Пути формирования прибыли предприятия

- прибыль, полученная организацией в результате совместной деятельности (по договору простого товарищества),

- поступления от продажи основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), продукции, товаров,

- проценты, полученные за предоставление в пользование денежных средств организации, а также проценты за использование банком денежных средств, находящихся на счете организации в этом банке,

- штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров,

- активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения,

- поступления в возмещение причиненных организации убытков,

- прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году,

- суммы кредиторской и депонентской задолженности, по которым истек срок исковой давности,

- курсовые разницы,

- сумма дооценки активов,

- прочие доходы.

Прочими доходами ООО «Джет-сервис» также являются поступления, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации и т.п.): стоимость материальных ценностей, остающихся от списания непригодных к восстановлению и дальнейшему использованию активов, и т.п.

Согласно ПБУ 10/99, расходами организации, как и ООО «Джет-сервис» признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества).

Не признается расходами ООО «Джет-сервис» выбытие активов:

- в связи с приобретением (созданием) внеоборотных активов (основных средств, незавершенного строительства, нематериальных активов и т.п.),

- вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций, приобретение акций акционерных обществ и иных ценных бумаг не с целью перепродажи (продажи),

- по договорам комиссии, агентским и иным аналогичным договорам в пользу комитента, принципала и т.п.,

- в порядке предварительной оплаты материально-производственных запасов и иных ценностей, работ, услуг,

- в виде авансов, задатка в счет оплаты материально-производственных запасов и иных ценностей, работ, услуг,

- в погашение кредита, займа, полученных организацией.

Расходами ООО «Джет-сервис» по обычным видам деятельности являются расходы, связанные с изготовлением продукции и продажей продукции, приобретением и продажей товаров. Такими расходами также считаются расходы, осуществление которых связано с выполнением работ, оказанием услуг. Расходами по обычным видам деятельности ООО «Джет-сервис» считается также возмещение стоимости основных средств, нематериальных активов и иных амортизируемых активов, осуществляемых в виде амортизационных отчислений. Расходы по обычным видам деятельности принимаются к бухгалтерскому учету в сумме, исчисленной в денежном выражении, равной величине оплаты в денежной и иной форме или величине кредиторской задолженности.

Расходы по обычным видам деятельности ООО «Джет-сервис» формируют:

- расходы, связанные с приобретением сырья, материалов, товаров и иных материально-производственных запасов,

- расходы, возникающие непосредственно в процессе переработки (доработки) материально-производственных запасов для целей производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их продажи, а также продажи (перепродажи) товаров (расходы по содержанию и эксплуатации основных средств и иных внеоборотных активов, а также по поддержанию их в исправном состоянии, коммерческие расходы, управленческие расходы и др.).

Для целей формирования организацией финансового результата деятельности ООО «Джет-сервис» от обычных видов деятельности определяется себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, которая формируется на базе расходов по обычным видам деятельности, признанных как в отчетном году, так и в предыдущие отчетные периоды, и переходящих расходов, имеющих отношение к получению доходов в последующие отчетные периоды, с учетом корректировок, зависящих от особенностей производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их продажи, а также продажи (перепродажи) товаров. При этом коммерческие и управленческие расходы ООО «Джет-сервис» могут признаваться в себестоимости проданных продукции, товаров, работ, услуг полностью в отчетном году их признания в качестве расходов по обычным видам деятельности.

Расходы ООО «Джет-сервис», отличные от расходов по обычным видам деятельности, считаются прочими расходами. Прочими расходами ООО «Джет-сервис» являются:

- расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение и пользование) активов организации,

- расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности (с учетом положений пункта 5 настоящего Положения),

- расходы, связанные с участием в уставных капиталах других организаций,

- расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), товаров, продукции,

- проценты, уплачиваемые организацией за предоставление ей в пользование денежных средств (кредитов, займов),

- расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями,

- отчисления в оценочные резервы, создаваемые в соответствии с правилами бухгалтерского учета (резервы по сомнительным долгам, под обесценение вложений в ценные бумаги и др.), а также резервы, создаваемые в связи с признанием условных фактов хозяйственной деятельности,

- штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров,

- возмещение причиненных организацией убытков,

- убытки прошлых лет, признанные в отчетном году,

- суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания,

- курсовые разницы,

- сумма уценки активов,

- перечисление средств (взносов, выплат и т.д.), связанных с благотворительной деятельностью, расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий,

- прочие расходы.

Прочими расходами ООО «Джет-сервис» также являются расходы, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации имущества и т.п.).

Во всех странах с рыночной экономикой прибыль облагается налогом. Из прибыли до налогообложения в соответствии с налоговым законодательством производится уплата налогов и иных обязательных платежей. В результате на ООО «Джет-сервис», как это принято называть в теории и на практике, остается так называемая чистая прибыль.

