Анализ и выбор конкурентных стратегий развития бизнеса

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

При выборе эффективной стратегии предприятие должно знать правила, которым целесообразно следовать.

1. Одним из важных правил является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Еще одним из важных моментов при выборе стратегии является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Есть необходимость убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Желательно просчитать и учесть степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Необходимо принять во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

1.3 Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования

Конкурентные стратегии - важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка;

2. стратегии претендента на лидерство;

3. стратегии последователя;

4. стратегии обитателя ниши [20].

Стратегии лидера. Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие.)

Расширение рынка. При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.

2. Новые способы применения продукта.

3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.

Оборонительная стратегия. Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг - лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия [21].

Расширение доли рынка. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли.

Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие -- лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену [22].

Стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство - агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Наступательные стратегии. Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия -- это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.

Атакующие стратегии. Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием -- основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка [23].

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют четыре стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш. Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

3. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

4. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

5. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

6. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции [24].

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях»

На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является деление повышенного внимания осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующем кадровом, финансовом и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных тактических управленческих решений.

2. Анализ деятельности ТОО «MAJOR-TRAID» и оценка конкурентных преимуществ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «MAJOR-TRAID»

ТОО «MAJOR-TRAID» выбрало для себя приоритетом такую отрасль как строительство, о чем свидетельствует непрерывная работа в этой сфере. Руководство предприятия может говорить об огромном существующем потенциале, перспективе развития и конкурентоспособности на рынке жилья.

Основные направления деятельности ТОО «MAJOR-TRAID»:

- производство строительно-монтажных работ;

- производство и реализация продукции строительного назначения;

- оказание плотницких, слесарных и иных услуг предприятиям всех форм собственности и населению.

В состав ТОО «MAJOR-TRAID» входят три участка: строительный, монтажный участок и участок по отделочным работам.

Монтажный участок состоит из двух бригад и двух звеньев монтажников, которые занимаются монтажом сборных железобетонных изделий.

Участок по отелочным работам включает пять бригад, в том числе одна бригада плотников, одна бригада штукатуров и три бригады маляров.

Также в состав ТОО «MAJOR-TRAID» входит участок ОГМ (отдел главного механика), который состоит из двух бригад слесарей и бригады водителей.

Имеется в составе ТОО «MAJOR-TRAID» производственная база со столярным цехом, ремонтной мастерской.

Среднесписочная численность работников ТОО «MAJOR-TRAID» в 2013 году составила 168 человек, в том числе 142 человека рабочих.

У предприятия имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям строительного процесса, существуют внутренние транспортные коммуникации [25].

Деятельность данного предприятия в основном осуществляется на территории Республики Казахстан. Поэтому рынок, на котором представлено данное предприятие можно охарактеризовать как региональный. Для нашего предприятия это рынок строительно-монтажных работ. География рынка определяется границами, рынок услуг строительно-монтажных работ является олигопольным рынком, с косвенным воздействием государства на спрос предлагаемых услуг [26].

Основными покупателями услуг и работ ТОО «MAJOR-TRAID» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в РК. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

В настоящее время работа ТОО «MAJOR-TRAID» ориентирована на выделенные потребительские сегменты - это заказчики - юридические и физические лица.

Предприятие поддерживает и расширяет установленные связи с основными поставщиками материалов, с целью выявления новых строительных услуг и продукции. Использует новые разработки в области строительства, производит обучение и переподготовку персонала.

Строительное предприятие наращивает объемы строительно-монтажных работ и суммы прибыли, имеет достаточно устойчивое финансовое положение.

