Економічна характеристика ТОВ "Ельдорадо"

Зовнішнє навчання за рахунок ТОВ «Ельдорадо». 100% оплата навчання малоефективна - співробітник може не досить цінувати надану можливість, халатно відноситися до навчання. Оптимальним, на наш погляд є співвідношення 70% заклад, 30% - співробітник (природно, у тому випадку, коли ТОВ «Ельдорадо» зацікавлена в проходженні співробітником цього навчання).

Крім того, у ТОВ «Ельдорадо» поширене соціально-психологічне стимулювання, що ґрунтується на соціальних потребах працівників у спілкуванні, новій інформації, належності до організації, в комфортних умовах праці, наявності вільного часу. В організації цього виду стимулювання важливе місце належить соціально-психологічному клімату, міжособистісним стосункам.

Керівництво ТОВ «Ельдорадо» розуміє, що для ефективного виконання соціальної функції стимулювання необхідні комплексність і диференційність, гнучкість і оперативність, гласність і справедливість у використанні стимулів праці.

Комплексність стимулювання передбачає використання всіх видів стимулів -- матеріальних і моральних, індивідуальних і колективних. При цьому основною складовою ефективного стимулювання праці є стимулювання самого працівника, заохочення конкретної людини, а не безликого виконавця чи перевиконавця виробничих завдань.

Стимул буде по-справжньому дієвим і значущим, якщо при його використанні враховані соціально-психологічні особливості людини, її індивідуальні схильності, потреби, інтереси, звички, уподобання і навіть характер.

Для оцінки ефективності стимулювання персоналу прийнято визначати та порівнювати в динаміці значення таких аналітичних показників:

1. Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктивності праці (Т_ПП) та рівнем середньої заробітної плати ():

(3.7)

Коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та рівнем середньої заробітної плати працівників ТОВ «Ельдорадо» за 2015 рік:

2. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці (Т_ФОП) та доходом (виручкою) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) підприємства (Т_Q):

(3.8)

Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та доходом (виручкою) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) ТОВ «Ельдорадо» за 2015 рік:

3. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці (Т_ФОП) та прибутком підприємства (Т_П):

(3.9)

Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та прибутком ТОВ «Ельдорадо» за 2015 рік:

4. Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці (Т_ФОП) та ринковою вартістю підприємства (його акцій) (Т_РВП):

(3.10)

Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та ринковою вартістю ТОВ «Ельдорадо» за 2015 рік:

Отже, коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та рівнем середньої заробітної плати працівників ТОВ «Ельдорадо» за 2015 рік становить 1,009. Значення коефіцієнту більше 1 свідчить, що система матеріального стимулювання працівників забезпечує зростання продуктивності праці. В динаміці необхідно планувати зростання даного показника. Загалом ТОВ «Ельдорадо» має ефективну систему оплати праці та мотивації праці, що підвищує загальну ефективність кадрової політики ТОВ «Ельдорадо».

Розділ 4. Аналіз маркетингової діяльності ТОВ "Ельдорадо"

Основні способи диверсифікації товарного портфеля ТОВ "Ельдорадо":

- комбінування товарних пропозицій шляхом придбання продукції різних виробників;

- купівля різних продуктів у рамках категорії, наприклад, різних видів великої побутової техніки;

- включення в асортимент товарів із суміжних або супутніх категорій, надання додаткових платних послуг тощо;

- включення в асортимент товарів з різних географічних районів (країн);

- пропозиція на ринок товарного асортименту виробників з сильно диверсифікованими власними асортиментними портфелями або з високим ступенем диверсифікації виробництва і т.п.

Основною метою організації торгівлі ТОВ "Ельдорадо" в першу чергу є максимальна прибутковість товарної системи. Однак важливіше буває не підвищити значення очікуваної прибутковості, а скоротити можливий ризик. А при збільшенні прибутковості товарного портфеля, відповідно збільшується і ризик.

Кожне підприємство здійснює свою діяльність на певній території, а отже повинне дотримуватися і призвичаюватися до існуючих умов, що в продиктовані навколишнім середовищем. Основні елементи мікро- і макросередиища, які визначаються, складають:

Для ТОВ «Ельдорадо» постачальниками є:

- ТОВ «Самсунг», що постачає комплектуючі та холодильники;

- ТОВ «Соні», що постачає запасні матеріали та холодильники.

Посередниками в діяльності ТОВ «Ельдорадо» є:

- фінансово-кредитні установи, які надають послуги по кредитуванні продукції.

- оптові бази продажу побутової техніки.

Головними і найбільш вагомими споживачами ТОВ «Ельдорадо» є населення, яке потребує якісних телевізорів.

Конкурентами для ТОВ «Ельдорадо» є ТОВ «Фокстрот», ТОВ «ФоксМарті».

На даний час ТОВ «Ельдорадо» не користується послугами ЗМІ.

