Анализ фонда заработной платы Управления Пенсионного Фонда

- программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством;

- программы профессионального развития рабочей силы;

- программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.);

- методы морального и материального стимулирования.

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в американских корпорациях получила система - «плата за исполнение», которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Особый интерес представляют перечисленные ниже методы.

Во-первых, денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

Во-вторых, специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

В третьих, акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

Как отмечают специалисты, достоинства системы «плата за исполнение» в том, что она повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят методы, перечисленные ниже:

во-первых, это общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании;

во-вторых - "вознаграждения - признательности". К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм;

в-третьих - вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.);

в-четвертых, в последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения;

в-пятых, многие компании Соединенных Штатов используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений;

в-шестых, в последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Из модели мотивации персонала, применяемого в США, мы рекомендуем применить в качестве денежной мотивации:

- денежные выплаты за достижение поставленных целей;

- специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника;

- возможность безвозмездного получения в собственность акций компании.

Для неденежной мотивации мы рекомендуем применить:

- проведение и оплата общефирменных мероприятий за счет компании;

- «вознаграждения признательности» - устная похвала, комплименты сотрудникам;

- вознаграждения, связанные с изменением рабочего места;

- получение возможности выбора из определенного количества вознаграждений, более приоритетных для сотрудника.

Рассматривая системы мотивации персонала в западноевропейских странах, можно отметить, что системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы [28].

"Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. В основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов, развития на мотивацию труда.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании.

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

Из модели мотивации персонала Нидерландов хочется отметить такой метод нематериального стимулирования, как предоставление одного оплаченного дня отдыха, при условии, что в течение 3-х месяцев у работника отсутствуют невыходы на работу по причине болезни.

Таким образом, изучив мировой опыт стран США, Японии, Западноевропейских стран, на сегодняшний день, существуют следующие проблемы в области оплаты труда, приводящие к отказу от традиционных форм оплаты труда:

- в условиях научно-технического прогресса трудно измерить личный вклад отдельного сотрудника в общем процессе труда;

- существует «психология социального иждивенчества», которая препятствует эффективности исполнения трудового потенциала и дестимулирующей предпринимательство;

- отсутствие стимулирования сотрудничества внутри коллектива;

- отсутствие способностей сотрудников к перестройке и восприятию новшеств;

- необходимость стимулирования чувства ответственности за надежность и качество продукции.

3.2 Мероприятия по оптимизации расходов на персонал в условиях финансового кризиса

Затраты на персонал включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но и расходы на подбор кандидатов, оплату социального пакета и льготы определенным категориям сотрудников, расходы на обеспечение техники безопасности, обучение и переподготовку специалистов. Сюда также входит стоимость содержания рабочих мест (освещение, отопление, уборка) и плюс расходы на персонал, специфические для каждой компании. В Управлении ПФР г. Нефтекамска это Фонд оплаты труда (60%), прочие выплаты (9%), социальное обеспечение (18%).

Для многих компаний оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить. Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников. Грамотно выстроенная система мотивации позволит значительно сэкономить средства [20,с. 22].

При оптимизации в первую очередь необходимо пересмотреть все статьи расходов, установив жесткий контроль исполнения установленных нормативов, что позволит удержать финансовые затраты на определенном уровне. Далее можно заняться снижением издержек на оплату труда. Однако, не стоит существенно сокращать заработные платы и премии сотрудникам, следствием этого может стать резкое падение эффективности. Важно пересмотреть организационную структуру компании на предмет исключения лишних уровней управления. Как вариант, можно разработать прозрачную для всех схему начисления бонусов, которая должна мотивировать персонал на снижение всевозможных издержек, при этом сэкономленные денежные средства частично будут выплачиваться сотрудникам [34].

При планировании сокращения расходов в первую очередь следует уделить внимание элементам, которые не повлияют на снижение производительности, в этом случае введенное ограничение может положительно сказаться на экономической эффективности компании, не затронув при этом производственный процесс.

