Исследование и разработка мероприятий по повышению эффективности снабженческо-сбытовой деятельности продукции ОАО "НЛМК"

Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.

Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.

Стратегический маркетинг включает:

анализ положения предприятия на рынке;

выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;

составление прогнозов развития рынка;

анализ существующих сбытовых сетей;

анализ существующей системы снабжения;

формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;

составление бизнес - плана деятельности предприятия.

Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия.

Функциями оперативного маркетинга являются:

заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьютерской сети;

определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции;

еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово-экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия;

еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей;

периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово-экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию;

периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово-экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов;

установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов;

определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции;

определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.д.

Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;

создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков;

мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.

При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход, который базируется на объективности и точности.

Процесс маркетингового исследования включает следующие операции:

определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

получение первичной информации посредством наблюдения, эксперимента, имитации;

проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

использование результатов маркетингового исследования.

Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности управления им включает:

анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;

анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики;

анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности;

анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во взаимодействии его подразделений;

анализ резервов совершенствования предпринимательской деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возможности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений, связанных с выработкой и проведением снабженческо-сбытовой политики. Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые показатели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хранению, складированию продукции, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.

По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия. Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности. Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения.

При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы:

полной зависимости от покупателя;

полной зависимости от поставщика;

зависимости от банка.

Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель - эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.

В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и, при возможности, кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для поставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекомендуется использовать условия "давальческого сырья" для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции - рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.

Кроме этого необходимо учитывать транспортные расходы.

Одной из важнейших задач, возникающих в деятельности снабженческо-сбытового отдела, является выбор видов и типов транспортных средств, осуществляющих перевозку.

На выбор транспортных средств влияют:

характер груза (вес, объем, консистенция);

количество и частота отправляемых партий;

климатические, сезонные характеристики;

расстояние на которое перевозится груз;

близость расположения точки доставки груза к железнодорожной сети, автомагистрали, реке или морю, аэропорту;

сохранность груза;

риск невыполнения поставок для груза.

Таблица 3.3 Достоинства и недостатки использования разных видов транспорта.

Вид транспорта	Преимущества	Недостатки
железнодорожный	Возможность перевозок больших партий грузов, наличие сети железнодорожных линий, связывающих разные районы страны	Медленный (250-500 км/сутки), недостаточная оперативность работы сортировочных станций, перевозка только в те районы, где есть железнодорожные пути, хищения и потери в процессе перевозки, длительные простои
Автомобильный	Оперативный вид перевозок практически в любую точку страны, возможность экспедирования	Средняя стоимость, маленькие объемы перевозок, зависимость от состояния дорог
Водный (морской, речной)	Перевозка больших партий, широко используется при международной торговле	Низкая скорость, зависимость от работы порта, времени года и погоды
Воздушный	Высокая скорость, незаменим в экстренных условиях	Маленькие объемы перевозок, зависимость от погоды

При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:

при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов;

при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредниками и максимально переходить на прямые поставки;

в отношении зарубежных поставок - создание за рубежом представительств совместно с предприятиями - производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями. В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации - посредника, а условия поставки - лучше.

Глава 4. Миссия компании

Основным ориентиром в развитии Компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства.

Миссия компании заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии с постоянным ростом выручки и прибыли.

НЛМК укрепляет лидирующие позиции на рынке за счет вертикальной интеграции, низкозатратного производства стали, а также развития спектра продукции с высокой добавленной стоимостью

Для воплощения в жизнь миссии осуществляется развитие Компании по следующим стратегическим направлениям:

Сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний. Стратегическим приоритетом НЛМК является не только наращивание объемов производства, но и достижение при этом высоких финансовых показателей;

Поддержание и укрепление лидирующих позиций на основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

Достижение лидирующей позиции в сегменте стальной продукции для строительного сектора в России посредством использования бизнес-модели мини-заводов;

Использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, с целью увеличения объемов производства готовой продукции на собственных прокатных мощностях во всем мире;

Поиск возможностей дальнейшего развития Компании за счет оптимизации портфеля активов и стратегических приобретений;

Соответствие высоким стандартам в области корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Реализация стратегии развития Компании осуществляется по следующим основным направлениям:

Реализация второго и третьего этапов Программы технического перевооружения на период до 2015 года.

Основными целями Программы технического перевооружения являются:

Рост объемов производства стали до 16 млн тонн в год на основной производственной площадке в г. Липецке;

Увеличение объемов производства стали за счет развития предприятий Макси-Групп на основе ЭДП до 6 млн тонн для удовлетворения внутреннего спроса на сортовой прокат в строительном сегменте;

Рост объемов производства продукции с высокой добавленной стоимостью для динамично развивающегося российского рынка;

Сохранение мировой лидирующей позиции в сегменте электротехнической стали.