Опосередкований вплив на підприємство здійснює також і макросередовище. Зокрема такі фактори:

ТОВ «Ельдорадо» в своїй діяльності природні фактори не залежить, тому фірма від їх наявності не залежить. ТОВ «Ельдорадо» не здійснює будь-який негативний вплив на екологічну ситуацію в регіоні. ТОВ «Ельдорадо» уважно стежить за новинками у сфері холодильників. Політичні фактори впливають на ТОВ «Ельдорадо» значно в частині законодавства щодо регулювання імпорту холодильників та їх комплектуючих в Україну. Найбільший вплив на ТОВ «Ельдорадо» мають економічні фактори, оскільки попит на продукцію ТОВ «Ельдорадо» залежать саме від економічної кон'юнктури. Демографічні фактори опосередковано впливають на ТОВ «Ельдорадо», оскільки об'єктом діяльності ТОВ «Ельдорадо» є також населення.

Однак, можна скоротити ризик в цілому по портфелю, якщо застосовувати диверсифікацію. Якщо набирати в портфель все більше і більше торговельних пропозицій, стратегій та інструментів, можна отримати як завгодно малий ризик, і, відповідно, як завгодно велику ефективність. Однак, на практиці такий неминуче зіткнеться з проблемою кореляції між різними стратегіями та інструментами та загальною керованістю та ліквідністю портфеля.

Основні напрямки диверсифікації товарного портфеля організації торгівлі такі: диверсифікація за сегментами споживачів; диверсифікація за товарною пропозицією; диверсифікація по торговим каналам та інструментам; диверсифікація по ринках.

Український ринок побутової техніки характеризується наявністю великої кількості торговельних мереж, що реалізують побутову техніку. Так, можна відзначити наступні великі мережі побутової техніки, що мають значну ринкову частку ТОВ «Ельдорадо»: «Фокстрот», «Домотехніка», «Comfy», «Єльдорадо» та «МегаМакс».

За експертними оцінками, основними конкурентами мережі ТОВ «Ельдорадо» виступають «Фокстрот», «Домотехника» і «Мега-Макс».

Результати аналізу дозволяють зробити висновок, що найбільшу географію покриття має мережа «Фокстрот». «Мега-Макс» покриває в основному Східний, Західний і Південний регіони України.

«Домотехника» покриває Східний, Західний, Південний і Центральний регіони, слабке покриття має Північний регіон. З метою оцінки діяльності основних конкурентів доцільно провести конкурентний аналіз таких торговельних мереж, що спеціалізуються на торгівлі побутовою технікою: «Фокстрот», «Домотехніка» і «Мега-Макс».

Для оцінки конкурентоспроможності кожної з торговельних мереж, на підприємствах була сформована експертна комісія з 7 чоловік, де в ролі експертів виступили лінійні менеджери й менеджери вищої ланки. Кожен експерт заповнив таблицю на вибір номенклатури показників для оцінки і розрахунку коефіцієнтів вагомості. Оцінка показників здійснювалася за 7-бальною шкалою, де 1 ранг відповідає найважливішому показнику, а 7 - найменш важливому.

Проведена оцінка конкурентоспроможності підприємства показала, що «Домотехніка» випереджає конкурентів за основними критеріями якості роботи (комплексний показник = 3,8046 бали), останнє місце займає Мега-Макс» (комплексний показник = 2,3386 бали), який має найнижчі результати показників «широта асортименту», «якість обслуговування» та «зручність викладки товарів».

Торговельна мережа «Фокстрот» перебуває на другому місці (комплексний показник = 3,1460 бали). Можна зробити висновок, що компанія не приділяє необхідної уваги рівню цін, широті асортименту та зручності викладки товарів. Саме ці показники є найслабкішими сторонами діяльності торговельної мережі «Фокстротт» та потребують детального аналізу та удосконалення.

Рис. 4.1. Результати комплексного конкурентного аналізу торговельних мереж «Домотехніка», «Мега-Макс» та «Фокстрот»

Висока динаміка українського ринку побутової техніки все частіше стимулює до появи нових торгових марок: тільки протягом останніх двох років на українському ринку з'явилося, щонайменше, з десяток торговельних марок. Поки цей факт не позначився на продажах основних торгових марок, однак у міру вповільнення темпів зростання жорстка боротьба за полицю та перерозподіл ринку є неминучими. Наприклад, якщо провідні виробники великогабаритної продукції вже давно закріпилися на вітчизняному ринку, то ті, хто спеціалізується на тостерах, фенах і чайниках, представлені неповною мірою. Наприклад, у Німеччині є кілька десятків компаній, що пропонують товар такої ж якості, як і марки-лідери, але за більш низькими цінами. Вони не мають достатньої фінансової сили для масованої експансії на інші ринки, але в міру зростання привабливості українського ринку, ймовірно, звернуть на нього увагу.

Активізувалися постачальники великогабаритної техніки. Наприклад, на ринку з'явилися пилососи Thomas (Німеччина), Haier (Китай), кухонні плити ETA, Mora (Чехія).

На сьогодні постачальникам ще вдається знайти спільну мову з мережами (про плату за полицю й труднощі входження входу в роздріб на ринку побутової техніки поки немає й мови). Єдине, що потребують магазини, ? це рекламна підтримка товару з боку виробника, але за її відсутності все ж таки можна потрапити на торговельну полицю. Це свідчить про те, що самі мережі поки зацікавлені в розширенні асортименту побутової техніки. Головною причиною, що змушує мережі ставити на полиці дешеву техніку, до якої можна віднести такі торгові марки, як ТМ Scarlett, «Електрон», «Рейнфорд», West, Benatone, Clatronic, First, Digital, Aurora, Alpari, Elenberg та ін.

