Задачи	Методы управления
Возможность контактов потребителя и персонала	Предоставление полномочий персоналу
Характеристика по видам работ	Квалификационная матрица
Оценка новых рабочих мест/групп	Создание бригад самоуправления
Задачи	Методы управления
Определение квалификации и требований к кадровому составу	Квалификационная матрица
Характеристика структуры управление	Организационная перестройка Бригады самоуправления
Очерчивание границ организации	Организационная перестройка Составление структурной схемы организации
Изменения в характере работ	Квалификационная матрица
Моделирование карьеры	Квалификационная матрица
Организационная модель переходного периода	Организационная перестройка
Модель изменения программы управления	Изменение в системе управления
Модель стимулирования персонала	Вознаграждение персонала и стимулы
Реализация плана	Управление проектом

Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 7).

Таблица 7 Методы управления на этапе преобразований

Задача	Методы управления
Завершение разработки модели деятельности организации	Моделирование процесса
Разработка технического проекта	Информационное проектирование
Разработка планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме	Календарное планирование
Оценка персонала	Квалификационные матрицы
Проектирование системы	Информационное проектирование
Обучение персонала	Создание бригад Своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом	Системы обратной связи
Усовершенствования и преобразования	Создание системы контроля
Постоянное совершенствование	Постоянная корректировка процесса Измерение проводимых работ Управление проектом

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

1.3 Методы оценки эффективности организационных изменений

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности [54; С.133-135]. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий.

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.

Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований "в лоб", напрямую - занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды;

б) общий цикл "вводимые факторы-процесс-выход продукции" должен быть в центре внимания ее руководителей.

Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

1) приобретение ресурсов;

2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

3) производство товаров или услуг;

4) целесообразное выполнение технических и административных задач; 5) инвестирование в организацию;

6) подчинение правилам поведения;

7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных людей и их групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла "вводимые факторы-процесс-выход продукции" и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности . Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл "вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будь то производство, сбыт, управление персоналом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно утверждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними - первейшая задача руководителей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы (внешней среды) [61;С.24-27]. Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существовании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяющими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии.

Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле "вводимые факторы - процесс - выпуск продукции", однако акцент сделан на элементах "вводимые факторы" и "процесс". Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

Глава 2. Оценка эффективности организационных изменений Челябинской Государственной Районной Электрической станции

2.1 Организационно - экономическая характеристика деятельности предприятия

Большинство государственных предприятий России являются самостоятельными юридическими лицами, имеют юридический адрес, расчетные счета в банках в рублях и валюте. Они находятся на хозяйственном расчете, т.е. действуют от своего имени и за свой страх. Основополагающими критериями оценки их финансово-хозяйственной деятельности являются выручка, себестоимость товаров (работ, услуг), чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, рентабельность деятельности. Следовательно, все законы рыночной экономики касаются таких предприятий и соблюдение этих законов объективно влияют на результативность деятельности.

На современном предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление - менеджмент.

Под самостоятельным предприятием понимается производственная единица, обладающая производственно-техническим единством, организационно-административной и хозяйственной самостоятельностью.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Таким предприятием является Челябинская Государственная Районная Электрическая станция (ЧГРЭС), находящаяся по адресу: г. Челябинск, улица Российская, 1.

Челябинская ГРЭС была сдана в эксплуатацию в 1931 году. Это одно из старейших предприятий в городе Челябинске. Челябинская ГРЭС является филиалом крупной энергетической компании "ЧЕЛЯБЭНЕРГО", юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации.

ЧГРЭС - самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Исходя из этого определения, сформулируем основные признаки предприятия.

Челябинская Районная электростанция занимается реализацией тепловой и электрической энергии потребителям, имеет вполне определённую систему организации коллектива работников, свою структуру, технологию и порядок управления.

Предприятию присуще организационное единство, соответствующим образом оформленное и отображённое в его учредительных документах - Уставе предприятия.

