Анализ и выбор конкурентных стратегий развития бизнеса

Изменения потребностей покупателей и структуры спроса

Возможности интеграции

Сокращение рынка

Разработка новых технологий

Нестабильность банковского процента

Рассмотрим более подробно влияние угроз на деятельность компании:

· способствовать сокращению объемов реализации услуг и потери части потребителей может послужить выход на рынки новых потребителей;

· снижению объемов реализации и прибыли может способствовать увеличение объемов реализации услуг - заменителей;

· снизить спрос на СМР и сократить объемы реализации может также изменение потребностей покупателей;

· сокращение рынка способствует потере части покупателей, снижению объемов реализации и прибыли;

· повышение банковского процента способствует увеличению затрат и при тех же объемах реализации, сокращению прибыли предприятия.

Подвергнем рассмотрению влияние возможностей предприятия:

· расширение спроса на СМР и услуги предприятия и потенциал спроса являются источниками увеличения объемов реализации и прибыли организации;

· расширением рынка и открытие рынка способствуют появлению новых покупателей и росту объемов реализации;

· увеличению числа покупателей способствует ослабление позиций конкурентов, это может также повлиять на приобретение новых покупателей и росту объемов реализации и прибыли;

· возможности интеграции предполагают снижение себестоимости СМР и рост прибыли;

· способствует экономии затрат и росту прибыли использование и освоение новых технологий.

Таблица 12 - Факторы непосредственного окружения ТОО «MAJOR-TRAID»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная мера со стороны предприятия
Конкуренты	Высокий уровень конкуренции	Появление новых фирм с меньшими ценами	Уменьшение прибыли	PR, маркетинг и участие в спонсорстве
	Используют новейшие и редкие технологии и оборудование	Работа с крупными клиентами и большими заказами	Уменьшение спроса	Развитие прибыльных направлений для перераспределения прибыли в новые технологии

Можно сделать вывод, что внешняя среда достаточно благоприятна в деятельности компании ТОО «MAJOR-TRAID». К основным возможностям для организации можно определить зависимость от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста реализации услуг-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ТОО «MAJOR-TRAID» на строительном рынке.

Попробуем определить степень внутриотраслевой конкуренции и ее интенсивность как высокую. Но интенсивность конкуренции может увеличиться по мере роста количества конкурирующих организаций; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями.

Таблица 13 - Таблица резервов повышения конкурентоспособности продукции ТОО «MAJOR-TRAID»

Направления реализации выявленных резервов	Разработка путей и методов реализации выявленных резервов
Кредиты	Участвовать в конкурсах на лучший бизнес-план и получение кредитов от государства на конкурсной основе под строительство жилья в новых районах
Изыскание собственных средств, имеющихся технологий набор кадров	Главная проблема - это финансы. Здесь вариантом может быть изыскание собственных средств за счет: увеличения реализации на сторону продукции собственных подразделений; после анализа - продажа части своих производственных фондов лили отдельных подразделений для открытия новых, прибыльных производств. Прибыль от реализации и средства от продажи позволят иметь достаточный капитал для развития производства. Экономическое влияние на маркетинг огромно, курсы повышения квалификации или принятие на работу молодых специалистов обойдутся фирме расходами, но окупятся сполна в долгосрочной перспективе
Новые технологии строительства	Стараться всеми доступными способами модернизировать существующие технологии строительного производства, использования современных новых строительных материалов за сотрудничества с другими строительными фирмами и научными лабораториями

Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии.

Исследование конкурентоспособности представляемых услуг и продукции.

Конкурентоспособность производимого товара - это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента, ради которых потребитель отдает предпочтение именно данной продукции. Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспособность предприятия, выпускающего этот товар, поэтому этот блок анализа играет очень важную роль в нашем маркетинговом исследовании.

Имеется несколько методов оценки конкурентоспособности продукции. Общее во всех этих методиках - товар (продукция) рассматривается с точки зрения потребителя, а не производителя. Этот подход определяется тем, что современный рынок - это рынок покупателя. При этом справедливо считается, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления, то есть соотношение суммарного полезного эффекта от использования товара и затрат, связанных с его приобретением и эксплуатацией. Полезный эффект каждого товара описывается так называемыми потребительскими параметрами, а размер затрат - стоимостными (экономическими). Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии. Анализируя данные, можно утверждать, что наибольшую угрозу для ТОО «MAJOR-TRAID» представляют конкуренты - в основном это либо мелкие предприятия выигрывающие более низкими ценами, либо это крупные предприятия, у которых больше возможностей для выполнения сложных работ, больше изобретений и у них высокопроизводительное оборудование, которое очень дорого приобрести. Рассмотрим появление резервов возможного развития продукции предприятия и обработку программ их реализации (таблица 13).

Таким образом, ТОО «MAJOR-TRAID» на сегодняшний день является предприятием, специализирующимся на производстве строительно-монтажных работ на рынке строительных услуг.

Развитие конкуренции в строительной отрасли экономики означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг услуг. Следовательно, покупатели становятся более требовательными.

3. Рекомендации по разработке конкурентных преимуществ ТОО «MAJOR-TRAID»

3.1 Совершенствование методов оценки конкурентной стратегии на предприятии

Постоянное поддержание высокого уровня конкурентоспособности в современных условиях свидетельство достижения экономических успехов любого предприятия, в том числе и связанного с предоставлением услуг строительства. Рынок строительных услуг (продукции), при этом, имеет ряд существенных отличительных характеристик, учитывать которые необходимо каждому предприятию данной отрасли для правильного позиционирования своих конкурентных преимуществ и ориентации своей деятельности на повышение конкурентного потенциала и развития бизнеса.

Отличительные характеристики, свойства товара, которые имеются на предприятии, создают определенное превосходство над своими конкурентами. А для потребителя конкурентное преимущество - это оптимальное сочетание потребительских характеристик продукции или услуги. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обуславливается различными факторами.

Таблица 14 - Классификация конкурентных преимуществ развития бизнеса ТОО «MAJOR-TRAID»

Признак, определяющий конкурентное преимущество	Вид конкурентного преимущества
1. По отношению к системе (предприятию)	Внешние, внутренние
2. По сферам возникновения преимущества	Природно-климатические, социально-политические Технологические, культуры, экономические
3. По содержанию фактора преимущества	Качество товара, цена товара, затраты потребителя товара
4. По времени реализации преимущества	Стратегические, тактические
5. По месту реализации преимущества	Рабочее место, организация, регион, отрасль, страна
6. По виду получаемого эффекта от реализации преимущества	Научно-технические, экологические, социальные экономические

Конкурентные преимущества, которые можно определить, как основные, на рынке строительных услуг являются цена товара, срок исполнения заказа, известность и имидж фирмы, уровень обслуживания потребителей и соответствие качества продукции мировым стандартам.

Факторы конкурентного преимущества развития бизнеса любого предприятия подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависят от организации, и внутренние которые практически определяются менеджментом предприятия.

Внешние факторы конкурентного преимущества предприятия.

1. Уровень конкурентоспособности на уровне:

- страны;

- отрасли;

- региона.

2. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах.

3. Национальная система стандартизации и сертификации.

4. Налоговые и процентные ставки в стране и регионах.

5. Наличие природных ресурсов по доступной цене.

6. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране.

Отдельно можно выделить внутренние факторы конкурентного преимущества предприятия.

1. Структурные: производственная структура; организационная структура предприятия; персонал; информационная и нормативно-методическая база управления; сила конкуренции на выходе и входе системы.

2. Ресурсные: поставщики; эффективность использования ресурсов.

3. Технические: оборудование; качество изготовления товаров.

4. Управленческие: организация поставки сырья, комплектующих изделий; материалов, эффективность системы менеджмента предприятия; эффективность системы управления качеством на предприятии.

5. Рыночные: иметь доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; иметь доступ к рынку новых технологий; эффективность системы сбыта.

6. Эффективность функционирования организации: уровень доходности; интенсивность использования капитала; финансовая устойчивость предприятия.

Применительно к строительной отрасли основными внутренними условиями обеспечения конкурентных преимуществ являются:

1. участие и выигрыш в подрядных тендерах;

2) высококачественное (в сравнении с конкурентами) удовлетворение нужд потребителей;

3) более эффективная реализация основных функций управления;

4) эффективное, по сравнению с конкурентами, социальными, экономическим развитие предприятия и уровень социальной защиты ее работников.

Управление процессом обеспечения и развития конкурентоспособности может рассматриваться как эффективное с позиции, когда конкурентные преимущества строительной организации проявляются:

1. Если рассматривать в общем плане:

- обеспечение и развитие предприятием конкурентных преимуществ в более продолжительном периоде,

- получение и реализация заказов,

-обеспечение надежности своей жизнедеятельности и социально-экономического развития.

2. Применительно к рассмотрению в предметном плане:

- объем, сроки, гарантии договорных обязательств и качество удовлетворения нужд и интересов потребителей;

- снижение рисков утраты заказов, недогрузки производственных мощностей;

- производство более конкурентоспособной строительной продукции;

- обеспечение преимущества ритмичности получения заказов, позволяющих обеспечить оптимальный уровень загрузки имеющихся производственных мощностей, осуществлять наращивание новых мощностей.

Строительная организация в полной мере обладает конкурентными преимуществами, в том случае, когда она лучше своих соперников преодолевает силы внешнего конкурентного давления и выполняет работу по привлечению заказчиков. Основная причина достижения лидирующего положения на рынке одних и неудачи других предприятий состоит в наличии или отсутствии конкурентных стратегических преимуществ, поэтому необходимым условием повышения конкурентоспособности строительного предприятия является выявление и развитие конкурентных преимуществ предприятия.

Стратегия долгосрочного развития строительных организаций должна базироваться на качественной и количественной оценке факторов, определяющих возможности достижения цели и, как следствие, осуществления выбранной цели. Процедура оценки выбранной стратегии обычно проводится по следующим направлениям:

1. соотношение выбранной строительным предприятием стратегии состоянию внешней экономической среды. В рамках данной процедуры проверяется, насколько стратегия согласуется с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и продолжительности жизненного цикла предлагаемого строительного продукта, влияние на появление новых конкурентных преимуществ и т.п.;

2. соразмерность выбранной стратегии потенциалу и возможностям субъекта хозяйствования. Данная процедура предусматривает оценку степени воздействия выбранной стратегии на достижение промежуточных целей, соответствие возможностям персонала и существующей структуры предприятия успешно реализовать стратегию, увязку программы осуществления стратегии во времени и пространстве;

3. возможно допустимый уровень риска, заложенный в стратегии строительной организации [34].

Анализ оправданности риска основывается на следующих положениях: соответствие исходных данных, заложенных в формулируемую стратегию, и существующей рыночной обстановки;

· возможные негативные последствия для данного предприятия от провала стратегии;

· оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Как свидетельствует опыт стран с развитой рыночной экономикой и шаги, предпринимаемые в этом направлении ведущих отечественных строительных компаний, управленческий персонал часто пытается анализировать организацию в рамках такой структуры, которая характеризовала бы её в целом. Для этого выделяют следующие элементы этой структуры:

1. Внешнее окружение строительного предприятия;

2. Тенденции развития экономики в целом и инвестиционно-строительного комплекса в частности;

3. Строительное предприятие.

Любое предприятие, в том числе и строительное, может, в свою очередь, рассматриваться в четырех областях:

1) в зависимости от целей, которые представляют основу существования предприятия;

2) эффективности по отношению к внешней среде,

3) эффективности по отношению к внутренней среде

4) стратегического планирования имеющего собственную структуру и учитывающее направление развития предприятия.

1. Целевая ориентация включает в себя следующие компоненты:

- цели, корпоративная миссия и стратегия, имидж предприятия.

2. Эффективность внешняя (оценка рыночной конъюнктуры): потребности; доля рынка; новые продукты и услуги в инвестиционно-строительном комплексе; оценка уровня качества.

3. Эффективность внутренняя (возможности предприятия, его ресурсное обеспечение): затраты; капитал строительной организации и его структура; эффективность функционирования.

4. Стратегическое управление: способность четко определить курс предприятия в рыночной среде; способность его реализации; моральное и материальное стимулирование работников строительной компании.

Выбранные элементы образуют базис управления деятельностью строительного предприятия. В этой связи строительное предприятие можно рассматривать как хозяйствующий субъект, имеющий в своей структуре совокупность подразделений, каждое из которых занимается определенным видом деятельности [35].

Стратегическое управление представляет наибольший интерес, т.к. позволяет оценить менеджмент хозяйствующего субъекта с точки зрения осуществления стратегии и способности согласовывать оперативное управление в сравнении со стратегическим. Стратегическое управление призвано обеспечить предприятию эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, а правильное оперативное управление означает, что субъект экономических отношений довольно успешно справляется со своими задачами, удовлетворяет своей деятельностью потребности тех, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается потребителей, сотрудников фирмы и ее учредителей.

Для того чтобы обеспечить свое выживание в долгосрочной перспективе и решение оперативных задач, строительное предприятие должно производить ту продукцию, которая стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю в такой мере, что он готов его приобрести, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то можно говорить, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Стало быть, субъект рыночной экономики может успешно существовать и развиваться только в том случае, если его продукт обладает конкурентными преимуществами. На создание конкурентных преимуществ нацелено стратегическое управление. Проблема формирования и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект - это предприятие, производящее определенную строительную продукцию. Второй субъект - это потребитель, который, покупая эту продукцию, удовлетворяет свои потребности. Третий субъект - это конкуренты, которые готовы предложить на рынке аналогичную продукцию. Основным элементом этого взаимодействия является потребитель, т.к. конкурентные преимущества продукта (услуги) - это заключенная в продукте ценность для потребителя, побуждающая его купить этот продукт. Конкурентные преимущества не обязательно возникают из сравнения с конкурентами. Может возникнуть такая ситуация, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурирующий продукт, тем не менее продукция данной фирмы не находит спроса. Это значит, что у неё нет достаточной ценности для потребителя, т.е. конкурентных преимуществ.

Для создания преимуществ развития конкурентной стратегии для ТОО «MAJOR-TRAID» имеется две возможности.

Во-первых, конкурентные преимущества обусловлены свойствами продукта. Один из видов конкурентной стратегии - это его ценовая характеристика предлагаемого продукта. Очень часто потребитель приобретает продукт только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами.

Второй вид конкурентной стратегии - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.), и может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют к ним никакого отношения, например за счет марки, имидж предприятия.

Предприятие, кроме того, что создает конкурентные преимущества в свойствах продукта, может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя, т.е. за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация является нарушением рыночного механизма, так как в ней потребитель лишен возможности выбора. Однако анализ практики показывает, что многим фирмам удается не только создать для своей продукции такое конкурентное преимущество, но и удерживать его на протяжении большого периода времени. Отталкиваясь от этих возможностей, можно выделить три стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания хозяйствующего субъекта при разработке и производстве продукта являются издержки. Следовательно, основными источниками создания ценовых преимуществ ТОО «MAJOR-TRAID» будут:

· на основе накопленного опыта рациональное ведение дел; экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

· экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

· способствующая снижению общефирменных затрат оптимизация внутрифирменных связей;

· интеграция распределительных сетей и систем поставки;

· оптимизация деятельности фирмы во времени;

· географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ, предприятие должно учитывать, что его услуги в то же время должны соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в данном конкретном случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к негативным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ бизнеса. При данной стратегии фирма старается определенным образом выделить свой продукт из существующего на рынке множества аналогичных продуктов. Чтобы добиться этого, предприятию приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Предприятиям совсем не обязательно использовать дифференциацию для получения ценовой надбавки. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж и стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

Посредством дифференциации, в случае реализации данной стратегии для создания конкурентных преимуществ, очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы. Но важно учитывать, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы новизна или уникальность продукта имели ценность для потребителя. Поэтому осуществление стратегии дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

· подвергнуть анализу потребителей данной продукции, эластичность их спроса, финансовые возможности и т.д.;

· рассмотреть потребительские критерии, по которым производится выбор (цена, функциональные свойства, гарантии, срок и т.п.);

· определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующего уровня цены, предприятие может приступить к проектированию и производству этого строительного продукта.

Третья стратегия, которую ТОО «MAJOR-TRAID» может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является ориентация на интересы конкретных потребителей. Акцентированное создание продукта связано с тем, что удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован) или создается специфическая система доступа к продукту (условия продажи, размещение объекта). Проводя стратегию акцентированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Все три рассмотренные стратегии для создания стратегии конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что предприятие должно для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. Кроме того следует отметить, что существует определенная связь между этими стратегиями, и этот факт также должны учитывать строительные предприятия при создании конкурентных преимуществ.

Необходимо также отметить, что имеется некоторая зависимость между внешним окружением и стратегическим управлением. При изменении внешних условий функционирования меняется вектор стратегической направленности предприятия и уровень её потенциала. В случае если направление стратегии и потенциал строительной организации не отвечает требованиям окружения, то предприятие может потерять позиции на рынке и снизить уровень доходов или даже стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале предприятия можно прогнозировать, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая направленность и поведение предприятия на рынке, ее текущий потенциал, а затем определяется несоответствие поведения предприятия и потенциала, с последующей корректировкой.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной стратегической зоне хозяйствования строительного предприятия. В современном окружении предприятия с разнообразной изменчивостью зачастую имеют различные стратегические зоны хозяйствования, что требует неодинакового подхода к управлению, т.е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы:

- особо не акцентировать на ней внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях строительной фирмы;

- выработать набор стратегических зон хозяйствования предприятия, которые требуют одинаковых возможностей управления;

- обратить предприятие в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы;

- сформировать множественный потенциал фирмы, в которой каждый стратегический хозяйственный центр имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором.

Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости стратегической зоны хозяйствования предприятия, и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

На основе вышеприведенного материала можно сделать вывод, что стратегическое планирование и развитие является не только логическим, аналитическим процессом определения будущего положения строительного предприятия в зависимости от внешних условий деятельности, но и инструментом управления, позволяющим учитывать тенденции развития экономики, инвестиционно-строительного комплекса и способствующий повышению её эффективности.

Стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, в отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования, влияющим на организацию строительного производства. Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности строительных предприятий. Другие исследования свидетельствуют о том, что возникает сопротивление при частых периодических изменениях стратегии предприятия и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся способов управления. Но так или иначе положительные последствия от введения на строительном предприятии стратегического планирования и управления превалируют над его недостатками и принесут организации полезный эффект, который заключается в увеличении эффективности функционирования, повышения стабильности и устойчивости хозяйствующего субъекта, в условиях постоянно меняющейся рыночной обстановки.

3.2 Инновационная стратегия как способ повышения конкурентного преимущества ТОО «MAJOR-TRAID»

Возникли определенного рода проблемы обусловленные переходом к рыночной экономике, связанные с адаптацией строительных организаций к динамичной, быстро меняющейся среде. В сложившихся условиях нестабильности окружающей среды и жесткой конкуренции гарантией и необходимым условием выхода строительных организаций из кризиса стало достижение ими высокого уровня надежности и конкурентоспособности.

Одной из наиболее важных и актуальных задач, в современных условиях, является исследование, разработка, внедрение и использование методов управления надежностью и конкурентоспособностью организаций строительного комплекса.

Анализируя деятельность ТОО «MAJOR-TRAID» и проведя SWOT-анализ можно сделать следующие выводы:

Внутренние сильные стороны ТОО «MAJOR-TRAID»:

- имеющийся опыт работы на рынке производства строительно-монтажных работ;

- наличие постоянных и надежных потребителей (покупателе) и поставщиков;

- высокое качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг;

- удобное месторасположение предприятия;

- финансово устойчивое положение;

- средние цены;

- стабильное положение на рынке;

- высокий уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;

- постоянная потребность в данной продукции.

Внутренние слабые стороны предприятия ТОО «MAJOR-TRAID»:

- износ основного технологического оборудования;

- несоврешенная система скидок;

- применение единой формы платежей.

- отсутствие рекламы.

Внешние возможности ТОО «MAJOR-TRAID»:

- освоение зарубежных рынков сбыта (рынки ближнего зарубежья);

- использование различных возможностей платежа (в рассрочку, в кредит и др.);

- формирование положительного имиджа предприятия среди потребителей продукции;

- достаточно высокий уровень конкурентоспособности;

- освоение новых экспериментальных видов продукции;

- поддержка со стороны государства;

- желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций.

Внешние угрозы предприятия ТОО «MAJOR-TRAID»: растущая требовательность покупателей и поставщиков; нестабильная международная политическая обстановка; рост темпов инфляции.

Можно определить как возможности роста сильные стороны в производстве, которые совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей. Попробуем установить связь между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Данные матрицы SWOT показаны на рисунке 6.

Нужно отметить, что наибольшее количество пар факторов попало в поле «СИВ», следовательно, организации необходимо уделять особое внимание своим сильным сторонам и открывающимся возможностям и использовать это в своей деятельности для более эффективной работы.

Анализ матрицы SWOT:

СИВ: Накопленный опыт работы предприятия на рынке строительно-монтажных работ и других видов продукции предоставляемой предприятием, высокое качество выпускаемой продукции будет содействовать расширению рынков сбыта. Наличие постоянных и надежных покупателей и поставщиков дает возможность для использования различных возможностей платежа.

Достаточно устойчивое финансовое положение, относительно низкие цены, поддержка со стороны государства, стабильное положение на рынке позволяют предприятию держать высокий уровень конкурентоспособности. Возможность освоения новых экспериментальных видов продукции могут способствовать расширению производства и увеличению ассортимента предлагаемых услуг и продукции. Данные преимущества предоставляют ТОО «MAJOR-TRAID» возможность быстро адаптироваться при изменении внешней, внутренней среды, выбор правильной стратегии развития.

СИУ: Имеющийся опыт работы на рынке строительных услуг, финансово устойчивое положение, наличие постоянных и надежных покупателей, формирование положительного имиджа предприятия среди потребителей продукции, постоянная потребность в данной продукции позволит ликвидировать угрозы: растущую требовательность покупателей и поставщиков, отсутствие инвестиционной деятельности, рост темпов инфляции.

СЛВ: Износ основного технологического оборудования можно ликвидировать за счет такой открывающейся возможности, как желание поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций. Отсутствие системы скидок и применение единой формы платежей устраняются за счет возможности использования различных форм платежей (в рассрочку, в кредит и др.).

СЛУ: Износ оборудования будет способствовать снижению общей платежеспособности предприятия, высокая степень концентрации управления, высокая степень специализации управленческих решений могут способствовать задержке роста инвестиционной активности.

На основе проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что ТОО «MAJOR-TRAID» применяя правильную стратегию, может занять достойное место на рынке строительных услуг Республики Казахстана.

На данном этапе развития предприятия мы предлагаем использовать инновационный потенциал ТОО «MAJOR-TRAID». На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.

Таблица 15 - Факторы, оказывающие влияние на разработку нововведений в ТОО «MAJOR-TRAID»

Факторы, способствующие разработке нововведений	Факторы, не способствующие разработке нововведений
- сохранение и расширение производственной базы - сокращение затрат - реализация нужд и предложений потребителя - имидж корпорации - повышение научно-технического потенциала	- высокие затраты, связанные с разработкой и внедрением нововведений - длительные сроки между разработкой нововведений выходом изделий на рынок - большая неуверенность в успехе - непатентоспособность нововведений - трудности в сохранении доли на рынке - отсутствие необходимых ресурсов - отсутствие необходимых ресурсов и квалификационных кадров

Существуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия:

1) состояние системы управления;

2) уровень развития производства;

3) тип организационной структуры;

4) тенденции действующей политики;

5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.

На следующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала: факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления; факторы внешней среды; факторы внутренней среды.

Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее развитие [36].

Постановка целей, разработка проектов и инновационных решений - такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.

Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются в широком спектре аспектов:

1) финансово-хозяйственное положение;

2) положение организационной структуры управления;

3) организационно-технический уровень коммуникационной системы;

4) величина материальных и инновационных ресурсов.

5) профессионализм и решительность управленческих кадров.

В качестве инструмента для принятия решений в различных сферах инновационной работы нами рассмотрены операционные, управленческие, ресурсные инновационные стратегии, включающие две основных составляющие: стратегические целевые показатели и описание этапов, последовательное выполнение которых позволит крупной компании достичь желаемых результатов.

При формировании инновационной среды мы предлагаем создание основ информационно-коммуникационной инфраструктуры, так как постановки целей и задач инновационной деятельности и необходимого ресурса, обеспечивающих инновационную деятельность предприятия, исследуя необходимые виды обеспечения: организационного, правового, информационные, программа, технических, методических, кадровых, ресурсных.

Для эффективной работы мы считаем необходимым в ТОО «MAJOR-TRAID» создания независимого подразделения, в котором будет, поиск, предварительный анализ инновационных идей, обеспечивая внедрение инноваций на предприятии, поддержание коммерциализации разработок, тренингов для инновационной деятельности, мониторинга инновационная деятельность компании осуществляется.

Разделение должен сформировать систему инновационного счет в компании, которая понимается как совокупность нормативных правовых актов, договоров, организации, стандарты, обеспечивающие проведение контроля и учета инновационного процесса компании, осуществляет сбор и хранение необходимой информации для непрерывного управления изменениями. Кроме того, она должна нести ответственность за создание новых идей; эта группа должна заниматься поиском источников информации; стимулировать творческую активность персонала; поощрять инновационную активность работников; разработать стратегию, управлений по инновациям.

Этап создания информационной поддержки инновационной деятельности на предприятии акций на двух компонентов: технические и юридические, экономически обоснованных механизмов электронного управления и политической воли руководства предприятия, выраженных в развитии целевой и принятие пакета нормативно правовые акты, регулирующие функционирование систем информатизации в плане, определенные руководством.

Процесс мониторинга инновационного развития компании понимается как постоянный надзор за процессами, происходящими в компании с целью выявления их соответствия ожидаемых результатов, шесть групп лиц, заинтересованных в мониторинге выделяются: ??владельцы, инвесторы, клиенты, поставщики, сотрудники и общество, как социальная среда (таблица 16).

Лобовое регулирование всех уровнях управления обеспечивает регулярную обратную связь между всеми уровнями, определяет степень и время вмешательства высшего руководителя в курсе процесса для принятия управленческого решения. Система показателей эффективности процессов инновационной компании состоит из информации о качестве продукции или услуги, сделанные процесса, степени ее соответствия, к установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности параметров продукта, и информация о качестве процесса.

Таблица 16 - Мониторинг инновационного развития ТОО «MAJOR-TRAID»

Мониторинг инновационного бизнеса конкурентов	Мониторинг собственных основных ресурсов инновационного бизнеса
Мониторинг за действиями конкурентов на новых рынках	Обеспеченность инновационного бизнеса инвестициями, первичными источниками ресурсов
Мониторинг за действия конкурентов на традиционных рынках	Обеспеченность бизнеса человеческим ресурсом как источника компетенций, способного к интеллектуальному труду
Оценка уровня инновационной восприимчивости конкурентов	Технологическая, методическая и техническая оснащенность предприятия
Мониторинг обновляемости технического, технологического и методического оснащения предприятий конкурентов	Обеспеченность знаниями и информацией

Одна из основных задач управления предприятием состоит в необходимости раннего предупреждения снижения инновационной активности, разработке принципов информационного мониторинга инновационных процессов, формируемых для выявления отклонений от заданных целевых ориентиров. Кроме внутренних задач предприятия, мониторинг решает задачи анализа развития инновационной деятельности предприятий-конкурентов.

Необходимо рассмотреть возможность анализа элементов инновационной структуры предприятия, в зависимости от решаемых инновационных задач.

Помимо мониторинга инновационного развития управление предприятием должно заниматься разработкой инновационной стратегии для ТОО «MAJOR-TRAID».

В результате проведенного нами анализа выявлено, что отрасль промышленности строительных услуг в республике развивается в соответствии с общими тенденциями казахстанской экономики. Однако заметной тенденцией последних лет становится значительный спрос на строительные услуги, поскольку опережающими темпами осуществляется реализация некоторых приоритетных национальных проектов, в том числе и обеспеченность населения доступным жильем.

Теперь товар рынок насыщен строительных материалов, в то же время, диапазон отечественного производства не полностью удовлетворяет требованиям современного строительства. Возможна задержка вызвана, главным образом, низким технологическим уровнем предприятий промышленности строительных материалов, износ парка технологического оборудования и, в некоторых случаях, вызвана необеспеченности филиала необходимых видов качественного сырья и исходных материалов.

Анализ инновационной активности предприятий стройиндустрии показал наличие инновационного потенциала предприятий отрасли, однако, отсутствие методической базы формирования инновационных стратегий развития предприятий существенно сдерживает их инновационную активность. Созданные новые производства в том числе на импортном оборудовании, используются не на полную мощность процесса.

При разработке и выведении инновации на рынок необходимо использовать научные методы и подходы: портфельный анализ, комплексный и параллельно-последовательный подходы и другие. В противном случае они будут утверждаться к реализации, будучи недостаточно аргументированными.

Учитывая проведенное исследование, в работе предложена модель формирования и обоснования выбора инновационной стратегии развития предприятия, направленная на повышение его конкурентной стратегии, в рамках которой выделены основные этапы принятия решения по выбору инновационной стратегии развития на основе концепции жизненного цикла. Данная концепция является информативно-аналитическим инструментом, позволяющим разработать варианты направлений стратегического развития предприятия.

На наш взгляд, инновационная стратегия имеет ряд специфических особенностей, а также определенная цель, в связи с тем, что мы предлагаем, чтобы улучшить традиционную схему процесса развития все-стратегии фирмы спецификацией отдельных этапов для формирования инновационной стратегии промышленного предприятия.

Постановка целей инновационной политики предприятия должен учитывать факторы, определяемые стадиями жизненного цикла развития предприятия. Это принято выделять этапы зарождения, роста, зрелости и спада.

Представляется, что каждый из этих этапов, может иметь определенные этапы, которые не имеют четкой границы и может быть условно выделены исходя из динамики основных экономических показателей, характеризующих эффективность хозяйственной деятельности предприятия и стабильности ее финансового состояния и положения на рынке. Так, на наш взгляд, можно выделить на стадиях роста условно этапах активного роста, и роста замедления.

При этом - этап активного роста, к примеру, в отличие от остальных этапов, характеризуется четкой, положительной и достаточно активной динамикой основных показателей (выручка, прибыль, рентабельность и др.).

На следующих этапах их динамика несколько замедляется, хотя и продолжает оставаться положительной.

На стадии роста цели инновационной политики являются: увеличение доли рынка предприятия, повышения его конкурентоспособности и т.д. В зрелости приоритетные цели могут стать: снижение себестоимости и экономии ресурсов предприятия, повышение из платежеспособности и укрепление финансовой стабильности, совершенствование управления бизнеса и т.д. [37].

На основе анализа внешней и внутренней среды показателей предприятия инновационной деятельности предприятия, после оценки которых стратегические альтернативы из которых оптимальная инновационная стратегия развития предприятия, что соответствует установленной стадии жизненного цикла вылезает сформулированы вышли на свет и оцениваются.

Инновационная стратегия тесно взаимодействует с принципами управления предприятием.

Она требует от руководителя:

1) способность прообраза;

2) мужество и реализм;

3) подход предприятие;

4) воображение;

5) инициатива.

Возможность определения приоритетов - самое важное условие управления. На управляющих ответственность за инновационной стратегии лежит. Проблема управления, связанные с ним заключается в следующем:

1) выявить управленческого потенциала;

2) периодически рассматривать потенциалы талантов своих работников;

3) точно установить цели управленческой подготовки;

4) выделить соответствующие ресурсы. Реализация инновационной стратегии направлена, в первую очередь, на поддержание и развитие конкурентоспособности предприятия и его услуг на рынке. Как отмечается в работе, в настоящее время во всем мире на первый план в концепции обеспечения конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество продукта, а его новизна, интенсивность знания продукции. Поэтому ведущие предприятия большинства стран мира обеспечивают укрепление своей конкурентной стратегии за счет использования инноваций и повышения инновационной активности.

конкурентный стратегия экономический инновационный

Заключение

Долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям - это стратегия. Конкурентная стратегия предприятия - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Для обеспечения эффективного управления предприятием от руководителей требуется стратегическое мышление и умение разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию, ибо правильно выстроенная стратегия может определить конкурентные преимущества предприятия. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимущества стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом управлении, являются:

- обеспечение ориентацию всей организации на ключевой аспект стратегии: «что же мы пытаемся сделать и что мы достигаем?»;

- необходимость менеджеров более точно реагировать на возникающие изменения, новые возможности и угрожающие тенденции;

- возможность для менеджеров, для оценки альтернативных вариантов капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно перераспределять ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

- возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанные со стратегией;

- создание среды пользу в активном управлении и противодействие тенденции, которые могут привести только к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Создание благоприятной среды это преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что инициатива предприятия и ведущих обычно достигли хороших результатов, вместо того, что просто реагировали на изменившиеся условия или были защищены. Преуспевающие предприятия предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Проблема управления развитием направления развития включает разработку целей, постановка задач и разработки стратегии. На ранней стадии процесса развития управляющих директоров направлении нужно создать идею, где провести эту организацию. Ну считается формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который был определен руководством.

Предлагаемая конкурентная стратегия для ТОО «MAJOR-TRAID» это инвестиционная стратегия. Она является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей стратегии организации и ее конкурентных преимуществ.

В основе разработки инвестиционной стратегии организации лежат принципы новой управленческой парадигмы - системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических инвестиционных решений в процессе разработки инвестиционной стратегии организации, относятся:

Таким образом, стратегическая инвестиционная деятельность тесно связана с такими функциями управления организацией, как маркетинг, инновация, производство и др., что означает максимально широкую компетентность финансового менеджера, отвечающего за формулирование и реализацию инвестиционной стратегии.

Преимущества стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом управлении, являются:

- обеспечение ориентацию всей организации на ключевой аспект стратегии: «что же мы пытаемся сделать и что мы достигаем?»;

- необходимость менеджеров более точно реагировать на возникающие изменения, новые возможности и угрожающие тенденции;

- возможность для менеджеров, для оценки альтернативных вариантов капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно перераспределять ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

- возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанные со стратегией;

- создание среды пользу в активном управлении и противодействие тенденции, которые могут привести только к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Создание благоприятной среды это преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что инициатива предприятия и ведущих обычно достигли хороших результатов, вместо того, что просто реагировали на изменившиеся условия или были защищены. Преуспевающие предприятия предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Проблема управления развитием направления развития включает разработку целей, постановка задач и разработки стратегии. На ранней стадии процесса развития управляющих директоров направлении нужно создать идею, где провести эту организацию. Ну считается формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который был определен руководством.