Сохранение высокого уровня вертикальной интеграции с целью:

Обеспечения бесперебойных поставок качественного низкозатратного сырья в рамках стратегии вертикальной интеграции;

Снижения уровня рисков, связанных с волатильностью цен на основные виды сырья и возможным дефицитом основных сырьевых ресурсов;

Поиска возможностей для дальнейшего повышения эффективности производства за счет роста самообеспеченности электроэнергией и использования современных технологий.

Развитие компании как влиятельного участника мирового рынка за счет развития существующих и приобретения новых активов на международном рынке, а также увеличения доли готовой продукции с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства на российских и зарубежных площадках.

Политика в области слияний и поглощений основывается на трех основных критериях:

Приоритет сделок, имеющих значительный синергетический эффект;

Ориентация на основные рынки Компании;

Индивидуальная оценка каждой конкретной сделки в контексте долгосрочной стратегии развития Компании.

Создание эффективной системы управления:

Повышение прозрачности и эффективности системы принятия решений;

Расширение возможностей акционеров в области контроля за действиями менеджмента Компании.

Повышение стандартов в области кадровой, социальной и экологической политики:

Повышение стандартов промышленной безопасности и охраны труда;

Социально ответственное поведение компании во всех регионах присутствия Группы НЛМК;

Сокращение негативного воздействия производства на окружающую среду.

Маркетинговая стратегия.

Маркетинговая политика Компании основывается на следующих принципах:

Увеличение степени удовлетворенности потребителей продукции;

Производство высококачественной продукции и поддержание репутации надежного поставщика;

Ответственность каждого сотрудника за производство высококачественной продукции;

Постоянное улучшение системы менеджмента качества, включая улучшение управления всеми бизнес-процессами, задействованными в повышении качества продукции.

Стратегия сбыта.

Стратегия сбыта НЛМК основана на построении эффективных каналов продаж, внедрении действенной и гибкой системы маркетинга и эффективном управлении человеческими ресурсами.

Компания постоянно отслеживает и анализирует события на ключевых рынках, выявляет перспективные направления развития и корректирует слабые стороны системы маркетинга.

В основе сбытовой стратегии Компании лежат следующие принципы:

Производство высококачественной продукции, отвечающей высоким международным стандартам и растущим требованиям потребителей;

Увеличение присутствия на существующих рынках и выход на новые рынки за счет разработки новой продукции и услуг;

Развитие партнерских отношений с потребителями продукции и поддержание с ними диалога на постоянной основе для увеличения удовлетворенности потребителей.

Стратегия сбыта основывается на постоянном мониторинге текущего состоянии на рынке, анализе цен и событий. Гибкая система маркетинга позволяет Компании адаптироваться под изменяющиеся внешние условия и своевременно перераспределять сбытовые потоки продукции на более перспективные рынки.

Продукция.

Группа НЛМК выпускает широкий спектр высококачественной продукции. Материнская компания Группы, являясь предприятием с полным металлургическим циклом, производит чугун, слябы, горячекатаный и холоднокатаный прокат в листах и рулонах, оцинкованный прокат и сталь с полимерными покрытиями, а также электротехнический прокат.

Доменное производство ОАО "НЛМК" выпускает чугун, который в дальнейшем используется для выплавки стали. В 2007 году более 90% произведенного чугуна было переработано на сталеплавильных мощностях предприятия. Чугун, который по технологическим причинам не может быть использован в производстве стали разливается в слитки и продается на сторону, где он может быть использован для производства чугунных труб и прочих изделий из чугуна.

Произведенные слябы используются на ОАО "НЛМК" в качестве заготовки для производства горячекатаного проката.

Слябы поставляются на компанию DanSteel A/S, входящую в состав Группы НЛМК. В 2007 году ОАО "НЛМК" поставило на DanSteel A/S 0,6 млн тонн слябов, из которых был произведен толстолистовой прокат. Толстый лист производства DanSteel A/S предназначается для использования в судостроении, энергетическом секторе, машиностроении и строительстве.

Компания работает, прежде всего, на рынке ЕС. DanSteel A/S является одним из значительных игроков на рынке стального листа для судостроения.

На Материнской компании также производится горячекатаный прокат шириной до 1 850 мм и толщиной от 1,5 мм до 16 мм. Он предназначен для изготовления труб для нефтегазопроводов (включая трубопроводы, рассчитанные на эксплуатацию при низких температурах и под высоким давлением), для строительства, судостроения и изготовления сосудов, работающих под высоким давлением. Доля поставок продукции НЛМК на внутреннем рынке РФ составляет около 11%.

При этом НЛМК является одним из основных поставщиков горячекатаной заготовки, предназначенной для производства электротехнических сталей на ООО "ВИЗ-Сталь" - компании стального сегмента Группы.

Холоднокатаный прокат производится шириной до 1 820 мм и толщиной от 0,35 мм до 2,5 мм. Он используется для изготовления кузовов автомобилей, тракторов и комбайнов, металлоконструкций, штампованных изделий, корпусов электробытовых приборов, кровли и отделки. Холоднокатаный прокат производства НЛМК обладает высоким качеством, что неоднократно подтверждено соответствием международным стандартам качества.

Горячеоцинкованная сталь производится шириной до 1 800 мм и толщиной от 0,4 мм до 2,0 мм (до 4,5 миллиметров после пуска агрегата горячего цинкования №3). Она используется для производства гнутых профилей, строительных металлоконструкций, автомобильных деталей и компонентов электробытовых приборов.

Производится особонизкоуглеродистую сталь, легированную титаном (IF-сталь) для сверхглубокой вытяжки.

Прокат с полимерным покрытием используется для изготовления строительных металлоконструкций, корпусов приборов, электробытовых приборов, кровельной черепицы и т.д.

Эта сталь обладает высокой устойчивостью к атмосферной коррозии, имеет декоративный вид и сочетает в себе прочность и пластичность. НЛМК является крупнейшим в России производителем проката с полимерными покрытиями.

Группа НЛМК является одним из ведущих производителей электротехнических сталей, занимая 76% российского рынка этой высокотехнологичной продукции. Производственные мощности на основной площадке в Липецке и на ООО "ВИЗ-Сталь" позволяют выпускать около 320 тыс. тонн трансформаторной и 370 тыс. тонн динамной стали ежегодно. При этом Группа НЛМК производит около 20% всей трансформаторной стали в мире, занимая лидирующую позицию в этом сегменте рынка.

Холоднокатаная динамная сталь используется для производства статоров и роторов электродвигателей и генераторов различной мощности, балластных трансформаторов и другого электрооборудования. Ширина динамной стали - до 1 200 мм, толщина - от 0,27 мм до 1,00 мм.

Трансформаторная сталь используется для производства широкого ассортимента трансформаторных сердечников. Она выпускается толщиной от 0,23 мм до 0,35 мм и шириной до 960 мм, имеет термостойкое изоляционное покрытие. Также мы производим трансформаторную сталь специального назначения толщиной от 0,15 мм до 0,80 мм для изготовления мощных электродвигателей.

Стоит отметить, что металлопродукция Группы соответствует международным стандартам качества. Высокий технический и организационный уровень производства, качество продукции НЛМК неоднократно подтверждены авторитетными российскими и международными сертификационными организациями.

В декабре 2007 года в состав Группы НЛМК вошел крупный российский производитель сортового проката ОАО "Макси-Групп".

Данная компания выпускает сортовую заготовку, катанку, арматуру, широкий спектр сортового проката, а также метизы.

Кроме металлопродукции Группой НЛМК производится железорудное сырье (железорудный концентрат и аглоруда), кокс, доломит и известняк. Большая часть производимого сырья потребляется в рамках Группы, а избыток продается на свободном рынке.

Ключевые рынки

страна, отрасль	доля продаж,%	доля рынка.%	продукция
Россия
Строительство и инфраструктура	64	30	ГОРЯЧЕКАТАНАЯ СТАЛЬ Металлоконструкции; трубы, металлопрофиль ОЦИНКОВАННАЯ СТАЛЬ Строительные металлоконструкции; строительные профили; водосточные системы; фасадные панели СТАЛЬ С ПОЛИМЕРНЫМ ПОКРЫТИЕМ Строительные металлоконструкции; профнастил; металлочерепица; сэндвич-панели; строительные профили; водосточные системы; доборные элементы СОРТОВОЙ ПРОКАТ Катанка, арматура, метизы
машиностроение	23	31	холоднокатанная сталь: детали кузовов для автомобилей, с/х техника и навесное оборудование к ней, лифты и прочее оцинкованная сталь: воздуховоды, вентиляционная техника, комплектующие для автомобилей электротехническая сталь: трансформаторы, электродвигатели, транспортное электрооборудование
производство "белой техники2	3	50	оцинкованный прокат, прокат с полимерным покрытием: холодильники, газовые и электрические печи. Кухонные вытяжки, стиральные машины, прочее

Другим ключевым рынком сбыта в России для НЛМК является машиностроение. Развитие российской промышленности и рост реальных доходов населения обеспечивают высокий потенциал для данной отрасли. В частности, легковое автомобилестроение России в настоящее время характеризуется высоким темпом роста, который в 2007 году составил 14%.

Основная доля поставок предприятиям автомобилестроения приходится на чугун, холоднокатаный и динамный прокат.

В настоящее время помимо российских предприятий на внутреннем рынке развиваются сборочные мощности ведущих мировых автомобильных концернов. В перспективе, существенная часть комплектующих будет производиться в России, поэтому НЛМК осуществляет активное взаимодействие с автопроизводителями в части расширения поставок и сертификации продукции.

В настоящее время НЛМК является постоянным поставщиком для ряда крупных автомобильных компаний, действующих на российском рынке.

Долгосрочная стратегия развития России предусматривает усиление роли таких высокотехнологичных отраслей промышленности, как производство энергетического и электрооборудования, а также приборостроение. Значительную часть (более 70%) потребности данных отраслей в электротехническом прокате закрывают поставки Группы НЛМК.

Риски.

На протяжении последних лет Группе НЛМК характерна консервативная финансовая политика, в соответствии с которой для приобретения новых и развития существующих активов использовались только собственные средства.

При этом способность НЛМК стабильно генерировать значительные финансовые потоки позволяет полностью покрыть потребности Компании в финансировании. При этом НЛМК не отказывается от использования различных источников финансирования для осуществления крупных проектов.

В процессе осуществления производственной деятельности компании Группы НЛМК, как и любые другие предприятия, подвержены рискам. Основными факторами риска, оказывающими существенное воздействие на деятельность Группы, являются:

Имущественные риски.

Имущественные риски - это опасность потери предприятием имущества или его части, а также сокращения доходов в результате перерывов в производстве. В целях минимизации подобных рисков компаниями Группы НЛМК проводятся профилактические мероприятия, направленные на предотвращение аварийных и опасных ситуаций на производстве, поддерживается обоснованный запас незавершенного производства и вспомогательных материалов на случай аварийной остановки. На предприятиях осуществляется охрана имущества, установлены сигнализирующие устройства и противопожарные комплексы.

Крупнейшие компании Группы НЛМК осуществляют страхование имущественных активов и перерывов в производстве с преимущественным перестрахованием на крупнейших западных рынках. Для разработки наиболее эффективной программы страхования и максимальной защиты проводятся тендеры с привлечением крупнейших международных брокеров, которые обеспечивают не только оптимальные страховые тарифы, но и гарантии получения страхового возмещения при наступлении страхового случая.

Экологические риски.

Экологические риски возникают в процессе строительства и эксплуатации производственных объектов, в случае возникновения вероятности нанесения ущерба окружающей среде.

Для снижения экологических рисков проводится постоянный мониторинг химического состава выбросов в атмосферу и сброса сточных вод, уменьшение уровня воздействия на окружающую среду за счет ввода в эксплуатацию нового экологически безопасного технологического оборудования и модернизации существующего оборудования.

Предприятия Группы НЛМК страхуют свою ответственность перед третьими лицами в случае наступления аварии при эксплуатации опасных производственных объектов.

Отраслевые риски.

1. Закупки сырья и материалов

ОАО "НЛМК" является одним из крупнейших потребителей металлургического сырья в России. Поставки сырья подвержены рискам, зависящим от специфики и особенностей в каждом сегменте сырьевого рынка.

В состав рисков, присущих поставкам основного металлургического сырья и материалов, входят:

риск увеличения цен на закупаемые материалы вследствие ухудшения конъюнктуры данного сегмента рынка, увеличения дефицита сырья и материалов на внутреннем рынке;

риск невыполнения поставщиками своих обязательств по составу и качеству поставляемого сырья;

риск невыполнения поставщиками своих обязательств по соблюдению ритмичности поставок, вплоть до полного срыва поставок.

Для снижения влияния рисков удорожания основного сырья и материалов ОАО "НЛМК" проводит политику по обеспечению производства собственными источниками сырья (путем приобретения сырьевых активов) или заключения контрактов с фиксированными ценами на год. Также компании Группы НЛМК проводят политику по повышению самообеспеченности энергоресурсами. Так, ОАО "НЛМК" вырабатывает часть электроэнергии на собственной ТЭЦ и планирует увеличивать долю собственной электроэнергии в общем объеме потребления за счет строительства новых мощностей.

Развитие предприятия как вертикально-интегрированного холдинга позволяет снизить влияние рисков при обеспечении источниками сырья.

2. Поставки готовой продукции:

В состав рисков, присущих поставкам готовой продукции, входят:

цикличность спроса на продукцию черной металлургии;

ценовые риски, характеризующиеся высокой волатильностью цен на продукцию черной металлургии на мировом и внутренних рынках;

внутриотраслевая конкуренция, обусловленная высокой концентрацией предприятий, производящих металлопродукцию;

макроэкономические риски на внешнем и внутреннем рынках, включая темпы экономического роста, инфляционные ожидания и конъюнктуру цен на рынке энергоресурсов;

введение квот и других торговых ограничений на основных экспортных рынках.

Компании Группы НЛМК используют различные механизмы управления и минимизации рисков, характерные для металлургической и горнодобывающей отраслей.

Для снижения влияния цикличности ценовой конъюнктуры Компания расширяет сортамент выпускаемой продукции, диверсифицирует поставки продукции по географическому и потребительскому признаку.

Постоянный мониторинг текущего состояния и отслеживание потенциала роста на разных сегментах рынка позволяют своевременно реагировать на негативные изменения и компенсировать возможные потери путем своевременного перераспределения сбытовых потоков продукции.

Указанные меры снижают зависимость Компании от негативного изменения цен на отдельные виды продукции, минимизируют возможные потери от ухудшения ситуации в определенной отрасли промышленности, в одном или нескольких географических сегментах. Также эти меры могут быть эффективны при закрытии рынков вследствие применения мер тарифного регулирования и квотирования

Валютные риски.

Экспортно-ориентированные предприятия Группы НЛМК подвержены валютным рискам, которые могут оказывать влияние на финансовые результаты деятельности и привести к риску снижения ликвидности активов.

В 2007 году более 60% выручки было получено от экспортных продаж. Учитывая сложившуюся в предыдущие годы курсовую динамику, было принято решение о диверсификации валютной структуры экспортной выручки, что позволило минимизировать последствия курсовых колебаний EUR/USD.

Перспективы.

Исторически, развитие стальной отрасли, как и глобальной экономики, носит цикличный характер. Конъюнктура на рынках стали определяется спросом на металлопродукцию и инвестициями в основной капитал.

В настоящее время мировая экономика вступила в период рецессии, наблюдается замедление темпов промышленного роста во всех отраслях.

Восстановление глобальной экономической ситуации будет зависеть от эффективности мер по оздоровлению финансовых рынков и мировой экономики в целом, принятых правительствами ведущих стран мира. Антикризисные программы должны оказать эффективную поддержку инвестициям в основной капитал и стимулировать промышленный рост.

Однако о сроках восстановления благоприятной конъюнктуры на рынке стали говорить рано. Мы понимаем, что действия по оздоровлению экономической ситуации, предпринимаемые в настоящий момент, не могут иметь незамедлительного эффекта, и потребуется время для преодоления кризиса в реальном секторе экономики.

Продажи.

Продажи металлопродукции компаниями Группы В 2008г. консолидированный объем продаж металлопродукции Группы НЛМК составил 10,3 млн. тонн, что на 11% превышает уровень предыдущего года. Рост объемов реализации произошел в связи с вхождением в структуру Группы новых активов - крупного российского производителя сортовой продукции Макси-Групп и американской компании Beta Steel.

Продажи Материнской компании группы снизились на 8%. Спад продаж ОАО "НЛМК" произошел из-за существенного падения объемов реализации в 4 квартале, вызванного резким снижением спроса на металлопродукцию на фоне развития мирового финансового кризиса.

В 2008 году можно отметить дальнейшее развитие диверсификации продаж по продуктовому ряду, который дополнился сортовой продукцией. Около 37% (+6 п. п. относительно 2007 года) продукции было реализовано российским потребителям.

Продажи металлопродукции на внешнем рынке В 2008 году около 63% металлопродукции Группы НЛМК было реализовано за пределами России. Продукция экспортировалась более чем в 70 стран мира.

Приоритетными направлениями поставок компаний Группы НЛМК стали страны Евросоюза и Ближнего Востока, которые в 2008 году были наиболее привлекательными регионами мирового рынка. Значительные объемы также отгружались в страны Юго-Восточной Азии.

Рост поставок в Северную Америку частично связан с приобретением американского производителя горячекатаного проката Beta Steel и учета его поставок на американский рынок.

Развитие финансового кризиса во 2-й половине года повлекло за собой значительное сокращение Группой НЛМК продаж на экспорт. Отгрузка продукции в Турцию сократилась с уровня 200 тыс. тонн в месяц в начале года, до 12 тыс. тонн в месяц в конце.

Высокий уровень продаж в 1 половине года в Мексику сменился крайне незначительным объемом поставок во 2-й половине. В 4 квартале значительно снизились поставки в Германию и Данию.

Поставки в США на протяжении года отличались нестабильностью и, имевший место всплеск продаж в октябре, сменился резким падением к концу года. Высокий уровень продаж в Тайвань в 3 квартале сменился резким снижением в последней четверти года. Спад продаж был частично компенсирован перераспределением экспорта на другие направления. К примеру, в ноябре-декабре была увеличена отгрузка слябов на предприятия SIF (СП с Дюферко), а последний месяц года - в Индию, Иран и Пакистан.

Основная доля экспортных поставок (56%) приходится на полуфабрикаты - слябы и сортовую заготовку, увеличение поставок которых в 2008 году связано с учетом продаж сортовой продукции Макси-Групп в течение всего 2008 года. По этой же причине доля экспортных продаж сортового проката и метизов увеличилась до 2%.

В 2008 году отмечалось снижение объемов экспорта чугуна и горячекатаного проката, что в основном связано с резким падением спроса на данный вид продукции в 4 квартале.

Политика НЛМК в области продаж металлопродукции направлена на развитие долгосрочных отношений с покупателями, обеспечение стабильного качества, конкурентных цен и своевременных поставок.

В рамках создания международной торговой структуры НЛМК приобрел в 2008 году две трейдинговые компании в Европе, что позволит улучшить контроль над экспортными поставками и увеличить свое присутствие на ключевых рынках сбыта.

Продажи металлопродукции группы НЛМК в 2008 году, % и в натуральном выражении)

страна	продажи%	продажи, млн. т.
С. Америка	11%	1,1 млн т
ЕС	16%	1,68 млн т
Россия	37%	3,77 млн т
Азия и Океания	11%	1,2 млн т
Ближний Восток и Турция	19%	1,97 млн т
Ю. Америка	менее 1%	0,098 млн т
Африка	менее 1%	0,056 млн т
СНГ и Вост. Европа	4%	0,435 млн т

Рис. Структура продаж на основные рынки в 2008 году

Рис. Структура продаж по регионам России на 2008 год

Рис. Структура продаж по отраслям промышленности на 2008 год

В 2008 году Группа НЛМК существенно укрепила свои позиции на внутреннем рынке России в основном за счет значительного увеличения поставок сортовой продукции отечественным потребителям. На российский рынок было поставлено 3,8 млн. тонн металлопродукции, что на 32% больше прошлогоднего уровня.

Основное изменение в продуктовой структуре реализации на внутренний рынок - значительный рост поставок сортовой продукции, который пришелся в основном на российские строительные организации и компании по торговле металлопродукцией.

Снижение объемов поставок по остальным видам объясняется резким снижением спроса на металлопрокат в 4 квартале на фоне развития кризисной ситуации в российской экономике.

В региональной структуре отгрузки металлопродукции на внутренний рынок в 2008 году существенных изменений не произошло. На основные потребляющие регионы приходятся наибольшие объемы строительства, в них сосредоточены основные предприятия металлообработки и машиностроительного комплекса. Крупнейший регион-потребитель - Центральный (43%).

Крупными регионами-потребителями являются - Поволжский (15%), Северо-Кавказский (10%) и Уральский (11%). Важную роль играют также Волго-Вятский и Центрально-Черноземный регион, на которые приходятся 7% и 6% отгрузки, соответственно.

В отраслевой структуре продаж на внутренний рынок главными потребителями являются металлоторговые и металлоперерабатывающие компании (54%) и строительство (20%).

Следует отметить, что значительная доля продукции металлоперерабатывающих компаний ориентирована на строительную индустрию. В число других важных отраслей потребителей входят - автомобилестроение (8%) и производство труб (5%).

Небольшие объемы отгружаются машиностроению (3%), электротехнической отрасли (3%) и производителям бытовой техники (2%).

Внутренний рынок

регион	отрасль	продажи
		тыс. т	%
Северо-Западный регион	Металлоторговля	120 тыс. т	3%
Центральный регион	Строительство, Металлоторговля	1 602 тыс. т	43%
Северо-Кавказский регион	Трубы, машиностроение	391 тыс. т	10%
Центрально-Черноземный регион	"Белая" техника, Строительство	245 тыс. т	6%

Рис. Структура продаж по регионам на 2008 год

Рассмотрим соотношение способов использования транспортных средств.

Морской транспорт - 13%

Железнодорожный - 80%

Автомобильный - 5%

Авиаперевозки - 2%

В качестве основных направлений снабженческо-сбытовой политики можно предложить следующее:

Скидка для покупателей

Использование более дешёвого транспорта

Поиск новых поставщиков

Разработка рекламной стратегии

Ведение агрессивной маркетинговой политики

Повышение квалификации персонала

Участие в тендерах

Создание дочерних предприятий

Глава 5. Разработка предложений

5.1. Товарная политика

Проведение товарной политики предприятия призвано решать следующие крупные проблемы:

Рациональная организация работы в рамках имеющейся номенклатуры товаров;

Осуществление разработок новых товаров для замены товаров, подлежащих снятию с производства и выводу с рынка.

Любой товар проходит определенные жизненные стадии (этапы) и решение о принадлежности его к определенной стадии принимается на основе анализа уровня и темпов роста объемов реализации и прибыли. В связи с этим, задача службы маркетинга на каждой стадии жизненного цикла товара должна быть направлена на приспособление своей деятельности к изменениям рыночной ситуации.

Новый товар - это товар, нацеленный на абсолютно новые потребности, новая модификация, новая модель. Это и так называемые квазиинновации, то есть незначительные изменения физических свойств, дизайна, сервиса и имиджа товара, которые позволяют воспринимать его как новый.

Необходимость разработки нового товара.

В товарной политике предприятия - это должно быть основным направлением.

Предприятие должно вести разработки по новым изделиям как медицинского, так и немедицинского направления.

Основаниями для разработки новых товаров являются следующие объективные данные:

Рынок металлургии является насыщенным;

Не существует каких-либо уникальных отличий наших товаров от аналогов.

При этом существует ряд косвенных признаков, которые дают основания для принятия решения о необходимости разработки новых товаров:

Объем реализации выпускаемой номенклатуры товаров снижается и уменьшается рыночная доля предприятия.

Информация от дилеров свидетельствует об ухудшении положения продукции предприятия на рынке.

Основные конкуренты успешно и быстро модифицируют свою продукцию.

Решение вышеперечисленных проблем возможно как за счет разработки нового товара, так и за счет освоения рынков. При определении способов поиска путей развития предприятия и определения стратегических альтернатив предлагается использовать "сетку развития товаров и рынков", называемую матрицей Ансоффа:

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1. Более глубокое проникновение на рынок	2. Расширение рыночных границ
Новый товар	3. Разработка нового товара	4. Диверсификация

Где под старым товаром и рынком понимаются существующие товары и рынки.

Стратегия товарной политики предприятия.

1. С помощью существующих товаров добиться большей доли рынка за счет снижения себестоимости и переманивания покупателей у конкурентов не вступая в ценовую конкуренцию. Мероприятия в этом направлении заключаются в пересмотре норм расхода материалов, замене материалов более дешевыми аналогичными материалами, совершенствовании технологии др.

2. Предприятие ведет поиск новых рынков.

3. Разработка новых видов товаров и усовершенствование выпускаемых изделий для существующего рынка и своих клиентов.

4. Предприятие ищет новый привлекательный рынок сбыта товаров. Диверсификация - это одновременное развитие нескольких не взаимосвязанных технологически видов товаров.

5. По новым товарам обязательно должны прорабатываться такие вопросы, как упаковка, послепродажное обслуживание, гарантийные обязательства. Все товары выпускаются под товарным знаком ОАО "НЛМК".

Перед выводом нового товара на рынок разрабатывается система его продвижения. На текущий момент продвижение новых товаров осуществляется посредством договоренностей с крупными оптовыми продавцами. Выявляются наиболее ходовые товары, уровень цен. Осуществляется оценка технических и технологических возможностей предприятия по изготовлению изделия с требуемым качеством. Выясняется возможный объем реализации, обговариваются условия поставки и оплаты. Рассчитывается отпускная цена, прибыль. На основании оценки вышеперечисленного принимается решение о выпуске или отказе от выпуска конкретного нового изделия.

5.2 Рентабельность выпускаемых товаров

В ассортименте выпускаемых изделий предприятия имеется ряд позиций, выпуск которых при существующем объеме продаж оказывается нерентабельным. В этой связи перед техническими службами предприятия должна быть поставлена задача по изысканию возможностей снижения норм расхода материалов и использованию более дешевых материалов. В противном случае нерентабельные изделия будут сняты с производства, а складские остатки подлежат продаже по среднерыночной цене.

Система скидок как инструмент стимулирования продаж.

Чрезвычайно полезный и гибкий инструмент маркетинговой политики - система скидок с цен. По коммерческой природе скидки могут быть одного из двух типов:

Плановая скидка;

Тактическая скидка.

Плановая скидка формируется за счет общей суммы накладных расходов и обычно так замаскирована, что ее и называют "замаскированной". К таким скидкам относится, например, организация фирмой-производителем рекламы своей продукции с указанием списка торговых фирм, которые этой продукцией торгуют. Тем самым фирма-производитель экономит средства своих дилеров на рекламу ими своих торговых названий, что, по сути, равнозначно предоставлению им дополнительной скидки.

Тактические скидки объединяет экономический источник - прибыль и общая задача - создание стимулов для покупки товара. К основным типам тактических скидок относятся следующие:

Скидки за большой объем закупок (кумулятивные, некумулятивные и ступенчатые);

Скидки за внесезонную закупку;

Скидки за ускорение оплаты;

Скидки для поощрения продаж нового товара;

Скидки при комплексной закупке товара;

Скидки для "верных" или престижных покупателей.

Наше предприятие использует в своей практике некумулятивные скидки за большой объем закупок, за ускорение оплаты и скидки для поощрения продаж нового товара.

Скидки за большой объем закупок.

Скидки за большой объем закупок привязываются к одному из двух факторов:

К величине закупки в натуральном выражении;

К стоимости закупки в денежном выражении.

Наше предприятие использует скидки за оба фактора: в натуральном выражении - при продаже стерилизационных коробок; в денежном выражении - применительно ко всему ассортименту продаваемой продукции.

В практике продаж предприятие использует некумулятивные скидки. Размер скидки от цены прайс-листа привязан к объему закупки и условий оплаты: отсрочка или предоплата.

Скидка для поощрения продаж нового товара.

Предприятие должно использовать подобные скидки при продвижении на рынок новых изделий преимущественно для конечных потребителей. Предоставление таких скидок по сути равнозначно затратам на рекламу нового изделия.