Другой признак предприятия, вытекающий из определения, - ЧГРЭС имеет обособленное имущество, которым самостоятельно распоряжается и использует по своему усмотрению.

Следующий признак предприятия связанный со вторым, заключается в имущественной ответственности ГРЭС за свои действия и обязательства.

Собственное имя - этот, казалось бы, чисто формальный внешний признак, является весьма существенным. Под присвоенным ему именем ЧГРЭС осуществляет свои функции, внешние связи, сделки и выступает в судебных органах в качестве истца или ответчика.

Челябинская Государственная Районная Электрическая Станция имеет право: оказывать услуги предприятиям, организациям, согласно заключенным договорам; покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество; передавать на договорных началах материально - денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для предприятия работы и услуги.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать ЧГРЭС устойчивым, прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематического анализа деятельности электростанции позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчёта рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: выручка, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

Деятельность предприятия сопровождается составлением различных типов документов: организационные документы: устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.; распорядительные документы: решения, распоряжения, приказы по основной деятельности; документы по личному составу: коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета; финансово-бухгалтерские документы: годовой отчёт, главная книга, счета прибыли и убытков, акты ревизии и т. п.; информационно-справочные документы: письма, справки, докладные записки; нормативные документы от вышестоящих органов; коммерческие документы: контракты и договоры.

Система управления предприятием имеет многоцелевой характер; цели управления имеют различную природу (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели); результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей; в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира; ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов; развитие предприятия, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

Для выполнения Челябинской ГРЭС своих функций создан аппарат управления. Аппарат управления предприятия построен по линейно-функциональному типу, этот принцип до сих пор широко используется на многих российских предприятиях, линейно-функциональные структуры эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций, посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время отмечены и существенные недостатки, среди которых: невосприимчивость к изменениям, особенно к инновациям; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Организационная структура аппарата управления Челябинской ГРЭС показана на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура аппарата управления Челябинской ГРЭС

Экономическая характеристика деятельности ЧГРЭС выполнена на основании агрегированного аналитического баланса (Приложение А).

Финансовое состояние предприятия во многом определяется размещением и использованием средств (активов баланса) и источниками средств (пассивов баланса).

Анализ динамики валюты баланса, структуры активов и пассивов позволяет сделать ряд важных выводов о финансовом состоянии ЧГРЭС. Увеличение размера валюты баланса за отчетный период свидетельствует о повышении хозяйственного оборота, повышении имущественного потенциала. Общая стоимость имущества изменилась за счет увеличения общей стоимости основных средств в 2009г. они составляли 55523тыс.руб., а в 2010 г. -69157тыс.руб.

Произошло значительное снижение долгосрочной дебиторской задолженности с 46720тыс.руб., до 1501тыс.руб.

За счет снижения долгосрочной дебиторской задолженности произошло увеличение запасов предприятия с 97413тыс.руб. в 2009г., до 162010тыс.руб. в 2010г.

Увеличение абсолютного значения производственных активов (сырья и материалов) анализируемого предприятия, а также удельного веса в составе оборотных активов свидетельствует о росте производственных возможностей.

В то же время увеличение запасов на 64597тыс. руб. оказывает положительное влияние на оборачиваемость оборотных средств.

Увеличение объема денежных средств (2009г-1292тыс.руб., 2010г-5882тыс.руб.) может оказать положительное влияние на финансовое состояние общества.

На рисунке 4 показана структура имущества предприятия на 2009 и 2010гг.

Рисунок 4 - Структура имущества

Основную часть имущества составляют оборотные активы 65,49% в 2009г. и 69,95% - 2010г., доля внеоборотных активов в 2010г. снизилась до 30,05%, данное измененине произошло за счет значительного роста производственных запасов на 64597тыс.руб.

Рисунок 5 - Состав внеоборотных активов на 2009год

Большую часть внеоборотных активов на 2009г. составляют основные средства 53%, незавершенное строительство составляет 36%.