Многие компании в условиях финансового кризиса начинают оптимизацию своих затрат, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Такая же ситуация прослеживается и в Управлении ПФР г. Нефтекамска. Комплекс мер по снижению подобных затрат индивидуален для каждой компании и зависит от сферы ее деятельности, размеров и стратегии развития. Программы по оптимизации могут вестись как в направлении уменьшения общих затрат, так и в направлении снижения численности сотрудников.

Сокращение персонала -- это одна из наиболее жестких мер, которая приводит в напряжение всех сотрудников компании. Данная мера иногда проводится не только с целью вынужденного снижения затрат на персонал, но и для того, чтобы «почистить ряды», оставив в штате наиболее эффективных работников. Перед проведением подобной процедуры нужно ответить на вопросы: «Зачем сокращать?», «Кого сокращать?» и «Как сокращать?»

Действительно, во многих компаниях численность персонала в кризис привязывается к бюджету и основным показателям. Но нужно понимать, насколько губительными могут оказаться подобные меры: начиная от потери обученных и выращенных именно под свою компанию специалистов до падения мотивации и нежелания эффективно работать на благо компании, которая «кинула» своих сотрудников в беде.

В такой ситуации есть несколько способов, которые могут помочь справиться с возникающими проблемами. Например, введение системы грейдов -- это, конечно, достаточно длительный процесс (может занять около 2х лет), да и вводить подобную систему целесообразно только в крупных компаниях с численностью персонала от 500 человек, но и наименее болезненный. Система грейдов позволяет влиять как минимум на три части расходов, затрачиваемых на персонал: постоянную и переменную часть заработной платы и социальный пакет, что ведёт к оптимизации фонда оплаты труда, а в конечном итоге повышает мотивацию сотрудников и способствует их удержанию в компании.

Другой вариант является более болезненным, но не менее рациональным, -- это работа с аутсорсинговым персоналом. Особенно это касается бухгалтерии, клининговых служб, IT-специалистов, то есть тех, в чьих услугах компания не нуждается ежеминутно.

Ещё одним возможным вариантом оптимизации расходов на персонал может быть разделение деятельности компании на две части: повседневную работу и действия, совершаемые с некоторой периодичностью или рассчитанные на перспективу. К первой части необходимо привязать KPI сотрудников, а по поводу второй группы сейчас стоит серьёзно задуматься. Ведь это, прежде всего, проекты, ориентированные на будущее, например, открытие филиалов.

В специальной литературе предлагается ряд конкретных методов, повышающих эффективность стимулирования трудовой деятельности персонала. К ним относятся следующие методы [31]:

- дробление периода стимулирования и контроля. Если период, за который осуществляется стимулирование, достаточно велик, то работа в начале этого периода часто осуществляется неинтенсивно, в расчете на то, что впереди еще много времени для выполнения задания. При сокращении периода стимулирования времени "на раскачку" не остается. Если период, на который дается задание, может быть продолжительным, то контроль и, соответственно, стимулирование должны осуществляться чаще;

- обеспечение стабильных условий стимулирования. Недопустимо, чтобы условия работы и вознаграждения корректировались во время выполнения этой работы по инициативе организатора в сторону уменьшения;

- комбинация постоянной и переменной заработной платы может быть использована для обеспечения исполнителям определенного минимума оплаты, а также сохранения тесной связи между зарплатой и объемом выполненной работы;

- увязка в оплате труда личных результатов с результатами работы коллектива осуществляется через произведение двух сомножителей, один из которых отражает индивидуальные результаты, а другой - коллективные;

- снижение зависимости оплаты за высококвалифицированную или уникальную работу от отработанного времени. Уникальный труд должен оплачиваться выше обычного труда независимо от отработанного времени;

- импульсное стимулирование, т.е. разовую мотивацию значительным вознаграждением целесообразно использовать для побуждения исполнителя к принятию определенного решения. Например, существенное вознаграждение, выплачиваемое человеку при уходе на пенсию, подталкивает его к тому, чтобы он добровольно сделал этот шаг.

Пути оптимизации расходов на персонал в условиях финансового кризиса могут быть в виде двух направлений:

- уменьшение общих затрат;

- снижение численности сотрудников.