Кроме того, выделяется валовая прибыль ООО «Джет-сервис», которая представляет собой прибыль от продаж за минусом коммерческих и управленческих расходов.

Распределение чистой прибыли ООО «Джет-сервис»- одно из направлений внутрифирменного планирования, значение которого в условиях рыночной экономики возрастает. Механизм распределения прибыли ООО «Джет-сервис» построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства, стимулировать развитие новых форм хозяйствования. При этом очень важную рол играет процесс анализа анализ формирования, распределения и использования прибыли, который позволяет выявить резервы ее роста. Такой анализ представляет интерес как для внутренних, так и для внешних субъектов, поскольку рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности, увеличивает размеры доходов учредителей и собственников, характеризует финансовое состояние предприятия.

Можно выделить следующие основные задачи анализа ООО «Джет-сервис»:

- оценка плана (прогноза) прибыли,

- изучение состава и структуры прибыли в динамике,

- выявление и количественное измерение влияния факторов, формирующих прибыль,

- выявление резервов роста прибыли,

- разработка рекомендаций по наиболее эффективному формированию и использованию прибыли с учетом перспектив развития предприятия.

Отчет о прибылях и убытках является основной базой для анализа финансовых результатов деятельности предприятия. Поэтому, для оценки эффективности формирования чистой прибыли проведем вертикальный и горизонтальный анализ финансовых результатов деятельности ООО «Джет-сервис» (таблица 2.3.1), чтобы определить факторы, которые имеют существенное влияние на нее.

Таблица 2.3.1

Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убыткахООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы тыс.грн

Показатели	Отчетный период	Отклонение (+,-) 2009г. от
	2007г.	2008г.	2009г.	2007г.	2008 г..
Выручка от реализации	52670	75541	86270	33600	10729
НДС, АЗ и другие	4550	3620	5487	937	1867
чистый доход (выручка)	48120	71921	80783	32663	8862
Расходы производства и реализации	41880	64947	72700	30820	7753
Прибыль от реализации	6240	6974	8083	1843	1109
Другие доходы	24170	38857	35995	11825	-2862
Другие расходы	26270	42134	40215	13945	-1919
Прибыль к налогообложению	4140	3697	3683	-457	-14
Убыток к налогообложению				0	0
Налог на прибыль	1430	970	1410	-20	440
Чистая прибыль (убыток)	2710	2727	2453	-257	-274

Анализируя результаты финансово - хозяйственной деятельности ООО «Джет-сервис» мы можем сделать вывод, что рядом со многими позитивным в деятельности существуют негативные тенденции, которые влияют на результативность деятельности. Это есть взаимозависимый рост величины прибыли и величины расходов, в результате чего уменьшается общий уровень эффективности ООО «Джет-сервис». Так, за 2007-2009 годы величина чистой прибыли ООО «Джет-сервис» уменьшилась в 2009 году в сравнении с 2007 годом на 257 тыс.грн и на 274 тыс.грн относительно 2008 года. Сокращаются как расходы, так и доходы, от операционной, финансовой деятельности ООО «Джет-сервис».

Порядок распределения и использования прибыли на ООО «Джет-сервис» фиксируется в уставе предприятия и определяется положением, которое разрабатывается соответствующими подразделениями экономических служб и утверждается руководящим органом предприятия. В соответствии с уставом ООО «Джет-сервис» могут составлять сметы расходов, финансируемых из прибыли, либо образовывать фонды специального назначения: фонды накопления (фонд развития производства или фонд производственного и научно-технического развития, фонд социального развития) и фонды потребления (фонд материального поощрения). Нормативы отчислений от прибыли в фонды специального назначения устанавливается самим предприятием по согласованию с учредителем.

В соответствии с уставом ООО «Джет-сервис», данное товарищество вправе принимать решения о распределении своей чистой прибыли общим собранием участников общества ежеквартально, раз в полгода или раз в год, определяя:

- размер чистой прибыли, подлежащей распределению,

- объемы распределяемой чистой прибыли по направлениям,

- форма выплаты,

- дата выплат, определяющая срок, в течение которого общество обязано исполнить свое обязательство, по выплатам из чистой прибыли.

Вся прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, подразделяется на две части. Первая увеличивает имущество предприятия и участвует в процессе накопления. Вторая характеризует долю прибыли, используемой на потребление. При этом необязательно всю прибыль, направляемую на накопление, использовать полностью. Остаток прибыли, не использованной на увеличение имущества, имеет важное резервное значение и может быть в последующие годы направлен для покрытия возможных убытков, финансирования различных затрат.

Объектом распределения является прибыль предприятия до налогообложения. Под ее распределением понимается направление прибыли в бюджет и по статьям использования на предприятии. Законодательно распределение прибыли регулируется в той ее части, которая поступает в бюджеты разных уровней в виде налогов и других обязательных платежей. Определение направлений расходования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, структуры статей ее использования находится в компетенции предприятия.

Из прибыли, остающейся в распоряжении предприятий (чистой прибыли) в соответствии с законодательством и учредительными документами предприятия могут создавать фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд и другие специальные фонды и резервы. То есть, по сути, произвести самострахование на случай форс-мажорных обстоятельств.

В соответствие с уставом ООО «Джет-сервис» подлежащая распределению прибыль данного предприятия решением общего собрания участников общества направляется на следующие цели:

- до 20% - на пополнение резервного фонда общества, пока он не достигнет величины 20% уставного капитала общества;

- до 10% - на выплаты арендодателям имущества по договору аренды между обществом и участниками общей долевой собственности. Порядок и сроки данных выплат оговариваются и определяются отдельно договором аренды;

- не менее 30% - на развитие производства, образование целевых фондов общества, кроме резервного. Конкретный размер этих отчислений определяется решением общего собрания участников общества;

- оставшаяся часть прибыли распределяется между участниками общества, пропорционально доле каждого из них в уставном капитале общества.

Надо отметить, что чистая прибыль, включает в себя значительные расходы (отчисления на нужды социальной сферы и т.д.), что недопустимо по западным стандартам.

Смета расходов, финансируемых из прибыли, включает расходы на развитие производства, социальные нужды трудового коллектива, на материальное поощрение работников и благотворительные цели.

К расходам, связанным с развитием производства, относятся расходы на научно-исследовательские, проектные, конструкторские и технологические работы, финансирование разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, затраты по совершенствованию технологии и организации производства, модернизации оборудования, затраты, связанные с техническим перевооружением и реконструкцией действующего производства, расширением предприятий. В эту же группу расходов включаются расходы по погашению долгосрочных ссуд банков и процентов по ним. Здесь же планируются затраты на проведение природоохранных мероприятий и др. Взносы предприятий из прибыли в качестве вкладов учредителей в создание уставного капитала других предприятий, средства, перечисляемые союзам, ассоциациям, концернам, в состав которых входит предприятие, также считаются использованием прибыли на развитие.

Распределение прибыли на социальные нужды ООО «Джет-сервис» включает расходы по эксплуатации социально-бытовых объектов, находящихся на балансе предприятия, финансирование строительства объектов непроизводственного назначения, организации и развития подсобного сельского хозяйства, проведения оздоровительных, культурно-массовых мероприятий и т.п.

К затратам на материальное поощрение относятся единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий, выплата премий за создание, освоение и внедрение новой техники, расходы на оказание материальной помощи рабочим и служащим, единовременные пособия ветеранам труда, уходящим на пенсию, надбавки к пенсиям, компенсация работникам удорожания стоимости питания в столовых, буфетах предприятия в связи с повышением цен и др.

На сумму произведенных отчислений от прибыли ООО «Джет-сервис» происходит перераспределение прибыли внутри предприятия: уменьшается сумма нераспределенной прибыли и увеличиваются образуемые из нее фонды и резервы.

Эта прибыль ООО «Джет-сервис» направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.

Под фондами накопления ООО «Джет-сервис» понимаются средства, направленные на производственное развитие предприятия, техническое перевооружение, реконструкцию, расширение, освоение производства новой продукции, на строительство и обновление основных производственных фондов, освоение новой техники и технологий в действующих организациях и иные аналогичные цели, предусмотренные учредительными документами предприятия (на создание нового имущества предприятия).

За счет средств фондов накопления ООО «Джет-сервис» финансируются главным образом капитальные вложения на производственное развитие.

Под фондами потребления ООО «Джет-сервис» понимаются средства направляемые на осуществление мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений), материальному поощрению коллектива предприятия (единовременное премирование, денежное поощрение и т.д.), приобретение проездных билетов, путевок в санатории и иных аналогичных мероприятий и работ, не приводящих к образованию нового имущества предприятия.

Фонд потребления ООО «Джет-сервис» складывается из двух частей: фонд оплаты труда и выплаты из фонда социального развития.

Фонд оплаты труда ООО «Джет-сервис» является источником оплаты по труду, любых видов вознаграждения и стимулирования работников предприятия.

Выплаты из фонда социального развития ООО «Джет-сервис» расходуются на проведение оздоровительных мероприятий, частичное погашение кредитов за кооператив, индивидуальное жилищное строительство, беспроцентные ссуды молодым семьям и другие цели, предусмотренные мероприятиями по социальному развитию трудовых коллективов.

Резервный фонд ООО «Джет-сервис» предназначен для обеспечения финансовой устойчивости в период временного ухудшения производственно - финансовых показателей. Он также служит для компенсации ряда денежных затрат, возникающих в процессе производства и потребления продукции.

Распределение чистой прибыли ООО «Джет-сервис» позволяет расширять деятельность организации за счет собственных, более дешевых источников финансирования. Однако процесс управления прибылью имеет недостатки, которые привели к убыткам в 2008 году, а это:

отсутствие финансового планирования на ООО «Джет-сервис»; отсутствие детального анализа затрат по выявлению « узких мест»;

несовершенство ценовой политики ООО «Джет-сервис»;

отсутствие стимулом у персонала к экономии затрат и ресурсов.

Однако, система управлення прибылью ООО «Джет-сервис» на данном этапе позволяет достигать поставленных целей, а насколько эффективно ми можем оценить с помощью показателей рентабельности(табл.2.3.2).

Таблица 2.3.2

Оценка результатов ведения хозяйственной деятельности ООО «Джет-сервис » за 2007-2009 годы

Показатели	Отчетный период	Отклонение (+;-) 2009г. к
	2007г.	2008г.	2009г.	2007г.	2008г.
Чистая прибыль (убыток), тис.грн.	2710	2727	2453	- 257,00	- 274,00
Стоимость активов, тис.грн.	19251	25724	26067	6 816,00	343,00
Объем реализации продукции, тис.грн.	43240	64695	71989	28 749,00	7 294,00
Собственный капитал, тис.грн.	11010	13780	16251	5 241,00	2 471,00
Рентабельность активов %	14,08	10,60	9,41	- 4,67	- 1,19
Рентабельность продукции %	6,27	4,22	3,41	- 2,86	- 0,81
Рентабельность собственного капитала %	24,61	19,79	15,09	- 9,52	- 4,70

В данном случае необходимо обратить внимание на показатель рентабельности (убыточность) продукции ООО «Джет-сервис», который широко используется для характеристики ценовой конкурентоспособности продукции, который дает возможность руководству предприятия формировать гибкую ценовую политику.

За период 2007 -2009 году общество работало прибыльно, но через изменение самой величины прибыли изменялась и рентабельность основных показателей, в частности рентабельность активов, расходов и объема реализованной продукции. Негативным является то что, за последние три года уменьшилась рентабельность продукции. В 2009 году сравнении с 2008 годом на 0,81% и на 2,86 относительно к 2007 году. Рентабельность капитала ООО «Джет-сервис» также уменьшается. В 2009 году в сравнении с 2007 годом на 9,82 и на 4,71 в сравнении с 2007 годом. Следует отметить также, что ООО «Джет-сервис» является прибыльным и рентабельным предприятием . Однако существует потребность в оценке планирования распределения чистой прибыли ООО «Джет-сервис», чтобы иметь возможность определить направления оптимизации пропорций между частью чистой прибыли, которая потребляется (персоналом и владельцами предприятия), и частью, которая остается в круговороте средств предприятия. Таким образом, оценив механизм управления прибылью ООО «Джет- сервис», его преимущества и недостатки, с нашей точки зрения, существует необходимость определения путей совершенствования для повышения эффективности деятельности этого предприятия.

Раздел 3. совершенствование механизма управления прибылью ООО «Джет-сервис»

3.1 Совершенствование финансового планирования на ООО «Джет-сервис»

В условиях кризисных явлений в экономике особое значение приобретает совершенствование планирования, в частности финансового планирования как метода противодействия этим негативным явлениям. Ведь известно, что возможность достижения желаемых показателей и параметров во многом определяется правильной постановкой задачи.

К сожалению, как показывает практика, в ряде случаев финансовое планирование осуществляется на предприятиях формально и ограничивается расчетом прибыли.

Несомненно, определение прибыли как одного из важнейших источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности и величины налоговых платежей и отчислений играет важную роль в финансовой работе на ООО «Джет-сервис». Однако финансовое планирование не ограничивается только определением прибыли.

Плановые расчеты прибыли, как правило, осуществляются либо методом прямого счета (на основании суммирования прибыли по нескольким ассортиментным группам), либо аналитическим методом (путем перенесения на перспективный, плановый период сложившейся в базисном периоде рентабельности). Поэтому, мы предлагаем для ООО «Джет-сервис» совершенствование финансового планирования.

На наш взгляд, формированию действительно динамической эффективной модели планирования на ООО «Джет-сервис», основанной на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры, могут способствовать следующие мероприятия :

1. Связать стратегию ООО «Джет-сервис» с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически -- создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

2. Увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений ООО «Джет-сервис»;

3. Проигрывать различные сценарии бюджета по принципу «Что будет, если…?»: возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес- процессов и бизнес-окружения скажутся на состоянии дел в ООО «Джет-сервис» ;

4. Сократить продолжительность бюджетного цикла ООО «Джет-сервис» ;

5. Повысить точность данных путем вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников -- руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;

6. Выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

7. Повысить оперативность управления, предоставив руководству ООО «Джет-сервис» реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год / квартал / месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;

8. Произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции ООО «Джет-сервис». Практическим воплощением системы стратегического бюджетирования, так часто обсуждаемой в последнее время, является попытка интеграции систем Key Performance Indicators (KPI)/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления.

Сбалансированная система индикаторов деятельности Balanced Scorecard (BSC) позволяет решить задачи грамотного стратегического управления, повышения эффективности бизнес-процессов, знаний и квалификации сотрудников, способности ООО «Джет-сервис» удерживать и привлекать новых клиентов, расширить модель финансового учета и планирования за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. При этом обратная связь имеет стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия) пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но и выбранная стратегия действия. Таким образом, система дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут стоить компании очень дорого.

Актуальность исследований в данном направлении растет в связи с пониманием того, что бюджетирование как система управления имеет ряд объективных ограничений, основные из которых -- недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным.

На наш взгляд, внедрение системы KPI на ООО «Джет-сервис» приводит к следующим экономическим выгодам:

во-первых, система управления становится прозрачной, руководители начинают лучше понимать механизмы функционирования бизнеса, упрощаются процедуры контроля;

во-вторых, упорядочивается ритм работы топ-менеджеров, становится меньше авралов, появляется возможность оперативного управления ООО «Джет-сервис» перевести в режим автопилота и больше времени уделить стратегии развития компании;

в-третьих, облегчается подготовка к внедрению автоматизированных систем управления и так далее.

Самой известной и проработанной концепцией управления по KPI является сбалансированная система показателей, разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом в 1990 г. в связи с выполнением исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляющая собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях, изображенных на рисунке 3.1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Финансовое направление ООО «Джет-сервис» включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию.

Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления. В потребительском направлении BSC ООО «Джет-сервис» обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность ООО «Джет-сервис» выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, а также оценить рыночную стоимость предложения -- основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех вышеперечисленных характеристик.

Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности ООО «Джет-сервис». Направление обучение и рост включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы ООО «Джет-сервис».

Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых ООО «Джет-сервис» должна преуспеть. В направлении обучение и рост определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.

На сегодняшний момент на ООО «Джет-сервис» между стратегическими целями и разработанной и утвержденной стратегией деятельности и оперативными бюджетами существует методологический разрыв. Разрыв возникает в связи с тем, что бюджет формируется на основе прошлого, то есть вытекает из продолжения описания прошлого. Нередко стратегические и оперативные области рабочего процесса ООО «Джет-сервис» отдалены друг от друга организационно, институционально. Разрыв между стратегическим и оперативным уровнем существует также на уровне мышления топ-менеджеров, чему есть два основания:

1. Стратегия отражает изменение представлений о будущем, о путях, ведущих к достижению целей (change management), а содержание бюджетов составляет имеющееся.

2. Видение и выведенные из него стратегии формулируются в большинстве случаев вербально либо с добавлением более или менее расплывчатых цифр; бюджет разрабатывается и выполняется с предельной точностью.

Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard (BSC) призвана помочь в разрешении этих противоречий. На рисунке 3.1.2 показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования на ООО «Джет-сервис».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1.2 - Предлагаемая система двойной петли бюджетирования на ООО «Джет-сервис»

Существенно отметить, что стратегия здесь формулируется как гипотеза о том, чего собирается достичь ООО «Джет-сервис», а бюджет должен помочь топ- менеджеру проверить эту гипотезу. Общая последовательность планирования прибыли ООО «Джет-сервис» в системе Balanced Scorecard состоит из элементов, изображенных и подробно описанных на рисунке 3.1.3.

Сбалансированность в системе Balanced Scorecard подразумевает также поиск баланса между прошлым и настоящим, т.е. анализ важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут ООО «Джет -сервис» к определенным результатам в будущем.

В экономической литературе, особенно в работах по вопросам контроллинга, эта проблематика известна под кодовыми названиями «ранние индикаторы» (система раннего обнаружения) и «поздние индикаторы» (система раннего оповещения). Большинство из используемых на данном этапе показателей -- поздние индикаторы (статьи баланса и учета прибыли, выводимые на их основе финансовые показатели), вычисленные в конце хозяйственно - производственных процессов. Это не означает, что они не могут быть спроецированы на будущее, просто это ничего не меняет в их характере. Ранние индикаторы ориентированы на начало, на ранние стадии процесса. Внимание переносится с определения прибыли или движения денежных средств, которых мы стремимся достичь через пять лет, на изменение тех процессов, которые сегодня должны обеспечить достижение через пять лет желаемой прибыли или движения денежных средств.

Именно этот подход позволяет преодолеть противоречие между стратегической направленностью и бюджетом ООО «Джет - сервис», основывающемся на настоящем. Задача заключается в разработке приемлемых ранних индикаторов -- показателей, пригодных для измерения тех процессов, которые обеспечивают сегодня достижение целей ООО «Джет -сервис» в будущем, то есть стратегических показателей, основанных на настоящем так же, как и бюджет. Разработанные индикаторы можно будет включить в бюджет без каких бы то ни было методических проблем.

Данный подход требует также перестройки хозяйственно-экономического мышления топ-менеджеров ООО «Джет -сервис» : необходимо научиться определять показатели в трехмерном измерении (рисунок 3.1.4) в качестве показателей различных перспектив, показателей с различными временными горизонтами, ранних или поздних индикаторов ООО «Джет -сервис».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1.4 - Предлагаемая сбалансированная система показателей в деятельности ООО «Джет- сервис»

В результате менеджеры ООО «Джет - сервис» получают инструмент, который позволяет стратегически управлять не только прибылью, но и предприятием при помощи показателей. Данная методика, по нашему мнению, может использоваться также для совершенствования финансового планирования деятельности ООО «Джет-сервис» ввиду его тесной взаимосвязи с бюджетированием (так, с одной стороны, бюджетирование является составным элементом, частью, инструментом финансового планирования, с другой стороны, для получения комплексного законченного финансового плана необходимо сформировать сводные бюджеты), следовательно, совершенствование системы бюджетного управления неизбежно окажет положительное влияние на процесс финансового планирования, позволит ему стать более эффективным, методологически и методически правильным, четким. В частности, применение сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard (BSC) при финансовом планировании прибыли ООО «Джет - сервис» позволит увязать долгосрочные финансовые планы (стратегические) с краткосрочными.

ООО «Джет -сервис» может быть рекомендован комплекс мероприятий, позволяющий разработать и внедрить (либо совершенствовать существующую) систему финансово-экономического управления, включающий :

- выявление специфики деятельности ООО «Джет -сервис» и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под предприятие и учитывающей особенности ее бизнеса;

- осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ;

- постоянную корректировку результатов, учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), поскольку за этот период меняется сама компания;

- обучение сотрудников ООО «Джет -сервис» новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения, что является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля, разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности, формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования, следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов, что зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает финансовое планирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием. Таким образом, выполнение всех вышеупомянутых процедур позволит ООО «Джет -сервис» успешно разработать и внедрить либо совершенствовать уже существующую систему бюджетного управления, соответственно и переход к системе стратегического бюджетирования и управления прибылью на основе сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard.

3.2 пути совершенствования процесса формирования и распределения прибыли ООО «Джет-сервис »

Прибыль, которая остается в распоряжении предприятия и используется для решения производственных и социальных заданий его развитию, - это основной экономический интерес ООО «Джет-сервис». Прибыль характеризует конечный результат деятельности предприятия. Его получение является обязательным условием расширенного воссоздания на предприятии, обеспечение его самофинансирования и укрепление конкурентоспособности на рынке.

Прибыль является качественным показателем, так как в его размере отображается изменение объема товарооборота, доходов предприятия, уровня использования ресурсов, величины расходов вращения. Таким образом, прибыль синтезирует в себе все стороны деятельности предприятия, характеризует эффективность его хозяйственной деятельности в целом. Изменение уровня прибыльности использования ресурсов и капитала предприятия является существенным резервом роста или фактором снижения общего объема балансовой прибыли предприятия. Следовательно, система экономии материальных ресурсов имеет большое значение для прибыльности любого предприятия, невзирая на его отраслевую принадлежность. Поэтому, в целях управления издержками и выбора амортизационной политики рекомендуется использовать данные финансово-экономического анализа, которые дают первоначальное представление об уровне издержек предприятия, а также уровне рентабельности. При разработке учетной политики ООО «Джет-сервис» рекомендуется выбрать такие методы калькулирования себестоимости, которые обеспечивают наиболее наглядное представление о структуре издержек производства, уровне постоянных и переменных затрат, доле коммерческих расходов.

При разработке учетной политики специалистам, осуществляющим планирование деятельности ООО «Джет-сервис», совместно с бухгалтерией следует правильно выбрать базу для распределения косвенных расходов между объектами калькуляции либо выбрать метод отнесения косвенных расходов на себестоимость реализованной продукции.

В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений ООО «Джет-сервис» необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по следующим группам:

- переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;

- постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объемов производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;

- смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и телеграфные расходы и др.

Данный вопрос актуален для ООО «Джет-сервис», поскольку в отчетности предприятия структура издержек по отдельным видам продукции отражена лишь частично, что не позволяет провести их анализ и оценить производственный леверидж и целесообразность распределения косвенных расходов.

Поэтому, мы предлагаем создание системы управления расходами на ООО «Джет-сервис», ведь кризис обусловил необходимость осознания того, что расходами необходимо управлять, но они еще не имеют достаточных знаний в этой сфере. К сожалению, в Украине сегодня недостает публикаций о проблемах создания эффективных систем управления, которые учитывают характерные черты отечественных предприятий и условия их деятельности. Поэтому достаточно трудно организовать настроенную систему, которая бы обеспечивала эффективную работу ООО «Джет-сервис» путем формирования информации о расходах и доходах как основах для принятия оптимальных управленческих решений.

Система управления расходами должна, в первую очередь, определить базы отсчета, которые дают возможность оценить фактические показатели функционирования банка, и внедрить учет ответственности с помощью создания соответствующих центров, которые могут быть отделами ООО «Джет-сервис».

Центры ответственности - важнейшие и характерные факторы системы управления и контроля над потреблением услуг. Они дают возможность отслеживать финансовые результаты и связывать достижение с деятельностью определенных сотрудников ООО «Джет-сервис».

Четкое распределение и юридическое закрепление ответственности - непременное условие функционирования системы из информационного обеспечения управления ООО «Джет-сервис». Первичные данные о предоставлении услуг и объемах расходов собираются и классифицируются в соответствии со структурой распределения ответственности внутри ООО «Джет-сервис». Потом эти данные обрабатываются, и информация поступает в распоряжение конкретного менеджера в самой оптимальной форме. Это необходимо для того, чтобы информировать ответственного менеджера о сформированной ситуации для принятия конкретных решений, а также для оценки качества принятых решений менеджерами центров ответственности со стороны высшего руководства.

Система контроля должна строиться вокруг организационного ядра так, чтобы необходимая информация поступала в нужное место в форме, самой оптимальной для менеджеров.

Этот процесс будет служить таким целям:

обеспечение обратной информации в направлении ответственного менеджера, который будет показывать ему последствия прошлых действий и будет указывать на те участки, что в будущем должны быть приняты;

предоставление возможности высшему руководству оценивать роботу отдельных личностей и вовремя принять меры в случае не предполагаемого развития ситуации.

Отличие системы управления расходами с помощью центров ответственности от системы анализа, учета и контроля полных расходов, заключается в том, что управление и контроль расходов в центрах ответственности сосредоточенно в самом центре. А система учета и контроля полных расходов концентрируется на услугах, то есть на так называемых продуктах или программах осуществления деятельности.

ООО «Джет-сервис» может быть в целом прибыльным, но всегда есть “узкие места”. Поэтому необходимо определить, которое из структурных подразделений убыточный, а который - высокоприбыльный. Следовательно, главным становится выделение структур - центров финансовой ответственности. А реструктуризация ООО «Джет-сервис» путем создания центров финансовой ответственности дает возможность децентрализовать управление ООО «Джет-сервис», ориентировать отдельные подразделы на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления расходами и в целом улучшить конкурентноспособность ООО «Джет-сервис» .

Возможность оценивать не результат деятельности ООО «Джет-сервис» в целом, а результат работы отдельных подразделов является самой принципиальной в концепции центров ответственности.

Поэтому очень серьезным вопросом, который необходимо решить при создании центров ответственности, является выбор модели внутренне фирменного управления расходами для определения экономического результата деятельности этих центров и управления результатом. Отчеты, которые используются в системе управления центров ответственности, для оценки их деятельности обычно имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отображают расходы и поступления подразделов для формирования валового дохода, который является валовым доходом этого центра, уменьшенным на величину отнесенных на него операционных расходов.

Для разработки эффективной системы управления расходами на ООО «Джет-сервис» нужно учесть такие составляющие:

1) наличие системы учета ответственности, которая базируется на четком распределении зон ответственности и полномочий между руководителями центров ответственности;

2) составление отчетов о показателях функционирования с информацией об отклонениях, которые анализируются за категориями контролируемых и неконтролированных расходов, и употреблении корректирующих мероприятий, для делания невозможным их в последующем.

В публикациях американских ученых по вопросам избыточной информации для управления высказывается такая мысль: хорошо, если избыточные данные могут использоваться администрацией, хуже всего, если они приведут к ошибочным решениям.

Управленческим службам ООО «Джет-сервис» следует иметь в виду, что ценность информации должна преобладать ее стоимость, то есть информация равняется доходам, которые все больше растут, и которые может быть получено благодаря ней. Другими словами, поскольку дополнительная информация почти всегда допустима по любой цене, то ее приобретение не может быть оправданным, если стоимость информации превышает ее ценность. В практике ООО «Джет-сервис» с этой целью, по нашему мнению, целесообразно использовать такой подход к управлению, который основывается на принципах максимального использования имеющейся информации, ее непрерывного пересмотра и оценки.

Поскольку расходы являются экономической категорией, то ООО «Джет-сервис» не может управлять ими как такими. Управлять расходами - это значит управлять процессами и факторами, которые влияют на формирование расходов, на их уровень и состав, и из этих позиций более обоснованно вести речь о комплексной системе управления процессами снижения расходов.

Регуляция имеет непосредственно активный характер относительно управляемого объекта (расходов). Именно регуляция дает возможность осуществлять прямое целеустремленное вмешательство в ход процесса формирования расходов, влиять на всю сферу причинно-следственных связей. При этом аппарат управления расходов ООО «Джет-сервис» в своей практической деятельности должен руководствоваться конечной целью управления - повышение эффективности деятельности на основе принципа "максимум продукту при минимуме расходов".

Большую роль при формировании финансовой политики ООО «Джет-сервис» имеет выбор амортизационной политики. ООО «Джет-сервис» может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым издержки, произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что опять повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а следовательно, на уровень внереализационных расходов. Кроме того, сумма амортизации влияет и на налогооблагаемую прибыль предприятия.

Укоренное начисление амортизации наиболее целесообразно для ООО «Джет-сервис», поскольку предприятие обладает значительными финансовыми резервами.

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Новая система финансового планирования ООО «Джет-сервис» должна быть нацелена на:

- повышение управляемости и адаптированности ООО «Джет-сервис» к изменениям на товарных и финансовых рынках,

- обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления ООО «Джет-сервис».

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования ООО «Джет-сервис» расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно - "прозрачным" для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в получении долгосрочных кредитов.

Для рационализации управления финансовыми ресурсами ООО «Джет-сервис» полезно также провести следующие организационные мероприятия:

- в организационно-управленческой структуре предприятия выделить финансово-экономический отдел, или создать должность;

- организовать теоретическую переподготовку кадров всех экономических служб, включая бухгалтерских работников по управлению финансовыми ресурсами ООО «Джет-сервис» либо любой другой программе аналогичного содержания,

- провести инвентаризацию основных средств с целью выявления технически непригодного оборудования,

- разработать график плановых предупредительных ремонтов основных средств, ужесточить контроль за их использованием,

- разработать платежный календарь, контролировать состояние расчетов с поставщиками и заказчиками,

- ввести в практику на постоянной основе проведение экономического анализа деятельности предприятия, сформировать информационно-аналитическую базу,

- с целью снижения издержек на хранение и обеспечения непрерывной деятельности ООО «Джет-сервис» провести инвентаризацию производственных запасов, выявить неликвидные, испорченные, дефицитные запасы, определить оптимальный объем производственных запасов.

При распределении прибыли сталкиваются интересы различных сторон: государства, которое рассчитывает на рост производства и реализацию продукции, увеличение прибыли, что означает нарастание налоговых отчислений в казну; трудового коллектива, который рассчитывает на свою долю прибыли; банков, которых беспокоит платежеспособность фирмы, возвратность полученных ссуд и обеспечение представления новых; руководства предприятия, стремящегося как можно большую часть прибыли оставить нераспределенной, в качестве ресурса, резерва, позволяющего укреплять основы самофинансирования.

Руководителю необходимо так планировать распределение прибыли, чтобы не нанести ущерба ни одной стороне, и в тоже время обеспечить благосостояние предприятия. Для ООО «Джет-сервис» наиболее целесообразным представляется вложение прибыли в расширение и модернизацию производства, повышение его технической оснащенности и производство более качественной и конкурентоспособной продукции.

Помимо этого, необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда работников. Коренные преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических и социальных факторов создают предпосылки для значительного повышения производительности труда. Предстоит обеспечить внедрение новейшей техники и технологии, широко применять прогрессивные формы научной организации труда, совершенствовать его нормирование, добиваться роста культуры производства, укрепления порядка, дисциплины, стабильности трудовых коллективов.

Инвестиции имеют большое значение не только для будущего положения предприятия, но и для экономики страны в целом. С их помощью осуществляется расширенное воспроизводство основных средств, как производственного так и не производственного характера, укрепляется материально-техническая база субъекта хозяйствования. Это позволяет предприятиям увеличивать объемы производства продукции, улучшать условия труда и быта работников. От них зависят себестоимость, ассортимент, качество, новизна продукции (работ, услуг), ее конкурентоспособность.

В инвестиционном процессе важен не только экстенсивный метод развития, т.е. количественный рост инвестиций, но и их качественный рост, что особенно важно. Высокий технический состав капитала или наукоемкие высокотехнологические инвестиции как раз отражают их качественные стороны. Количественный рост инвестиций обеспечивается на ООО «Джет-сервис» мобилизацией средств за счет сокращения непроизводственных расходов.

Для принятия решений о капитальных вложениях ООО «Джет-сервис» необходимо сравнить сумму затраченного физического и интеллектуального капитала с документальной прибылью, которая может быть получена в будущем. Часто будущие прибыли от капиталовложений могут оказаться выше или ниже, чем ожидалось. Так появляется необходимость учитывать подобную неопределенность и связанные с ней финансовые и другие риски. Таким образом, мы можем сделать вывод, что совершенствуя процесс формирования и распределения прибыли ООО «Джет-сервис», мы тем самым создаем предпосылки для развития предприятия в будущем.

3.3 Резервы повышения эффективности управления прибылью ООО «Джет-сервис»

Повышение уровня управления эффективностью деятельности предприятия всегда было одной из центральных проблем на каждом этапе развития национальной экономики. Рост данного показателя влияет на динамику социально-экономического развития страны. Именно поэтому любое предприятие пытается достичь высокого уровня эффективности, как ради собственного блага, так ради интересов государства.