Рисунок 6 - Состав внеоборотных активов на 2010год

В 2010 году произошло изменение состава внеоборотных активов. Поизошло увеличение основных средств на 10% и в 2010г. удельный вес оановных средств в составе внеоборотных активов составил 63%. Удельный вес незавершенного строительства снизился с 36% до 26%.

Рисунок 7 - Состав оборотных активов на 2009г

На рисунке 7 представлен состав оборотных активов на 2009год. Большую часть оборотных активов составляют производственные запасы 49%. Долгосрочная дебиторская задолженность составила 23%, краткосрочная - 20%.

Именение состава оборотных активов на 2010г. представленны на рисунке 8.

Рисунок 8 - Состав оборотных активов на 2010г

В 2010 г. произошло значительное снижение удельного веса долгосрочной дебиторской задолженности в составе оборотных активов с 23% до1%. Данное снижение долгосрочной дебиторской задолженности следует оценить положительно, это свидетельствует о качественной работе финансовой службы по расчетам с дебиторами. За счет снижения долгосрочной дебиторской задолженности произошел рост запасов предприятия на 15%.

Рисунок 9 - Структура пассива баланса

По данным рисунка 9 видно, что произошло увеличение удельного веса собственных средств с 64,14% до 72,24%. На фоне увеличения доли собственных средств произошло снижение доли краткосрочных обязательств с 35,56% до 25,14%, данное снижение произошло за счет снижения дебиторской задолженности. Также произошло увеличение долгосрочных обязательств с 0,3% до 2,62%.

В целом можно отметить положительную динамику экономических показтелей деятельности ЧГРЭС.

2.2 Анализ и оценка эффективности существующей организационной структуры

Основной стратегической целью Челябинской Государственной Районной Электростанции (далее Компании) является расширение сети и увеличение выручки при сохранении высокого уровня рентабельности. Для достижения этой стратегической цели осуществляется развитие по следующим ключевым направлениям:

- усиление стратегического управления;

- диверсификация источников капитала;

- стимулирование потребления абонентами дополнительных услуг.

Поставленные стратегические цели обусловливают необходимость диагностики существующей организационной структуры управления Компании с учетом контекстуальных параметров, формирование и обоснование организационной модели Филиала, обеспечивающей достижение целей в установленные сроки.

Таким образом, Компании крайне необходимы организационные преобразования в целях приведения организационной структуры в соответствие стратегическим целям, придания ей гибкости к внешним изменениям, снижению уровня бюрократизации, расширению полномочий и повышению эффективности управления и, как следствие, общих показателей хозяйственной деятельности.

Обобщение теоретических и методологических основ организационного проектирования позволило выделить следующие направления предпроектного анализа:

- анализ поля сил по модели Левина [49; С.71];

- анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента;

- анализ эффективности системы целеполагания в Компании;

- анализ внешней эффективности (анализ степени использования внешних возможностей);

- анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации);

- анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре;

- выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями;

- выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Методология исследования (Приложение Д) соответствует специфике процесса организационного проектирования и состоит из комплекса количественных и качественных методов и инструментария анализа внешней и внутренней среды, оценки конкурентной позиции организации, формирования ее стратегических целей, диагностики соответствия организационной структуры выбранной стратегии, выявления организационных патологий, формирования вариантов организационной формы управления и ее методического обеспечения.

Анализ и оценку эффективности существующей организационной структуры следует начинать с анализа кадровой политики предприятия, структурным подразделением, осуществляющим кадровую политику является - отдел кадров.

Организационная структура отдела кадров представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Организационная структура отдела кадров ЧГРЭС

Отделу кадров на Челябинской ГРЭС свойственна линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение поставленных задач отдела. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. Начальник отдела управления кадрами подчиняется генеральному директору и получает от него приказы и распоряжения. Дополнительные распоряжения он может получать от заместителя генерального директора. Указание этих должностных лиц используется только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя.

Начальник отдела кадров даёт распоряжения и методические указания всем работникам предприятия в пределах компетенции отдела.

Подробно цели, функции, обязанности, права и ответственность указаны в должностной инструкции начальника отдела кадров (приложение 2).

Инженер по кадрам получает распоряжения непосредственно от начальника отдела кадров. Дополнительные распоряжения он может получать от административного директора. Эти указания выполняются только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя.

Исполнителя этой должности замещает работник, назначенный распоряжением начальника отдела кадров.

Исполнитель должности инженера по кадрам замещает в случае необходимости любого работника отдела по указанию руководителя. Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации и соблюдение следующих условий: образование (колледж или курсы со специализацией в области управления кадрами); специальность (менеджер, юрист, социолог); минимальный рабочий стаж по специальности (должен обладать значительным опытом руководства кадровой работы, т. е. не менее 1 года).

Подробно о правах и обязанностях изложено в инструкции инженера по кадрам (приложение Б). Инспекторы по кадрам получают распоряжения непосредственно от начальника отдела кадров. В случае замещения инженером по кадрам начальника кадров, инженер имеет право отдавать распоряжения инспекторам. Эти указания выполняются только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя. Исполнителя данной должности замещает работник, назначенный распоряжением начальника отдела кадров.

Инспекторы по кадрам ведут личные дела работников, занимаются заполнением трудовых книжек, ведением документации, отчётности. Работа в данной должности требует от работника следующей квалификации и соблюдение следующих условий: образование (курсы со специализацией в области управления кадрами); специальность (не регламентируется); минимальный рабочий стаж по специальности (должен обладать значительным опытом руководства кадровой работы, т. е. не менее 1 года).

Данные по численности работников отдела кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы представлены в приложении В.

Из анализа данным этих приложений, следует, что общая численность работников отдела кадров составляет - 5 человек, из них:

Начальник отдела кадров - 1 человек, удельный вес - 20%, от общей численности работников отдела кадров, имеет стаж работы, попадающий под категорию от 15 - 25 лет. Его возраст совпадает с категорией от 40 - 49 лет.

Образование начальника отдела кадров высшее специальное, он является инженером со специализацией в области управления кадрами.

Из показателей, характеризующих начальника отдела кадров, можно сделать вывод, что это руководитель с опытом работы в области управления свыше 15 лет, с высшим образованием, возраст в пределах 40 - 49 лет, на протяжении ближайших 10 - 15 лет будет плодотворно выполнять свои функции начальника отдела кадров, пока не достигнет пенсионного возраста.

Подготавливать кандидата на должность начальника отдела кадров пока нет смысла.

Инженер по кадрам - 1 человек, удельный вес - 20%, от общей численности работников отдела кадров, имеет стаж, попадающий под категорию от 10 - 15 лет. Возраст совпадает с категорией 30 - 39 лет. Образование инженера по кадрам средне специальное, экономическое. Из показателей, характеризующих инженера по кадрам, можно сделать вывод, что это специалист со стажем работы свыше 10 лет, со средним специальным экономическим образованием, возраст которого, находится в пределах 30 - 39 лет, повысив своё образование, путём обучения в ВУЗе по специализации управления кадрами, будет хорошим руководителем в дальнейшем.

В подчинении у начальника отдела кадров и инженера по кадрам находятся инспекторы по кадрам. Их число от общей численности работников отдела составляет 3 человека, удельный вес - 60%. Имеют стаж: от 1 до 5 лет; от 5 до 10 лет; свыше 25 лет.

Возраст инспекторов совпадает с категориями: от 20 - 29 лет; от 30 - 39 лет; от 50 - 59 лет. Образование инспектора, имеющего стаж работы свыше 1 года, возраст которого более 20 лет, среднее специальное, экономическое. В ходе дальнейшей работы в отделе, данный инспектор увеличит свой опыт, но необходимо повысить образование, обучаясь в высшем учебном заведении по специализации управления кадрами. Образование инспектора имеющего стаж работы свыше 5 лет - среднее специальное. Его возраст от 30 - 39 лет. Это уже опытный работник, но необходимо повысить уровень образования.

Образование третьего инспектора, имеющего стаж работы свыше 25 лет, среднее. Он является практиком в данном направлении. Это опытный работник, но его возраст - пенсионный.

В этом случае начальнику отдела кадров, в ближайшее время придёт необходимость, подыскать нового сотрудника, так как данный инспектор выйдет на пенсию.

В качестве рекомендаций, по усовершенствованию работы отдела кадров, можно порекомендовать некоторые мероприятия.

Найм персонала должен заключаться в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере должен определяться разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения.

Найм должен вестись из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Челябинская ГРЭС предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

В настоящее время популярным методом набора является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. В этом случае появляется возможность выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

При отборе кандидатов для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение должны иметь навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

Также в качестве рекомендации можно посоветовать начальнику отдела кадров, рассмотреть вопрос об использовании специальных тестов, которые с успехом применяют добившиеся успеха предприятия при приеме сотрудников на работу.

В приложении Г представлен анализ численности и состава руководящих работников и специалистов по возрасту.

Психологические критерии отбора показывают рост требований к исполнителю при переходе от одной должности к другой, более высокой по рангу. Особенно высоки требования к способностям исполнителей должностей высоких рангов, руководящих работников станции.

Анализ численности и состава руководящих работников и специалистов по возрасту, а также остальные расчёты, выполнены только по одной категории, а именно, от общей численности персонала на предприятии.

По данным приложения Г построены диаграммы, наглядно демонстрирующие процесс изменения анализируемых показателей. Анализ численности и состава руководящих работников и специалистов по возрасту показал, что из общей численности работников Челябинской ГРЭС, которая составляет 899 человек, доля работников, занимающих должности руководителей и специалистов составляет 232 человека или 25,8% от общей численности. Численность работников, занимающих должности руководителей, составила 51 человек или 5,67%. На долю специалистов приходится 9,45% или 85 человек от общей численности работников предприятия. Остальные категории работников, занимающих должности руководителей и специалистов, определяют незначительный удельный вес от общей численности. Наибольший удельный вес 74,2% или 667 человек приходится на категорию рабочих предприятия. Наименьший удельный вес от численности работников приходится на две категории, это: "руководитель предприятия и его заместитель" - 0,22% или 2 единицы и "ведущие экономисты" - 2 человека.

Анализ численности и состава руководящих работников и специалистов предприятия по возрасту (рисунок 11) показал, что наибольший удельный вес 34,71% приходится на возрастную категорию от 40 до 49 лет, а наименьший 6,56% на категорию от 60 лет и старше.



Рисунок 11 - Распределение по возрастным группам руководителей и специалистов

Доля работников, имеющих возраст от 20 до 29 лет, от 30 до 39 лет, от 50 до 59 лет, равна соответственно 20,24%, 22,13% и 16,35% от общей численности работников предприятия. Это примерно равные по численности возрастные категории. Данный анализ свидетельствует о том, что наибольший удельный вес пришёлся на возрастную категорию от 40 до 49 лет.

Из этих данных напрашивается вывод, что руководству Челябинской ГРЭС нужно обратить внимание на подготовку кадров из возрастных категорий от 20 до 29 и 30 до 39 лет.

Возрастная категория от 40 до 49 лет через некоторое время станет пенсионной или предпенсионной, и если вовремя не принять меры по подготовке руководителей и специалистов из молодых категорий, то предприятие может попасть в затруднительное положение. С уходом старых кадров на пенсию, не окажется подготовленных молодых.

Предприятие будет вынуждено нанимать специалистов со стороны, что требует дополнительных временных и финансовых затрат на их подготовку и переподготовку.

Анализ численности работников по уровню образования показан на рисунке 12.

Анализ численности и состава руководящих работников и специалистов по уровню образования, показал, что при численности работников, занимающих должности руководителей и специалистов (232 человека), 87 человек имеют высшее - специальное образование, удельный вес составил 9,68%. Специалистов и руководителей, занимающих должности руководителей, 25 человек - инженеры, 22 человека - экономиста, удельный вес - 2,78% и 2,45%. Самое большое количество руководителей и специалистов имеют средне - специальное образование, из них 63 человека - техника, с средне-техническим образованием, или - 7,01%, экономистов насчитывается - 31 человек, удельный вес - 3,45%.

Рисунок 12 - Анализ численности работников по уровню образования

Практиков, занимающих должности руководителей и специалистов, 43 человека, или - 4,78%. Возраст таких руководителей, судя по данным таблицы 10, составляет до 40 лет. Если им повысить свою квалификацию, путём обучения в высших учебных заведениях и техникумах, то предприятие на последующие годы будет обеспечено квалифицированными специалистами и руководителями.

Руководители и специалисты, имеющие средне - специальное образование, 102 человека, или - 11,34%, им можно порекомендовать повысить своё образование.

Работников предприятия, занимающих руководящие должности - 51 человек, или - 5,67%, в том числе 27 человек имеют высшее - профессиональное образование. Из них - 11 человек, или - 1,22%, имеют техническое образование, экономическое - 8 человек, или - 0,89%.

Руководителей, имеющих средне - профессиональное образование - 13 человек, из них - 3 техника, или - 0,33%, 5 человек - экономистов, удельный вес - 0,56%.

Практиков, занимающих должности руководителей - 11 человек, или - 1,22%. В этой ситуации больше руководителей имеющих высшее - специальное образование.

Руководитель предприятия имеет высшее - специальное образование, а его заместитель средне - техническое.

Главный инженер имеет высшее - профессиональное образование, его заместители, 2 человека, имеют средне - техническое образование.

Руководителей отделов, бюро и служб насчитывается 22 человека, или - 2,45%, 11 человек имеют высшее - специальное образование, или - 1,22%. Из них 4 человека - инженеры, 3 человека - экономисты, остальные, 4 человека - имеют средне - техническое образование.

Со средне - профессиональным образованием - 7 человек, удельный вес - 0,78%, из них: 2 человека имеют техническое образование, один человек - экономист, практиков - 4 человека, или - 0,44%.

Начальников цехов и участков на предприятии - 22 человека, удельный вес - 2,45%, с высшим - специальным образованием - 11 человек, или - 1,22%, 4 человека - инженеры, или - 0,44%, 1 человек - экономист, или - 0,11%.

Начальников цехов и участков со средне - техническим образованием - 7 человек, удельный вес - 0,78%, 2 - техника, или - 0,22%, 1 человек - экономист, удельный вес - 0,11%. Начальников - практиков - 4 человека, или - 0,44%.

Должности специалистов занимают - 85 человек, или - 9,45%.

Работников, занимающих должности специалистов с высшим образованием - 41 человек, или - 4,56%, 10 человек являются инженерами, или - 1,11%, 12 человек - экономистами, удельный вес - 1,33%, 40 работников имеют средне - специальное образование, или - 4,45%, из них: 13 человек - техники, или - 1,45%, экономистов - 16 человек, или - 1,78%, практиков, занимающих должности специалистов, всего 4 человека, удельный вес - 0,44%. Ведущих экономистов на предприятии - 2 человека, удельный вес составил - 0,22%, они имеют высшее - профессиональное, экономическое образование.

Экономистов на исследуемом предприятии - 7 человек, или - 0,79%, экономистов, имеющих высшее - профессиональное образование - 4 человека, или - 0,44%, трое являются инженерами, или - 0,33%, один экономист имеет экономическое образование, удельный вес составил - 0,11%, 3 экономиста со средне - профессиональным образованием, или - 0,33%, один является техником, или - 0,11%, два экономиста, удельный вес - 0,22%.

Инженеров по нормированию труда - 5 человек, или - 0,56%, 2 специалиста с высшим - профессиональным образованием, или - 0,22%, из них: 1 - инженер, или - 0,11%, экономистов с высшим образованием нет.

Специалистов со средне - профессиональным образованием, среди инженеров по нормированию труда - 2 человека, удельный вес - 0,22%, Из них: 2 техника, или - 0,22%. Экономистов со средне - специальным образованием нет, 1 человек, или - 0,11%, является практиком.

Бухгалтеров - 7 человек, удельный вес составил - 0,79%, 2 бухгалтера имеют высшее экономическое образование, или - 0,22%, 5 бухгалтеров имеют средне - профессиональное образование, или - 0,56%, двое - экономическое, удельный вес - 0,22%, практиков нет.

Другие специалисты, работающие на различных должностях, составляют удельный вес - 3,34%, это 30 человек, 12 специалистов имеют высшее -профессиональное образование, или - 1,33%, из них: 7 являются инженерами, или - 0,78%, двое - экономистами, удельный вес - 0,22%.

Специалистов со средне - профессиональным образованием - 14 человек, удельный вес - 1,56%, из них: 6 техники, или - 0,67%, 5 экономистов, или - 0,56%, практиков - 4 человека, или - 0,44%.

Если брать весь персонал в целом и рабочих и служащих вырисовывается такая картина:

При общей численности работников предприятия - 899 человек, 218 человек имеет высшее образование, удельный вес - 24,25%, из них: 110 человек являются инженерами, или - 12,24%, 58 человек - экономистами, удельный вес составил - 6,45%. Работников и служащих со средне - профессиональным образованием - 350 человек, или - 38,93%, 165 из них - техники, или - 18,35%, 37 человек - экономисты, удельный вес - 4,12%.

По полученным данным можно сказать, что на исследуемом предприятии состав работников по уровню образования удовлетворяет успешному выполнению намеченных целей, особенно это, видно из тех данных, что всего работников с высшим - специальным и средне - техническим образованием, если суммировать эти данные, составляет 568 человек, удельный вес - 63,18%, это больше половины всей численности персонала предприятия.

Практиков на предприятии 331 человек, удельный вес - 36,81%, 68 человек из этой суммы в возрасте до 40 лет, удельный вес составляет - 7,56%, эта категория работников при желании может повысить свой уровень образования и увеличить численность работников с высшим и средне - техническим образованием.

Это только благоприятно отразится на производительности труда на предприятии, так как высококвалифицированный персонал только этому способствует.

При проведении анализа численности руководящих работников и специалистов по стажу преследуются следующие задачи:

- определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

- выявление перспективы использования потенциальных способностей работников, стимулирование роста его профессиональной компетенции;

- определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки служащего;

- обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности или перевода на менее квалифицированную работу.

Все цели и задачи можно сформулировать в общем как содействие выявлению общего кадрового потенциала и оптимальное обеспечение функционального предназначения аппарата. Результаты отражены на рисунке 13.

Рисунок 13 - Анализ численности руководящих работников и специалистов по стажу

Анализ численности руководящих работников по стажу показал, что, из общей численности работников, занимающих должности руководителей и специалистов, имеют стаж:

до 1 года - 3 человека, удельный вес - 0,33%;

от 1 до 5 лет - 59 человек, или - 6,56%;

от 5 до 10 лет - 90 человек, или - около 10%;

от 10 до 15 лет - 22 человека, или - 2,44%;

от 15 до 25 лет - 30 человек, или - 3,33%;

свыше 25 лет - 28 человек, или- 3,11%.

Самая большая численность работников, имеющих стаж, от 5 до 10 лет, т. е. 90 человек. Это говорит о том, что эти работники, были приняты на предприятие или утверждены на руководящие должности во время уже рыночных отношений. Можно прийти к выводу, что, эти руководители и специалисты в дальнейшем будут эффективно и с пользой для предприятия управлять персоналом и производственным процессом, безошибочно ориентироваться в сложных рыночных отношениях.

Из 51 работника, занимающих должности руководителей, удельный вес составил - 5,67%, имеют стаж:

до 1 года - 2 человека, или - 0,22%;

от 1 до 5 лет - 5 человек, или - 0,55%;

от 5 до 10 лет - 10 человек, или - 1,11%;

от 10 до 15 лет - 27 человек, или - 3,1%;

от 15 до 25 лет - 5 человек, или - 0,55%;

свыше 25 лет - 2 человека, или - 0,22%.

Самая большая численность приходится на руководителей, стаж работы которых от 10 до 15 лет, она составила - 27 человек, удельный вес - 3,1%. Судя по стажу это работники, обладающие опытом руководства с советских времён, с традициями управления советского времени, и сумевшие перестроиться и продолжают успешно руководить и управлять персоналом предприятия.

Руководитель предприятия и его заместитель имеют стаж работы:

генеральный директор - 20 лет;

его заместитель - свыше 25 лет.

Это работники, прошедшие от самых низов иерархической лестницы, полностью познавшие весь производственный процесс, и стали хорошими руководителями предприятия.

Главный инженер и его заместители имеют стаж работы свыше 15 лет.

Руководителей отделов, бюро, служб, насчитывается 22 человека, удельный вес - 2,44%, из них имеют стаж:

до 1 года - таких нет;

от 1 года до 5 лет - 2 человека, или - 0,22%;

от 5 до 10 лет - 4 человека, или - 0,44%;

от 10 до 15 лет - 5 человек, или - 0,55%;

от 15 до 25 лет - 8 человек, или - 0,89%;

свыше 25 лет - 3 человека, или - 0,33%.

Большую численность составляют руководители, стаж которых от 15 до 25 лет. Предприятию необходимо постепенно подготавливать молодых работников, способных занять их места.

Начальников цехов и участков - 18 человек, удельный вес - 2,01%, имеют стаж:

от 1 до 5 лет - 1 человек, или - 0,11%;

от 5 до 10 лет - 2 человека, или - 0,22%;

от 10 до 15 лет - 4 человека, или - 0,44%;

от 15 до 25 лет - 9 человек, или - 0,99%;

свыше 25 лет - 2 человека, или - 0,22%.

Среди работников, занимающих должности руководителей, их число составило - 85 человек, удельный вес - 9,45%, имеют стаж работы:

от 1 года - 2 человека, или - 0,22%;

от 1 до 5 лет - 12 человек, или - 1,33%;

от 5 до 10 лет - 17 человек, или - 1,89%;

от 10 до 15 лет - 18 человек, или - 2,01%;

от 15 до 25 лет - 33 человека, или - 3,67%;

свыше 25 лет - 3 человека, или - 0,33%.

В этой категории также нужно подготавливать специалистов, потому что со временем предприятие может ощутить дефицит кадров среди работников, занимающих должности руководителей, в виду выхода на пенсию, работников имеющих стаж работы от 15 до 25 лет, их число - 33 человека.

Ведущих экономистов - 2 человека, удельный вес - 0,22%, со стажем работы - 15 и 20 лет.

Экономистов - 7 человек, удельный вес - 0,77%, из них имеют стаж:

до 1 года - 1 человек, или - 0,11%;

от 1 до 5 лет - 1 человек, или - 0,11%;

от 10 до 15 лет - 1 человек, или - 0,11%;

от 15 до 25 лет - 2 человека, или - 0,22%;

свыше 25 лет - 1 человек, или - 0,11%.

Здесь наблюдается последовательное перемещение экономистов по служебной лестнице и по опыту работы.