Реструктуризація підприємства в умовах переходу до ринку

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

У реструктуризації зацікавлені всі підприємства - до ринку, адаптований не встигли поки пристосується до нього, а також знаходяться у важкому фінансово-економічному стані. Це пояснюється тим, що перетворення товарного і фінансового ринків істотно змінило попит і пропозиція на товари та послуги, що, в свою чергу, вплинуло на структуру активів підприємств. У жорстких умовах конкуренції товарів, цін і якості вона виявилася неефективною.

Реструктуризація підприємства - це запровадження організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів. Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. По суті, реструктуризація підприємства трактується як здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, як здатність привести підприєм­ство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищити ефективність виробництва. Шляхи реструктуризації багатогранні і не має одного стандарту її проведення, то, відповідно, не існує єдиної методики оцінки ефективності реструктуризації

1. Теоретичні аспекти реструктуризації

1.1 Причини реструктуризації

Головна проблема, що стоїть перед економікою на сьогоднішній день, - це забезпечення ефективного функціонування промислових підприємств. Процес адаптації більшості з них до ринкових умов проходить повільно, а поточне становище дуже важке. Це пояснюється недостатньо сприятливими зовнішніми умовами і рядом внутрішніх причин, таких як: відсутність у керівників досвіду роботи в ринкових умовах, наявність виробничих потужностей, що не відповідають сучасному розвитку науки і техніки, недостатні знання в області маркетингу та маркетингової інформації, застосування застарілих методів управління і т.д. Одним з реальних шляхів виходу підприємств з кризи та підвищення ефективності діяльності є їх реструктурування - перетворення всіх ключових сфер функціонування.

У реструктуризації зацікавлені всі підприємства - до ринку, адаптований не встигли поки пристосується до нього, а також знаходяться у важкому фінансово-економічному стані. Це пояснюється тим, що перетворення товарного і фінансового ринків істотно змінило попит і пропозиція на товари та послуги, що, в свою чергу, вплинуло на структуру активів підприємств. У жорстких умовах конкуренції товарів, цін і якості вона виявилася неефективною. Різко деформувалася і структура пасивів підприємств, особливо кредиторської заборгованості. Багато підприємств не змогли адаптуватися до ринку. Збитковість виробництва, його підрозділів, а так само неможливість набору і навчання нових кадрів без скорочення працюючих для формування служб фінансового, маркетингового та іншого менеджменту стримують можливості підвищувати ефективність і конкурентоспроможність виробництва Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування економічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані з реалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементом загальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і в цілому суспільного виробництва. Сучасний стан економіки на макро і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. Останню можна здійснювати, з одного боку, за допомогою проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого - через ліквідацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.

Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. По суті, реструктуризація підприємства трактується як здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, як здатність привести підприєм­ство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищити ефективність виробництва.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати за умов переходу до ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатності підприємств.

Необхідність проведення будь-якого виду реструктуризації на підприємстві-боржникові обумовлена широким колом причин, як зовнішніх, так і внутрішніх, представлених в Таблиці 1.1

Таблиця 1.1 - Зовнішні та внутрішні причини реструктуризації

Зовнішні причини	Внутрішні причини
1.Незадовільний рівень технологічного прогресу: відсутність новітніх технологій відсутність передових методів комунікацій та інформаційних зв`язків високі витрати на обробку даних.	1.Незадовільний рівень загального управління: слабка орієнтація на ринок відсутність стратегії низька кваліфікація кадрів
2.Слабка міжнародна економічна інтеграція: наявність торгових та митних бар`єрів утруднений потік капіталу зниження мобільності робочої сили відсутність монетарної інтеграції.	2.Слабкий фінансовий менеджмент з питань: управління грошовими потоками прийняття інвестиційних рішень управління витратами
Зовнішні причини	Внутрішні причини
3. Докорінні зміни на ринках розвинутих країн: зниження темпів розвитку країн агресивніший експорт та пошук додаткових ринків збуту зниження ступеня втручання держави в економіку.	3. Неконкурентноспроможність продукції: поява нових продуктів і конкурентів виробництво застарілої продукції зниження обсягів продажу
4. Зміна соціально-економічних систем: Трансформація економічних систем Центральної та Східної Європи, Азії Збільшення частки приватного сектору	4. Значні витрати: високий рівень точки беззбитковості високі постійні та змінні витрати високий рівень збитків висока вартість сервісу
5. Політика уряду: податкова фінансово-кредитна митна валютна	5. Конфлікт інтересів: власників найманих працівників споживачів партнерів

1.2 Суть та види реструктуризації

Одним із інструментів фінансового оздоровлення підприємств є реструктуризація. Законом України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» та іншими нормативно-правовими документами передбачене використання реструктуризації як ефективного засобу відновлення платоспроможності підприємства, який рекомендується включати в план санації.

Реструктуризація підприємства - це запровадження організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Об'єктами реструктуризації є:

Макроекономічні характеристики національної економіки України: співвідношення окремих галузей і підгалузей, рівень розвитку об'єктів.

Структурні перетворення власності.

Механізми управління економікою: перехід від переважно адміністративних до соціально-економічних важелів.

Фінанси (на мікро і макрорівнях): перш за все дотації, обсяги допомоги окремим галузям та підприємствам, а на рівні підприємств - структура активів і пасивів, рівень і характер заборгованості тощо.

Окремі підприємства та інші організаційні формування підприємств і організацій.

Окремі елементи виробничо-технологічних і організаційних систем підприємств і організацій.