Такий масовий наплив нових торгових марок повинен сприяти перерозподілу ринку. Однак поки цього практично не відбувається. Марки, які вже давно перебувають на ринку, поки не відчули конкурентної боротьби серед нових марок. Але в міру насичення ринку новими марками концентрувати увагу покупця на конкретний бренд буде набагато складніше. Компанії вже зараз прогнозують, що їм доведеться різко збільшувати рекламні бюджети вже в наступному році. Ситуацію загострить уповільнення темпів зростання ринку.

Понад половини покупок припадає на спеціалізовані магазини та супермаркети. Великі торговельні мережі («Фокстрот», «Ельдорадо», «Домотехніка», Comfy) крім роздрібного продажу займаються оптовими поставками техніки для дрібних магазинів. Згодом мережі таких форматів змусять невеличкі роздрібні магазини залишити ринок. А самі ж, навпаки, будуть зміцнювати свої позиції та кількість магазинів.

Також набуває популярності продаж побутової техніки через Інтернет. В Україні обсяги інтернет-торгівлі поки що невеликі ? менше ніж 1%, але вона активно розвивається. Але в країнах Європи через інтернет-магазини продають до 40% побутової техніки.

Ціни на побутову техніку у великих магазинах істотно не змінилися. Можливо, ціни не зростали, оскільки уряд знизив мито на імпортну техніку. Обсяги контрабандної техніки оцінити не можливо. Якщо держава перекриє всі схеми незаконного ввезення техніки із заниженням вартості, ціни на ринку на імпортну техніку зростуть на 10-50%.

Щоправда, деякі великі мережі можуть дозволити собі «безвідсотковий кредит». Великі магазини самі виплачують банку відсотки. Як правило, для мереж банки роблять знижку 10%. Банк може зменшити відсоткову ставку ще на кілька пунктів, якщо вирішить, що ризики під час роботи з мережею є невеликими. Кредитні програми дуже вигідні торговельним мережам. Чим більше мережа продасть техніки конкретної марки, тим більшу знижку надасть виробник. До того ж під час кредитних акцій техніку зазвичай продають за схемою «ціна + відсоток банку». Найчастіше таким чином реалізують неходові моделі.

Отже, ТОВ «Ельдорадо» має гнучку, зважену маркетингову політику, що дозволяє ефективно управляти обсягами продажів та товарним асортиментом.

Розділ 5. Аналіз інноваційної та інвестиційної діяльності

Торговельна ERP-система, або програмний інструмент, що дозволяє ТОВ "Ельдорадо" організувати контроль процесів на всіх рівнях управління торговельною мережею. У фірми SAP ним є рішення для роздрібної торгівлі - SAP for Retail. Бізнес-сценарії, включені в цій програмний продукт, були сформовані протягом 30 років співпраці компанії SAP з торговельними компаніями по всьому світу та спеціально адаптовані до використання в Україні з урахуванням локальних особливостей.

Аналітичні дослідження ефективності в результаті використання рішення SAP for Retail, проведені IDC Ukraine, зводяться до таких показників ТОВ "Ельдорадо":

- збільшення динаміки оборотів на 72%;

- збільшення прибутковості власного капіталу на 53%;

- збільшення рентабельності на 37%;

- скорочення днів перебування в запасі на 32%.

Окрім системи фірми SAP, одним із кращих у світі ERP-рішень для підприємств роздрібної торгівлі вважається рішення LS Retail. Це розробка компанії Landsteinar Strengur - міжнародної компанії зі штаб-квартирою в Рейк'явіку (Ісландія), що спеціалізується на рішеннях для роздрібної торгівлі, підприємств громадського харчування, готельного бізнесу. Базуються ці розробки на системах Microsoft Dynamics. Рішення LS Retail увібрало в себе кращі міжнародні практики в управлінні мережами роздрібних магазинів. Його унікальність полягає в повсюдному - на POS-терміналах, в магазинах і головному офісі - застосуванні єдиного програмного додатка, відсутності необхідності в настроюванні та підтримці різнорідних систем і інтерфейсів.

На технічному рівні комплексні рішення для торгівлі ТОВ "Ельдорадо" розвиваються в тому ж напрямі, що і вся решта ERP-систем. Що ж стосується галузевої специфіки, то вона диктує необхідність максимально повної підтримки сучасних організаційних форм торговельної діяльності, а також новітнього спеціалізованого обладнання.

ТОВ ТОВ «Ельдорадо» веде активну інвестиційну діяльність, основні показники якої наведено в табл. 5.1.

Таблиця 5.1. Зведена таблиця показників ефективності інвестиційного проекту ТОВ «Ельдорадо»

Показник	Значення
NPV	1053
PI	0,69
PP	1,44
DPP	1
IRR	31
ARR	1.38

На етапі обчислення NPV виявилось, що даний інвестиційний проект є доцільним. Проте окупність проекту за 1 роки відбудеться.

Динаміка витрат на інноваційне управління персоналом наведено в табл. 5.2.

Таблиця 5.2. Динаміка витрат на інноваційне управління ТОВ «Ельдорадо»

Назва показника	2013	2014	2015	Відхилення
Витрати на впровадження інновації в управління, тис. грн.	432	452	465	33
Економічний ефект від впровадження інновації в управління, тис. грн.	536	563	512	-24
Коефіцієнт ефективності впровадження інновації в управління	1.24	1.25	1.10	-0.14

Таким чином, у складній економічній ситуації керівництво ТОВ "Ельдорадо" будь-якого підприємства зацікавлено в скороченні витрат і оптимізації руху коштів. У той же час підприємству важливо утримати рівень продажу, а краще - збільшити його. Інформаційні системи ERP - це не витрати, а інвестиції. Такі системи в період кризи можуть допомогти підприємствам залишатися ефективними, більш гнучкими та конкурентоспроможними. Так, за умови впровадження ERP досягається скорочення витрат за рахунок автоматизації більшості процесів з обліку та планування, оптимізації закупівлі та складських запасів, а також аналізу та контролю витрат, оптимізації роботи з базою клієнтів.

Висновки та пропозиції

На досліджуваному підприємстві спостерігається зниження середньої тривалості робочого дня на 0,2 години (2,4%) у 2014 році, і збільшення на 0,1 у 2015 році. Але при цьому зросла кількість відпрацьованих днів. Як наслідок вищеописаних змін фонд робочого часу збільшився на 7,35% за рахунок зниження тривалості робочого дня на 2,4% та у 2014 році 21384 чол. - годин.

Однією з найважливіших форм мотивації праці у ТОВ «Ельдорадо» є матеріальне стимулювання. Система матеріальних стимулів праці ґрунтується на різноманітних спонукальних мотивах, які доповнюють один одного й підпорядковані меті щодо створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Зробимо висновок про вплив факторів на продуктивність праці персоналу ТОВ «Ельдорадо» у 2015 році:

- зменшення рентабельності обороту на 0,01% негативно вплинуло на зменшення рентабельності персоналу на 1,44 тис. грн.;

- за рахунок збільшення частки реалізованої продукції на 0,02% рентабельність персоналу збільшилася на 0,46 тис. грн.;

- за рахунок збільшення середньорічного виробітку на 9,16 тис. грн. рентабельність реалізації збільшилася на2,38 тис. грн.

Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та доходом (виручкою) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) ТОВ «Ельдорадо» за 2015 рік становить 0,99. Значення показника менше 1 свідчить про те, що підприємство збільшує темпи зростання фонду оплати праці не пропорційна зростанню доходів від реалізації продукції. Тобто на підприємстві необхідно нарощувати обсяги реалізації продукції більш високими темпами, ніж фонду оплати праці.

Коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та прибутком ТОВ «Ельдорадо» за 2015 рік становить 1,035. Значення показника більше 1 показує, що система матеріального стимулювання забезпечує зростання чистого прибутку підприємства. Тобто в цілому система стимулювання забезпечує зростання чистого прибутку, але не доходів від реалізації. Тобто необхідно розробити ефективну систему стимулювання робітників, зайнятих у виробництві, а не всього персоналу.

На основі проведених розрахунків можна відзначити, що у 2015 році система стимулювання працівників ТОВ «Ельдорадо» була досить ефективною.

Зміни на підприємствах, пов'язані з впровадженням ERP-систем, необхідних для підтримки відповідності з боку замовників пропонованим рішенням і вимогам, що об'єктивно склалися, та забезпечує торговельним компаніям не стільки конкурентну перевагу, скільки стандартну інфраструктуру для управління бізнесом. ERP-система забезпечує, з одного боку, гнучке настроювання, а з іншого - жорстку фіксацію бізнес-процесів, неможливість повернення виконаних трансакцій і їх протоколювання, що підвищує прозорість торговельних операцій і скорочує втрати, пов'язані з помилками та шахрайством персоналу. Можливості аналізу бізнес-даних дозволяють визначати ефективність роботи окремих підрозділів і співробітників, виявляти перспективні напрями бізнесу й ухвалювати оптимальні управлінські рішення.

В Україні, у зв'язку зі світовою економічною кризою є негативні зміни попиту на ERP-системи, але в 2013 р. з великою ймовірністю відбудеться переділ ринку у бік російських ERP-систем. Наявність ERP-системи підвищує вартість компанії. Великий (до 2 % від прибутку) інвестиції в ERP окупаються досить швидко, можливо і за рік. Отримати економічний ефект можна ще на етапі підготовки до впровадження програми.

З метою підвищення ефективності системи господарювання нами були запропоновані наступні пропозиції:

1. покращити фінансовий стан підприємства за рахунок нарощення чистого прибутку та його рефінансування у господарську діяльність підприємства;

2. збільшити обсяг продажу товарів за рахунок проведення маркетингового дослідження ринку;

3. підвищити ефективність інноваційної та інвестиційної політики за рахунок впровадження новітніх систем керування торгівлею;

4. більш широко використовувати систему нематеріального стимулювання у кадровій політиці підприємства.

Список використаних джерел

1. Багрова, І.В. Нормування праці [Текст]: навч. посібник / І.В. Багрова. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - 212 с.

2. Бойчик I. М. Економіка підприємств / I. М. Бойчик, П. С Харів, М. І. Хопчан. -- Львів: Сполом, 1998. -- 212 с.

