Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СУМСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Курсова робота

з дисципліни «Економіка підприємства»

на тему «Соціальні аспекти реструктуризації»

номер залікової книжки 12040074

Виконав студент гр. E-21

Світко П.В.

Перевірив викладач Кубатко О. В.

Суми

2014

Зміст

• Вступ
• РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи реструктуризації підприємств
• 1.1 Реструктуризація: сутність, поняття.
• 1.2 Види реструктуризації компаній
• 1.3 Етапи проведення реструктуризації
• РОЗДІЛ 2. Соціальні аспекти реструктуризації
• 2.1 Об'єкт, мета, прицини та принципи соціальної реструктуризації
• 2.2 Основні етапи та вирішення стратегічних проблем соціальної реструктуризації
• РОЗДІЛ 3. Програма реструктуризації компанії ЗАТ «Житловий капітал»
• 3.1 Варіант розробки програми реструктуризації компанії ЗАТ «Житловий капітал»
• РОЗДІЛ 4. Техніко-економічне обґрунтування раціонального вибору технологічного процесу
• 4.1 Розрахунок технологічної собівартості
• 4.2 Розрахунок капітальних витрат за варіантами
• ВИСНОВОК
• СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Вступ

Формування адекватного ринку організаційної та виробничої структури підприємств одна із необхідних умов підвищення ефективності промислових підприємств. Тому промислова реструктуризація поруч із макроекономічної стабілізацією, приватизацією і масштабною інституціональною реформою становить важливий компонент стратегії перетворень. Реструктуризація лише на рівні підприємства, безумовно, є ключовою, оскільки її форми на національному, регіональному рівнях фактично здійснюються на окремому підприємстві.

Нині реструктуризацію підприємств необхідно розглядати, як самостійний процес економічних перетворень та об'єкт управління та митного регулювання. Процес реструктуризації вітчизняних підприємств, використовують спеціальні масштабні перетворення виробничої й організаційної структури, що формує його відмінну особливість від реструктуризації бізнесу у розвинених країн, де він є постійним засобом адаптації постійно змінюваних умов довкілля.

Складність, високий рівень невизначеності результатів реструктуризації бізнесу вимагає наявності всеосяжного критерію оцінки ефективності цього процесу. Як такого критерію досить тривалий час використовується вартість підприємства, оскільки її оцінка вимагає повної інформації про плановані перетворення, глибокого аналізу несприятливих обставин і сприятливих можливостей, що має реструктуризоване підприємство. Реструктуризацію бізнесу можна вважати успішною тільки тоді, коли підвищується вартість підприємства. У той самий час, непідвладна інфляції вартісна оцінка підприємства дозволяє вибрати найраціональніший варіант структурної реструктуризації з урахуванням гаданих збільшень вартості. Актуальність теми курсової роботи обумовлена безпосереднім впливом реструктуризації бізнесу на ефективність функціонування підприємства у силу участі у створенні його додаткової вартості.

Об'єктом дослідження є діяльність його компанії ЗАТ «Житловий капітал», яка перебуває у скрутних умовах її подальшого розвитку своєї діяльності. Предметом даної роботи стали економічні відносини,які складаються у процесі реструктуризації, у зв'язку з створенням додаткової вартості підприємства.

Актуальність, теоретична і практична значимість процесів реструктуризації підприємств визначили вибір теми.

Здійснення поставленої мети зажадало рішення таких засадничих завдань:

а) узагальнити теоретичні аспекти реструктуризації підприємств і проаналізувати найпоширеніші техніки реструктурування підприємств;

б)проаналізувати соціальні аспекти реструктуризації;

в) розробити програму реструктуризації ЗАТ «Житловий капітал»;

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи реструктуризації підприємств

1.1 Реструктуризація: сутність, поняття.

Існує безліч формулювань поняття «реструктуризація». Необхідно розібратися у їхніх значеннях і побачити основну типологію реструктуризації.

Можна визначити два, практично незбіжних між собою, визначення:

1. Реструктуризація - це поетапний, керований спосіб поліпшення фінансово-економічного стану підприємства шляхом змін організаційної структури підприємства.

Отже, реструктуризація дозволяє домогтися компанії підвищення ефективності виробництва, зростання продуктивність праці, мінімізації витрат та функціонування системи управління.

2. Реструктуризація - це структурна перебудова з метою забезпечення ефективного розподілу і використання всіх ресурсів підприємства (матеріальних, фінансових, трудових, землі, технологій), яка полягає у створенні комплексу бізнес-одиниць з урахуванням поділу, сполуки, ліквідації (передачі),у організації нових структурних підрозділів, приєднання до підприємства інших підприємств, придбання визначальної частки статутного капіталу чи акцій.

Ці обидва визначення дають уявлення про різноманітні аспектах проведення реструктуризації. У цій роботі використовуватимуться зміст обох понять.

Підприємства в усіх країнах змушені постійно реструктуризуватися, щоб підтримувати рентабельність за умов постійно мінливого економічного оточення, розвитку і рівень конкуренції з боку інших підприємств. У результаті безупинної реструктуризації підвищується продуктивність й відбувається економічне зростання. Метою процесу реструктуризації є будування з урахуванням підприємства нової компанії, або перетворення наявної, так щоб воно могло поступово переорієнтовуватися під потреби ринку України і давати прибуток. При реструктуризації треба розуміти значимість роботи компаній із визначенню та досягнення стратегічних цілей у відповідністі до фінансовими можливостями та пріоритетами, використовуючи форми реструктуризації. Це лише за наявності грамотно розробленої фінансової стратегії, яка втілюється практично у вигляді реструктуризації.

Умови ведення бізнесу у сучасних російських умовах такі, що це підприємство несе у собі значні ризики ворожого поглинання. Однією з базових системних засобів захисту від результатів цих ризиків є реструктуризація бізнесу.

Проте паралельно з рішенням завдання мінімізації ризиків поглинання, під час реструктуризації можна досягти мети мінімізації господарських ризиків й оптимізації оподаткування, оптимізації системи управління підприємством, побудови єдиної управлінської структури з урахуванням кількох підприємств, балансування інтересів найбільших власників. Ці "додаткові" мети підприємствам,які перебороли загрозу ворожого поглинання, перетворюються на базові. У результаті одного реструктуризаційного проекту можуть досягатися дві і більше з вище перерахованих цілей.

Для проведення реструктуризації застосування певного її типу необхідно визначити основні мети, які ставить собі, і після цього провести дослідження: як сама реструктуризація допоможе їх досягти.

Отже, мета реструктуризації:

а) приведення бізнес-системи у відповідність із очікуваннями власників;

б) підвищення вартості бізнес-системи.

По-перше, підприємство має власників, які вправі - як власники - вимагати від бізнес-системи бажаного (цільового) стану, яке власниками і задається.

По-друге, є універсальний показник ефективності бізнесу - його, підвищення є неодмінний атрибутом успішного менеджменту - незалежно від цього, розглядається продаж підприємства у майбутньому чи ні.

Все інше - наприклад, макроекономічні чинники, соціальні чинники, мета персоналу та менеджменту, поведінка конкурентів, мета партнерів, і постачальників, тощо., є об'єктом розгляду щодо цілей і завдань реструктуризації. Це чинники, що визначають вибір конкретної стратегії досягнення мети бізнес-системи.

На жаль, часто-густо в ділових публікаціях відбувається змішання понять, коли, наприклад, соціальний чинник "мета персоналу" починає визначати мету реструктуризації. Якщо найманий персонал диктує мету реструктуризації, власники вже не володіють - бізнес-системою тому,що виробляють її вже зовсім інші люди. Тому, за визначення цілей реструктуризації, необхідно грунтуватися лише з цілей власників.

Існуюча практика застосування "клаптевої" реструктуризації, коли змінами у функціональних областях займаються розрізнені залучені функціональні експерти, це призводить до локальним позитивним результатам, але не має загального логічного обгрунтування, центральної ідеї змін. Саме тому "клаптеві" рішення, зазвичай, не призводять до очікуваного ефекту у межах всієї бізнес-системи.

Також малоефективна, з погляду бізнес-системи, практика реструктуризації "знизу вгору". Безсумнівно, вдосконалення окремих робіт чи операцій - важливе завдання, що має бути під контролем менеджерів підприємства постійно. Але проводить істотні зміни всієї бізнес-системи чи реструктуризацію "знизу вгору",отже підкоряти мету бізнес-системи закладену у локальні рішення цілей підрозділів, що зумовлює втрати цілеспрямованості всієї бізнес-системи загалом.

Те, що називається "реструктуризацією", повиненна мати наскрізну, спільну мету, якій мають бути підпорядковані всі зміни підприємства. Вона має знаходити свій відбиток переважно у всіх елементах системи управління, інакше результати реструктуризації будуть або неповними, або суперечливими, або те й інше разом. Для успішної реструктуризації бізнес-систем необхідно застосовувати інструменти, і методології,які дозволяють виробляти системні, комплексні і несуперечливі рішення, які б ефективно впливали на діяльність підприємств,їхній розвитоком і зростання репутації.

1.2 Види реструктуризації компаній

Надзвичайно важливо, щоб мета концепції реструктуризації мала високий рівень вимогливості. Тільки, у цому разі, як свідчить досвід, досягаються очікувані результати. Сьогодні основними видами реформування можуть бути:

1. Виробнича реструктуризація. Її об'єктом є кінцевий продукт виробництва, технологія виробництва. Чимало підприємств, перебувають у кризовому стані, намагаються розраховувати на власний простір з допомогою радикальних виробничих перетворень, тобто виробництва абсолютно нової своєї продукції при колишніх або знову створених потужностях. Основний принцип цього виду реструктуризації- інтеграція різних підприємств всередині одного виробничого комплексу у єдину структуру з метою створення безупинного технологічного ланцюжка виробництва та реалізації будь-якого виду продукції. При цьому, зазвичай, вдається знизити собівартість виробленої продукції(в тому числі споживання на різних стадіях технологічного процесу), прискорити її реалізацію, варіювати за необхідності підвищення якості і технічні характеристики, і навіть нормалізувати грошовий потік між організаціями- ланками технологічного ланцюжка.

2. Ринкова реструктуризація. Її об'єктом є система постачання та збуту. Основний принцип цього виду реструктуризації є купівля фірм - постачальників чи збутові компанії, у однієї галузі.Компанія, яка купує, розсуває межі своєї діяльності, забезпечує зниження своєї продукції, набуває надійність і упевненість у термінах постачання і термінах збуту, оскільки контролює сама.

3. Фінансова реструктуризація. Її об'єктом є грошові потоки всередині організації. Такий тип реструктуризації розглядає рух грошових потоків. Оскільки стан вхідних і вихідних грошових потоків на конкретний момент знаходить свій відбиток у балансі, то зручно розглядати даний тип реструктуризації у межах статей балансу. Тому фінансова реструктуризація підрозділяється, своєю чергою, на реструктуризацію активів і реструктуризацію пасивів.

Реструктуризація активів включає у собі реструктуризацію необоротних активів та дебіторської заборгованості. Реструктуризація необоротних активів полягає, зазвичай, в максимальному скороченні часткине прибуткових і малоприбуткових активів в сукупнії структурі. Цей принцип можна назвати «технологією управління повітряним шаром»,оскільки з метою виходу організації з кризи вона скидає «баласт».

Реструктуризація пасивів включає у собі реструктуризацію власного капіталу та кредиторської заборгованості. Реструктуризація власного капіталу ставить за мету зміну структури власників організації. Фактично, йдеться або про зміну власників організації, або про посилення позицій певних сторін з допомогою інших. Реструктуризація кредиторськох заборгованості проводиться, зазвичай, двома шляхами : пролонгація (заморожування) частини або всього обсягу заборгованості реформування організації. Реформування , а точніше «реінкарнація», організації- типовий, хоча й зовсім коректний спосіб проведення фінансової реструктуризації. Суть його у створенні з урахуванням підприємств- боржників нових організацій, куди по укладених договорах переводяться всі «здорові» активи ініціатора реструктуризації. Через війну початкове підприємство, що має ті самі активи, проте обтяжене зобов'язаннями, продовжує благополучно існувати, тільки під новим ім'ям. «Старе» ж підприємство, яке немає активів, є формальним відповідачем за зобов'язаннями.

4. Соціальна реструктуризація. Її об'єктом є праця. Тут можуть проводиться заходи щодо зміни системи управління персоналом, кадрового складу, каталогу компетенцій робочих позицій, системи мотивації і стимулювання персоналу, зміна системи оплати заробітної плати працівникам, зміна соціального забезпечення кадрів тощо.

5.Управлінська реструктуризація. Її об'єктом є структура управління організації, стиль управління, відносини підпорядкованості. Вона передбачає зміни внутрішньосистемних відносин- управління організацією, стратегія його розвитку, взаємодія між різними елементами, перетворення структури та системи управління.