Таблица 3 - Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тысяч тенге	18983	17650,6	17445,5
Объем выполненных СМР, тысяч тенге	17231	16085,8	15919,1
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тысяч тенге	15538	16077,9	17612,4
Затраты на 1 тенге проданных товаров, продукции, работ, услуг, тенге	0,82	0,91	1,01
Среднегодовая стоимость основных фондов, тысяч тенге	8493,8	8567,1	8721,1
Фондоотдача, тг./тг.	2,23	2,06	2,00
Численность персонала, человек	206	186	168
- служащие	39	33	26
- рабочие	167	153	142
Среднегодовая выработка, тысяч тенге /чел.	92,2	94,9	103,8
Балансовая прибыль (убыток), тысяч тенге	3294	1324	-170
Чистая прибыль (убыток), тысяч тенге	2392	821	-142
Рентабельность продукции, %	17,89	8,91	-0,90
Рентабельность основной деятельности, %	17,35	7,50	-0,98

Разнообразная деятельность предприятия на рынке строительных услуг находит свое выражение в системе экономических показателей. Предприятие, занимающееся предоставлением услуг в области строительно-монтажных и других работ, как правило, является многоотраслевым, поэтому для оценки его работы необходимы аналитические показатели, отражающие взаимосвязь внутри отдельно взятой отрасли и между отраслями. Данную задачу можно решить только на основе стоимостных показателей. Показатели, позволяющие в целом охарактеризовать экономическую деятельность, называют основными экономическими показателями. Они обеспечивают количественную и качественную характеристику процесса производства.

Основные показатели, характеризующие деятельность предприятия за период 2011-2013гг., представлены в таблице 3.

Рассматривая и анализируя деятельность ТОО «MAJOR-TRAID», следует отметить следующее. Выполненных строительно-монтажных работ возрастает, по мере улучшения благосостояния населения. Если рассматривать временной период, то за пять лет работы организации объем выполненных работ возрос более чем в 3 раза, что произошло по причине увеличения заказов на строительство.

Выручка от реализации продукции предприятия выросла за 2011-2013гг. в три раза, соответственно и общая себестоимость реализации продукции предприятия имеет тенденцию роста. Основную долю в затратах на реализацию продукции составляют расходы на материалы, энергию, топливо.

Затраты на 1 тенге реализованной продукции предприятия возросли за период 2011-2013гг. на 25 тиын или на 35,2%, что оценивается отрицательно в работе ТОО «MAJOR-TRAID». Удельный вес себестоимости в общем объеме произведенной продукции и выполненных работ за период с 2011-2013гг. увеличился на 19 тиын. Предельный уровень затрат достиг критической отметки в 2013 году, составляя 101 тиын на 1 тенге реализованной продукции.

Эффективность использования основных средств предприятия увеличилась, фондоотдача возросла более чем в 2,6 раза, что напрямую связано с увеличением темпов роста объема реализованной предприятием услуг и продукции.

Среднесписочная численность работников ТОО «MAJOR-TRAID» за весь анализируемый период уменьшилась на 24 человек или на 11,7%.

В 2013 году результатом деятельности предприятия был отмечен финансовый убыток, что связано с увеличением удельного веса себестоимости и как следствие понижение балансовой прибыли. Эти результаты говорят о снижении объемов строительно-монтажных работ, падение прибыли вызвано несвоевременными платежами со стороны заказчиков. Наличие балансового убытка в размере 170 тыс.тг. объясняется также превышением затрат на производство и реализацию работ и услуг над общим объемом выручки от реализации продукции.

Приведенные в таблице 3 показатели, говорят о том, что доходы предприятия значительно сократились. У предприятия наблюдается очень низкая рентабельность вследствие превышающего роста затрат над темпами роста выручки от реализации услуг. Можно сказать, что ТОО «MAJOR-TRAID» в прошлом отчетном году работало без большой прибыли, но не убыточно.

Основными видами деятельности предприятия являются: выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, генподрядная деятельность при производстве строительно-монтажных работ.

ТОО «MAJOR-TRAID» осуществляет следующие виды деятельности:

- выполнение строительно-монтажных работ;

- производство строительных материалов и изделий;

- выполнение работ по благоустройству территорий;

- осуществление функций генерального подрядчика;

- осуществление ремонтно-строительных работ с составлением смет и др.

Деятельность ТОО «MAJOR-TRAID» можно выделить по следующим направлениям:

- продукцию жилищного домостроения (долевое строительство жилья),

- строительная продукция или услуги сельскохозяйственного назначения (строительство объектов агропромышленного комплекса на селе),

- продукция гоcзаказа (заказчик Акимат г. Алматы и Алматинской области при строительстве школ, больниц, торговых центров и т.д.).

Слабыми сторонами строительных услуг и продукции являются качество предоставляемых услуг и возможность колебания рынка, а также в меньшей степени - интенсивность конкуренции.

Возможности роста рынка имеют нестабильный характер, от снижения потребления данного вида услуг в прошлые годы до возрастания в настоящее время. На что в определенном смысле может влиять объем долевого строительства жилья по республике. Перенасыщением данного рынка продукцией (спрос меньше предложения), ростом цен на жилье (в период с начала 2013 года по конец 2013 года цены на жилье в строящихся домах гражданского типа, и долевое участие - выросли на 25-30%) при низкой платежеспособности населения.

Показателями, характеризующими стратегическую программу строительного предприятия, являются: ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства; соблюдение норм продолжительности строительства; выполнение общего объема строительно-монтажных работ; ритмичность работы; качество строительной продукции и т.д. На эти показатели могут влиять, в определенной степени, программы и направления развития принимаемые в республике по ведению муниципального строительства и долевого участия в нем отдельных предприятий.

Одним из обобщающих показателей деятельности строительной организации является выполнение объема подрядных работ. Общий объем строительно-монтажных работ служит основой для определения потребности в материальных ресурсах, фонде заработной платы и размере оборотных средств.

Проводя анализ структуры услуг предоставляемых предприятием, желательно обеспечить группировку изделий по отраслевым сегментам, на соответствующую и не соответствующую профилю данного предприятия. При анализе структуры реализованных услуг ТОО «MAJOR-TRAID» из соответствующей профилю данного предприятия особо выделяют строительно-монтажные работы. К не соответствующим профилю данного предприятия относится оказание транспортных и прочих услуг населению.

Анализируя структуру реализованной продукции можно сказать, что средний удельный вес продукции соответствующей профилю предприятия за анализируемый период составляет 92,8%. В данном случае речь идет строительно-монтажных и ремонтно-строительных работах.

Также можно отметить, что объем реализованной продукции и услуг ТОО «MAJOR-TRAID» увеличивается с каждым годом, особенно больший прирост можно отметить в 2013 году, когда выручка от реализации увеличилась на 34158 тыс. тг. по отношению к предыдущему году, что связано с увеличившимися заказами на услуги организации.

По данным таблицы можно сделать вывод о падении объемов строительно-монтажных работ ТОО «MAJOR-TRAID» в 2013 году. Уменьшение объемов строительно-монтажных работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы. Если сравнить 2013 год с предшествующим годом, то видно, что он был крайне тяжелым для предприятия и охарактеризовался сокращением объема работ на 166,7 тыс. тг. Уменьшение объемов работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы.

Предприятие потеряло часть ниши на рынке, и теперь перед ним стоит главная задача - отвоевать ее у своих конкурентов. В последние годы предприятие уверенно заключало договоры на выполнение работ, что и нашло свое отражение на динамике их объема.

В отношении динамики удельного веса реализованной продукции соответствующей профилю предприятия определенной тенденции не наблюдается.

Товарная продукция, не соответствующая профилю предприятия, в среднем по удельному весу составляет 7,11%, т.е. почти десятая часть всей реализованной продукции. Строительная организация имеет свой автопарк, а также подсобные производства: пилораму, столярный цех, растворобетонный узел, занимается лесозаготовкой. В данном случае речь идет также об оказании следующих услуг для других организаций и населения: погрузо-разгрузочные работы при помощи крана-балки и автокрана, перевозка грузов автосамосвалом, сварочные работы, зарядка аккумуляторов и прочие. Подсобное производство в основном направлено на обеспечение материалами основной деятельности ТОО «MAJOR-TRAID», а также реализации на сторону. В 2013 году реализация по всем видам деятельности уменьшилась, выручка по неосновной деятельности уменьшилась на 1538 тыс.тг., что меньше уровня 2011 года почти на 8,1%.

Рассмотрим динамику объема строительно-монтажных работ в ТОО «MAJOR-TRAID» за отчетный период (таблица 4).

Таблица 4 - Динамика объема строительно-монтажных работ в ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

		Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. тг.	Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. тг.
2011	17231	100	-	100	-
2012	16085,8	93,35	-6,65	93,35	-6,65
2013	15919,1	92,39	-0,97	98,96	5,61

В целом за 3 года объем производимых строительно-монтажных работ уменьшился на 1311,9 тыс. тг. или на 7,6%, что на наш взгляд связано с кризисной ситуацией, как в стране, так и на строительном рынке в частности.

Проведение анализа стратегической программы предполагает также анализ выполнения планов предприятия по выпуску продукции, ассортименту, номенклатуре и ее структуре. Однако, данное предприятие работает в последние годы исключительно по заказам на подрядной основе, что затрудняет процесс планирования. В силу этих причин на предприятии не ведется планирование основного вида деятельности.

Изучение начинается с анализа обеспеченности строительной организации рабочей силой как в разрезе групп персонала, так и по категориям (таблица 5).

Таблица 5 - Динамика численности и структуры персонала ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Абс., чел.	Относ. %
Среднесписочная численность, всего	206	100	186	100	168	100	-24	88,35
рабочие	167	81,07	153	82,26	142	84,52	-11	93,41
служащие	39	18,93	33	17,74	26	15,48	-13	66,67

Из данных таблицы видно, что на предприятии сложилась тенденция к снижению численности персонала, в целом за анализируемый период численность работников строительного предприятия сократилась на 24 чел. или на 11,65%.

В 2013 году среднесписочная численность работников снизилась на 18,4% или 38 человек по сравнению с 2011г., это произошло за счет сокращения рабочих на 25 человек при одновременном уменьшении штата служащих на 13 человек.

Сокращение рабочих - это вынужденная мера в связи со снижением объемов работ вследствие неплатежеспособности заказчиков.

Средний возраст персонала предприятия составляет 46,8 лет. Низкая заработная плата и ее несвоевременная выдача обуславливают текучесть квалифицированных кадров.

Можно подчеркнуть, что структура работников не претерпела каких-либо существенных изменений, однако доля служащих в общей численности работников предприятия уменьшилась с 19% в 2011 году до 14% в 2013 году. Данная тенденция оценивается положительно в работе предприятия, так как рост управленческого персонала не обеспечивает в полной мере эффективность деятельности организации. В среднем на одного управленческого работника приходится 6 рабочих.

Производительность труда при строительных работах, определяется затратами рабочего времени на выполнение единицы объема строительно-монтажных работ, т.е. трудоемкостью, а также выработкой в сметной стоимости на одного работающего в единицу времени. Рассмотрим изменение производительности труда работников ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг. (таблица 6).

Таблица 6 - Динамика производительности труда ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

		Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. тг.	Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. тг.
2011	92,15	100	-	100	-
2012	94,90	102,98	2,75	102,98	2,75
2013	103,84	112,69	11,69	109,43	8,94

По данным таблицы 6 следует отметить: в течение анализируемого периода произошло значительное увеличение выработки в 2013 г.

По сравнению с базовым периодом среднегодовая выработка одного работника в 2012 г. возросла на 2,98%, что в абсолютном выражении составляет 2,75 тыс. тг.; в 2013 г. данный показатель увеличился на 9,71% или 8,94 тыс. тг.

По сравнению с 2011 г. среднегодовая выработка увеличилась на 138,86% или на 223,21 тыс. тг. в основном за счет сохранения объемов работ и сокращения численности рабочих. Это говорит о том, что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но они используют эффективно.

Предопределяющее место в экономике строительного производства принадлежит основным производственным средствам. Совершенствование их использования имеет первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и повышения эффективности производства.

Основным средствам принадлежит создание материально-технической основы и условий производственно-хозяйственной деятельности, они оказывают непосредственное воздействие на эффективность производства, качество работы и результаты всей деятельности предприятия. Все это обусловливает необходимость их анализа. Задачами анализа использования средств труда на предприятии является изучение состава и динамики основных фондов, их состояния и движения, а также эффективности их использования.

Далее рассмотрим структуру основных фондов предприятия за три последних года с целью ее совершенствования и определения направлений будущих капитальных вложений (таблица 7).

Таблица 7 - Состав и динамика основных средств предприятия ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

	тыс.тг.	уд. вес, %	тыс.тг.	уд. вес, %	тыс.тг.	уд. вес, %	тыс.тг.	уд. вес, %
Здания	606,8	7,14	606,8	7,08	859	9,85	252,2	2,71
Сооружения	3545,6	41,74	3527,9	41,18	3367,6	38,61	- 178	- 3,13
Машины и оборудование	814,6	9,59	814,6	9,51	804,6	9,23	-10,0	0,36
Транспортные средства	1616,9	19,04	1616,9	18,87	1616,9	18,54	-	- 0,5
Другие виды основных средств	2000,9	23,56	2000,9	23,36	1933,8	22,17	- 67,1	- 1,39
Итого, в т.ч.	8493,8	100,00	8567,1	100,00	8721,1	100,00	227,3	-
Производственные	6843,3	80,57	6916,6	80,73	7070,6	81,07	227,3	0,5
Непроизводств-е	1650,5	19,43	1650,5	19,27	1650,5	18,93	-	0,5

Данные таблицы 7 свидетельствуют о снижении стоимости основных производственных средств за 2011-2013гг. на 252,2 тыс. тг. или на 18%.

Структура основных фондов предприятия за период 2011- 2013 гг. претерпела незначительные изменения. Наибольшим приростом охарактеризовались другие виды основных средств - 4,82%, также можно отметить снижение доли сооружений в общей стоимости основных фондов на 3,13% или на 178,0 тыс. тг.

Доля пассивной части фондов - зданий и сооружений снизилась в 2013 г. на 6,41% по сравнению с 2011 годом и увеличилась доля активной части основных средств, что оценивается положительно в работе предприятия, поскольку качественные и количественные изменения в составе основных производственных средств должны осуществляться в направлении роста активной части используемых средств. В этих целях на предприятии желательно осуществлять мероприятия, обеспечивающие технические, организационные и экономические преобразования.

Обобщающими показателями эффективности использования основных фондов являются фондоотдача и фондоемкость. Показатель фондоотдачи характеризует выпуск продукции на единицу стоимости основных фондов, фондоемкость - это показатель, обратный предыдущему.

Фондоотдача в 2012 году несколько снизилась на 0,17 тг./тг. по сравнению с 2011 годом, что обусловлено падением объема реализованной продукции предприятия. В 2013 году стоимость основных средств повысилась, но при этом снизился объем реализованной продукции, и фондоотдача составила 0,23 тг./тг.

Показатель фондовооруженности работников ТОО «MAJOR-TRAID» увеличился на 25,9%, что связано в первую очередь с увеличением стоимости основных средств и уменьшением численности персонала и свидетельствует об увеличении обеспеченности работников предприятия средствами труда.

По итогам можно говорить о позитивном использовании средств труда в ТОО «MAJOR-TRAID», наметившейся в 2013 году, в политике использования производственного потенциала предприятия.

Себестоимость строительной продукции - один из факторов, определяющих рентабельность производства, поэтому на анализе себестоимости остановимся более подробно.

Под себестоимостью строительно-монтажных работ понимаются денежные затраты строительной организации на производство работ и сдачу заказчикам объектов и комплексов работ.

В объемах данного анализа проводится оценка себестоимости продукции в целом и по элементам затрат, выявление динамики данного показателя, определение влияния изменения каждой статьи затрат на общее изменение себестоимости продукции методом долевого участия, а также определение предельного уровня затрат.

Если детально рассматривать структуру элементов затрат то можно сказать что производство продукции предприятия является материалоемким.

Доля материальных затрат в общем объеме затрат предприятия за 2011-2013гг. составляет более 50%, в 2013 году она увеличилась до 73,29%, что оценивается отрицательно в работе ТОО «MAJOR-TRAID». Основную долю в материальных затратах (более 90%) занимают затраты на сырье и материалы, топливо и электроэнергию.

За рассматриваемый период совместная доля расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды снизилась с 35,18% до 20,47%, т.е. на 14,71%. Наблюдается невысокая тенденция к росту прочих за трат, которые состоят в строительной организации из представительских и командировочных расходов (около 40%), налогов (около 35%) и услуг сторонних организаций.

Увеличение в 2013 году доли затрат на материалы по сравнению с другими годами объясняется удорожанием стоимости строительных материалов; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию материальных ресурсов.

Одним из важных обобщающих показателей себестоимости продукции являются затраты на одно тенге товарной (реализованной) продукции или предоставленной услуги, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсален: может рассчитываться в любой отрасли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.

Далее определим уровень затрат, т.е. затрат на 1 тенге реализованной продукции (таблица 8).

Таблица 8 - Определение уровня затрат на тенге реализованной продукции ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Полная себестоимость работ, тыс.тг.	15538	16078	17612
Стоимость выполненных работ, тыс.тг.	18983	17650,6	17445,5
Затраты на 1 тенге выполненных работ, тг.	0,82	0,91	1,01

Табличные данные свидетельствуют, что удельный вес себестоимости в объеме работ в 2012 году по сравнению с 2011 годом возрос 9 тиын, в 2013 году - на 10 тиын. Как мы видим, в течение рассматриваемого периода 2011- 2013 гг. наблюдается тенденция к увеличению затрат на 1 тенге реализованной продукции, что оценивается как негативное в работе предприятия.

2.2 Анализ конкурентной стратегии и оценка конкурентных возможностей ТОО «MAJOR-TRAID»

Сферы деятельности предприятия, такие как производственная, сбытовая, снабженческая и финансовая обретают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от вне реализационных операций.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

Систематизировано, наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках». Используя данные этого отчета была составлена таблица 9.

Таблица 9 - Анализ финансовых результатов деятельности ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг. (тыс. тг.)

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	18983	17650,6	17455
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	15538	16077,9	17612,4
Прибыль (убыток) от реализации	3345	1572,7	-156,9
Прочие операционные доходы	170,8	296,6	304,4
Прочие операционные расходы	260,1	469,9	344,2
Прочие внереализационные доходы	38,8	78,4	120,6
Прочие внереализационные расходы	0,1	132,2	81
Балансовая прибыль (убыток)	3294,4	1324,1	-170,5
Чистая прибыль	2391,9	821	-142,2

Проведенный анализ данных таблицы 9 показывает, что прибыль от реализации уменьшилась в 2013 году на 3552,9 тыс.тг., т.е. организация в этом году получила убыток в размере 156,9 тыс. тг., что связано с увеличением себестоимости продукции. Таким образом, мы наблюдаем относительное улучшение финансовых результатов деятельности в 2013 году, что говорит о неустойчивом состоянии предприятия. Балансовая прибыль за рассматриваемый период снизилась на 2517,4 тыс. тг. с уровня 3294,4 тыс. тг. в 2003 году до 777 тыс. тг. в 2013 году. Чистая прибыль также имеет тенденцию к снижению.

Показатели рентабельности продукции, характеризующие уровень прибыльности (убыточности) производства.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Таблица 10 - Расчет показателей рентабельности ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг., %

Наименование коэффициента	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013/ 2011
Рентабельность продукции	17,89	8,91	-0,90	-18,79
Рентабельность основной деятельности	17,35	7,50	-0,98	-18,33
Рентабельность основного капитала	19,25	7,50	-0,94	-20,19
Рентабельность собственного капитала	56,94	24,39	-4,26	-60,46
Рентабельность оборотного капитала	25,15	9,54	-1,21	-26,36

Расчет показателей рентабельности произведен в таблице 10. Анализируя данные таблицы, мы наблюдаем снижение всех показателей рентабельности, рассчитанных по прибыли от реализации, в динамике, что связано, прежде всего, с тем, что организация получала убытки от хозяйственной деятельности.

Как видно из таблицы 10 все показатели рентабельности имеют отрицательное значение. За рассматриваемый период 2011-2013гг. рентабельность продукции уменьшилась на 18,79%, рентабельность основной деятельности - на 18,33%, рентабельность основного капитала - на 20,19% рентабельность собственного капитала - на 60,46%, рентабельность оборотного капитала - на 26,36%. Все это связано со снижением размеров прибыли организации от реализации продукции и услуг, балансовой прибыли к 2013 году.

Анализ конкурентной среды и оценка конкурентных возможностей ТОО «MAJOR-TRAID».

Чтобы определить какие силы, влияют на степень интенсивности конкурентной борьбы, необходимо установить конкурентов на данном рынке.

Попробуем оценить конкурентную среду ТОО «MAJOR-TRAID».

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в исследуемой отрасли. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. Проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения.

В конкурентной борьбе большое количество инструментов в частности это качество продукции, цены, гарантии и реклама. При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт или услуга. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами.

Таблица 11 - Потенциальные возможности и угрозы в деятельности ТОО «MAJOR-TRAID»

Возможности	Угрозы
Значительный потенциал спроса и его расширение	Выход на рынок новых конкурентов
Расширение рынка, открытие новых сегментов	Рост продаж товаров заменителей
Ослабление позиций конкурентов

Подобные документы

• Конкурентные стратегии на рынке Кыргызстана на примере сотовых компаний

  Понятие и сущность стратегий. Классификация и разработка конкурентных стратегий организации. Правовые основы регулирования конкуренции. Обзор рынка сотовой связи. Сотовые компании: борьба за абонента. Стратегия развития предприятия ЗАО " Альфа Телеком".
  
  курсовая работа [87,3 K], добавлен 08.03.2016
  

• Методы анализа и конкурентные преимущества компании ООО "Apple"

  Сущность конкуренции как типа структуры рынка. Его виды и функции. Анализ конкурентных преимуществ предприятия и их формирование. Правила "конкурентной борьбы". Анализ рыночных возможностей и опасностей. Сущность конкурентного преимущества предприятия.
  
  курсовая работа [353,0 K], добавлен 07.05.2013
  

• Конкурентные стратегии малых предприятий

  Роль малого бизнеса на рынке России. Цели конкурентных стратегий малых предприятий. Основные подходы к выбору оптимальной стратегии для малого предприятия, работающего в условиях рынка и отличающегося высокой степенью конкуренции в организации бизнеса.
  
  курсовая работа [28,3 K], добавлен 05.12.2010
  

• Проблема формирования конкурентного преимущества предприятия

  Основные виды конкурентных преимуществ: отработавшие, устойчивые. Конкурентные преимущества нетоварного и товарного признака. Анализ формирования конкурентной политики предприятия. SWOT-анализ общества с ограниченной ответственностью и лидера на рынке.
  
  курсовая работа [211,4 K], добавлен 17.04.2011
  

• Конкурентоспособность предприятия

  Конкуренция как основная сила развития предприятия. Факторы, влияющие на выбор стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Процесс реализации конкурентных стратегий и оценка результатов. Использование товарного знака, фирменного наименования.
  
  курсовая работа [56,1 K], добавлен 01.04.2011
  

• Конкурентные стратегии малых предприятий

  Конкурентные стратегии и подходы разных учёных к их классификации. Характеристика и преимущества стратегий лидерства, низких издержек, дифференциации и фокусирования. Исследование опыта их применения малыми предприятиями России и зарубежных стран.
  
  курсовая работа [443,2 K], добавлен 16.01.2015
  

• Формирование хозяйственной стратегии предприятия на перспективу

  Изучение мероприятий, необходимых для формирований стратегии предприятия. Технико-экономическая характеристика современной организации. Прибыль индивидуального предприятия "Хороший хозяин" как цель его функционирования. Хозяйственная стратегия компании.
  
  реферат [35,1 K], добавлен 14.11.2014
  

• Методы выбора инновационной стратегии в организации

  Понятие и сущность инноваций. Теоретические основы и методы выбора, классификация и виды инновационных стратегий предприятия. Анализ рынка фармацевтической промышленности России. Общая характеристика и оценка инновационных стратегий компании "Фармакор".
  
  курсовая работа [174,1 K], добавлен 20.12.2010
  

• Организационно-экономическая характеристика деятельности страховой компании

  Общая характеристика деятельности страховой компании "ЮЖУРАЛ-АСКО". Организационная структура предприятия. Анализ функциональной стратегии постоянного действия. Товарная, ценовая, коммуникационная и сбытовая стратегия организации. Анализ макросреды.
  
  курсовая работа [384,4 K], добавлен 02.02.2012
  

• Оценка конкурентоспособного статуса ООО ТД "Анторг" и выявление факторов повышения конкурентных преимуществ предприятия

  Анализ деятельности и внутренних факторов повышения конкурентных преимуществ организации. Организационно-экономическая характеристика применения технологии термохимической конверсии в рамках конкурентоспособности предприятия в области ресурсосбережения.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 01.07.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам