Анализ и выбор конкурентных стратегий развития бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Анализ и выбор конкурентных стратегий развития бизнеса»

Выполнил:

Аникеев И.И.

Алматы, 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты анализа и выбора конкурентной стратегии развития бизнеса

1.1 Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

1.2 Выбор и оценка стратегии развития предприятия

1.3 Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования

2. Анализ деятельности ТОО «MAJOR-TRAID» и оценка конкурентных преимуществ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «MAJOR-TRAID»

2.2 Анализ конкурентной стратегии и оценка конкурентных возможностей ТОО «MAJOR-TRAID»

3. Рекомендации по разработке конкурентных преимуществ ТОО «MAJOR-TRAID»

3.1 Совершенствование методов оценки конкурентной стратегии на предприятии

3.2 Инновационная стратегия как способ повышения конкурентного преимущества ТОО «MAJOR-TRAID»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Развитие рыночных отношений в Казахстане предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для отечественной экономики является стратегическое управление.

Согласно глобальному рейтингу Казахстан входит в группу стран с самыми благоприятными условиями для ведения бизнеса, и эту тенденцию мы должны наращивать. Малый и средний бизнес - это прочная экономическая основа нашего Общества Всеобщего Труда. Для его развития нужны комплексные решения по законодательному укреплению института частной собственности. Надо отменить все инертные правовые нормы, мешающие развитию бизнеса. Малый бизнес должен стать семейной традицией, передаваемой из поколения в поколение [1].

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Малое и среднее предпринимательство оказывает серьезное влияние на развитие народного хозяйства, решение социальных проблем, увеличение численности занятых работников. Программа «Дорожная карта бизнеса-2020» была разработана с целью ускорения индустриализации страны, обеспечения устойчивого и сбалансированного роста регионального предпринимательства в несырьевых секторах экономики, а также сохранения действующих и создания новых постоянных рабочих мест [2].

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его конкурентной стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование конкурентной стратегии бизнеса должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.

Научная и практическая значимость дипломной работы заключается в том, что ее результаты позволяют:

· выявить тенденции развития конкурентных стратегий;

· определить интенсивность конкуренции на том или ином рынке;

· повысить конкурентоспособность предпринимательских структур в условиях нарастающей глобализации.

Целью исследования является разработка практических рекомендаций по совершенствованию формирования и развитию конкурентной стратегии ТОО «MAJOR-TRAID».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать факторы конкурентной среды на микроуровне;

- совершенствовать развития конкурентных стратегий малого бизнеса;

- изучить сущность и виды конкурентных преимуществ в организации;

- проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ТОО «MAJOR-TRAID»;

- совершенствовать развития конкурентных стратегий малого бизнеса;

- разработать рекомендации по развитию конкурентных преимуществ ТОО «MAJOR-TRAID».

Объектом исследования является ТОО «MAJOR-TRAID».

Предмет исследования - совокупность экономических отношений, возникающие при анализе и выборе конкурентных стратегий развития бизнеса.

Теоретической и методологической основой выполненного научного исследования являются основные положения теории конкурентных преимуществ и закономерности практики развития конкурентной стратегии бизнеса, раскрытые в трудах отечественных и зарубежных ученых.

Практической базой исследования послужили материалы и отчетные данные по ТОО «MAJOR-TRAID».

Дипломная работа представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.

1. Теоретические аспекты анализа и выбора конкурентной стратегии развития бизнеса

1.1 Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

Предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью пересмотра как своих стратегий развития, поиска новых идей и новых руководителей, которые способны быстро адаптироваться к постоянным изменениям на экономическом рынке. Динамично развивающиеся рынки связаны с целым рядом факторов:

1. Возрастающими требованиями потребителей услуг к их качеству и реализации и высокая информированность данного потребителя об услугах конкурентов.

2. Активной стратегией конкурентов на потребительском рынке. Расширения предложения продукции.