3. Дячун О. В. Організація, нормування та оплата праці: навч. посіб. / О. В. Дячун. - Л.: Афіша, 2001. - 220 с.

4. Завіновська О.Д. Економіка праці: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2000. -200 с.

5. Економіка підприємства: основи теорії та практики: навч. посіб. / Н.Г. Метеленко, А.О. Двігун, Т.М. Борисенко; Запоріз. ін-т економіки та інформ. технологій. -- Донецьк: Юго-Восток, Лтд, 2012. -- 222 с.

6. Економіка підприємства: теорія та практика: зб. матеріалів ІІ Міжнар. наук.-практ. конф., 13 - 14 берез. 2012 р., Київ / Ред.: Г.О. Швиданенко; Київ. нац. екон. ун-т ім. В.Гетьмана. -- К., 2012. -- 504 с.

7. Економіка підприємства: Конспект лекцій / Ю.І. Продіус; Одес. нац. політехн. ун-т. -- О.: Вид-во Одес. юрид. ін-ту НУВД, 2004. -- 149 с.

8. Економіка. Менеджмент. Підприємництво: Зб. наук. пр. N 13, ч. 2 / Ред.: Г.В. Козаченко; Східноукр. нац. ун-т ім. В.Даля. -- Луганськ, 2005. -- 134 с.

9. Економіка праці в організації: Навч. посіб. / Н.О. Москаленко, І.П. Отенко; Харк. нац. екон. ун-т. -- Х., 2006. -- 232 с.

10. Економіка праці і соціально-трудові відносини: вузлові питання та практикум: навч. посіб. / Г. З. Шевцова, В. О. Грицишин, Т. А. Пєтєшова, О. В. Браславська, О. О. Хандій; МОН України, Східноукр. нац. ун-т ім. В. Даля. -- Луганськ, 2015. -- 383 с.

11. Економіка праці і соціально-трудові відносини: конспект лекцій. Ч. 2 / Уклад.: Ю.М. Кривуц; Міжнар. Слов'ян. ун-т. -- Х., 2012. -- 82 с.

12. Економіка праці і соціально-трудові відносини: курс лекцій / В.С. Поліщук; Кам'янець-Поділ. держ. ун-т. -- Кам'янець-Поділ., 2006. -- 202 с.

13. Економіка праці і соціально-трудові відносини: навч. посіб. / Є.О. Ланченко, М.М. Тимошенко. -- Житомир: Полісся, 2014. -- 280 с.

14. Менеджмент безопасности предпринимательства: Учеб. пособие / А.С. Соснин, П.Я. Прыгунов; Европ. ун-т. -- К., 2002. -- 357 с.

15. Менеджмент - корпоративный, маркетинг, информационный, антикризисный: Справоч.-информ. пособие для специалистов, науч. работников и предпринимателей / И.В. Бондаренко, В.И. Дубницкий; Донец. экон.-гуманит. ин-т, Донец. гос. ун-т упр. -- Донецк: ООО "Юго-Восток, ЛТД", 2004. -- 139 с.

16. Менеджмент персонала / С.В. Петков; Классич. приват. ун-т, Ин-т последиплом. образования {Запорожье}. -- Запорожье, 2013. -- 100 с.

17. Менеджмент персонала: учеб. пособие / Н.Л. Гавкалова, Н.С. Маркова; Харьк. нац. экон. ун-т. -- 3-е изд., доп. -- Х.: ИНЖЭК, 2013. -- 296с.

18. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для студ. вузов / Н.Л. Гавкалова, Н.С. Маркова; Харьк. нац. экон. ун-т. -- 2-е изд., испр. и доп. -- Х.: ИД "ИНЖЭК", 2005. -- 303 с.

19. Менеджмент персоналу організацій: навч. посіб. / А. М. Березюк, Е. А. Божко, О. М. Скачков; Нац. аерокосм. ун-т ім. М.Є. Жуковського "Харк. авіац. ін-т". -- Х.: ХАІ, 2015. -- 119 с.

20. Менеджмент персоналу. Підготовка та перепідготовка працівників підприємства: Навч. посіб. / Л.А. Янковська; Львів. ун-т бізнесу та права. -- Л.: Вид-во Нац. ун-ту "Львів. політехніка", 2005. -- 196 с.

21. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова; Київ. екон. ін-т менедж. - "Екомен". -- 2-е вид., переробл. і доповн. -- К.: КОНДОР, 2002. -- 652 с.

22. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. зі спец. "Менеджм. орг." усіх форм навч. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова; Київ. екон. ін-т менедж. - "Екомен". -- 3-е вид., виправл. -- К.: Кондор, 2004. -- 596 с.

23. Менеджмент в схемах: навч. посіб. / О.Ю. Шевчук; Мелітоп. держ. агротехнол. ун-т. -- Мелітополь: Вид. будинок ММД, 2013. -- 185 с.

24. Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи / Б.П. Будзан. -- К.: Вид-во С.Павличко "Основи", 2001. -- 349 с.

25. Менеджмент виборчої кампанії: ресурси, технології, маркетинг: Навч.-метод. посіб. / В.М. Бебик; Міжрегіон. Акад. упр. персоналом (МАУП). -- К., 2001. -- 214 с.

26. Менеджмент внешнеэкономической деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.М. Дроздова; Донец. гос. акад. упр. -- Донецк, 2001. -- 154 с.

27. Менеджмент для керівників / А.І. Кредісов, Є.Г. Панченко, В.А. Кредісов. -- К.: Знання, 1999. -- 556 с.

28. Менеджмент для магистров: Учеб. пособие для студ. вузов / А.А. Епифанов, С.Н. Козьменко, С.П. Ярошенко, А.Н. Андронов, И.А. Бокун. -- Сумы: Унив. кн., 2003. -- 762 с.

29. Менеджмент ЗЕД підприємств в умовах ринкової економіки / Ред.: С.Ф. Поважний. -- Донецьк, 2002. -- 372 с.

Додаток А

Статут

1. Товариство «Ельдорадо» створюється як товариство з обмеженою відповідальністю (надалі іменоване "товариство").

2. Для забезпечення діяльності товариства за рахунок внесків учасників утворюється статутний фонд у розмірі 100000 грн. суми, еквівалентної 100 мінімальним заробітним платам).

3. Товариство набуває прав юридичної особи з моменту його реєстрації виконкомом Київської районної, міської, районної у місті ради народних депутатів.

4. Товариство має право від свого імені укладати договори, набувати майнових і особистих немайнових прав і нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді, арбітражі і третейському суді.

5.Товариство має печатку і бланки зі своєю назвою. Товариство у своїй діяльності керується діючим законодавством України, установчим договором і цим Статутом.

6.. Учасники не відповідають за зобов'язаннями товариства, а товариство не відповідає за зобов'язаннями учасників.

7. Учасники зазнають збитків у межах своїх внесків. Учасники, які не повністю внесли вклади, відповідають за зобов'язаннями товариства невнесеною частиною вкладу у випадку 20%.

8. Товариство може створювати дочірні підприємства, філії і представництва. Філії і представництва товариства діють від його імені на підставі положень про них, затверджених товариством, а дочірні підприємства - на підставі статутів, затверджених товариством.

9. Чистий прибуток товариства, який утворюється відповідно до встановленого порядку, після сплати податків, передбачених законодавством, підлягає розподілові поміж учасників за підсумками роботи за рік.

10. Товариство створює резервний фонд у розмірі 25% статутного фонду. Резервний фонд формується за рахунок відрахувань від чистого прибутку при досягненні фондом зазначеного розміру. Обсяг щорічних відрахувань до резервного фонду складає 10% чистого прибутку товариства.

11. Вищим органом управління товариства є збори учасників. Вони складаються з учасників або їх представників. представники трудового колективу товариства.

Учасник має право у будь-який час замінити свого представника у зборах учасників, повідомивши про це інших учасників.

Учасник товариства має право передати свої повноваження у зборах іншому учаснику або представникові іншого учасника товариства.

Учасники мають кількість голосів, пропорційну до обсягу їх паїв у статутному фонді.

У випадках, коли ухвалою зборів учасників можуть бути безпосередньо порушені інтереси лише одного або декількох учасників, зокрема при розгляді питання про виключення учасника з товариства, ці учасники або їх представники у голосуванні участі не беруть.

Збори учасників обирають свого голову (з ухвали учасників може передбачатися черговість головування учасників (представників учасників) за абеткою.

12. До виняткової компетенції зборів учасників належить:

а) визначення основних напрямків діяльності товариства, затвердження його планів і звітів про їх виконання;

б) зміна статуту;

в) обрання і відкликання членів виконавчого органу і ревізійної комісії;

г) затвердження річних результатів діяльності товариства, включно його філій, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, порядку відшкодування збитків;

д) створення, реорганізація і ліквідація дочірніх підприємств, філій і представництв, затвердження положень (статутів) про них;

е) прийняття ухвал про притягнення до майнової відповідальності службових осіб товариства;

є) затвердження правил процедури і інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства;

13. Збори учасників товариства, як правило, розв'язують питання на своїх засіданнях. У випадках дозволяється прийняття ухвали опитуванням. У цьому випадку проект ухвали розсилається учасникам, які мають доповісти свою позицію письмово. Протягом 10 днів з моменту надходження інформації від останнього з них, усі вони мають бути повідомлені головою про прийняту ухвалу. Ухвала опитуванням вважається прийнятою при відсутності заперечення жодного з учасників.

Збори учасників вважаються правомочними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), що посідають загалом більше 60 відсотків голосів, а з питань, що потребують одностайності, всі учасники.

Будь-який з учасників має право вимагати розгляду питання на зборах учасників при умові, що це питання було поставлене ним не пізніше ніж за 25 днів до початку зборів. Голова зборів учасників товариства організує ведення протоколу. Книга протоколів має бути у будь-який час надана учасникам. За їх вимогою повинні видаватися посвідчення витягу з книги протоколів.

14. Збори учасників скликаються не рідше ніж двічі на рік. Позачергові збори учасників скликаються головою, якщо цього вимагають інтереси товариства в цілому.

Збори учасників мають скликатися також за вимогою виконавчого органу або ревізійної комісії.

Учасники товариства, що посідають загалом більше 20 відсотків голосів, мають право вимагати скликання позачергових зборів учасників у будь-який час і з будь-якого приводу. Якщо протягом 20 днів голова не виконав цю вимогу, вони мають право на самостійне скликання зборів учасників.

Збори учасників не мають права приймати ухвали з питань, що не внесені до порядку денного. Порядок денний розсилається не пізніше ніж за 20 днів до початку зборів.

15. У товаристві створюється виконавчий орган: колегіальний (Дирекція) або єдиноосібний (директор), який здійснює поточне управління діяльністю товариства. Дирекцію очолює генеральний директор.

Дирекція (директор) розв'язує всі питання діяльності товариства, крім тих, що становлять виняткову компетенцію зборів учасників. Збори учасників можуть прийняти ухвалу про передання частини прав, що їм належать, до компетенції Дирекції (директора).

Дирекція (директор) є підзвітною зборам учасників і організує виконання їхніх ухвал. Вона не має права приймати ухвали, обов'язкові для учасників товариства.

Директор має право без доручення виконувати дії від імені товариства. За домовленістю учасників у Статуті може бути передбачене наділення цим правом інших членів Дирекції.

Директор не може бути одночасно головою зборів учасників товариства.

16. Контроль за діяльністю Дирекції (директора) товариства здійснюється ревізійною комісією, що створюється зборами учасників товариства з їх числа і з представників трудового колективу у кількості 10 осіб.

Члени Дирекції (директор) не можуть бути членами ревізійної комісії.

Перевірка діяльності Дирекції (директора) здійснюється ревізійною комісію за дорученням зборів учасників з власної ініціативи або на вимогу учасників. Ревізійна комісія має право вимагати у службових осіб товариства надання їй усіх необхідних матеріалів, бухгалтерських або інших документів і особистих пояснень.

Ревізійна комісія скеровує результати проведених нею перевірок зборам учасників товариства.

Ревізійна комісія складає висновки з річних звітів і балансів. Без висновків ревізійної комісії збори учасників товариства не мають права затверджувати баланс.

Ревізійна комісія зобов'язана вимагати позачергового скликання зборів учасників, якщо виникла загроза істотним інтересам товариства, або якщо виявлено зловживання службових осіб товариства.

17. Учасники товариства мають право: брати участь в управлінні справами товариства; отримувати частину прибутку від діяльності товариства; отримувати повну інформацію про діяльність товариства, ознайомлюватися з даними бухгалтерського обліку, звітності і іншої документації.

Учасники мають переважне право на отримання продукції (робіт, послуг), що виробляється товариством.

18. Учасники товариства зобов'язані: вносити вклади у порядку і розмірах, передбачених установчим договором і цим Статутом; не розголошувати конфіденційну інформацію про діяльність товариства; робити додаткові внески у розмірі, способом і порядком, передбаченими ухвалами зборів; дотримувати положення установчих документів; виконувати взяті на себе установленим порядком зобов'язання стосовно товариства; сприяти товариству у здійсненні його діяльності.

19. Учасник товариства може за згодою інших учасників поступитися своїм паєм (частиною паю) одному або декільком учасникам. За домовленістю учасників пай учасника може бути надано третій особі. Учасники користуються переважним правом придбання паю (частини паю) учасника, що ним поступається.

Передання паю (частини паю) третій особі можливе лише після повного внесення вкладу учасником, що вибуває.

При передачі паю (частини паю) третій особі настає одночасний перехід до неї відповідних прав і обов'язків, що належали учасникові, який поступається ним повністю або частково.

Пай учасника після повного внесення ним вкладу може бути придбаний самим товариством. У цьому випадку воно є зобов'язаним реалізувати його іншим учасникам або третім особам у термін, не більший одного року. Протягом цього періоду розподіл прибутку, а також голосування і визначення кворуму у найвищому органі відбуваються без взяття до уваги паю, придбаного товариством.

20. Учасник товариства, що систематично не виконує або неналежним чином виконує обов'язки, або який заважає своїми діями досягненню мети товариства, може бути виключеним з товариства на підставі одностайно прийнятої ухвали зборів учасників товариства. При цьому учасник (його представник) у голосуванні участі не бере.

21. Учасник товариства має право звернутися до Державного арбітражу або до суду із заявою про визнання недійсного ухвали зборів учасників, яка прийнята з порушенням закону або установчих документів, при умові, що ця ухвала прийнята у відсутності учасника, або він чи його представник лишився в меншості при прийнятті ухвали, або його було умисно введено в оману відносно суті ухвали.

22. Діяльність товариства припиняється:

а) за ухвалою зборів учасників;

б) з інших підстав, передбачених законодавством України;

23. Припинення діяльності товариства відбувається способом реорганізації (злиття, приєднання, поділу, виділення, перетворення) або ліквідації. Ліквідація товариства відбувається призначеною ним ліквідаційною комісією, а у випадках припинення діяльності товариства за постановою Державного арбітражу або суду - ліквідаційною комісією, що призначається цими органами.

Додаток Б

	Актив	Код	На початок	На кінець
		рядка	звітного	звітного
			періоду	періоду
	1. Необоротні активи
	Нематеріальні активи:
	залишкова вартість	0 10	70,0	52,2
	первісна вартість	0 11	221,7	243,4
	Знос	0 12	151,7	191,2
	Незавершене будівництво	0 20	0,0	195,7
	Основні засоби:
	залишкова вартість	0 30	21406,3	21238,7
	первісна вартість	0 31	30294,6	31503,9
	Знос	0 32	8888,3	10265,2
	Довгострокові фінансові інвестиції:
	які обліковуються за методом участі
	в капіталі інших підприємств	0 40
	інші фінансові інвестиції	0 45
	Довгострокова дебіторська заборгованість	0 50	344,3	268,6
	Відстрочені податкові активи	0 60
	Інші необоротні активи	0 70
	Усього за розділом 1.	0 80	21820,6	21755,2
	2. Оборотні активи
	Запаси:
	виробничі запаси	100	3230,2	3038,7
	тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
	незавершене виробництво	120
	готова продукція	130	121,9	109,0
	товари	140	8,9	11,0
	Векселі одержані	150
	Дебіторська заборгованість за товари,
	роботи, послуги:
	чиста реалізаційна вартість	160	895,4	1496,1
	первісна вартість	161	907,0	1502,4
	резерв сумнівних боргів	162	11,6	6,3
	Дебіторська заборгованість за розрахунками
	з бюджетом	170	2,1	2,6
	за виданими авансами	180	2203,4	572,6
	з нарахованих доходів	190
	із внутрішніх розрахунків	200
	Інша поточна дебіторська заборгова-
	ність	210	72,5	111,5
	Поточні фінансові інвестиції	220
	Грошові кошти та їх еквіваленти:
	у національній валюті	230	235,8	463,9
	в іноземній валюті	240
	Інші оборотні активи	250	137,5	149,6
	Усього за розділом 2.	260	6907,7	5955,0
	3. Витрати майбутніх періодів	270	73,5	50,3
	БАЛАНС	280	28801,8	27760,5
	1. Власний капітал
	Статутний капітал	300	996,4	996,4
	Пайовий капітал	310
	Додатковий вкладений капітал	320
	Інший додатковий капітал	330	17216,0	17084,0
	Резервний капітал	340
	Нерозподілений прибуток (непокритий
	збиток)	350	285,8	1263,3
	Неоплачений капітал	360
	Вилучений капітал	370
	Усього за розділом 1.	380	18498,2	19343,7
	2. Забезпечення наступних витрат
	і платежів
	Забезпечення виплат персоналу	400	483,3	502,4
	Інші забезпечення	410
	Цільове фінансування	420
	Усього за розділом 2.	430	483,3	502,4
	3. Довгострокові зобов'язання
	Довгострокові кредити банків	440
	Інші довгострокові фінансові
	зобов'язання	450
	Відстрочені податкові зобов'язання	460	885,4	149,3
	Інші довгострокові зобов'язання	470
	Усього за розділом 3.	480	885,4	149,3
	4. Поточні зобов'язання
	Короткострокові кредити банків	500	3890,0	1825,0
	Поточна заборгованість за довгостро-
	ковими зобов'язаннями	510
	Векселі видані	520
	Кредиторська заборгованість за това-
	ри, роботи, послуги	530	2165,8	2781,6
	Поточні зобов'язання за розрахунками:
	з одержаних авансів	540	434,7	605,1
	з бюджетом	550	626,9	770,7
	з позабюджетних платежів	560	15,6	19,1
	зі страхування	570	284,7	389,9
	з оплати праці	580	610,0	855,2
	з учасниками	590
	із внутрішніх розрахунків	600	529,8	424,5
	Інші поточні зобов'язання	610	375,4	91,4
	Усього за розділом 4.	620	8932,9	7762,5
	5. Доходи майбутніх періодів	630	2,0	2,6
	БАЛАНС	640	28801,8	27760,5

Додаток В

Стаття	Код	За звітний	За попередній
	рядка	період	період
1	2	3	4
Дохід (виручка) від реалізації продукції	0 10	85611,0	86711,9
Податок на додану вартість	0 15	14268,5	14452,1
Акцизний збір	0 20
	0 25
Інші вирахування з доходу	0 30	396,3	194,5
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	0 35	70946,2	72065,3
Собівартість реалізованої продукції	0 40	56042,2	58347,2
Валовий:
прибуток	0 50	14904,0	13718,1
збиток	0 55
Інші операційні доходи	0 60	148,3	147,3
Адміністративні витрати	0 70	4197,7	3579,5
Витрати на збут	0 80	7990,9	6243,9
Інші операційні витрати	0 90	998,5	966,6
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	1865,2	3075,4
збиток	105
Дохід від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120	168,5	0,0
Інші доходи	130	72,7	81,2
Фінансові витрати	140	426,9	304,4
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160	208,7	138,8
Фінансові результати від звичайної діяльності
до оподаткування:
прибуток	170	1470,8	2713,4
збиток	175
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	266,2	1070,9
Фінансові результати від звичайної діяльності
прибуток	190	1204,6	1642,5
збиток	195
Надзвичайні:
доходи	200	5,4	0,4
витрати	205	5,4	0,0
Податки з надзвичайного прибутку	210	0,0	0,1
Чистий:
прибуток	220	1204,6	1642,8
збиток	225

Размещено на Allbest.ru