витрати	30 000	2. Непокриті збитки	- 12 000
3. Дебіторська заборгованість	15 000	3. Довгострокові пасиви	10 000
4. Грошові кошти	3 000	4. Короткострокові пасиви	10 000
Баланс	108 000	Баланс	108 000

Таблиця 3.2 Баланс підприємства після зменшення статутного фонду

Актив	Пасив
1. Основні засоби	60 000	1. Статутний фонд	89 000
2. Запаси і витрати	30 000	2. Резервні фонди	1 000
3. Дебіторська заборгованість	15 000	3. Довгострокові пасиви	10 000
4. Грошові кошти	3 000	4. Короткострокові пасиви	8 000
Баланс	108 000	Баланс	108 000

Санаційний прибуток в сумі 13 тис. грн.. який утворився внаслідок зменшення статутного фонду та списання заборгованості, спрямовується на покриття балансових збитків та на формування резервних фондів.

Законодавством України встановлено чіткий порядок зменшення статутного фонду підприємств. Нормативне регулювання в цій сфері здійснюється з метою захисту майнових інтересів кредиторів. Надзвичайно важливим є те, що рішення товариства про зміни розміру статутного фонду набирає чинності лише з дня внесення цих змін до державного реєстру. Реєстрація випуску акцій та інформації про емісію акцій у зв'язку зі зменшенням статутного фонду здійснюється відповідно до Положення про порядок реєстрації випуску акцій і облігацій підприємств та інформації про емісію. Зменшення статутного фонду за наявності заперечень кредиторів не допускається, оскільки в даному разі зменшується капітал, у межах якого власники підприємства відповідають перед його кредиторами. Зауважимо, що виконавчі органи підприємства несуть персональну відповідальність за факт зменшення статутного фонду та повернення внесків власникам у разі заперечень кредиторів. Рішення зборів засновників не звільняє дирекцію (правління) від відшкодування збитків кредиторам, оскільки воно набуває правової сили лише після внесення змін до державного реєстру.