3. В настоящее время потребителям предлагается такой ассортимент товаров и услуг, который мог бы удовлетворить самого взыскательного покупателя. Это ставит новую задачу для компаний, желающих стать лидерами в той или иной отрасли: они должны научиться предугадывать желания клиентов, о которых те сами пока еще не знают. Необходимо создавать товар завтрашнего дня.

4. Конвергенция технологий. Интернет технологии, мобильный телефон с доступом к электронной почте и выходом в интернет давно уже стали реальностью. Высокие технологии продолжают активно развиваться и взаимопроникать друг в друга.

5. Глобальная конкуренция. Этот фактор является одним из самых важных, поскольку именно благодаря нему компании вступают в гонку за потребителем, что заставляет их постоянно повышать качество своей продукции и придумывать все новые и новые проекты и идеи, для увеличения своей доли на рынке.

6. Быстрое устаревание информации. То, что сегодня позволяет нам быть лидером в той или иной области, завтра уже станет историей. Высокие технологии предъявляют высокие требования. Чтобы не отстать от конкурентов, руководитель фирмы должен постоянно заботиться об инновационной поддержке своей деятельности своего отеля, непрерывном обучении персонала и о своем личном росте.

7. Большая взаимосвязанность участников рынка. Взаимопроникновение различных отраслей приводит к более тесному сотрудничеству предприятия со своими потребителями, поставщиками и даже конкурентами. Это обуславливает более цивилизованным отношениям на рынке, способствует установлению новых форм взаимодействия между ними [3].

Перечисленные факторы способствуют созданию новой среды, в которой приходится работать предприятиям. Изменения произошли настолько сильные, что в результате современный рынок услуг в мире разительно отличается от того, что был 15-20 лет назад. Стратегии, которым пытаются следовать современные предприятия, быстро превращаются в типовые. И следовательно перестают давать конкурентное преимущество. Руководителям предприятий следует уделять особое внимание управлению изменениями, происходящими на рынке. Решить данную задачу позволяют новые подходы к формированию менеджмента в бизнесе.

Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Существующий на данный момент процесс разработки стратегии основывается на тщательном изучении возможных направлений развития и деятельности при помощи различных методов анализа и последующем выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса [4].

Само понятие «стратегия» может быть выражено с помощью пяти «П»: план, принцип поведения, позиция, перспектива, прием.

Из приведенного определения явно следует, что стратегия является неким планом (руководством, ориентиром, направлением развития). Однако при реализации стратегии компании сталкиваются с тем, что они не строго ее придерживаются, а скорее рассматривают ее как принцип поведения. Выражение стратегии через понятие позиция является более узким, так как в данном случае она подразумевает расположение определенных товаров или услуг на рынке. Стратегия-перспектива задает направление развития компании в целом, показывает то, куда организация стремится попасть через несколько лет. Поскольку любое предприятие желает существовать долго, оно понимает, что на рынке оно не одно, и может быть вовлечено в борьбу с конкурентами, правильно выбранная стратегия становится ее приемом в этой борьбе.

Значение стратегии для предприятия велико. Но можно отметить, что в любой стратегии есть как положительные, так и отрицательные стороны:

1. «Стратегия задает направление».

Преимущество: в существующих условиях компания имеет надежный курс развития.

Недостаток: стратегический курс может помешать организации вовремя заметить новые факторы рынка, которые могут стать потенциальными опасностями.

2. «Стратегия координирует усилия».

Преимущество: упорядочивая действия сотрудников, стратегия предотвращает хаос.

Недостаток: чрезмерная координация усилий приводит к «групповому мышлению» в рамках заданной стратегии, препятствуя зарождению новых идей и использованию новых возможностей.

3. «Стратегия характеризует организацию».

Преимущество: стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности.

Недостаток: слишком упрощенный взгляд на компанию, способствующий возникновению стереотипов.

4. «Стратегия обеспечивает логику».