В результате этих направлений возникают проблемы при оптимизации расходов на фонд заработной платы. При уменьшении общих затрат - провоцируют негативную реакцию сотрудников; ухудшают рабочую обстановку на предприятии. При снижении численности сотрудников - падение эффективности производительности; потери обученных и выращенных именно под свою компанию специалистов; падение мотивации; нежелание работать на благо компании, которая «кинула» своих сотрудников в беде.

Исходя из выше изложенного, выразим общие предложения для решения проблем при оптимизации расходов на фонд заработной платы:

- разработка мотивационных схем;

- разделение деятельности компании на две части: повседневную работу и действия на перспективу;

- исключение лишних уровней управления;

- разработка прозрачной схемы начисления бонусов;

- введение системы грейдов;

- работа с аутсоринговым персоналом;

- дробление периода стимулирования и контроля;

- обеспечение стабильных условий стимулирования;

- комбинация постоянной и переменной заработной платы;

- увязка в оплате труда личных результатов с результатами работы коллектива;

- уникальный труд должен оплачиваться выше обычного труда независимо от отработанного времени;

- импульсное стимулирование.

3.3 Мероприятия по стимулированию мотивации персонала на предприятии

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов [29].

На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству должен заниматься отдел кадров. Финансово-экономический отдел, в свою очередь, должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.

Разработка системы мотивации -- одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых можно разработать новую систему мотивации для компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом, от этого будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях -- несколько месяцев).

Существуют шесть требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

во-первых, объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

во-вторых, предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

в-третьих, адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

в-четвертых, своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

в-пятых, значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

в-шестых, справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. А это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Рассмотрим основные этапы создания системы мотивации.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

I этап - формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

II этап - декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

III этап - разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.

I этап - формирование структуры персонала и определение постоянных выплат. Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, -- это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На II этапе - этапе анализа деятельности на рабочих местах, нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

Это не значит, что ранее должностные инструкции отсутствовали. Имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, их можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

На последнем, III этапе, проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ -- установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант -- должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, -- методика Эдварда Хея (1). В упрощенном виде должность оценивается по формуле (3.1) [30]:

Суммарный балл должности =

Опыт Ч Интеллектуальная активность Ч Ответственность (3.1)

В предложенной формуле (3.1), значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности.(2)

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Нельзя забывать и о косвенных стимулах. Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) -- это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров -- предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» -- способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Как же мотивировать персонал на достижение целей компании?

Одна из основных целей создания системы мотивации -- сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании.

Выделим следующие ключевые показатели деятельности, применяемые для мотивирования сотрудников.

К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Рассмотрим виды бонусов, которые можно применить в Управлении ПФР г.Нефтекамска. Бонус -- денежная выплата по результатам выполнения работы, в форме фиксированной ставки для некоторого диапазона результатов.

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

- разница от объема кассовых разрывов между фактическими расходами бюджета ПФР;

- количество клиентов (застрахованных лиц);

- рейтинг среди остальных Управлений ПФР по РТ, по регионам, по федеральным округам.

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

- сумма пеней и штрафов по налогам;

- отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Оценка финансовых последствий разрабатываемой системы мотивирования персонала относится к обязанностям начальника Управления. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы сталкиваются с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. В этом случае как раз начальник Управления либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения -- «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» -- мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

По данным исследования, проведенного американским ученым Р. Уотерманом [33, с. 37], создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании).

Из выше изложенного, можно сделать следующие выводы.

В Управлении ПФР г. Нефтекамска необходимо создать систему мотивации охватывающую все структуры подразделения УПФР. Для этого необходимо привлечь к работе следующий персонал: начальника управления, финансово-экономический отдел, отдел кадров. Учесть необходимое время на апробирование и применение способа «скрытого» внедрения мотивационных схем.

На основе существующих шести принципов построения системы мотивации - объективность, предсказуемость, адекватность, своевременность, значимость, справедливость - построить систему мотивации в Управлении ПФР, которую необходимо осуществить в три этапа:

I этап - формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

II этап - декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

III этап - разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Деление оптимизации на прямое и косвенное приводит к тому, что косвенное материальное стимулирование дает «коллективный эффект», который способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. На примере Управления ПФР г. Нефтекамска видно, что косвенное стимулирование составляет 0,1% от всех затрат, а прямое материальное стимулирование - 60%. Таким образом, можно рекомендовать Управлению ПФР повысить долю косвенного материального стимулирования.

Одним из наиболее эффективных способов материальной мотивации в Управлении ПФР, является применение бонусов, состоящих их двух видов: из основных «жестких» показателей и ограничивающих «мягких» показателей.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования теоретической и практической части анализа фонда заработной платы можно сделать следующие выводы.

Выделяют пять исторических этапа формирования понятия фонда заработной платы в России. На современном V этапе экономическая сущность фонда заработной платы заключается в том, что это общая сумма средств в денежной и натуральной формах, распределяемых между работниками предприятий в соответствии с результатами, количеством и качеством труда. предназначенная для заработной платы работников предприятия.

Состав фонда заработной платы и выплат социального характера утвержден постановлением Госкомстата РФ, и определяется инструкцией. Российские предприятия используют четыре метода формирования фонда заработной платы: через среднесписочную численность персонала и среднюю заработную плату; остаточный метод; нормативный метод; поэлементный расчет.

Анализ фонда заработной платы включает в себя три этапа: предвари - тельную укрупненную оценку использования средств на оплату труда в сравнении с планируемыми значениями; анализ структуры фонда заработной платы и соответствия фактических выплат фактическим результатам труда; оценка влияния расходования фонда заработной платы на прибыльность предприятия.

В результате проведенного анализа фонда заработной платы Управления Пенсионного фонда России г. Нефтекамска за 2007 - 2009 гг. были выявлены следующие моменты.

Наблюдается снижение процента укомплектования штатов по сравнению с началом периода 2006 года от 98% до 86%. Это недоукомплектование штатов объясняется необходимостью иметь резерв фонда заработной платы для выплаты большего процента ежемесячной и квартальной премии.

В Управлении Пенсионного Фонда г. Нефтекамска существует четыре основных показателя деятельности, среди которых: доходы по страховым взносам, расходы на пенсионное обеспечение, численность страхователей численность пенсионеров.

Доля затрат на оплату труда занимает наибольший удельный вес среди общих расходов финансово-материального обеспечения за 2007-2009гг, средний удельный вес этой статьи затрат составляет 60,2% за 2007-2009гг. Можно наблюдать увеличение данного показателя, так как темпы прироста максимальны в 2009 году и составляют 74%, в 2008 году 20%.

Анализируя структуру планового фонда заработной платы можно отметить, что заработная плата по окладам составляет 20,9%, из которых наибольшую часть составляет оклады служащих 19,6% и наименьшую оклады обслуживающего персонала 1,3%.

Значительный удельный вес занимают выплаты стимулирующего характера, доля которых составляет 79,1%, среди которых, ежемесячные надбавки к заработной плате - 65,5%. Это предусмотрено положением об оплате труда. Наименьший удельный вес 7,1% в фонде заработной платы занимают единовременные выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальной помощи, премии по результатам работы 5,2% и ежемесячные денежные поощрения обслуживающего персонала 1,3%.

После произведения расчетов производительности труда, анализ очевиден - индекс опережения производительности труда относительно заработной платы меньше единицы, то есть происходит удорожание оказываемых услуг по обслуживанию пенсионеров и страхователей, вследствие чего происходит перерасход фонда заработной платы, а именно: общий перерасход, за счет снижения производительности труда обслуживаемых пенсионеров за 2008-2009 гг., равен сумме 10668309,31 руб.; общий перерасход, за счет снижения производительности труда обслуживаемых страхователей за 2008-2009 гг., равен сумме 11533094,8 руб.

Факторный анализ способом цепных подстановок показал, что среднемесячный фонд заработной платы за период 2007-2009гг увеличился из-за увеличения средней заработной платы в 2008 году на 78%, в 2009 году на 97%. Увеличение ежемесячного фонда заработной платы работников Управления Пенсионного Фонда г.Нефтекамска произошло также за счет незначительного увеличения численности в 2008 году на 22%, в 2009 году на 3%.