Треба розуміти тісний зв'язок між різними рівнями, формами та методами реструктуризації, які є складовими процесу перетворень у економіці, оскільки характер та особливості реструктуризаційних процесів залежать від виду реструктуризації.

В залежності від об'єкта реструктуризації розрізняють (рис.1.1):

1. Операційно-технологічна реструктуризація направлена на зміну структури активів. Основними кроками цього виду діяльності є:

скорочення чисельності робочої сили, що призводить до скорочення витрат, отримання прибутків від зростання продуктивності праці для їх подальшого інвестування у виробництво;

стабілізація заробітної плати або сповільнення темпів її зростання в порівнянні з продуктивністю праці з метою акумуляції додаткового прибутку;

ліквідація або передача об'єктів соціальної сфери;

пошук нових ринків і нових партнерів;

виробництво нової продукції та покращання показників якості продукції, що випускається. Глибина операційно-технологічної реструктуризації залежить від масштабу та характеру змін, що відбуваються у структурі продукції, що випускає чи планує виробляти підприємство. На базі маркетингових досліджень можуть бути передбачені такі зміни у структурі продуктів:

Рисунок 1.1 - Види реструктуризації

Зміни за рахунок доповнень до існуючих продуктів деяких нових ідей у напрямках збільшення варіантів розмірів, фарб, упаковок.

Креативна диверсифікація за рахунок збільшення варіантів моделей, конструкцій, розмірів та інше, що дозволяє використовувати наявні потужності і канали збуту.

Збільшення питомої ваги продукції з більш ефективними показниками:

- продуктивності (потужності);

- рентабельності за рахунок зниження витрат без втрат якості;

- підвищення якості (усунення ненадійних елементів);

- технологічні вдосконалення (використання більш досконалих методів обробки матеріалів та ін.);

- пристосованість до існуючих систем виробництва і розподілу;

- комфортабельності;

- моди (стилю).

Додаткові товари до наявних продуктивних груп.

Неспоріднена диверсифікація виготовлення продуктів з новими цілями споживання.

Виробничо-технологічна реструктуризація повинна надати:

високої гнучкості та мобільності виробництву в залежності від динаміки змін на ринку, а саме потреб у продукції певного типу, кількості і якості;

постійної технічної готовності до випуску конкурентоспроможної продукції, що може бути забезпечена тільки за рахунок конкурентоспроможної технології, тобто при оптимальних прибутковості, собівартості, трудомісткості, якості та ін.;

можливостей збільшення сприйнятливості виробництва до нововведень різних типів;

тісного зв'язку усіх видів та етапів робіт з освоєння нововведень;

нового змісту діяльності кожній виробничій ланці за рахунок нового сприймання місця і ролі виробництва як такого, його нової, стратегічної орієнтації;

більшої чіткості у взаємодії із зовнішніми партнерами, що беруть участь у науково-дослідних, проектно-конструкторських, маркетингових та інших роботах по створенню нової продукції на засадах зовнішнього кооперування.

Вказані зміни, які необхідно провести на підприємстві, стосуються техніко-виробничої бази підприємства (ТВБП).

На відміну від традиційних підходів до оцінки техніко-організаційного рівня в умовах стратегічного управління застосовується цільова оцінка і інтерпретація зазначених показників, де цільовими орієнтирами є можливості виробництва необхідної продукції.

В залежності від глибини змін і необхідності набуття нових виробничих можливостей застосовують: модернізацію, технічне переозброєння, реконструкцію, нове будівництво з повною заміною устаткування, які можуть розглядатися засобами проведення реструктуризації різних масштабів. Приймаючи рішення про модернізацію, технічне переозброєння, реконструкцію чи нове будівництво, треба оцінити ефективність використання запланових інвестицій.

Фінансова реструктуризація пов'язана з управлінням пасивами підприємства. Даний вид реструктуризації тісно пов'язаний з попереднім. Швидка і успішна операційно-технологічна реструктуризація, яка призводить до отримання позитивних грошових потоків, знижує потребу в фінансовій реструктуризації. З іншого боку, фінансова реструктуризація може ускладнити операційну в залежності від обставин. Даний вид реструктуризації передбачає тісну співпрацю підприємства зі своїми кредиторами, у т.ч. й банками. Зміна структури пасивів здійснюється шляхом:

відстрочки погашення заборгованості;

зниження процентної ставки;

визначення найбільш привабливої для компанії схеми погашення заборгованості;

анулювання частини або всієї заборгованості;

отримання нових позик, кредитів або гарантій.

Найскладнішим видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Вона передбачає реорганізацію підприємства, що має на меті змінити власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб або нову організаційно-правову форму діяльності. У межах такої реструктуризації виконують:

часткову або повну приватизацію; поділ великих підприємств на частини;

виокремлення з великих підприємств тих чи інших підрозділів, зокрема об'єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;

приєднання до інших чи злиття з іншими, потужнішими підприємствами.

В залежності від тривалості періоду розрізняють короткострокову (оперативну) та довгострокову (стратегічну) реструктуризацію.

Оперативна реструктуризація здійснюється, коли підприємство не може розраховувати на зовнішні джерела фінансування і вирішує питання підвищення рівня ліквідності за рахунок внутрішніх джерел. Даний вид реструктуризації передбачає визначення основних напрямів діяльності підприємства та виявлення слабких сторін з точки зору функціонального аспекті. Прикладами таких дій можуть бути:

управління грошовими потоками;

зниження витрат шляхом пошуку дешевих альтернативних джерел матеріального забезпечення;

формування системи збуту продукції;

визначення перспективних ринків збуту, прибуткових видів продукції і відмова від збиткових в діяльності;

скорочення чисельності працюючих;

підвищення контролю за якістю продукції;

ліквідація об'єктів соціальної сфери.

Стратегічна реструктуризація базується на результатах оперативної і передбачає мобілізацію як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування й включає:

диверсифікацію виробництва;

освоєння нових ринків збуту;

придбання нового обладнання;

впровадження новітніх технологій;

сертифікацію виробництва;

реструктуризацію організаційної структури підприємства;

підвищення рівня кваліфікації персоналу;

реструктуризацію власності.

Розглядаючи процес реструктуризації в контексті антикризового управління можна використовувати таку класифікацію:

санаційна реструктуризація;

адаптивна реструктуризація; попереджувальна реструктуризація. Санаційна, або відновна, реструктуризація властива підприємствам, що знаходяться в передкризовому або кризовому стані. Метою цієї реструктуризації є вихід підприємства з неплатоспроможного стану, використовуючи такі шляхи:

скорочення величини ресурсів з метою отримання грошових коштів;

скорочення ринків збуту з метою визначення нерентабельних та вихід з них;

скорочення пропозиції (асортименту продукції, сфер діяльності, структурних одиниць);

підвищення якості продукції;

посилення виконавчої дисципліни.

Адаптивна, або прогресивна, реструктуризація використовується за відсутності кризових явищ на підприємстві, але за появою негативних тенденцій в розвитку підприємства. Мета даної реструктуризації полягає в адаптації підприємства до нових ринкових умов та попередженні розвитку негативних тенденцій. Найчастіше використовують такі способи адаптивної реструктуризації:

розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків;

розвиток нових та модифікація старих продуктів.

Попереджувальна реструктуризація характерна для успішних підприємств, які передбачають можливість змін в умовах функціонування і бажають посилити свої ключові позиції й конкурентні переваги. Характерні риси такої реструктуризації:

створення нових організаційних форм (стратегічних альянсів або корпорацій);

купівля-продаж підприємств. Реструктуризація, головна її мета - перетворення підприємства у прибуткову організацію. Досягненню мети сприяє:

наявність законів (в тому числі про приватизацію, банкрутство і т.ін.), що дозволяють підприємству стати самостійним; - політика уряду у напрямку проведення реструктуризації як способу підготовки підприємства до приватизації (в тому числі, коли підприємство не можна придбати як ціле);

- рівень самого підприємства, що реструктуризується, який визначається:

- можливістю самофінансування (прибутковістю);

- рівнем управління;

- техніко-організаційним рівнем виробництва (включаючи рівень конкурентоспроможності продукції);

- рівнем якості праці;

- наявністю і напрямками внутрішнього інвестування на підприємстві;

- системою і джерелами фінансування;

- наявністю стратегічного інвестора. [2] cт. 187

2. Механізм проведення реструктуризації

2.1 Система управління реструктуризацією підприємства

реструктуризація підприємство фінансовий оздоровлення

За останні десятиліття XX ст. практично жодна провідна інноваційна корпорація світу не змогла уникнути такого складного і комплексного процесу, як реструктуризація. При цьому в більшості випадків мова йде про кардинальну реструктуризацію, яка передбачає зміну всіх сфер діяльності компанії.

У зв'язку з цим при динамічно мінливих умовах господарювання, а також в кризових ситуаціях постійно зростає роль управління процесами реструктуризації, що є вирішальним фактором успішної реалізації проектів у цій області. Більшість фахівців в галузі управління сходяться на думці, що реструктуризація - об'єктивний процес у розвитку організації та її менеджер повинен бути готовим до проведення відповідних робіт і заходів і відповідно володіти всіма необхідними знаннями та навичками в цій галузі. Практика свідчить про те, що зволікання і спроби обійтися без серйозних змін призводять до зникнення багатьох ведуть корпорацій світу.

У російських умовах до числа основних факторів, що визначають необхідність реструктуризації, відносяться конкуренція з боку західних фірм, потік імпортних товарів, жорсткі умови оподаткування, високі процентні ставки комерційних банків. Крім того, масові неплатежі, труднощі збуту, не конкурентоспроможністю продукції та ряд інших специфічних для сучасної російської економіки факторів призвели до збитковості десятків тисяч промислових підприємств.

Глибина і масштаби реструктуризації можуть бути різними:

- часткова реструктуризація, що охоплює окремі сторони діяльності підприємства чи тільки одну з них (реструктурування капіталу, зміна організаційної структури підприємства, системи управління тощо);

- глобальна або радикальна реструктуризація, яка охоплює всі або майже всі сфери господарської діяльності підприємства, забезпечуючи перехід його на новий якісний рівень.

Реструктуризацію не слід розглядати як одноразовий проект, здійснення якого дозволяє підприємству заспокоїтися на досягнутому. Ніяка реструктуризація, як би вона не була ефективна, не забезпечує підприємству спокійного життя на невизначено тривалий період. Ефект реструктуризації обмежений у часі і залежно від її глибини і масштабів, а також зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства може змінюватися в досить широкому діапазоні (зазвичай від 2-3 до 6-8 років). З урахуванням цього часткову, обмежену реструктуризацію, нерідко виявляється досить ефективною, не тільки не слід протиставляти глобальною, а, навпаки, можна розглядати як певний етап, стадію більш широкої реструктуризації. Але це повинен бути обов'язково етап, що дає певний суттєвий результат.

Найбільш характерними, хоча і не вичерпними її завдань, є наступні умови функції реструктуризації: розробка та освоєння нових видів продукції; посилення конкурентної позиції; подолання кризи, відновлення платоспроможності та фінансової стійкості.

Тому не тільки очевидні кризові процеси є стимулом до реструктурування підприємства, але і бажання посилення своїх конкурентних позицій на цільовому ринку. Грамотно проїдені реструктуризація забезпечує очевидні переваги компанії перед конкурентами.

Як свідчить світова та вітчизняна практика, основна роль у проведенні реструктуризації належить менеджменту компанії, її здатності керувати процесами структурних змін та організовувати ефективну роботу персоналу для досягнення найбільшого ефекту.

Успіх реконструкції багато в чому залежить від того, наскільки керівник може адекватно оцінювати пов'язані з нею реальні труднощі і відповідно перебудуватися сам, перш ніж брат реорганізацію компанії. Практика показує, що провали в цьому напрямку породжені неготовністю чи небажанням менеджменту підприємства діяти по-новому, адаптувати свій стиль напрямки і використовувані методи до нових завдань і ситуацій. Оновлене підприємство буде функціонувати в якісно відмінної середовищі, в умовах високого ступеня невизначене. Це позбавляє його менеджмент можливості ґрунтуватися на вульгарному, спиратися на накопичений досвід і використовувати традиційні прийоми. Парадокс керівництва у швидко мінливих середовищ полягає в тому, що чим більше ситуація заганяє підприємство в режим реактивного управління, тим важливішим стає цільова складова дій. Остання залежить від здатності в умовах невизначеності ясно побачити майбутнє організації. Керівник повинен готувати менеджерів, здатних самостійно приймати і реалізовувати рішення з широкого кола проблем, перетворити організацію в учнів, де всі мають право на ризик, помилку (але не на повторення одних і тих же помилок) і де немає місця рутині і самозаспокоєння.

Таблиця 2.1 - Особливості різних підходів менеджменту до реструктуризації

Традиційний підхід	Інноваційний підхід
пошук проблем	пошук досягнень
виявлення слабких ланок і їх посилення	посилення сильної ланки
відштовхування від реальних досягнень та наявних ресурсів компанії	відштовхування від потенціалу компанії
розуміння обмеженості можливостей людей	віра в безмежні можливості людей
мінімізація ризиків	інструкціоналізація ризику
опора на здоровий розрахунок	опора на віру і ентузіазм
прагнення здолати можливе	прагнення зробити неможливе
ясне введення обмежень і перешкод	концентрація на баченні майбутнього, заперечення нездоланність перешкод і пошук неординарних рішень
точка відліку - сьогодні	точка відліку - майбутнє

Для реструктуризації характерний інноваційний підхід до вирішення проблем підприємства. У табл. 2.2 наочно показані суттєві відмінності між традиційним та інноваційним управлінням кризовими ситуаціями.

Зіставляючи підходи до реструктуризації, слід мати на увазі дві обставини

- перераховані особливості інноваційного менеджменту є скоріше орієнтирами, ніж обов'язковими атрибутами при проведенні реструктуризації підприємства;

- мова йде не про протиставлення, а про поєднання обох підходів, особливо коли на підприємствах, що здійснюють реструктуризацію, відчувається дефіцит менеджерів, здатних керуватися інноваційними перевагами її проведення.

Крім того, традиційний підхід не відкидається інноваційним підходом, а є його складовою частиною, необхідним елементом.

Так, інституціоналізація ризику зовсім не виключає його мінімізації, навпаки, мінімізація ризику цілком поєднується з визнанням її неминучості в будь-яких інноваціях. Пошук неординарних рішень не означає ігнорування існуючих обмежень і перешкод [4] ст. 547.

2.2 Процес і процедура реструктуризації

Реструктуризація підприємств здійснюється після занесення їх до Реєстру неплатоспроможних суб'єктів господарювання і поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності з висновками про можливі напрями фінансового оздоровлення.

Процес реструктуризації передбачає сукупність певних дій, операцій, які виконуються паралельно чи послідовно, але за певною технологією, тобто процес має свої етапи. Можна по-різному виділяти ці етапи, розбиваючи загальний процес на під процеси залежно від конкретної ситуації, але типовими є такі етапи:

- Усвідомлення необхідності змін.

- Формування команди.

- Діагностика стану підприємства, виявлення існуючих проблем.

- Визначення цілей.

- Розробка бізнес-плану реструктуризації.

- Реалізація бізнес-плану реструктуризації.

- Моніторинг реалізації бізнес-плану.

- Коригувальні дії.

Завданням першого етапу є "пробудитися", тобто розуміння керівництвом підприємства, що необхідні зміни і без внутрішньої перебудови перспектив немає. Таке розуміння приходить, спочатку до лідерів - менеджерів підприємства, які готові до принципових змін і можуть чітко сформулювати цілі і завдання реструктуризації.

Закладені на першому етапі реальні мотиваційні аспекти дозволяють сформувати професійну команду, здатну провести діагностику фінансово-економічного стану підприємства і виявити головні проблеми.

Цей етап носить здебільшого аналітичний характер, оскільки аналізуються сильні і слабкі сторони підприємства, вплив різних чинників на його розвиток і оцінюються реальні шанси на реалізацію змін.

Наступний етап, який належить до пріоритетних, - це створення бажаного "образу" підприємства, виходячи із тенденцій ринку, ключових компетенції команди професіоналів, реальних ресурсних можливостей і адекватного розуміння вимог ринку. Досягнення бажаного "образу" чи стану підприємства мас відповідати ідеї - цілі, вибраній ще на першому етапі. А вже під цю ідею - ціль формується чи переформовується команда, яка буде її реалізувати і опрацьовується основна ідея стратегії змін.

Наступні етапи охоплюють технічні питання, пов'язані із обґрунтуванням концепції реструктуризації, розробленням плану реструктуризації і бізнес-плану реорганізованого підприємства. Всі зазначені питання (їх коло може бути розширеним) є однаково важливими, а глибина їх опрацювання залежить від конкретного підприємства, Його фінансово-господарського стану і ділової активності.

Розроблення концепції реструктуризації має виходити із мети реструктуризації і охоплювати такі складові: аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників виливу на ділову активність підприємства; вибір варіанта чи виду реструктуризації підприємства; обґрунтування стратегічного розвитку підприємства; оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації; деталізація стратегії з моделюванням бізнес-процесів.

Прикладне спрямування має етап розроблення програми реструктуризації або бізнес-плану реструктуризації. Проект плану реструктуризації повинен містити: економічне обґрунтування її проведення; пропозиції щодо форм і методів реструктуризації; способи розв'язання фінансових, технологічних, соціальних та інших проблем, пов'язаних із проведенням реструктуризації; вартісні аспекти цього процесу, а також конкретні заходи, спрямовані на реалізацію проекту.

Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації - це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію. Бізнес-план реструктуризації має відповідати загальним вимогам принципам бізнес-планування взагалі, тобто, він має бути структурованим, містити чітко сформульовані цілі і логічні висновки та багатоваріантні вирішення поставлених завдань. У бізнес-плані реструктуризації слід пропонувати ті заходи, які можливо реально виконати (із зазначеними адресності виконання) і представляти фінансові та змістовні наслідки запропонованих дій. Складений таким чином бізнес-план сприятиме комплексному просуванню до оптимізації цілісного механізму підприємства, тобто станс планом розумної організації конкретної справи.

Типової структури бізнес-плану реструктуризації немає, але в літературі пропонують варіант цього документа, що включає такі розділи:

а) Резюме.

б) Програма реструктуризації.

в) План реструктуризації в розрізі головних напрямків або підрозділів.

Резюме - невеликий за обсягом виклад, який узагальнює ключові, найважливіші положення всього бізнес-плану реструктуризації, зокрема: причини, які призвели до розуміння необхідності змін; основні цілі реструктуризації; головні напрямки реструктуризації; кількісні та якісні результати, що очікується отримати після проведення реструктуризації.

Програма реструктуризації - це перелік заходів у межах основних напрямів, що дозволяють досягти поставленої мсти - підвищення прибутковості діяльності підприємства.

Програма реструктуризації, розроблена для всього підприємства, може мати доволі масштабний характер із зазначенням відповідних служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтовних строків реалізації; може передбачати поетапність впровадження тих чи інших заходів.

План реструктуризації за напрямами розробляється на основі програми реструктуризації. Він містить перелік дій щодо кожного заходу, строки його початку і закінчення, визначає відповідних осіб за його виконання, необхідні ресурси і кошти, очікуваний результат.

Фактично для даного розділу бізнес-плану треба відповідати на питання: "хто і що повинен робити", "коли", "скільки"?

Формування бізнес-плану реструктуризації значно спрощує роботу щодо проведення змін на підприємстві. Бізнес-план - це ніби програмна платформа, і він так само необхідний, як і бізнес-план для початку бізнесу.

Бізнес-план реструктуризації в загальній класифікації бізнес-планів потрапляє в категорію суть бізнес-плану (за цільовою ознакою), оскільки він необхідний при відображенні процесів, які відбуваються на підприємстві, і прогнозування наслідків змін, які впроваджуються. Він відображає зміст структурних перетворень з мстою виявлення всіх особливостей, можливостей і загроз, і допомагає приймати рішення.

Можливими способами реструктуризації підприємства можуть бути такі:

- перепрофілювання підприємства (зміна асортиментно-продуктового напрямку роботи відповідно до вимог ринку);

- виділення окремих структурних підрозділів для подальшої їх діяльності (з наявних на підприємстві підрозділів виокремлюються нові підрозділи, що дозволяє їм розширити поле діяльності, посилити відповідальність за результати роботи та інше);

- виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб (таке виділення передбачає наявність окремого балансу і всіх наслідків, що випливають зі статусу підрозділу юридичної особи);

- злиття двох і більше підприємств та утворення нової юридичної особи (характерне для випадків, коли одне з підприємств нерентабельне і вести самостійно господарську діяльність неспроможне).[3] cт. 685

3. Ефективність реструктуризації підприємства

Шляхи реструктуризації багатогранні і не має одного стандарту її проведення, то, відповідно, не існує єдиної методики оцінки ефективності реструктуризації. Однак, можна виділити певні загальні підходи до оцінки ефективності, або окреслити типове коло питань, які слід опрацювати, говорячи про успішність проектів реструктуризації.

По-перше, виділити заходи, які реалізуються в процесі реструктуризації і провести оцінку їх можливих наслідків;

по-друге, вибрати критерії оцінки запланованих заходів (один чи систему);

по-третє, окреслити коло показників, якими можна оцінювати ефективність. Це може бути один конкретний показник: зростання обсягів реалізації продукції в 10 разів, збільшення числа робочих місць в 2 рази; зменшення витрат виробництва тощо, або комплексний показник чи ціла система показників: підвищення конкурентоспроможності продукції і підприємства, раціональне використання ресурсів, зростання частки ринку і вихід на нові сегменти, підвищення інвестиційної привабливості тощо.

Наслідки реструктуризації можуть не піддаватися кількісному виміру, тобто, їхні результати не можна підрахувати, додавати, віднімати, ділити, оскільки вони не мають відверто матеріалізованої форми. У такому випадку звертають увагу на якісні параметри наслідків реструктуризації, які є невидимими на перший погляд. Оскільки зміни процесу реструктуризації охоплюють всю життєдіяльність організму підприємства, то вони обов'язково відіб'ються на самих суб'єктах підприємства, - тобто кадровому потенціалі.[3] cт. 688

Якісна трансформація соціально-управлінського характеру стає неминучою при проведенні реструктуризаційних заходів і вона націлена на ринок уже не по формі, а по суті, що проявляється в переході на процесно-орієнтовані системи. Ці зміни розтягнуті в часі, вони повільніше проявляються, але ефект значно відчутніший - вони завжди покращують якість управління і самого управлінця, який починає будувати свій бізнес в якісно новому ключі;

по-четверте, вибір показників оцінки реструктуризації пов'язаний із часовою категорією і ризиком. З огляду на це, можна говорити про ефект короткостроковий, довгостроковий і стратегічний (часова категорія прив'язується як до часу прояву результатів, так і до тривалості їх дії). Очікування бажаного результату відбувається в умовах невизначеності, конкретним проявом якої є ризик, отже треба враховувати ймовірність шансів на успіх і ймовірність невдач;

По-п`яте, ефективність передбачає порівняння затрат і результатів. Підприємства, як правило, націлюються на результати, не приділяючи належної уваги затратам.

Тому важливо враховувати, скільки коштує реструктуризація підприємству, тим більше, що вона проводиться за рахунок внутрішніх ресурсів. Отже, необхідно складати кошторис витрат на проведення реструктуризації;

по-шосте, в категорію ефективних потрапляють ті зміни, які відбуваються системно, тобто, всі елементи виробничої системи повинні змінюватися так чи інакше, і реструктуризація має охоплювати всі об'єкти: структура, фінанси, бізнес-планування, маркетинг, логістика, економіка підприємства. Якщо зміни відбуваються в сфері маркетингу, то складові цього процесу (просування товарів на ринок, взаємовідносини з клієнтами та інші) неминуче повинні забезпечуватися відповідною інформаційною системою, яка, в свою чергу, вимагає адекватної облікової системи. Облікова система повинна працювати на адекватне обслуговування процесів створення даного продукту, партії чи замовлення і т.д. Тільки таким чином можна сформувати гнучкість виробників і постачальників, конструкторів і технологів, які працюватимуть синхронно. Отже, ефективними можна вважати ті заходи, які оптимізують як процеси, так і функції [1] ст. 532.

4. Реструктуризація підприємства на прикладі НК НПЗ

Цим завданням відповідало створення вертикально-інтегрованої компанії "ЮКОС". У нафтовому бізнесі вертикальна інтеграція означає діяльність в усьому циклі вуглеводнів - від розвідки і розробки нафтових і газових родовищ, транспортування рідкої і газоподібної продукції, комплексної переробки вуглеводнів до реалізації продукції кінцевим споживачам. В провідною енергетичної компанії "ЮКОС" все це супроводжується інтегрованими науковими дослідженнями та інноваційним процесом. Нафтова компанія "ЮКОС" ВИДОБУТОК ПЕРЕРОБКА ЗБУТ Юганскнефтегаз Куйбишевський НПЗ Белгороднефтепродукт Самаранефтегаз Новокуйбишевський НПЗ Брянскнефтепродукт Томскнефть Сизранський НПЗ Воронежнефтепродукт Ачинський НПЗ Ліпецкнефтепродукт Куйбишевнефтеоргсінте Новосібірскнефтепроду з кт Ульяновскнефтепродукт Пензанефтепродукт Самаранефтепродукт Тамбовнефтепродукт Томскнефтепродукт Орелнефтепродукт Хакаснефтепродукт Структура Нафтової Компанії "ЮКОС". "ЮКОС" стала однією з перших в Росії повністю приватизованих компаній. Втім, такий махиною треба було навчитися ще й керувати. Що й спробувало зробити керівництво компанії, прийнявши цілий ряд управлінських рішень. До числа перших відноситься поява в складі рад директорів юридичних осіб - афілійованих компаній, переважно ЗАТ, які представляють інтереси компанії. Спочатку "ЮКОС" встановив дуже жорстку вертикальну схему управління, в якій фінансові потоки і контроль були зосереджені в одних руках - керівництва управляючої компанії "Роспром". Ця система раз у раз давала збої, мабуть в силу своєї неповороткості і громіздкість. З 1996 року компанія управляється менеджерами на підставі генеральних доручень, які встановлюють для менеджерів ряд обмежень, пов'язаних в першу чергу з вирішенням фінансових питань. З серпня 1996 року підприємства компанії були переведені на жорстку кошторис, по суті, посаджені на бюджет, відповідно до якого повинні будувати своє життя. Самарська губернія - одна з основних у діяльності компанії. Юганск і Самара - це два кити, на яких тримається компанія. Саме в Самарі створені територіальні управління, впритул працюють з Куйбишевської залізницею, "Волготанкер", тут же відбувається видобуток і переробка юкосівський нафти, (обсяг переробки на Новокуйбишевськ НПЗ може досягати 16,5 млн. т нафти в рік; на Сизранський заводі - 10 -11 млн. т; на Куйбишевському - 7 млн. т сировини на рік. Максимальна потужність по сировині з 1980 по1997 рік. Максимальна Чисельність Питома Виробник потужність по сировині персоналу, потужність, чол. тис. т / чол Новокуйбишевський НПЗ 16272 , травень 6978 2,33 Сизранський НПЗ 10300,0 - Куйбишевський НПЗ 7050,0 5382 1,31 Ачинський НПЗ 6819,0 4820 1,41 Займаючись питаннями розвитку

Самарського куща своїх підприємств, НК "ЮКОС" направила сюди пристойні інвестиційні потоки. У 1997 році обсяг капітальних вкладень в підприємства компанії склав 3 трлн. 419 млрд. 441 млн. руб. Загальні валютні витрати компанії, плановані на розвиток нафтопереробки, оцінюються на рівні 394 млн. $ США. Це на 1997 рік. В зокрема близько 260 млн. $ повинні потрапити на Новокуйбишевський завод, понад 60 млн. $ на Куйбишевський і більше 70 млн. $ на Сизранський. Ці кошти будуть спрямовані на закупівлю нового обладнання, модернізацію процесів.

У зв'язку з цим сподіватися на своєчасну і повну виплату заробітної плати не доводиться. Очевидно, що і про індексацію заробітної плати і всіляких соціальних гарантіях також поки не може бути й мови. Практично російські нафтові компанії виявляються заручниками фіскальної політики уряду. "ЮКОС" все-таки намагається вирішувати проблеми розвитку своїх структурних підрозділів. Але поки поліпшення ніякого не видно. Протягом минулого року компанія проводила структурну реорганізацію, цілями якої було зниження витрат виробництва, приведення ціни на нафту НК "ЮКОС" до конкурентоспроможного рівня на світових ринках. "Перший етап реструктуризації компанії успішно завершений", - заявив пан Ходорковський, підкресливши, що свої перспективи компанія пов'язує насамперед з нафтопереробним сектором і саме нафтопереробка стає стратегічним напрямком розвитку "ЮКОСа". У Самарській області видобувається 3% нафти від загального обсягу нафтовидобутку в Росії. Тут зосереджено майже 10% нафтопереробки. У рік на 1 жителя області припадає майже 1200 літрів автобензинів місцевої виробітку. В Росії зовсім небагато регіонів, які мають повною інфраструктурою "нафтобізнесу" - від розвідки запасів до продажу нафтопродуктів. Однак область, яка володіє такими унікальними можливостями, не отримує вигоди від експлуатації своїх багатств. Що буде далі - передбачити легко: або підприємства компанії починають платити і виконувати свої зобов'язання, або область звертається до ідеї створення регіональної нафтової компанії, яка б включала повний цикл - від нафтовидобутку до реалізації нафтопродуктів. Адже наявність в області власного нафтовидобутку і нафтопереробки - це найважливіша конкурентна перевага території в порівнянні з іншими регіонами.В Росії немає такого іншого регіону, який би мав у своєму розпорядженні повну інфраструктуру, яка обслуговує "нафтобізнес", - від розвідки запасів до реалізації нафтопродуктів. На території області більше сотні нафтових родовищ, системі магістральних нафтопроводів, три НПЗ, нафтобази, більше 300 автозаправних станцій, а ще система підготовки кадрів, науково-дослідний інститут. Область самодостатня з точки зору потенціалу паливної промисловості, і гріх було б цим не скористатися. І я повністю згодна з самарськими керівниками структурних підрозділів "ЮКОСа", що зараз єдиний вихід зі сформованої ситуації - це створення свого власного регіонального холдингу.

Загальна характеристика підприємства НК НПЗ.

Самарський регіон є опорною базою нафтопереробної компанії "ЮКОС". Тут знаходяться всі три нафтопереробних підприємства компанії: Новокуйбишевський, Куйбишевський, Сизранський НПЗ. У 1997 р. "ЮКОС" вийшов на перше місце в Росії з переробки нафти та виробництва нафтопродуктів. Саме з Самарським регіоном і нафтопереробними підприємствами пов'язані великі інвестиційні проекти компанії. Можна сказати, що Новокуйбишевський нафтопереробний завод - є головним нафтопереробним підприємством НК "ЮКОС". "Новокуйбишевський нафтопереробний завод" - відкрите акціонерне товариство (надалі іменується "Товариство") засновано відповідно до Указу Президента Російської Федерації від 17 листопада 1992 року № 1403 "Про особливості приватизації і перетворення в акціонерні товариства державних підприємств, виробничих і науково-виробничих об'єднань нафтової та нафтопереробної промисловості і нафтопродуктозабезпечення. "Засновник - Державний комітет Російської Федерації з управління державним майном

Міна-Ель-Фахан, був пущений в 1982 р., в даний час має потужність 4,2 млн. т / рік. Оператором заводу є американська фірма Ashla d Pe roleum. У складі заводу є установка каталітичного риформінгу потужністю 0,8 млн. т / рік, на якій отримують неетилований бензин. Подальше розширення заводу затримується через обмеженість промислового майданчика, проте намічено введення невеликий установки ізомеризації. У перспективі в Омані проектується створення ще одного НПЗ потужністю 2,5 млн. т / рік, сировиною для якого буде мазут із заводу в Міна-Ель-Фахан. Орієнтовна вартість нового НПЗ - 500 млн. дол Крім зазначених мною заводів в плані розширення потужностей з переробки нафти в регіоні фігурує НПЗ в Дубаї в м. Джебель-Алі потужністю 3 млн. т / рік.

Цей проект був розроблений 5 років тому, але тільки зараз починає здійснюватися. Я вважаю, що з усіх перерахованих проектів реконструкції та розширення потужностей НПЗ найбільше враження справляє програма модернізації нафтопереробної галузі Саудівської Аравії. Розрахована на 10-12 років, ця програма сумарно оцінюється в 16 млрд. дол і в результаті її реалізації передбачається, що Саудівська Аравія стане однією з великих нафтопереробних країн світу. Але ряд проектів з фінансових міркувань були відкладені або реалізуються з затримками. Тим не менш нафтогазові компанії близькосхідних країн готові вкладати гроші як в реалізацію програми модернізації НПЗ на власній території, придбання активів нафтових компаній інших країн, так і в будівництво НПЗ в регіоні, куди в невеликих розмірах експортується їх продукція - в країнах південно-східної Азії. Зокрема Kuwei a io al Pe roleum Co. збирається інвестувати кошти в будівництво НПЗ в Індії. Компанія Saudi Aramco інвестує збільшення потужностей НПЗ на Філіппінах і в перспективі планує створити СП з переробки нафти з Китаєм, Індонезією та Японією. У структурі експорту нафтопродуктів також намічаються зміни . З країн Близького Сходу намічається в перспективі збільшення частки бензинів, реактивного і дизельного палива і помітне зниження частки мазуту. Відзначаються тенденції є відгуком на намічений в перспективі зростання споживання моторних палив в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні (переважно регіоні імпорту) і підтверджують направлення на поглиблення переробки в країнах Близького Сходу з метою збільшення виходу світлих нафтопродуктів за рахунок важких залишків. Нафтопереробна промисловість регіону є експортно-орієнтованою. Це видно за масштабами виробництва, споживання та експорту нафтопродуктів . Найважливішою проблемою для нафтопереробки регіону, продиктованої міркуваннями екології, є поліпшення якості нафтопродуктів. Актуальне значення має перехід на випуск неетильованого бензину. До порівняно недавнього часу практично весь бензин в країнах Близького Сходу випускався у вигляді етилованого бензину. Графік структури експорту нафтопродуктів з регіону Близького Сходу (%).. Виробництво, споживання та експорт нафтопродуктів в країнах Близького Сходу, млн. т. Країна Виробництво Споживання Експорт 1995р. 2005р. 1995р. 2005р. 1995р. 2005р. Саудівська Аравія 75,8 102,5 47,7 57,7 28,1 44,8 Кувейт 32,0 5,6 6,0 26,4 37,3 Бахрейн 12,4 43,3 1,7 1,9 10 , 7 10,6 ОАЕ 9,7 12,5 7,9 8,0 1,7 10,2 Катар 2,6 19,7 0,8 1,0 1,8 3,2 Оман 3,8 4,2 2,1 2,6 1,7 1,5 4, .2 Разом 136,3 186,4 65,8 77,2 70,4 107,6 Хоча з часом ступінь змісту тетраетилсвинцю (ТЕС) в автобензин, що випускається НПЗ близькосхідних країн, знижувалася, але відставання від вимог часу було помітним.

Висновки

Основна ідея реструктуризації підприємств - це створення конкурентноздатних виробництв і зміна поведінки підприємства через запровадження жорстких бюджетних обмежень, властивих ринковій економіці. Поведінку підприємства в ринковій економіці, свободу його дій визначають ринкові ціни та співвідношення доходів і витрат, тобто жорсткість його бюджетних обмежень.

Реструктуризація - це останній спосіб врятувати підприємства з катастрофічним падінням результатів діяльності, серйозними проблемами з показниками ліквідності, втратою традиційних ринків.

Перехід України до ринкової моделі господарювання супроводжується зміною умов і принципів функціонування суб'єктів господарювання. Економічна нестабільність та відсутність досвіду роботи у конкурентному середовищі призводять до виникнення й поглиблення кризових явищ на вітчизняних підприємствах. Саме тому гостро постала проблема банкрутства суб'єктів господарювання, виникла необхідність його регулювання та проведення стратегії реструктуризації.

Заходи щодо оздоровлення фінансової діяльності підприємства можуть дати позитивні результати тільки за умови проведення ефективної, продуманої реструктуризації. У будь-якій цивілізованій країні з розвинутою економічною системою одним з основних елементів механізму регулювання фінансової діяльності підприємства, підтримання його платоспроможності, виведення з банкрутства є процес реструктуризації. Актуальність і практична значущість її залишається на сьогоднішній час досить великою та до кінця невирішеною, а пошук шляхів його вдосконалення триває й надалі.

Використана література

1. Петрович Й.М. Економіка підприємства. Навчальний посібник 2007. - 580 с.

2. Данилюк М.О. Центр навчальної літератури 2006 - 320 с.

3. Іванілов О.С. Економіка підприємства. Центр учбової літератури, 2009. - 728 с.

4. Петрович Й.М. Львів: "Новий Світ-2000", 2004. - 680 с.

Размещено на Allbest.ru