Преимущество: стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток: такой подход препятствует проявлению творчества и креативности [5].

Перечисленные недостатки в большинстве своем могут быть устранены, если предприятие вовремя отказывается от своих взглядов на стратегию, как на нечто статичное и занимается регулярными корректировками, основанными на постоянном анализе своей внутренней и внешней среды.

Для проведения стратегического анализа можно применить следующее:

1. Выявление и оценку информации, которую необходимо учитывать при разработке стратегии.

2. Определение внешней и внутренней среды предприятия, которые будут анализироваться.

3. Набор используемых аналитических методов.

Таблица 1 - SWOT-анализ компании

Сильные стороны Что компания делает лучше, чем другие? В чем ее уникальность? Что конкуренты и потребители расценивают как сильные стороны компании? Какие у компании есть конкурентные преимущества?	Возможности Какие из происходящих политических, экономических, социальных и технологических изменений благоприятны для компании? Какой неудовлетворенный спрос существует на рынке, где работает компания? Какие новшества может предложить компания на рынке?
Слабые стороны Что другие компании делают лучше? Что конкуренты и потребители расценивают как сильные стороны компании?	Угрозы Какие из происходящих политических, экономических, социальных и технологических изменений неблагоприятны для компании? Какие действия конкурентов могут негативно отразиться на компании?

Можно выделить целый ряд методов стратегического анализа, которые может применить организация:

1. SWOT-анализ. Один из простых, но широко распространенных методов стратегического анализа, который основывается на выявлении сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия, его возможностей и угроз. Первые две категории характеризуют внутреннюю среду предприятия, а последние - внешнюю. Часто результат данного анализа изображают в виде матрицы 2x2, представленной на рисунке.

В данном случае, цель компании выявить и превратить слабые стороны в сильные, а существующие угрозы изменить на возможности.

2. PEST-анализ. Данный метод сфокусирован на анализе факторов внешней макросреды предприятия, а именно политических (political), экономических (economical), социальных (social) и технологических (technological).

PEST-анализ может быть представлен в виде таблицы:

Таблица 2 - PEST-анализ предприятия

Политические факторы Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние на отрасли Государственное регулирование Конкуренция в отрасли Налоговая политика	Экономические факторы Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Курс национальной валюты и ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы Цены на энергоресурсы
Социальные факторы Демографические изменения Отношение к труду и отдыху Социальная мобильность населения Активность потребителей	Технологические факторы Государственная техническая политика Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Новые патенты

Суть проведения PEST-анализа сводится к четырем этапам:

1. Разработка перечня внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценка значимости каждого произошедшего события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (самое важное) до нуля (незначительное). Сумма весов должна равняться единице, что обеспечивается нормированием.

3. Оценивается степень влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность, «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Учитываются и определяются взвешенные оценки, путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Угроза возникновения конкурентов: насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Данная «сила» предусматривает следующие проблемы, которые могут возникнуть у компаний, стремящихся войти на рынок:

- Экономия на масштабе. Новые игроки часто экономят на масштабах производства в силу финансовых или иных причин из-за чего не выдерживают ценовой войны с конкурентами.

- Дифференциация. Компании, присутствующие на рынке уже обладают рядом известных товаров. Новичкам предстоит осуществить большие вложения в маркетинг, как для создания узнаваемого продукта, так и для создания собственного имиджа.

- Потребность в капитале. На этапе создания компания несет существенные расходы, которые будут возмещены только через несколько лет (а в худшем случае и вовсе не будут возмещены), поэтому она нуждается в капитале, который формируется из собственных средств учредителей компании, инвестиций, кредитов. Не каждый проект способен привлечь достаточное количество средств, для своей успешной реализации.

- Доступ к каналам распределения. Зачастую единственным способом расположить к себе дистрибьюторов является низкая цена, что влечет к снижению прибыли.

- Патенты, ноу-хау. В современном мире технологии играют очень важную роль в деятельности любой компании, и ограничение доступа к инновациям новичков на рынке является серьезным препятствием для их успешного развития.

- Государственные субсидии. Если в отрасли субсидии получают крупные компании, уже зарекомендовавшие себя на рынке, то это существенно сокращает шансы молодых компаний составить им серьезную конкуренцию.

- Преданность бренду. Часто потребители просто не хотят воспринимать новый продукт, даже если он лучше того, что представлен на рынке, просто в силу отсутствия желания что-то менять. Необходимо тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их в свою пользу.

Приведенные проблемы, с которыми может столкнуться предприятий, стремящихся попасть на рынок, одновременно являются средствами для укрепления существующих позиций компаний-участников рынка, поэтому они должны приниматься во внимание при разработке стратегии как тех, так и других.

Возникновение угрозы появления продуктов-заменителей. При рассмотрении данного фактора предприятию необходимо обратить внимание на следующее:

- Насколько легко для покупателя переключиться на товар заменитель.

- Каково качество и эффективность заменителя.

- Готов ли покупатель сменить компанию поставщика.

Рыночная власть поставщиков. При работе с поставщиками следует обратить внимание на такие факторы: обладает ли он известным брендом; каков спектр товаров, которыми он торгует; каково финансовое положение поставщика; доминирование поставщика на рынке [8].

Власть потребителей рынка. Согласно Майклу Портеру покупателей тоже следует рассматривать как конкурентов отрасли, поскольку они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышения качества обслуживания, что в итоге приводит к снижению прибыли компаний.

Уровень конкуренции. Конкуренция между участниками рынка постоянно меняется, она способна как усиливаться, так и ослабевать в разные периоды времени. Рост конкуренции обуславливают следующие факторы: низкие темпы роста в отрасли; высокий уровень постоянных издержек; высокие входные барьеры в отрасль; наличие одной компании, стремящейся завоевать большую часть рынка.

Снижению же конкуренции способствуют ситуации: когда компании не стараются отнять друг у друга солидную часть рынка, а стремятся только к получению прибыли в отрасли; когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила - правительство.

Как и любой метод стратегического анализа, модель пяти сил Портера не лишена недостатков. Из этих недостатков можно выделить следующие:

- Данная модель недооценивает важность конкурентных преимуществ организации.

- Модель создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий и не подходит для анализа крупных корпораций.

- Портером не предусмотрено создание новых рынков.

Различные методы анализа рынка, которые могут быть применены для последующей разработки стратегии компании, а также размеры организации, ее сфера деятельности и интересов, конкурентная среда, ресурсы, цели и задачи естественным образом приводят к разнообразию существующих стратегий.

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды компании привело к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди которых можно выделить следующие:

1. Стратегия диверсификации. Диверсификация - это стратегия, связанная с коренными изменениями стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины для выбора данной стратегии могут быть следующие: стагнирующие рынки; финансовые выгоды; уменьшение риска.

Пи этом нужно отметить, что диверсификация может быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход компании на новые, в том числе зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

2. Бренд. Бренд - цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей компании.

Можно выделить следующие основные этапы разработки данной стратегии:

- исследование целевого рынка и конкурентного окружения.

- исследование потребителей.

- разработка концепции позиционирования бренда.

- креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный стиль).

3. Специализация. Суть стратегии специализации заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Основной упор в данной стратегии делается на дифференциацию, или на лидерство по издержкам, при возможности и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Одним из основных недостатков данной стратегии специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в период спада.

4. Франчайзинг. Франчайзинг - это вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг - это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент - это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15-20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга.

Франчайзинг является привлекательной формой продвижения на международный рынок, поскольку подразумевает относительно небольшую степень риска и дает предприятию следующие преимущества, которые во многом способствуют ее будущему успеху: опыт и методы работы; общая реклама цепи; техническая поддержка; централизованная система закупок; регулярные проверки качества услуг; система постоянного обучения сотрудников.

При этом, в данном случае, успешное развитие бизнеса все равно будет зависеть от эффективности менеджмента.

Договор франчайзинга заключается на 10-15 лет, а иногда и на более длительный срок. Согласно договору франчайзи получает следующие права: использование фирменного знака; технологии; использование методов работы; система отработанных маркетинговых процедур; система стандартов оборудования и обслуживания.

Большинство франчайзеров взимает плату за использование своей торговой маркой, которая не возвращается в случае расторжения договора по инициативе франчайзополучателя. В дополнение к первоначальной плате, может взиматься фиксированная месячная плата, процент от продаж или некая комбинированная сумма.

5. Управление по контракту. Рассматриваемая стратегия развития заключается в том, что предприятие не приобретает новые помещения для бизнеса, а заключает договора на управление с владельцами собственности [9].

Управляющая компания принимает на себя ответственность по управлению предприятием от имени владельца. В ее обязанности входит:

- предоставление рекомендаций владельцу о структуре, тематике и направленности предприятия;

- определение и осуществление деловой политики;

- разработка перечня услуг и структуры цен;

- разработка и руководство всеми маркетинговыми, рекламными и pr-кампаниями;

- найм, подготовка и контроль всех супервайзеров и служащих, назначение заработной платы персонала и тарифов по оплате труда;

- разработка годового производственного отчета, пополнение и улучшение структуры бюджета для предоставления владельцу на утверждение;

- проведение деловых переговоров от имени владельца, заключение договоров на техническое и коммуникационное обслуживание предприятия: электроэнергия, газ, обслуживание телефонной связи, эвакуация пищевых отходов, уничтожение паразитов;

- приобретение от имени владельца складских товаров, продовольственных запасов и производственного оборудования, необходимых для надлежащей работы предприятия;

- создание условий для проведения необходимых ремонтов, оформления, замены оборудования и мебели, перепланировки помещений;

- получение, хранение всех лицензий и разрешений, необходимых для обеспечения организационной и управленческой деятельности;

- открытие расчетных счетов в банковских учреждениях от имени владельца для осуществления различных видов оплаты, связанных с владением, содержанием и производственной деятельностью предприятия;

- предоставление владельцу финансовых отчетов, отражающих результаты производственной деятельности;

- хранение от имени владельца главных бухгалтерских книг, счетов и квитанций, подтверждающих расходы предприятия и отражающих результаты работы.

Контракт на управление обычно заключается на длительный срок: 5,10, 20 лет. Доходы управляющего зависят от эффективности управления предприятием.

Обязанности владельца заключаются в том, что он обеспечивает предприятие оборудованием, оборотными средствами, страховым покрытием, предоставляет управляющей компании единственное и исключительное право надзора, руководства, контроля, управления и эксплуатации объекта собственности. Также владелец предоставляет компенсации путем выплаты поощрительных премий для стимулирования персонала и возврата управляющей компании произведенных ей расходов.

1.2 Выбор и оценка стратегии развития предприятия

М.Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы. С лидерством в минимизации издержек связана одна из областей производства. Этот вид стратегии готовит о том,, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.

Процентному сокращению себестоимости или времени на производство обычно соответствуют темпы роста, который достигается в момент удвоения аккумулированного объема производства. Это сокращение происходит в результате действия двух факторов, связанных с накоплением опыта и увеличением объема производства. Этими факторами являются:

1) эффект обучения, который проявляется не только на уровне производства, но и на уровне организации;

2) эффект экономии средств, связанный с увеличением объема производства: постоянные издержки распределяются между большим количеством товара, в то время как переменные издержки часто уменьшаются в результате лучшей организации труда.

Общеизвестно, что при удвоении общего объема производства вторичное его удвоение становится довольно затруднительным, и соответственно темпы роста замедляются. Графически определение темпов роста достигается путем построения кривой оптации.

Анализируя кривую оптации можно сделать ряд выводов.

Вывод первый - предприятие, аккумулировавшее наибольший объем производства, будет иметь наименьшие издержки. Второй - предприятие всегда, а особенно при запуске новых товаров, будет стремиться завоевывать наибольшую часть рынка, чтобы аккумулировать опыт и таким образом снизить издержки и получить ценовое преимущество. Третий - для достижения этой цели предприятие часто бывает вынуждено на начальном этапе устанавливать цену продажи ниже себестоимости и определенное время нести связанные с этим потери.

Вывод второй - область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга [10].

Есть еще третья область определения стратегии, в которой учитывается соотношение фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

При отработке тактики поведения нового товара на рынке выбор стратегии рекомендуется осуществлять по существующим мероприятиям ФОСТИС. учитывая построение кривых объемов реализации и прибыли. Провести оценку рыночной ситуации и уточнить стратегию маркетинга, можно ответив на следующие вопросы:

1. Где впервые, применительно к стадиям жизненного цикла товара, выпускаемого фирмой, должна появиться торговая прибыль? При анализе этой информации рекомендуемся осуществлять построение стратегии массового производства нового товара по кривой прибыли, т.к. в этом случае можно составить среднесрочный (до трех лет) рыночный прогноз.

2. Каковы закономерности роста прибыли фирмы от реализации товара:

а) темп роста массы прибыли меньше, чем темпы роста объема продаж;

б) объема продаж и темпы роста прибыли совпадают или близки;

в) темп роста массы прибыли выше, чем темпы роста продаж. Указанные различия зависят от размеров текущих затрат на такие составляющие маркетинга, как стимулирование продаж, реклама, выбор каналов сбыта, организации процесса доставки, послепродажного сервисного обслуживания и др.

3. На какой стадии жизненного цикла нового товара прибыль от его реализации достигает своего максимального значения?

Применяя маркетинговые стратегии с использованием ценовых инструментов, необходимо и должно рассмотреть доводы как качественного, так и количественного порядка в пользу того или иного варианта достижения локального максимума прибыли исходя из анализа поведения конкурентов, готовности освоения выпуска нового товара и т.д.

4. Как снижается прибыль исходя из анализа сложившейся рыночной ситуации и выбранной тактики маркетинга (поддерживающий маркетинг в части взбадривания рынка с использованием ценового механизма или снятие товара с производства, т.е. уход с рынка)?

- падение объемов продаж осуществляется более низкими темпами, чем падение массы прибыли;

- объем продаж и снижение темпов прибыли равны или близки;

- падение объемов продаж нового товара более стремительно, чем падение прибыли [11].

Можно рассмотреть более подробно эти пункты.

1) Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

2) Собственно фаза формулирования. Любая стратегия, является объединённой основой для организационных усилий и требует разработки серии стратегических планов на уровне предприятия в целом, и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Основой любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

3) Планирование риска. Планирование риска - одна из важных составляющих стратегического плана. Это дает возможность поддержания высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшению потерь от данных возмущений.

В западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде, что является влиянием современного построения бизнеса. Это следует из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

4) Выбор стратегических альтернатив. При выборе конкретной базовой стратегии, необходимо рассмотреть несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Схожесть мнений при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного правильного решения [12].

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Одним из преимуществ конкуренции можно назвать высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Следующим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Можно сказать, что конкурентные преимущества определяются, прежде всего, ресурсами предприятия такими как: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей. На основе данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии [13].

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Оценка потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Для избегания субъективных оценок полезно привлекать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Анализируя приведенные выше аргументы, можно сделать вывод: создаваемые конкурентные преимущества могут стать уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса могут стать основой конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Конкурентные преимущества в бизнесе могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. Определяя те или иные конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Для многих предприятий характерна такая ситуация - предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют о нем никакой информации [14].

Имеются различные формы проявления конкурентных преимуществ, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации - источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Основанные на экономических факторах конкурентные преимущества, определяются:

1) высоким общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) реально оцениваемыми факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

3) эффективностью масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Достижение превосходства на уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также новым технологическим процессам. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;

4) эффективностью масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5) эффективностью опыта обучения, который выражается в высокопроизводительном труде, вследствие специализации по видам и методам работы, применения технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

6) экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

- возможность использования привлеченного капитала (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

- возможность использования альтернатив источников финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию [15].

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. Практикой к настоящему времени пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме. В практике можно учитывать, что если гибкий подход, который может строиться на решении отдельных вопросов, возникающих из текущих планов, построенных на несколько месяцев вперед, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро меняющихся рыночных условиях, то для крупной фирмы, строящей планы своего развития на много лет вперед, такой подход неприемлем.

Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей. Наряду с этой оценкой, поскольку реализация выбранных стратегий осуществляется в условиях риска, необходимо определить его уровень, для чего можно рекомендовать воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана:

Z-фактор = 1,2 х X, + 1,44 х Х₂ + 3,3 х Х₃ + 0,6 х Х₄ + Х₅, (1)

где: X, - отношение стоимости оборотных фондов к сумме активов предприятия;

X, - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия;

Xj - отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов предприятия;

Х₄ - отношение рыночной стоимости уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку) к бухгалтерской стоимости всех пассивов (заемному капиталу);

X, - отношение объема продаж к сумме активов.

Если Z-фактор > = 2,99, то риск провала минимален. Если Z-фактор < = 1,81, то риск провала высок.

Формирование стратегии предприятия может зависеть от множества факторов оказывающих на него влияние. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени [16].

Выбор одинаковых стратегий никогда не происходит в схожих ситуациях. Те факторы, которые определяют выбыраемую стратегию, всегда отличаются один от другого, и, как правило, отличаются довольно сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- ценности и культура компании.

Из вышеприведенного можно сделать вывод что, стратегия -- это:

- обобщенное понятие, соединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- взаимосвязанная цепь мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Принципы на которых основывается выбор стратегии следующие:

1) целесообразная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

2) действенные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

3) любая стратегия имеет дело не только с факторами, которые невозможно предсказать, но и с факторами, которые зачастую неизвестны. Никто из руководителей и специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Сущность процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

4) на каждом уровне управления рассматривается и разрабатывается своя стратегия. Но все они должны быть объединены и подчинены одной стратегической цели предприятия. Должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы [17].

Предприятие при разработке стратегии должно учитывать свои интересы и прежде всего экономические. Поэтому экономическая стратегия для того чтобы быть эффективной, при ее разработке должна учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

- знание желаемого конечного результата и четко сформулированные стратегические цели. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

- значение маркетинга и его понятие для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого фактора, умение развивать потенциал сотрудников, возможность развития инноваций и применения ноу-хау, аккумулирование опыта других предприятий, возможность повышения производительности труда,

- обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, стратегия должна быть достаточно гибкой. Для возможности осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

- стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Процессу разработки стратегии должен предшествовать ряд последовательных этапов. Авторы, исследующие стратегии развития бизнеса, отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Сам процесс формулирования и построения стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия [18].

Предварительный этап разработки стратегии включает в себя всесторонний анализ внутреннего состояния предприятия, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. Присутствует необходимость учитывать как ресурсы самого предприятия (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда предприятия, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Сама процедура разработки стратегии предприятия включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ), анализом ее видов деятельности, оценкой степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ [19].

Стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели формулируются на втором этапе разработки стратегии. Предлагаемых и рассматриваемых альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются, и в первую очередь потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На втором этапе отбираются такие альтернативы развития, которые будут находится в плоскости пересечения ресурсов компании, ее возможностей и целей. Если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, она выбирает те, требования которых в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

На третьем этапе разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации могут возникнуть противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.