1.3 Етапи проведення реструктуризації

Взагалі реструктуризація є складною проблемою, подолати яку самотужки підприємству не вдасться, тому практично завжди її супроводжує команда зовнішніх консультантів, які дозволять сконцентрувати зусилля підприємства в тій сфері, де вона має стійкі конкурентні переваги. Пам'ятаймо, що реалізація концепції реструктуризації вимагає висококваліфікованого й жорсткого управління матеріальними, трудовими і фінансових ресурсів. На початку процесу реструктуризації необхідно мати чіткий план й цілком представляти, якого потрібно досягти результату, які докорінні зміни у компанії відбудуться, також дуже важливо, щоб робота з вирішення тимчасових кризових ситуацій не знищувала довгострокові стратегічні дії, а служила їхною підтримкою.

У розробленому плані слід установити послідовність виконання етапів підготовки й проведення реструктуризації, причому кожен етап повинен супроводжуватися розбіром ефективних механізмів контролю (плани дій, звіти про досягнутих результатах, особисті зацікавленості та фінансової відповідальності керівництва).

Що стосується стадій і етапів проведення реструктуризації підприємств у літературі немає єдиного погляду. Однак в основному широко використовується одна базова версія процесу реструктуризації, представленої в таблиці 1.1

Таблиця 1.1

Базова версія процесу реструктуризації підприємств

Повна діагностика підприємства	Програма реструктуризації	Реалізація програми реструктуризації	Оцінка ефективності проведення реструктуризації
1	2	3	4
1. Аналіз внутрішнього середовища підприємства 2. Аналіз довкілля підприємства	1. Опис бізнес-планів 2. Опис планів дій 3. Опис нових функцій підрозділів	1. Деталізація планів 2. Інформування співробітників 3. Контроль термінів виконання	1. Розрахунок кількісних показників ефективності 2. Визначення якісних показників ефективності
	4. Опис бізнес-процесів 5. Опис плану персоналу 6. Опис функціональних стратегій, моделей 7. Опис системи обліку тощо.

Перший етап. Повна діагностика стану підприємства. Аналіз внутрішнього середовища підприємства проводиться з урахуванням кількісних і якісних показників, дозволяють виявити його проблеми. До перших належать:

1. Коефіцієнт борг/власний капітал показує величину позикових коштів за відношення до власного капіталу компанії . Чим більший цей коефіцієнт, тим більше позикових коштів в компанії (якщо частка позикових коштів перевищує сумарну вартість активів, то дана компанія банкрут).Збільшуваний коефіцієнт загалом свідчить про втрати які збільшувалися при використанні позикових засобів і є необхідною підставою занепокоєння.

2. Власні оборотні кошти - даний коефіцієнт визначає величину коштів, наявних проблем компанії покриття своїх поточних зобов'язань. Низька чи негативна величина власних оборотних засобів свідчить про нездатність компанії відповідати за своїми поточними зобов'язаннями і є одним із показників неплатоспроможності. Тенденція до зменшення величини власних оборотних засобів чи донизу показник «власний оборотний капітал /обсяг продажу», безумовно, свідчить про фінансове неблагополуччя.

3. Збільшення термінів збору дебіторської і кредиторської заборгованість - вимірюється показниками «період обороту дебіторської заборгованості» і «період обороту кредиторської заборгованості». Збільшення показника «оборотність дебіторської заборгованості» свідчить про зростання терміну збору та про погіршення управління компанією своєї дебіторської заборгованісті, що представляє другий за ліквідності актив (після коштів). Це може засвідчувати про погіршення фінансового здоров'я клієнтури фірми. Зростання показника оборотності кредиторської заборгованості свідчить про те, що компанії потрібно тривалий час на оплату рахунків через нестачу коштів, щоб отримувати кредити - у подальшому.

4. Фінансування довгострокових активів з допомогою короткострокових коштів - якщо спостерігається така практика, це загалом свідчить про наявність проблеми або у результаті поганого управління, або через нездатність одержувати відповідне фінансування.

5. Надмірно висока вартість фінансування - надмірно висока вартість боргу говорить про те, що кредитори відчувають, що в компанії є фінансові проблеми чи мають з'явитися, але це збільшує їм ризик неповернення кредиту.

6. Уповільнення оборотності товарно-матеріальних запасів -збільшувані рівні товарно-матеріальних запасів можуть відбивати відставання, і навіть знизити обсяг продажу.Збільшувані обсяги товарно-матеріальних запасів можуть пророкувати майбутні проблеми з грошима. Витрати фінансування надлишкового рівня товарно-матеріальних запасів ще більше підриває становище компанії .

У аналізі довкілля підприємства входить : аналіз місії підприємства, сильних і слабких сторін, сприятливих можливостей та загроз, бізнес-процесів, сегментів ринку, ринкового потенціалу (попиту й пропозиції, споживачів і постачальників, стратегічних партнерів), спеціалізації, конкурентів, поточних стратегій і стратегій виживання.

Другий етап. Розробка програми реструктуризації, що містить мету реструктуризації, бізнес-плани, опис нових функцій бізнес-одиниць, опис бізнес-процесів, система обліку, план персоналу, різні стратегії і моделі. далі здійснюється стратегічне угруповання бізнес-одиниць для створення нової структури підприємства з оптимальним складом основних підрозділів.

Третій етап. Реалізація програми реструктуризації, куди входять деталізація планів, інформування співробітників, контроль термінів виконання запланованих заходів фінансової та виробничої реструктуризації .

Четвертий етап. Розрахунок ефективності програми реструктуризації підприємства.

Складність процесу реструктуризації залежить від концептуальної складності самого об'єкта дослідження. Навіть невеличке підприємство нелегко побачити переваги у всіх деталях, йдеться про великі підприємства, з часткою впевненості можна стверджувати, що ніхто з їхнього керівництва немає досить ясної картини, що охоплює геть усі деталі. Можливо, саме тому чинники, що визначають успіх реструктуризації, часто розмиті. Запропонована програма реструктуризації спрямована на відбиток інтересів власників бізнесу, оскільки і вони визначають інвестиційну привабливість підприємств, коли рішення про інвестування власного капіталу тій чи іншій компанії, і лише вони із перших зазнають втрат інвестованих коштів. Стратегії нульової вартості (одне із варіантів зовнішнього управління) і максимізації вартості (за умови захисту національних інтересів власників) мають розглядатися як альтернативні концепції виходу з кризової ситуації та підвищення інвестиційній привабливості підприємства, причому у ролі основних критеріїв прийняття управлінські рішення виступають ризик та можливості проведення реструктуризації.

Сукупність підприємств умовно, можна розділити на три групи, в яких застосовуються різні техніки реструктуризації:

- принципово життєздатні;

- підприємства з великими структурними проблемами;

- підприємства, підлягають ліквідації.