В результате анализа корреляционной модели были определены факторы, положительно влияющие на фонд заработной платы Управления Пенсионного Фонда г. Нефтекамска: втором месте - среднесписочная численность + 0,86 (коэффициент корреляции); на первом месте - средняя заработная плата начисленная + 1 (коэффициент корреляции).

Отрицательное влияние, но не значительное оказали следующие факторы: количество часов в смену -0,25 (коэффициент корреляции); количество отработанных дней -0,25 (коэффициент корреляции).

За 2007- 2009 гг. показатели среднемесячной заработной платы в Управлении ПФР г. Нефтекамска растут одновременно с показателями среднемесячной заработной платой по России и ММРОТ. Также отметим, что среднемесячная заработная плата в Управлении ПФР г. Нефтекамска ниже уровня показателей среднемесячной заработной платы по России, но выше ММРОТ. Разрыв между среднемесячной заработной платой УПФР г. Нефтекамска за 2007 - 2009 гг. и ММРОТ изменяется в 2008 году с 4,30 до 3,76 в 2009г. Однако, разрыв между среднемесячной заработной платой в УПФР г. Нефтекамска и среднемесячной заработной платой по России за 2007 - 2009 гг. изменяется в 2008 году на 28% и в 2009 году на 11%.

В качестве рекомендаций по совершенствованию фонда заработной платы в Управлении ПФР г.Нефтекамска предлагаются следующие мероприятия по трем направлениям.

Первое направление - применение зарубежного опыта оплаты труда, в частности: создание служб мотивации на предприятии; создание центров производительности труда для подготовки специалистов; начисление денежных выплат за достижение поставленных целей; специальных индивидуальных вознаграждений в качестве признания ценности работника; возможность безвозмездного получения в собственность акций компании; проведение и оплата общефирменных мероприятий за счет компании; «вознаграждения признательности» - устная похвала, комплименты сотрудникам; вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; получение возможности выбора из определенного количества вознаграждений, более приоритетных для сотрудника, предоставление одного оплаченного дня отдыха, при условии, что в течение 3-х месяцев у работника отсутствуют невыходы на работу по причине болезни.

Второе направление - по оптимизации расходов на персонал в условиях финансового кризиса. Предложения для решения проблем при оптимизации расходов на фонд заработной платы:

- разработка мотивационных схем; разделение деятельности компании на две части: повседневную работу и действия на перспективу; исключение лишних уровней управления; разработка прозрачной схемы начисления бонусов; введение системы грейдов; работа с аутсоринговым персоналом; дробление периода стимулирования и контроля; обеспечение стабильных условий стимулирования; комбинация постоянной и переменной заработной платы; уникальный труд должен оплачиваться выше обычного труда независимо от отработанного времени; импульсное стимулирование.

Третье направление - в Управлении ПФР г.Нефтекамска необходимо создать систему мотивации охватывающую все структуры подразделения УПФР. Для этого необходимо привлечь к работе следующий персонал: начальника управления, финансово-экономический отдел, отдел кадров. Учесть необходимое время на апробирование и применение способа «скрытого» внедрения мотивационных схем.

Список использованных источников и литературы

1 Постановление Правления Пенсионного фонда Российской Федерации от 5 ноября 2008 г. N 312п г.Москва "О внесении изменений в постановления Правления ПФР от 7 мая 2007 г. N 106п и от 20 июня 2007 г. N 145п" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http: // rg.ru /2008 / 12 / 16 / pf - oplata - dok.html, свободный.

2 Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 276 с.

3 Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина - М.: ЮНИТИ, 2005. - 407 с.

4 Адамов, В.Е. Экономика и статистика фирм / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова. - М.: изд-во «Финансы и статистика», 2003. - 182 с.

5 Карпова, Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие - М.: ИНФА-М, 1997. - 392 с.

6 Акофф, Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Спирин. - 2002. - С. 29.

7 Ананьев, А.Н. Политика доходов и заработной платы: Учебник / А.Н. Ананьев, Л.Н. Лыкова, И.В. Ильин и др.; Под ред. П.В. Савченко, Ю.П. Кокина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 525 с. - (Homo faber).

8 Баканов, М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 274 с.

9 Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 366с. Булыга, Р. Добавленная стоимость как целевой критерий / Р. Булыга, П. Кохно // Экономист. - 2007. - № 10. - С. 68 - 76.

10 Винокурова, М.А Экономика труда / Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н. А. - СПб.: Питер, 2004. - 656 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

11 Волгин, Н.А. Социальная политика: Учебник. / Под общ. Ред. Н.А. Волгина. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 736 с.

12 Волгин, Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. - 508 с.

13 Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - 5-е изд., доп. - М.: Норма, 2003. - 416 с.

14 Горелов, Н.А. Политика доходов и качество жизни населения / под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2003. - 653 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

15 Горфинкель, В. Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 670 с.

16 Грейсон Джексон младший, 0'Дели Карла. Американский менеджмент на пороге XXI века [Электронный ресурс] Ф. Грейсон младший, Карла О'Дели. - Режим доступа: http: // ek-lit.agava.ru / mxxisod.html, свободный.

17 Друкер Питер, Ф. Практика менеджмента /Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 398 с.

18 Еремеев, В. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих / В. Еремеев //Управление персоналом. - 2008. - № 3. - с.19-23.

19 Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Комарова // Человек и труд. 2003. - № 10. - С. 90-92.

20 Куликов, А. Мотивация и производительность труда / А. Куликов // Консультант директора. - 2004. - № 19. - С. 22.

21 Куцивол, В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. - 2005. - № 7. - С. 16-19.

22 Малютин, А. Добавленная стоимость в управлении предприятием / А.Малютин // Экономист. - 2009. - № 7. - С. 69 - 76.

23 Оганесян, А.С. Оплата труда работников предприятий / А.С. Оганесян, И.А. Оганесян // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - С. 24-28.

24 Переяслова И.Г., Колбачев Е.Б. Статистика для студентов вузов. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 219 с.

25 Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / Е.Б. Пошерстник, Н.В. Пошерстник. - 5-е издание. - СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2000. - 640 с.

26 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 425 с.

27 Сафронов, Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.

28 Симанович, Л.Н. Зарубежный опыт и современное состояние новой системы оплаты труда работников бюджетных учреждений [Электронный ресурс] / Л.Н. Симанович. - Режим доступа: http: // otd-lab.ru / node / 12177.htm, свободный.

29 Соболев, М. Как разработать систему материального стимулирования персонала / М. Соболев, Т. Рожкова // Финансовый директор. - 2010. - № 2. - С. 32-38.

30 Слипачук, С., Система грейдов: методика определения должностных окладов [Электронный ресурс] / С. Слипачук. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/sistema-greidov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnykh-okladov.pdf, свободный.

31 Татулов, Б.Э. Анализ систем мотивации персонала в России и за рубежом [Электронный ресурс] / Б.Э. Татулов. - Режим доступа: http: // cfin.ru / корпоративный менеджмент.mht, свободный.

32 Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело,1995. - 234 с. Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г.Туровец, М.И. Бухалков, Б. Б. Родинов и др. / под ред. О. Г. Туровца. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 528 с. - (серия «Высшее образование»).

33 Уотермен, Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: пер. с англ. / Р. Уотермен - М.: Прогресс. - 2007. - 118 с.

34 Устакашев, Р. Необходимость и пути оптимизации расходов на персонал в условиях финансового кризиса [Электронный ресурс] / Р. Устакашев. - Режим доступа: http: // HR planet.ru / headhunter group.htm, свободный.

35 Чечевицина, Л. Н. Экономический анализ: Учебное пособие. Изд. 2е, доп. и перераб. - Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2003. - 480 с.

36 Шамхалов, Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 2006. - 306 с.

37 Шлендер, П.Э. Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера, проф. Ю.П. Конина ? М.: Юрист, ? 2003. ? 592 с.

38 Пояснительная записка к годовому отчету за 2007 - 2009 гг. (доходы, расходы) Управления ПФР г. Нефтекамска. - 2009. - с.2.