Методы стимулирования сбыта.

Стимулирование сбыта направлено на увеличение объемов продаж и прибыли предприятия. Для решения этой задачи используются методы, касающиеся заинтересованности клиентов в покупке продукции предприятия и методы, касающиеся заинтересованности персонала отдела продаж в увеличении объема сбываемой продукции.

Также, предполагается разработать систему стимулирования, направленную на заинтересованность каждого сотрудника в финансовом результате деятельности предприятия.

Методами стимулирования клиентов являются следующие:

1). Использование системы скидок от действующих цен прайс-листа;

2). Предоставление отсрочки платежей;

3). Консультирование конечных потребителей в отношении функциональных качеств и преимуществ нашей продукции по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов;

Участие предприятия в 9-12 региональных выставках в год - наиболее эффективный вид направленно-ответной рекламы, с широким охватом потенциальных потребителей, демонстрацией образцов товаров, прямыми коммуникациями, достижением понимания между производителем и потребителем по вопросам производства товара и сбыта. Общественная роль этого вида рекламы - сравнение своих изделий с аналогичными изделиями конкурентов, изучение тенденций в дизайне, технологии, эстетике, стимулирование рынка.

Сайт нашего предприятия в Internet - www.nlmk.ru. На сайте представлена информация о предприятии, ассортимент выпускаемой продукции с фотографиями и характеристиками изделий, действующий прайс-лист.

5.3 Выбор базовой стратегии

Необходимо отметить, что существуют все мыслимые и немыслимые проработанные способы завоевания рыночного преимущества, но, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

На данном этапе, который характеризуется как крайне неблагоприятный по факторам платежеспособности, высокому уровню конкуренции и большому количеству предложений на товары-аналоги со стороны конкурентов-производителей, конкурентная стратегия предприятия должна состоять в следующем:

целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций;

расширение ассортимента продукции, в идеале - до уровня: "сделал заказ и приобрел все необходимое в одном месте по разумной цене";

внедрение в практику продаж гибкой системы различных скидок, бонусов, краткосрочных акций распродаж;

поиски выхода на смежные рынки сбыта;

ежедневное отслеживание действий конкурентов на рынке и оперативная реакция на их любые агрессивные акции, связанные с демпингом цен;

обеспечение патентной защиты выпускаемой продукции для проведения полномасштабной борьбы с недобросовестными конкурентами

более активная рекламная деятельность и PR-акции, максимально приближенные к конечному потребителю.

Для воплощения в жизнь миссии осуществляется развитие Компании по следующим стратегическим направлениям:

Сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний. Стратегическим приоритетом НЛМК является не только наращивание объемов производства, но и достижение при этом высоких финансовых показателей;

Поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

Достижение лидирующей позиции в сегменте стальной продукции для строительного сектора в России посредством использования бизнес-модели мини-заводов;

Использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, с целью увеличения объемов производства готовой продукции на собственных прокатных мощностях во всем мире;

Поиск возможностей дальнейшего развития Компании за счет оптимизации портфеля активов и стратегических приобретений;

Соответствие высоким стандартам в области корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Реализация стратегии развития Компании осуществляется по следующим основным направлениям:

Реализация Программы технического перевооружения. Основными целями Программы технического перевооружения являются:

Рост объемов производства стали на основной производственной площадке в г. Липецке;

Увеличение объемов производства стали за счет развития предприятий Макси-Групп на основе ЭДП для удовлетворения внутреннего спроса на сортовой прокат в строительном сегменте;

Рост объемов производства продукции с высокой добавленной стоимостью для развивающегося российского рынка;

Сохранение мировой лидирующей позиции в сегменте электротехнической стали.

Сохранение высокого уровня вертикальной интеграции с целью:

Обеспечения бесперебойных поставок качественного низкозатратного сырья в рамках стратегии вертикальной интеграции;

Снижения уровня рисков, связанных с волатильностью цен на основные виды сырья и возможным дефицитом основных сырьевых ресурсов;

Поиска возможностей для дальнейшего повышения эффективности производства за счет роста самообеспеченности электроэнергией и использования современных технологий.

Развитие компании как влиятельного участника мирового рынка за счет развития существующих и приобретения новых активов на международном рынке, а также увеличения доли готовой продукции с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства на российских и зарубежных площадках.

Политика в области слияний и поглощений основывается на трех основных критериях:

Приоритет сделок, имеющих значительный синергетический эффект;

Ориентация на основные рынки Компании;

Индивидуальная оценка каждой конкретной сделки в контексте долгосрочной стратегии развития Компании.

Создание эффективной системы управления:

Повышение прозрачности и эффективности системы принятия решений;

Расширение возможностей акционеров в области контроля за действиями менеджмента Компании.

Повышение стандартов в области кадровой, социальной и экологической политики:

Повышение стандартов промышленной безопасности и охраны труда;