РОЗДІЛ 2. Соціальні аспекти реструктуризації

Соціальна реструктуризація - це навмисна зміна формальних взаємовідносин між складовими елементами підприємства, що припускає використання одного або декількох способів врахування інтересів усіх зацікавлених сторін, включаючи персонал підприємства. Вона включає реорганізацію трудових процесів, зменшення рівнів управління, скасування структурних підрозділів за допомогою аутсорсингу, надання самостійності структурним підрозділів, відмова від деяких видів діяльності, скорочення робочих місць та ін.

Соціальна реструктуризація передбачає зміну в партнерстві з об'єднаннями роботодавців, представників влади через інформаційні компанії, що висвітлюють майбутні структурні зміни в компанії; за допомогою організації заходів з професійної перепідготовки, надання сприяння в працевлаштуванні, здійснення компенсаційних виплат співробітникам, що потрапили під скорочення і т.д..

Іншими словами соціальна реструктуризація підприємства - це процес, що забезпечує свободу повної самореалізації кожного індивіда в процесі виробництва, облік його гідності, створення максимально сприятливих умов для розвитку її здібностей, що дозволяє суперечності у відносинах між агентами виробництва, що враховують здібності працівника і гідно винагороджують його.

2.1 Об'єкт, мета, прицини та принципи соціальної реструктуризації

Об'єктом соціальної реструктуризації є підприємства, суб'єктом (учасниками реструктуризації) - керівники та колектив досліджуваних промислових підприємств, предметом дослідження (сфера потенційних змін) виробничі та соціальні процеси.

Мета соціальної реструктуризації підприємства - створення ефективної соціальної бази для його стабілізації та розвитку.

Принципи соціальної реструктуризації: системність, справедливість; методичність (якісний аналіз обраних варіантів рішення); послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дискримінації і т.д.

Причини соціальної реструктуризації підприємства:

- Можливості ведення бізнесу легальним шляхом; суспільна атмосфера в державі навколо бізнесу;

- Ставлення муніципального співтовариства до бізнесу місцевого значення;

- Гранично допустимий рівень адміністративних бар'єрів у відносинах бізнесу і держави;

- Можливості адаптації бізнес-структур до несподіваних змін зовнішнього середовища та ін.

Соціальна реструктуризація може бути оголошена в областях:

- Регулювання праці, зайнятості та виробничих відносин (політика оплати та мотивації праці, промислова безпека, охорона праці і навколишнього середовища, соціальна політика щодо молодих працівників);

- Якість умов праці, життя працівників, їх сімей (охорона здоров'я, оздоровлення та спорт, житлова політика, додаткові дні відпочинку і відпустки);

- Соціальне забезпечення і страхова допомога (добровільне медичне страхування, недержавне пенсійне забезпечення);

- Соціальна підтримка інвалідів та непрацюючих пенсіонерів та ін.

компанія реструктуризація соціальний

2.2 Основні етапи та вирішення стратегічних проблем соціальної реструктуризації

Розглянемо основні етапи соціальної реструктуризації, до їх числа можна віднести:

- Аналіз вихідного економічного і соціального бізнесу (аналіз виконання соціальних функцій бізнесу в зовнішньому і внутрішньому середовищі);

- Аналіз соціального середовища підприємства з використанням SWOT-аналізу;

- Виявлення соціальних проблем реструктуризації виробничих процесів;

- Формування основних напрямків реструктуризації для вирішення соціальних проблем;

- Розробка проекту реструктуризації за виявленими напрямками;

- Оцінка результатів реструктуризації та коригування вузьких місць.

У ході реструктуризації компанія вирішує ряд стратегічних проблем, таких як:

- Формування соціального середовища бізнесу (інфраструктури);

- Соціальна орієнтація виробників;

- Визначення структури та обсягів соціальної підтримки на основі вивчення соціальних потреб суспільства, персоналу та ін.;

- Соціальне позиціонування бізнесу та ін.

На закінчення хотілося б зауважити, що в даний час реструктуризація більшості вітчизняних промислових підприємств зачіпає або структуру управління, або структуру бізнес-процесів, залишаючи без змін соціальні аспекти. Між тим, на мій погляд, вирішення низки соціальних питань реструктуризації дозволило б істотно підвищити її ефективність і зміцнити соціальний імідж підприємства, що особливо важливо в умовах гострого дефіциту робочих кадрів..

РОЗДІЛ 3. Програма реструктуризації компанії ЗАТ «Житловий капітал»

3.1 Варіант розробки програми реструктуризації компанії ЗАТ «Житловий капітал»

Після проведеного аналізу стану компанії ЗАТ «Житловий капітал» з'ясувалося, що ця компанія перебуває у ситуації можливого наступу кризового стану, що полягає у тому, що сьогодні майданчики для забудови у Москві,Московській області перенасищені.На ринку все швидше знижується пропозиція, особливо у сегменті житла економічного класу, а попит неухильно зростає. Отже, ефективну діяльність й розвиток матимуть звісно ті, котрі на сьогодні мають інвестиційну програму на кілька років. Компанія «Житловий капітал» має досить серйозні плани у плануванні інвестування на побудову найближчим часом. Проблема компанії полягає у тому, що здійснення запланованих інвестицій та перспективи подальшої ефективної діяльності, компанії необхідні додаткові інструменти фінансування. У цьому рохділі пропонується варіант вирішення проблеми. Вихід з такої ситуації може бути здійснений у вигляді реструктуризації материнської компанії з метою підвищення ринковоі вартості всього холдингу ЗАТ «Житловий капітал», що забезпечить інвестиційної привабливості для інвесторів.

Також у ході проведеної діагностики діяльності компанії виявили, що є значні вади в процесі роботи компанії «Житловий капітал»,а саме вади на процесі організації програми будівництва. Тим самим, недоліки носять структурний характер, тобто проблема у тому, що нинішня структура головної компанії неефективна. Також спостерігається тенденція плинності кадрів всього холдингу. Тому виходячи з теоретичних засад реструктуризації підприємства, їм пропонується здійснити реструктуризацію материнської компанії з урахуванням вартісного підходи до реструктуризації з стратегії скорочення бізнесу. Це спричинить різке підвищення ринкової вартості холдингу шляхом утворення додаткового грошового потоку після ліквідації всього відділу маркетингу головної компанії з наступним відновленням функції маркетингу від імені однієї структурної одиниці у відповідному відділі із управління проектами, також з'являться можливості зменшення витрат і проведення заходів зі скорочення витрат. Стабілізацію і зростання ринкової вартості холдингу, і навіть проблему плинность кадрів зможе розв'язати впровадження системи заохочення з оцінкою результатів структурних одиниць різного рівня, як із складових моделей підвищення ринкової вартості компанії.

№ в.п	Назва етапу	Деталізація планів дій
1	2	3
1	Ліквідація відділу маркетингу в материнської компанії ЗАТ «Житловий капітал»	Юридичне оформлення ліквідації відділу маркетингу, інформування співробітників, постанову по кадрових перестанов( звільнення працівників, набір нового персоналу), планування руху персоналу, роботу з персоналом у справі його мотивації співробітництва у ході організаційних змін, розподіл заходів у відповідність до обмеженим часом проти проведення ліквідації відділу маркетингу.
2	Відновлення функції маркетингу у відповідному відділі із управління проектами	Юридична оформлення введення структурної одиниці «Управління маркетингом і рекламою» до відділу із управління проектами, підготовка нового макета організаційної структури компанії, інформування співробітників, переклад персоналу на нове робоче місце, адаптація прийнятого працювати персоналу, прийняття рішень щодо нових посадових інструкцій персоналу, постановка системи підпорядкування і персональної відповідальності, прийняття рішень щодо можливого впровадженню додаткової системи внутрішнього і зовнішнього обліку й контролю, розрахунок витрат за введення нової структурної одиниці «Управління маркетингом і рекламою».
3	Постановка системи мотивації персоналу холдингу	Впровадження системи заохочення з оцінкою результатів структурних одиниць холдингу, виявлення основних принципів, і критеріїв оцінки результатів персоналу.
4	Аналіз додаткових витрат, які можуть виникнути у процесі реструктуризації	Оплата зовнішнім консультантам, придбання додаткових технічних засобів, послуги за підбором персоналові та інші витрати.
5	Обговорення попереднього варіанта з власниками бізнесу	Вирішення питання дійсною необхідності реструктуризації, внесення змін, поправок, доповнень до проекту реструктуризації
6	Підготовка повторного проекту реструктуризації і повторне узгодженням із власниками організації	Твердження проекту реструктуризації : - надання проекту організаторам реструктуризації; - узгодження і запровадження остаточного варіанта реструктуризації.
7	Розрахунок ефективності проекту реструктуризації	Розрахунок фінансові показники порівнювати ситуацій доі після реструктуризації, визначення ринкову вартість компанії доі після реструктуризації.

Отже, далі наведений можливий варіант розробки програми реструктуризації групи компаній ЗАТ «Житловий капітал».

Як відзначалося в першому розділі, однією з важливих чинників проведення успішної реструктуризації є постановка чітких цілей і завдань реструктуризації. Метою реструктуризації компанії ЗАТ «Житловий капітал» є збільшення ринкової вартості компанії задля забезпечення її інвестиційної привабливості. Завданнями у разі є:

1. Удосконалення організаційної структури материнської компанії з урахуванням стратегії скорочення .

2.Зменьшения витрат за утримання персоналу.

3. Впровадження ефективної системи мотивації персоналу холдингу.

Програма реструктуризації ЗАТ «Житловий капітал»

Тепер можна буде зупинитися докладніше кожному з етапів реструктуризації холдингу ЗАТ «Житловий капітал».

У першому етапі реструктуризації проводиться ліквідація відділу маркетингу материнської компанії. Аналізуючи цей етап проводяться такі заходи як:

1. Юридичне оформлення ліквідації відділу маркетингу. Сюди входять:

а) підготовка документації на ліквідацію відділу ( документація про рух коштів, витратах ліквідацію, рух персоналу, розірвання договорів оренди приміщень тощо.);

б) внесення змін у первинні документи (зміну Статуту ЗАТ «Житловий капітал», зміну розташування організаційної структури компанії в складі кадрів);

до оздоблення документів про припинення діяльності відділу маркетингу (накази, розпорядження).

2. Інформування співробітників про майбутні зміни .Сюди відносяться:

а) проведення вищого керівництва зборів з працівниками відділу маркетингу;

б) проведення розмов з кожним із співробітників.

3. Рішення про кадрові перестановки. Такими є:

а) перерозподіл посадових обов'язків співробітників, переклад працівників із одних ділянок роботи на інші залежно від рівня їх кваліфікації;

б) скорочення штату (за умови небажання співробітників переучувати, освоювати нові навички роботи);

З другого краю етапа реструктуризації компанії «Житловий капітал» проводиться відновлення функції маркетингу у відповідному відділі із управління проектами. Тут проводяться такі заходи як:

1. Юридичне оформлення введення структурної одиниці «Управління маркетингом і рекламою» до відділу із управління проектами. Сюди входять :

а) підготовка документації з приводу створення управління маркетингом і рекламю(прикази, кошторис витрат, документація про рух персоналу тощо.);

б) внесення змін - у первинні документи ( змінп Статуту компанії, норму закону про організаційну структуру та професійно-кваліфікаційний склад кадрів);до оздоблення документів початок функціонування управління маркетингу і реклами у складі відділу з управлінню проектами (накази, розпорядження).

2. Підготовка нового макета організаційної структури материнської компанії. Після проведеної діагностики організації роботи і структури компанії з'ясувалося, що є низка чинників,які ускладнюють процес роботи материнської компанії.Тому пропонується новий варіант угруповання структурних одиниць, що забезпечить безперебійний і досить ефективний хід компанії.Структурне перетворення в такий спосіб забезпечить чітку, стабільну, логічний роботу структурних одиниць організації. Узгоджена робота управління з маркетингу та реклами й управління проектами, підпорядкування одному й тому керівнику відділу допоможуть забезпечити усунення «вузького» місця у процесі організації проекту. Управління маркетингу після проведення маркетингових досліджень буде негайно надавати інформацію про дослідження ринку нерухомості чи аналіз певної конкретної ситуації у конкретному об'єкті. Після цього управління проектами зможе не зволікаючи деталізувати й коригувати, якщо потрібно, заплановану інвестиційну програму генеральним директором і що в розвитку проектів і далі, оформлюючи їх у письмовому вигляді, надавати в руки, коригування і запровадження генерального директора. Після затвердження програми будівництва всі заплановані проекти пускаються у хід. З новим ходом роботи у компанії уникаються такі негативні чинники як: затримка будівництва об'єктів, обман покупців квартир, дозвіл конфліктів з контрагентами.

3. Інформування співробітників про майбутні зміни .Сюди відносяться:

а) проведення зборів вищого керівництва з працівниками відділу маркетингу;

б) проведення розмов із кожним із співробітників.

4. Прийняття положення про оновленої службі із управління проектами(описання інструкцій кожної структурної одиниці). Становище можна описати так:

4.1. Структура служби із управління проектами.

Загальне керівництво служби із управління проектами здійснюється заступником Генерального директора із управління проектами. Служба включає в себе відділи :

а) управління проектами (4 структурні одиниці);

б) управління маркетингу і реклами (4 структурні одиниці);

4.2. Функції служби із управління проектами:

а) функції керівника служби із управління проектами:

- здійснення безпосереднього керівництва і координації діяльності служби із управління проектами;

- контроль процесу підготовки інвестиційних програм поточного року і наступного календарного місяця, надання затвердження Генеральному директору;

- щоденний контроль над розробкою інвестиційних програм;

- надання Генеральному директору звіту про проведені розробки інвестиційних програм за місяць;

- підготовка тижневих реєстрів організації об'єктів будівництва й їх надання Генеральному директору;

- контроль над підготовкою документів з організації інвестиційної програми;

- координація взаємодії служби із управління проектами з усіма структурами холдингу;

- контроль підготовки технічного-економічного обгрунтування різноманітними операціями при підготовки інвестиційної програми;

- оперативний контролю над проведенням взаємозаліків;

- організаційно-методична і кадрова робота.

б) функцій управління проектами

- підготовка інвестиційної програми компанії;

- контролю над ходом будівництва раніше підготовлених об'єктів;

- контролю над забезпеченням документообігу за типовими проектами;

- щотижневий звіт керівнику служби із управління проектами про перебіг виконуваної роботи;

- щоденний звіт керівнику по проведеним операціям.

>б.1) функції начальника управління проектами:

- безпосереднє керівництво і координація діяльності управління проектами;

- контроль процесу підготовки інвестиційних програм;

- щоденний контроль над виконанням поставлених завдань;

- надання керівнику служби із управління проектами звіту про підготовку інвестиційних програм;

- надання керівнику служби із управління проектами звіту про перебіг будівництва поточних об'єктів;

- координація взаємодії управління з міським управлінням маркетингу і реклами;

- оперативний контролю над проведенням взаємозаліків;

- організаційно-методична і кадрова робота.

>б.2) функції менеджерів управління проектами:

- особиста участь у розробці інвестиційної програми будівництва;

- пошук замовлень;

- добір субпідрядників;

- робота з замовниками та субпідрядниками;

- супровід проектів;

- контроль над ходом будівництва поточних об'єктів;

- створення з урахуванням продукту Excel бази даних із організації проектів(роботи, матеріали, гроші) і із нею;

- щоденний звіт керівнику управління проектами про проведені операції;

- щотижневий звіт керівнику по поточним об'єктах будівництва й плануванні інвестиційної програми.

У функції управління маркетингом і рекламою:

- проведення маркетингових досліджень ринку нерухомості ;

- проведення маркетингових досліджень в кожному з поточних об'єктів будівництва.

>в.1) функції начальника управління маркетингу і реклами:

- безпосереднє керівництво і координація діяльності управління маркетингу і реклами;

- контроль процесу дослідження ринку нерухомості;

- контролю над своєчасним забезпеченням поточних об'єктів будівництва маркетинговим аналізом;

- щоденний контролю над виконанням поставлених завдань;

- надання керівнику служби із управління проектами звіту про проведених маркетингових дослідженнях;

- надання керівнику служби із управління проектами звіту про бажані зміні концепції будівництва поточних об'єктів, та змін низки обставин ринку нерухомості;

- координація взаємодії управління з міським управлінням проектами;

- оперативний контролю над проведенням взаємозаліків;

- організаційно-методична і кадрова робота.

>в.2) функції маркетологів управління маркетингу і реклами:

- особиста участь у проведенні маркетингових досліджень;

- робота з різними інституціями для дослідження ринку нерухомості;

- маркетинговий супровід проектів;

- аналіз конкурентного становища компанії над ринком;

- пошук перспективних ринкових ніш;

- спілкування з споживачами, експертами, отримання інсайдерської інформації конкурентів:

- щоденне вивчення інформації про ринок та події у ньому, і періодичне формулювання гіпотези тих чи інших тенденцій, виявлених за результатами аналізу;

- складання прогнозу продажів;

- щоденний звіт керівнику управління маркетингу і реклами про проведені операції;

- щотижневий звіт керівнику за поточного стану ринку нерухомості.

5. Переклад персоналу на нове робоче місце, адаптація персоналу, навчання персоналу.

Переклад персоналу у ситуації має відбутися без особливих труднощів, оскільки замінюваний персонал виконуватиме практично ту саму роботу, що раніше. Для ефективності роботи перекладного персоналу слід провести заходи зі зміцнення дисципліни у нових структурних единицях(організаційні внутрішні накази, розпорядження, інструкції тощо) і треба організувати щотижневі бізнес-тренінги як персоналу управління маркетингу і реклами, так управління проектами. Суть цих тренінгів має полягати у цьому, щоб забезпечити стабільність цих двох структурних одиниць. Для знову набраного персоналу слід організувати програму навчання дітей і адаптації, що є компетенцією відділу підбору і навчання персоналу. Ця програма має бути спрямована на якнайшвидше включення нових кадрів в роботу.

6. Розрахунок витрат за запровадження нової структурної одиниці «Управління маркетингу і реклами» представлено таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Розрахунок витрат за запровадження нової структурної одиниці

Вигляд витрат	Сума, долари США
1	2
1. Оренда нового приміщення управління маркетингу і реклами	10.000
2. Придбання нового устаткування та технологій	40.000
3.Набір нового персоналу	11.000
4. Зв'язок, інтернет	2.000
5. Придбання меблів, і оргтехніки	30.000
6. Витрати системи безпеки	10.000
7. Витрати підвищення із/ п співробітникам управління проектами	9.000- 15.000
8. Оплата зовнішнім консультантам	30.000
9. Оплата технічних витрат, пов'язаних із розробкою організаційного проекту	2000
Разом:	147.000

На етапі реструктуризації здійснюється постановка системи мотивації персоналу із єдиною метою стабілізації й подальшого зростання ринковоі вартості компанії.

Нова система бонусів для керівників держави і співробітників компаній є одним із основних складових всього методу EVA. При реструктуризації оргструктури управління, як у вище наведеному прикладі, дана система бонусів набуває як ніколи актуальності, оскільки сприяє стабілізації зростання ринковоі вартості компанії. Премія менеджера може бути записана як:

Премія = Абсолютна значення

EVA +DEVA *k, приNPV> 0, (3.1)

де >k -- коефіцієнт пропорційності

>NPV- ПП- чистий операційний прибуток з відрахуванням податків, але до виплати відсотків.

З одного боку, менеджерам нав'язується думка, що вони можуть підвищити свій добробут лише з допомогою більшої вартості акціонерам (і навіть вони знають, що немає ніяких верхніх кордонів їхнього компенсації). З іншого боку, через те, що коли частина заробленого бонусу не виплачується, а накопичується покриття можливої негативною динаміки EVA (якщо трапляється у якийсь зі звітних періодів), менеджер досить сильно відчуває наслідки зниження вартості компанії внаслідок його недостатньої праці, що виключає короткострокову мотивацію.

Нижче перераховані деякі найважливіші принципи, які у основі систем оцінки результатів компанії ЗАТ «Житловий капітал» після запровадження даної системи мотивації:

1. Оцінка результатів діяльності прив'язана до конкретної ділової одиниці.

2. Критерії оцінки результатів пов'язані з короткостроковими і довгостроковими цільовими нормативами.

3. Оцінюючи результати використовуються комбіновані фінансові та виробничі критерії, засновані на ключових чинниках вартості ділової одиниці.

4. Вироблення таких критеріїв оцінки, які можуть слугувати першим сигналом тривоги.

>Перший принцип заохочення має спонукати співробітників на всіх рівнях організації до створення нової вартості. Як зазначено в таблиці 3.3 діяльність структурних одиниць оцінюється по комплексним показниками, що відбивають їх науковий рівень відповідальності держави і контролю за ресурсами у створенні.

Таблиця 3.3

Відповідність критеріїв оцінки управлінським функцій

Управлінські функції / Критерії оцінки	Прибуток акціонерам	Економічний прибуток	Прибуток до сплати % та підвищенням податків; використання капіталу	Окремі оперативні чинники вартості
Генеральний директор	так	так	немає	немає
Адміністративний персонал	так	так	немає	так
Керівник ділової одиниці	немає	так	так	немає
Функціональний менеджер	немає	немає	так	так
Інші працівники	немає	немає	немає	так

Після запровадження системи заохочень з оцінкою результатів, як складової моделі EVA, можна буде простежити динаміку зміни ринкової вартості компанії. І тому слід розрахувати показник економічної доданої вартості як підрозділів, так компанії загалом, у різні часові відтинки. У остаточному підсумку, це покаже ефективність обраної нами стратегії - підвищення ринкової вартості компанії.

На четвертому етапі реструктуризації ЗАТ «Житловий капітал» слід проаналізувати додаткові витрати, які можуть виникнути у процесі реструктуризації. До них віднесяться:

- вартість аудиторських і юридичиних послуг за аналізу господарських соціально- правових договорів;

- оплату спеціальних процедур;

- купівля та впровадження баз даних тощо.

На етапі реструктуризації обговорюється проект попереднього варіанта реструктуризації із власниками бізнесу. Ця стадія є найважливішою з тієї простої причини, що саме на даній стадії повинне вирішитися питання - потрібна реструктуризація ЗАТ «Житловий капітал» взагалі чи можна уникнути її, і якщо потрібно то чи усі ці важливі питання та каверзні ситуації розглянуто і враховано на проекті? На всі ці запитання власники компанії спільно обговорюють це з зовнішніми консультантами. У ситуації ініціаторами організації виступають власники холдингу, і тим більше, власниками буде особисто зафіксована проблема під час компанії. Тому власники особисто простежують над перебігом підготовки процесу реструктуризації там із внесенням деяких коригувань за витратами реструктуризацію затвердили проект реструктуризації .

Отже, запропонований у цій главі проект реструктуризації є затвердженим. Задля реалізації проекту на найближчі терміни оформляється документація щодо його впровадження.

Заключним етапом реструктуризації холдингу ЗАТ «Житловий капітал» є розрахунок ефективності цього проекту. Для наочної оцінки результатів складемо порівняльну таблицю показників (див. табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Розрахунок ефективності проекту реструктуризації

Показник	До реструктуризації	Після реструктуризації (прогноз)
1	2	3
У абсолютному виражении,руб.	64.425.000	75.127.000
Виручка від, крб.	153.016.000	184.440.000
Рентабельність продажів, %	10,9	11
Рентабельність основний діяльності.	9,0	9,7
Величина кредиторську заборгованість крб. ,у тому числі - за товари, роботи, послуги - за кредитами і позикам	2.191.120 357950 469.306	2.034.120 342224 298.672
Витрати всього, у тому числі - собівартість - податки - заробітна платня і премії	- 52.685.000 -23.304.000 1.209.000	-176.979.000 - 16.984.000 5.785.000
Чисельність персоналу, чол.	386	380

Порівнявши приблизні величини основних показників до і після реструктуризації компанії ЗАТ «Житловий капітал», можна зробити попередній висновок, що реструктуризація холдингу призведе для її ефективної роботи. Якщо, наприклад, показник «прибуток» становив 5- 10%, то вже з упевненістю можна сказати про успішно проведену реструктуризацію.Також за розрахунками реструктуризація призведе до зменшення кредиторської та дебіторської заборгованостей, що є одним з головних показників ефективності реструктуризації.

Для виявлення ефективності рішення поставленого завдання у цій курсовій роботі- підвищення ринкової вартості компанії ЗАТ «Житловий капітал» через проведення реструктуризації компанії- останнім кроком демонстрації цього порівняння ринкової вартості компанії до і після реструктуризації. І тому в розрахунку використовуємо модель економічної доданої вартості (EVA), яка широко застосовується при вартісному підході до реструктурування причому, як визначення ринкової вартості компанії, так і конструкції окремих підрозділів.

Отже, формула економічної доданої вартості можна записати як :

EVA = ПП-WACC*Пассив =RскСК/СК+ЗК + (>1-A ін)*RзкЗК/СК+ЗК

ПП - чистий операційний прибуток з відрахуванням податків, але до виплати відсотків;

>WACC- середньозважена ціна капіталу;

>Rс,Rзк- рентабельність власної та позикового капіталу відповідно;

>СК,ЗК- власний і позиковий капітал відповідно;

>Апр- ставки податку зі прибутку.

Для визначення майбутньої ринкової вартость компанії після реструктуризації використовуємо ринкову вартість компанії до реструктуризації, розмір якої було визначено зовнішніми консультантами по закінченні формування холдингу «Житловий капитал» .Цей показник становить356.723.000долларов США.

Після реструктуризації ЗАТ «Житловий капітал»,грошові потоки відділу маркетингу материнської компанії та відновлення функції маркетингу у відповідному відділі із управління проектами, майбутня ринкова вартість компанії зміниться рівно на величину грошового потоку від ліквідації відділу, витрат за відновлення функції маркетингу і спільних витрат за реструктуризацію, оскільки ця пропозицію виробляється не одразу після освіти холдингу «Житловий капитал»,риночна вартість якої ще встигла змінитися.

Отже, використовуючи вище вказану формулу, підрахуємо економічну додану вартість ліквідованого відділу маркетингу, котра, за ідеї, має збільшити ринкову вартість всі компанії. Для такого розрахунку використовуємо дані з наведеної нижче таблиці 3.5, які стосуються лише у відділу маркетингу.

Таблиця 3.5

Фінансові показники діяльності відділу маркетингу

Показник	Значення
>Rск,%	10,2
>Rзк,%	4,3
>СК,доллари США	2.198.299,481
ЗК, долари США	26.911.421
A ін,%

Отже, грошові потоки після ліквідації відділу маркетингу дорівнюватиме:

>RскСК/СК+ЗК + (>1-A ін)*RзкЗК/СК+ЗК (3.3)

>EVA=10,2* 2198299,481/(26911421 +2198299,481) + (1-0,24)*4,3*26911421/(2198299,481+26911421)=2.529.600мил.долларов США

Для підрахунку ринковї вартость компанії після реструктуризації нам необхідні ще величини витрат за відновлення функції маркетингу у відповідному відділі із управління проектами та інших скоригованих власниками витрат за реструктуризацію, що є 147.000 доларів і 14.000 доларів відповідно.

Отже, ринкова вартість компанії після реструктуризації:

Ринкова вартість компанії після реструктуризації = 356.723.000 + 2.529.600 - 147.000- 14.000 =359.091.600долларов США.

Отже, можна підбити підсумки, проведення реструктуризації необхідне. Після реструктуризації компанії ЗАТ «Житловий капітал» діяльність його компанії стане ефективніше, а найголовніше ринкова вартість компанії збільшиться, що посприяє залученню додаткових джерел фінансування запланованої найближчими роками інвестиційної діяльності компанії, у вигляді залучення інвестицій.Запроваджена система мотивації персоналу як частина концепції підвищення ринкової вартості компанії «Житловий капітал» забезпечить стабілізацію і зростання ринкової вартості. Цю тенденцію слід відстежувати у поступовій динаміці, розраховуючи періодично економічну додану вартість як компанії, у цілому ,так і конструкції окремих структурних одиниць.

РОЗДІЛ 4. Техніко-економічне обґрунтування раціонального вибору технологічного процесу

У цьому розділі ми будемо порівнювати запроектований технологічний процес із базовим, обравши за критерій мінімізацію повних витрат. За базовий варіант береться заводський технологічний процес (частина технологічного процесу). Зіставлення собівартості технологічного процесу проводиться за однією деталлю-операцією. Вихідні дані:

Таблиця 1 - Характеристика оброблюваної деталі

№	Найменування деталі	Заготовка деталі	Маса деталі, кг
		найменування	матеріал	маса, кг
4	Корпус	Штампування	Сталь 35	21,3	18,60

Таблиця 2 - Характеристика стійкості різального інструменту

Характеристика	Од. вим.	Різець прохідний	Різець прохідний
Період стійкості	Год.	1	1
Число переточувань		13	13
Час переточувань	Хв.	25	25
Розряд заточника		3	3

Таблиця 3 - Годинна тарифна ставка відповідного розряду, грн

Розряд	Ставка, грн/год.
	механічні роботи	заточники

Подобные документы

• Планування змін та реструктуризація

  Методи та засоби реструктуризації її форми і види. Комплексне оздоровлення підприємства. Порядок проведення реструктуризації на підприємстві. Заходи маркетингової діяльності. План виробництва, його ресурсне забезпечення. Реалізація плану реструктуризації.
  
  контрольная работа [734,6 K], добавлен 28.09.2008
  

• Реструктуризація промислового підприємства

  Поняття, мета, завдання, види та форми реструктуризації підприємства. Сучасний стан та недоліки структури економіки України. Техніко-економічне обґрунтування раціонального вибору технологічного процесу. Розрахунок собівартості, капітальних витрат.
  
  курсовая работа [296,4 K], добавлен 29.12.2012
  

• Загальна характеристика процесу реструктуризації підприємства

  Необхідність, сутність і мета реструктуризації. Основні форми і види реструктуризації, їх характеристика. Показники ефективності використання оборотних коштів. Переваги, недоліки і сфери практичного застосування методів інвестиційних розрахунків.
  
  контрольная работа [290,4 K], добавлен 21.11.2010
  

• Реструктуризація підприємства в умовах переходу до ринку

  Теоретичні аспекти реструктуризації: зовнішні та внутрішні причини, види і форми. Реструктуризація як інструмент фінансового оздоровлення підприємства. Особливості різних підходів менеджменту до реорганізації. Ефективність реструктуризації підприємства.
  
  курсовая работа [177,2 K], добавлен 19.06.2012
  

• Особливості управління металургійними підприємствами у процесі їх реструктуризації

  Принципи управління процесом встановлення та досягнення цілей реструктуризації підприємства на основі аналізу сучасних концепцій цільового управління у менеджменті. Причинно-наслідкові зв’язки виникнення протиріч цілей реструктуризації підприємства.
  
  автореферат [37,6 K], добавлен 11.04.2009
  

• Результати та наслідки санації вугільних шахт України

  Енергетична криза виявила актуальність питання реструктуризації підприємств вугільної промисловості. Результати санацій, реструктуризації вугледобувних підприємств. Сучасний стан і головні проблеми розвитку вугільної галузі. Схеми бюджетного фінансування.
  
  контрольная работа [231,9 K], добавлен 27.10.2008
  

• Санація і реструктуризація підприємства

  Головні види і форми реструктуризації підприємства. Фінансове оздоровлення суб'єктів господарювання, основні Форми і джерела санації фірми. Відновлення платоспроможності підприємства: бізнес-план реорганізації та проведення альтернативної санації.
  
  курсовая работа [330,6 K], добавлен 12.12.2012
  

• Санація і реструктуризація як основа заходів оздоровлення стану дніпропетровського обласного комунального підприємства "Облпаливо"

  Закономірності та принципи фінансового механізму діяльності багатопрофільного підприємства оптовороздрібної торгівлі паливом. Причини збитковості діяльності та економічна ефективність санаційних заходів за рахунок реструктуризації шляхом об'єднання.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 07.07.2010
  

• Ракетно-космічна промисловість України

  Роль та значення космічної галузі у довгостроковому економічному розвитку держави. Необхідність структурної перебудови, нові тенденції і пріоритети діяльності в сфері космосу, етапи перебудови, реформування та проведення ефективної реструктуризації.
  
  курсовая работа [33,1 K], добавлен 02.04.2009
  

• План реконструкції підприємства Дніпропетровське обласне комунальне підприємство "Облпаливо"

  Характеристика поточного фінансового становища підприємства ДОКП "Облпаливо". Аналіз доцільності та прогноз результатів ліквідації. Розроблення плану оздоровлення підприємства. Рекомендація стосовно стратегічної програми реструктуризації підприємства.
  
  курсовая работа [2,3 M], добавлен 12.07.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам