Оценка эффективности организационных изменений

Среди инженеров по нормированию труда, количество - 5 человек, удельный вес составил - 0,55%, имеют стаж:

до 1 года - 1 человек, или - 0,11%;

от 1 до 5 лет - таких нет;

от 5 до 10 лет - 2 человека, или - 0,22%;

от 10 до 15 лет - 1 человек, или - 0,11%;

от 15 до 25 лет - 1 человек, или - 0,11%;

свыше 25 лет - таких нет.

Ведущими и опытными инженерами по нормированию труда являются 2 человека, удельный вес от общей численности - 0,22%, трудовой стаж - от 5 до 10 лет.

Бухгалтеров - 7 человек, удельный вес - 0,78%, трудовой стаж которых составил:

до 1 года - 1 человек, или - 0,11%;

от 1 до 5 лет - таких нет;

от 5 до 10 лет - таких нет;

от 10 до 15 лет - 3 человека, или - 0,33%;

от 15 до 25 лет - 2 человека, или - 0,22%;

свыше 25 лет - 1 человек, или - 0,11%.

Опытных бухгалтеров - 3 человека, удельный вес - 0,33%, их трудовой стаж составил от 10 до 15 лет.

Других специалистов на предприятии - 30 человек, удельный вес - 3,33%, имеют стаж работы:

до 1 года - 1 человек, или - 0,11%;

от 1 до 5 лет - 3 человека, или - 0,33%;

от 5 до 10 лет - 2 человека, или - 0,22%;

от 10 до 15 лет - 15 человек, или - 1,66%;

от 15 до 25 лет - 7 человек, или - 0,78%;

свыше 25 лет - 2 человека, или - 0,22%.

Самое большое количество - 15 человек, удельный вес - 1,66%, от общей численности, составляют специалисты со стажем работы от 10 до 15 лет. Это работники с богатым опытом работы и в самом расцвете своей трудовой деятельности.

Общая численность работников на предприятии - 899 человек, из них имеют рабочий стаж:

до 1 года - 88 человек, удельный вес - 9,79%;

от 1 до 5 лет - 94 человека, или - 10,46%;

от 5 до 10 лет - 201 человек, или - 22,35%;

от 10 до 15 лет - 310 человек, или - 34,48%;

от 15 до 25 лет - 147 человек, или - 16,35%;

свыше 25 лет - 59 человек, или - 6,56%.

При проведении анализа общей численности персонала на предприятии, видно, что большее количество работников, 310 человек, удельный вес которых - 34,48%, имеют стаж трудовой деятельности от 10 до 15 лет.

Судя по отработанному стажу можно сказать, что это опытные работники, чётко знающие свою работу, и при правильной кадровой политике администрации предприятия, они ещё на протяжении долгого времени будут вносить свой вклад в производственный процесс.

2.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности организационных изменений ЧГРЭС

Исследование имеет определенные рамки:

1. Опрос в рамках исследования организационной культуры осуществляется на 3 - 4 уровне (руководители департаментов и служб) и 5 уровне (руководители отделов и секторов) управленческой иерархии Филиала;

2. По некоторым вопросам в ходе исследования посредством свободного интервью получено и представлено экспертное мнение.

3. Выборка опрашиваемых репрезентативна, отражает мнения представителей различных уровней управления.

4. Информационным обеспечением исследования является автоматизированная база данных об организационной структуре управления и данных анкетного опроса.

В результате проведения исследования, выявлены особенности управления Компании, это:

- показатели организационной структуры;

- организационно-регламентирующее обеспечение системы менеджмента;

- целостность объекта управления;

- эффективность системы целеполагания;

- степень использования Филиалом внешних возможностей (внешняя эффективность);

- степень использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации (внутренняя эффективность);

- соответствие организационной структуры управления производственной структуре;

- степень рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями;

- качество реализации функций и затрат на их исполнение.

Характеристика существующей организационной структуры осуществлялась по следующим направлениям:

- численность и функциональное распределение персонала, степень формализации и сложности организационной структуры;

- органиграмма;

- анализ нормы управляемости;

- анализ уровней управления.

ЧЭГРЭС имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента. Однако, эта система изначально высоко формализована и негибка.

ЧЭГРЭС является целостным объектом управления. Направления деятельности предприятия являются соответствующими, взаимообусловленными и неразрывными друг с другом.

Анализ исполнения целевых показателей ЧЭГРЭС за 2010 год, свидетельствует об экономических проблемах. Следовательно, работа структурных подразделений недостаточно эффективно скоординирована. Решение этих проблем возможно при обязательных организационных преобразованиях структуры ЧЭГРЭС.

Исходя из перечня и характера внешних возможностей и угроз, существующая линейно-функциональная организационная структура ЧЭГРЭС включает в себя направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех организационных структур линейно-функционального типа.

Организационная структура ЧЭГРЭС обеспечивает взаимоотношения между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их развитие при реализации общих целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей.

Производство услуг в ЧЭГРЭС недиверсифицировано. Уровень специализации высок, набор услуг ограничен и обусловлен существующими стандартами и технологиями, а также условиями лицензии.

В ЧЭГРЭС имеется четкое разделение подразделений на основную производственную систему и вспомогательные структуры, что обусловлено спецификой бизнеса и характерной особенностью организационной структуры, как операционной бизнес-единицы, ориентированной на производство и оказание услуг электроснабжения. Таким образом, организационная структура управления ЧЭГРЭС соответствует его производственной структуре.

По мнению внутренних экспертов, механизм распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ЧЭГРЭС имеет следующие недостатки:

1) имеются нереализуемые функции практически во всех подразделениях;

2) решения принимаются на необоснованно высоком уровне управления, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

3) неравномерное распределение топ-менеджментом прав и ответственности между департаментами (в том числе и реализующими стратегические функциональные направления), что приводит к стратегически несбалансированным результатам их деятельности;

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг, как основы для поддержания конкурентоспособности Филиала, координация проекта осуществляется отделом управления проектов крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности для управления проектными группами;

6) по экспертной оценке, абсолютное большинство руководителей Филиала, включая топ-менеджмент, не имеет современного бизнес - образования.

Степень формализации, определяемая через наличие в ЧЭГРЭС формализованных процедур, должностных инструкций работников и положений об организационной структуре и подразделениях, фактически является полной. Максимальное значение коэффициента сложности организационной структуры достигает 0,21, что определяется численностью персонала и масштабом деятельности.

Более 80% персонала занято в продукционной функциональной сфере, что соответствует профилю деятельности ЧЭГРЭС и стратегически значимым производственным функциям (рис.14).

Рисунок 14 - Распределение персонала по производственным функциям

Органиграммы департаментов Дирекции ЧЭГРЭС иллюстрируют схему линейно-функциональной структуры, что выражается в четком функциональном разделении департаментов на втором уровне управления и наличии отношений "сверху - вниз" в виде линейного подчинения. Таким образом, линейное подчинение является подавляющим в организационной структуре управления линейно-функционального типа ЧЭГРЭС.

Анализ нормы управляемости по производственным функциям (функциональным департаментам, службам, отделам) показывает, что наиболее высокие значения наблюдаются в коммерческом и административно-хозяйственном направлении, управлении ЧЭГРЭС, (значения от 10 до 27). По другим функциональным направлениям отмечаются очень низкие средние значения нормы управляемости (1-7).

Отмечена существенная доля руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), фактически составляющую суммарно более 50% от всего руководящего состава (рис. 15). Основная доля руководителей, имеющих малое количество подчиненных (5 и менее), сконцентрирована в коммерческом направлении, производстве услуг и снабжении ЧЭГРЭС.

Рисунок 15 - Распределение руководителей, имеющих количество подчиненных, отклоняющееся от экспертной нормы "7"

Стратегический уровень управления ЧГРЭС ограничен 1-3 уровнем иерархии и существуют всего два вида организационного взаимодействия:

1-ый уровень формализованных властных полномочий (1-3 уровень иерархии, концентрация всех властных полномочий);

2-ой уровень формализованных процедур взаимодействия (4-7 уровень иерархии, отсутствие делегированных полномочий, операционный уровень).

Результаты исследования свидетельствуют о высоком уровне централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии и реализацию функций контроля вне продукционных подразделений.

Таким образом, структура жестко формализована и централизована, задачи управления сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий формализована и сознательно ограничена.

Для диагностики эффективности управленческих операций применен метод MSAI. Результат показывает лидерство топ-менеджмента по самооценке общей управленческой компетенции, собственному рейтингу профессиональной компетентности, и соответственно, фактору ожидания вознаграждения (рис. 16, по компонентам управленческой компетентности на рис. 17).

Рисунок 16 - Оценка управленческих компетенций

Рисунок 17 - Диаграмма MSAI (по компонентам управленческих компетенций)

Доминирующими элементами культуры в управленческих компетенциях являются адхократия и клан (рис.18).

Расчет эффективности операционного цикла ввода в эксплуатацию новых услуг показал следующее значение MCE с учетом разброса по минимальному и максимальному времени исполнения процессов: MCEmin = 0,33 , MCEmax = 0,245.

Рисунок 18 - Диаграмма элементов организационной культуры, проявляемых в управленческой компетенции

Таким образом, эффективность операционного цикла низка даже при исполнении процессов в минимальные сроки. Это обусловлено преобладающей долей вспомогательных, организационных, подготовительных процессов и, соответственно, низкой долей продукционных процессов.

Результат диагностики организационной культуры (по модели OCAI) показал доминирование бюрократии (рис. 19). В предпочтительной ситуации, акцент смещается на рынок и адхократию. По модели Хэнди, доминирование культуры роли и культуры власти, а в предпочтительной ситуации респонденты склоняются к культуре задачи и культуре роли.

Рисунок 19 - Диаграмма OCAI. Оценка ТОП - менеджмента и менеджеров среднего звена

В итоге, по результатам исследования, организационная структура управления в Филиале имеет основные организационные патологии:

1) формализация оценки эффективности и качества работы подразделений носит сугубо функциональный специализированный характер и приводит к низкой степени координации деятельности и высокой разобщенности;

2) в механистической структуре отмечается перегрузка управленцев верхнего уровня при высокой степени зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых компетенций топ-менеджеров.

3) существует система формального делегирования полномочий, действие которой ограничено уровнем начальника службы (3 и 4 уровень управления);

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг координация проекта осуществляется отделом управления проектов крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности при управлении проектными группами;

Исходя из стратегической цели ЧГРЭС и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, сформирован план работ по совершенствованию системы управления (табл.8).

Таблица 8 План работ по совершенствованию системы управления

Наименование мероприятия	Результат
Разработка стратегии компании
Проведение "мозгового штурма" с участием менеджмента ЧГРЭС с целью определения основных направлений развития ЧГРЭС;	Приоритеты развития ЧГРЭС, предварительно сформулированные цели развития
Проработка отдельных направлений развития профильными службами ЧГРЭС с целью определения возможности достижения предварительно определенных целей и необходимых для этого мероприятий и ресурсов;	Планы работ и экономические расчеты по достижению поставленных целей, уточненные формулировки целей
Разработка имитационной финансово-экономической модели ЧГРЭС для целей долгосрочного планирования;	Имитационная финансово-экономическая модель ЧГРЭС
Сведение всех предложений по развитию в одну расчетную модель, формирование сценариев развития;	Возможные сценарии развития ЧГРЭС
Проведение деловой игры по рассмотрению сценариев развития, менеджментом ЧГРЭС и выбору наиболее вероятных;	Наиболее вероятные сценарии развития ЧГРЭС
Разработка и утверждение стратегии на основании выбранных сценариев.	Стратегия ЧГРЭС
Внедрение формата годового бизнес-плана и отчета о его исполнении
Определение состава планов включаемых в годовой бизнес-план целевых показателей по направлениям деятельности	Перечень планов и бюджетов включаемых в годовой бизнес-план ЧГРЭС, а так же набор основных контрольных показателей
Наименование мероприятия	Результат
Разработка и согласование формата годового бизнес-плана	Формат годового бизнес-плана
Разработка регламента формирования годового бизнес-плана	Регламент формирования годового бизнес плана и отчета о его исполнении
Оптимизация управленческих процессов
Определение принципов и распределение функций между руководителями	Положения по системе управления ЧГРЭС
Определение наиболее критичных процессов управления	Перечень проражнированных по определенным критериям процессов управления
Проведение обучения сотрудников по вопросам регламентации бизнес-процессов	Обученные сотрудники, образцы типовых регламентирующих документов, план-работ по регламентации управленческих процессов
Описание, оптимизация и регламентация наиболее критичных процессов управления ЧГРЭС	Регламенты выбранных процессов управления ЧГРЭС, предложения по оптимизации численности персонала занятого в реализации процесса
Передача обеспечивающих процессов в ОЦО
Выделение обеспечивающих (сервисных) процессов и выбор наиболее критичных и масштабных.	Проражированные в соответствии с определенной системой критериев обеспечивающие (сервисные) бизнес-процессы
Разработка технико-экономического обоснования и оценка эффективности передачи процесса в ОЦО.	ТЭО выделения отдельного бизнес-процесса
Проработка детального организационного дизайна ОЦО.	Организационная структура ОЦО, предложения по распределению функций и персонала между ОЦО, предложения по оптимизации численности персонала занятого в реализации процесса
Проработка процессов работы ОЦО.	Схемы деловых процессов организации работы ОЦО и взаимодействия с Предприятиями

Четкая проработка плана работ по совершенствованию системы управления позволила наметить основные направления организационных изменений (табл.9).

Таблица 9 План реализации мероприятий по совершенствования системы управления персоналом ЧГРЭС.

	Наименование мероприятия	Результат
1.	Направление 1. Организационные изменения
1.1.	Разработка Концепции совершенствования системы управления персоналом ЧГРЭС. Согласование, корректировка и утверждение Концепции.	Концепция совершенствования СУП
1.2.	Разработка организационно-штатной структуры и функциональной модели Службы по управлению персоналом. Согласование, корректировка и утверждение структуры и модели.	Организационно-штатная структура и функциональная модель Службы по управлению персоналом
1.3.	Изменение штатного расписания. Разработка Положений о подразделениях и должностных инструкций Службы по управлению персоналом.	Штатное расписание Службы по управлению персоналом. Положения о подразделениях, должностные инструкции Службы
1.4.	Подбор сотрудников для замещения вакантных должностей в соответствии с новой организационно-штатной структурой Службы по управлению персоналом	Заполненные вакансии
1.5.	Проведение обучения (семинары - практикумы с элементами тренинга и деловой игры) работников Службы по управлению персоналом и сотрудников (для последующей регламентации БП по УП) по темам: - Деятельность специалистов по управлению персоналом - Анализ деятельности - Подбор и адаптация - Оценка персонала - Обучение и развитие персонала - Мотивация персонала - Формирование корпоративной культуры - Основы регламентации деятельности	Программы учебных мероприятий, раздаточные материалы, обученные сотрудники Службы по управлению персоналом,
1.6.	Разработка, согласование программы и проведение серии учебных мероприятий (деловая игра с элементами тренинга) с руководителями среднего звена Предприятий на предмет ознакомления с целями и задачами СУП и о роли руководителей среднего звена в УП.	Программа учебного мероприятия, раздаточные материалы, обученные руководители среднего звена
1.7.	Разработка плана-графика реализации Концепции совершенствования СУП. Согласование, корректировка, утверждение плана-графика.	План-график реализации Концепции СУП
	Наименование мероприятия	Результат
2.	Направление 2. Оценка, обучение и развитие персонала
2.1.	Оценка кадрового потенциала (кадровый аудит) ЧГРЭС: - Формирование целевых групп персонала для оценки (например, менеджеры, кадровый резерв, вед. специалисты, отдельные службы) - Разработка и согласование с заказчиком программ и инструментария оценочных процедур - Разработка плана-графика оценочных мероприятий - Организация и проведение оценочных мероприятий (до 100 чел.) с привлечением внутренних экспертов - Оформление отчетных материалов по оценке кадрового потенциала и индивидуальных заключений на сотрудников с выделением направлений развития (в сфере ПВК)	Отчет по оценке кадрового потенциала, индивидуальные психологические заключения на сотрудников с выделением направлений развития (в сфере ПВК)
2.2.	Разработка и согласование программ развития сотрудников и Плана - графика учебных мероприятий	Программы учебных мероприятий (тренинги),
2.3.	Организация и проведение тренинговых программ	Раздаточные материалы, Сотрудники с развитыми ПВК
3.	Направление 3. Постановка системы определения постоянной части заработной платы на основании оценки ценности рабочих мест/должностей
3.1.	Адаптация инструментария и механизма оценки должностей: - Определение ключевых факторов оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.), - Определение степени значимости выделенных факторов оценки для каждой должности, - Адаптация вербальных шкал для оценки каждого ключевого фактора экспертами ЧГРЭС.	Адаптированный инструментарий оценки ценности рабочих мест/должностей
3.2.	Подготовка проведения процедуры оценки ценности рабочих мест: - Выделение признаков для группировки должностей, - Группировка должностей по выделенным признакам (формирование классификатора должностей). - Формирование группы экспертов по оценке ценности рабочих мест, - Обучение выбранных специалистов по управлению персоналом технологиям оценки ценности рабочих мест с учетом выделенных факторов, - Разработка программы инструктажа экспертов по оценке (инструктажи проводят обученные сотрудники Службы по управлению персоналом) - Мониторинг инструктажей экспертов, осуществляющих процедуру оценки ценности рабочих мест.	Классификатор должностей для оценки, подготовленные для проведения процедуры оценки эксперты
	Наименование мероприятия	Результат
3.3.	Оценка должностей экспертами ЧГРЭС из числа действующих руководителей под контролем специалистов по управлению персоналом.	Оцененные должности
3.4.	Обработка результатов оценки ценности рабочих мест	Обработанные результаты оценки
3.5.	Согласование предварительных результатов оценки ценности рабочих мест с руководством ЧГРЭС, корректировка	Скорректированные (с учетом согласования) результаты оценки
3.6.	Построение системы грейдов (уровней оплаты), базирующейся на факторной оценке сложности работы, требуемой квалификации, ответственности, напряженности и загруженности: - Выявление соотношения минимального и максимального уровня оплаты труда, - Определение количества грейдов в системе, - Расчет средних значений в уровне оплаты по каждому грейду, - Определение "вилок" для каждого грейда, - Распределение групп должностей по грейдам, - Разработка математической модели расчета грейдов в формате Microsoft Excel, подготовленной к расчету основной части заработной платы сотрудников	Система грейдов (уровней оплаты)
3.7.	Разработка Положения о порядке установления постоянной части заработной платы.	Положение о порядке установления постоянной части заработной платы
4.	Направление 4. Совершенствование систем косвенного материального (льгот и компенсаций) и нематериального стимулирования
4.1.	Формализация направлений совершенствования систем косвенного материального и нематериального стимулирования: - Анализ удовлетворенности трудом и выявление мотивационной направленности сотрудников (соц.опрос - не менее 30% персонала); - Дифференциация косвенных материальных стимулов с учетом категорий персонала и мотивационной направленности сотрудников; - Определение и систематизация линейки нематериальных стимулов с учетом мотивационной направленности сотрудников.	Отчет по анализу удовлетворенности трудом и выявлению мотивационной направленности сотрудников, Перечень дифференцированных косвенных материальных стимулов
4.2.	Разработка Концепции косвенного материального и нематериального стимулирования с учетом результатов анализа удовлетворенности и мотивационной направленности. Согласование, корректировка, утверждение Концепции.	Концепция косвенного материального и нематериального стимулирования
4.3.	Разработка Плана-графика реализации Концепции (совместно с рабочей группой ЧГРЭС). Согласование, корректировка, утверждение Плана-графика.	План-график реализации Концепции косвенного стимулирования
	Наименование мероприятия	Результат
5.	Направление 5. Постановка системы определения потребности в персонале и подбора персонала
5.1.	Определение долгосрочной потребности в персонале (на 3 года) и планирование подбора: · Разработка стандарта внутреннего статистического отчета о текущем и перспективном состоянии кадров (по значимым для предприятия критериям: возраст, образование, пол в разрезе структурных подразделений и категорий персонала); · Подготовка отчета о текущем и перспективном состоянии кадров (на 3 года); · Проектирование плановой потребности в персонале (на 3 года) с учетом отчета о текущем и перспективном состоянии кадров, стратегии и направлений развития компании, кадровой политики.	Стандарт (форма) внутреннего статистического отчета о текущем и перспективном состоянии кадров, Отчет и текущем и перспективном состоянии кадров (3 года), Отчет о плановой потребности в персонале (3 года)
5.2.	Постановка системы определения квалификационных требований - Разработка и согласование модели квалификационных требований (ключевых компетенций) компании; - Проведение учебного мероприятия (семинар-практикум с элементами деловой игры) с сотрудниками Службы по управлению персоналом на предмет освоения технологии разработки и оценки ключевых компетенций; - Проектирование (совместно с рабочей группой Заказчика) универсальных ключевых компетенций компании; - Проектирование (совместно с рабочей группой Заказчика) специализированных компетенций для должностей, заявленных в Отчете о плановой потребности в персонале. - Разработка методических рекомендаций по разработке модели компетенций и оценке соответствия ПВК кандидатов требованиям модели.	Модель квалификационных требований, Перечень универсальных ключевых компетенций, Перечень специализированных ключевых компетенций (для должностей, заявленных в Отчете о плановой потребности в персонале), Методические рекомендации по разработке модели компетенций и оценке соответствия ПВК кандидатов требованиям модели
5.3.	Планирование и организация работ (совместно с рабочей группой ЧГРЭС) по закрытию долгосрочной (на 3 года) потребности в персонале: - Определение источников перспективного покрытия потребности в персонале; - Разработка программы работы с учебными заведениями по закрытию перспективных вакансий; - Разработка долгосрочного плана-графика подбора персонала; - Проектирование электронного банка данных кандидатов на замещение вакансий	Схема источников покрытия потребности в персонале, Программа работ с учебными заведениями, План-график подбора персонала, Проект электронного банка данных кандидатов на замещение вакансий
5.4.	Разработка и регламентация процедуры отбора кандидатов на вакантные должности (с применением системы оценки ПВК и квалификации).	Положение по отбору персонала
	Наименование мероприятия	Результат
6.	Направление 6. Развитие корпоративной культуры
6.1.	Разработка Корпоративного Кодекса:
6.1.1.	Структурированное интервью с топ-менеджерами на предмет выявления виденья руководства Компании в отношении внутренних стандартов межличностного и делового поведения и моделей выполнения работ;	Формализованное виденье высшего руководства внутренних стандартов межличностного и делового поведения и моделей выполнения работ
6.1.2.	Анкетирование менеджеров Компании на предмет выявления стихийно сложившихся в Компании традиций, норм и моделей поведения и взаимодействия, корпоративных ценностей;	Формализованные стихийно сложившиеся в Компании традиции, нормы и модели поведения и взаимодействия, корпоративные ценности
6.1.3.	Подготовка и согласование Проекта структуры Корпоративного кодекса (КК), включающего перечень разделов документа и требования к их содержанию;	Структура Корпоративного кодекса
6.1.4.	Разработка, согласование и утверждение КК в соответствии с согласованной ранее структурой документа и требований к его содержанию;	Корпоративный кодекс
6.2.	Постановка процедуры диагностики и коррекции социально-психологического климата (СПК):
6.2.1.	Проектирование, регламентация и согласование процедуры диагностики и коррекции СПК	Положение о диагностике и коррекции СПК
6.2.2.	Инструктаж сотрудников подразделения по управлению персоналом по технологии диагностики и коррекции СПК	Обученные сотрудники подразделений по управлению персоналом
6.2.3.	Проведение процедуры диагностики СПК и разработка рекомендаций по коррекции СПК (совместно с рабочей группой Заказчика) в одном из структурных подразделений Заказчика.	Отчет и рекомендации по результатам диагностики СПК
6.3.	Формализация и постановка системы внутреннего PR в сфере управления персоналом внутреннего PR на 2011г.
6.3.1.	Анализ текущего состояния системы внутреннего PR и разработка предложений по направлениям и инструментарию внутреннего PR (проблемная ситуация для деловой игры)	Предложения по направлениям и инструментарию внутреннего PR
6.3.2.	Проведение деловой игры (с элементами фокус-групп) с представителями Заказчика на предмет проектирования системы внутреннего PR	Отчет о проведении деловой игры
6.3.3.	Разработка, согласование, утверждение Программы мероприятий по внутреннему PR на 2011 г.	Программа внутреннего PR на 2011 г.

При практической реализации программы организационных преобразований можно дать следующие рекомендации:

1. Программа организационных преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;

2. Организационные преобразования рекомендуются к формальному закреплению поэтапно путем внесения необходимых изменений в организационную документацию компании (Положение об организационной структуре);

3. Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований, согласно представленной исследователем методологии;

4. Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.

Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема организационной структуры управления ЧГРЭС, разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований.

организационный изменение кадры персонал

Заключение

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке.

Организационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы. Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес-корпорации и ее проблемы.

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Практико-ориентированная глава выполнена на базе Челябинской ГРЭС. Это одно из старейших предприятий в городе Челябинске. Челябинская ГРЭС является филиалом крупной энергетической компании "ЧЕЛЯБЭНЕРГО", юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации.

ЧГРЭС - самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Организационно-экономическая характеристика показала положительную динамику экономических показтелей деятельности ЧГРЭС.

В 2010 году произошло изменение состава внеоборотных активов. Поизошло увеличение основных средств на 10% и в 2010г. удельный вес оановных средств в составе внеоборотных активов составил 63%. Большую часть оборотных активов составляют производственные запасы 49%. Долгосрочная дебиторская задолженность составила 23%, краткосрочная - 20%. В 2010 г. произошло значительное снижение удельного веса долгосрочной дебиторской задолженности в составе оборотных активов с 23% до1%. Данное снижение долгосрочной дебиторской задолженности следует оценить положительно, это свидетельствует о качественной работе финансовой службы по расчетам с дебиторами. За счет снижения долгосрочной дебиторской задолженности произошел рост запасов предприятия на 15%, произошло увеличение удельного веса собственных средств с 64,14% до 72,24%.

Основной стратегической целью Челябинской Государственной Районной Электростанции (далее Компании) является расширение сети и увеличение выручки при сохранении высокого уровня рентабельности.

Поставленные стратегические цели обусловливают необходимость диагностики существующей организационной структуры управления Компании с учетом контекстуальных параметров, формирование и обоснование организационной модели Филиала, обеспечивающей достижение целей в установленные сроки.

ЧЭГРЭС имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента. Однако, эта система изначально высоко формализована и негибка.

ЧЭГРЭС является целостным объектом управления. Направления деятельности предприятия являются соответствующими, взаимообусловленными и неразрывными друг с другом.

Анализ исполнения целевых показателей ЧЭГРЭС за 2010 год, свидетельствует об экономических проблемах. Следовательно, работа структурных подразделений недостаточно эффективно скоординирована. Решение этих проблем возможно при обязательных организационных преобразованиях структуры ЧЭГРЭС.

Исходя из перечня и характера внешних возможностей и угроз, существующая линейно-функциональная организационная структура ЧЭГРЭС включает в себя направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью и рыночной направленностью, что является общим недостатком всех организационных структур линейно-функционального типа.

Организационная структура ЧЭГРЭС обеспечивает взаимоотношения между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений и их развитие при реализации общих целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей.

Производство услуг в ЧЭГРЭС недиверсифицировано. Уровень специализации высок, набор услуг ограничен и обусловлен существующими стандартами и технологиями, а также условиями лицензии.

В ЧЭГРЭС имеется четкое разделение подразделений на основную производственную систему и вспомогательные структуры, что обусловлено спецификой бизнеса и характерной особенностью организационной структуры, как операционной бизнес-единицы, ориентированной на производство и оказание услуг электроснабжения. Таким образом, организационная структура управления ЧЭГРЭС соответствует его производственной структуре.

По мнению внутренних экспертов, механизм распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ЧЭГРЭС имеет следующие недостатки:

1) имеются нереализуемые функции практически во всех подразделениях;

2) решения принимаются на необоснованно высоком уровне управления, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

3) неравномерное распределение топ-менеджментом прав и ответственности между департаментами (в том числе и реализующими стратегические функциональные направления), что приводит к стратегически несбалансированным результатам их деятельности;

4) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

5) при внедрении новых услуг, как основы для поддержания конкурентоспособности Филиала, координация проекта осуществляется отделом управления проектов крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности для управления проектными группами;

6) по экспертной оценке, абсолютное большинство руководителей Филиала, включая топ-менеджмент, не имеет современного бизнес - образования.

Степень формализации, определяемая через наличие в ЧЭГРЭС формализованных процедур, должностных инструкций работников и положений об организационной структуре и подразделениях, фактически является полной. Максимальное значение коэффициента сложности организационной структуры достигает 0,21, что определяется численностью персонала и масштабом деятельности.

Более 80% персонала занято в продукционной функциональной сфере, что соответствует профилю деятельности ЧЭГРЭС и стратегически значимым производственным функциям.

Исходя из стратегической цели ЧГРЭС и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, сформирован план работ по совершенствованию системы управления.

Четкая проработка плана работ по совершенствованию системы управления позволила наметить основные направления организационных изменений.

При практической реализации программы организационных преобразований можно дать следующие рекомендации:

1. Программа организационных преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;

2. Организационные преобразования рекомендуются к формальному закреплению поэтапно путем внесения необходимых изменений в организационную документацию компании (Положение об организационной структуре);

3. Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований, согласно представленной исследователем методологии;

4. Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.

Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема организационной структуры управления ЧГРЭС, разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований.

Таким образом можно констатировать, что поставленная цель достигнута, все задачи решены.

Список использованных источников и литературы

1. Агапова, С.Ф. Макроэкономика: Учебник / С.Ф. Агапова. - М.: ДИС, 2007. - 789с.

2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альбина Паблишер. 2007. - 509 с.

3. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 672с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф: Пер с англ./Общ. ред и вступ.Д.Н.Опритниной - Спб.: ПитерКом, 2006. - 389 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: / И. Ансофф: Пер с англ./Общ. ред и вступ.Д.Н.Опритниной- М.: Экономика, 2006. - 436 с.

6. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2010. - 129 с.

7. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

8. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 350 с.

9. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО Изд-во "Экономика", 2007. - 718с.

10. Балукова В.А. Методология корпоративного подхода к реструктуризации промышленных предприятий в условиях российской экономики. СПб.: СпбГИЭУ, 2008. - 489 с.

11. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов / Л.П.Белых, М.А.Федотова. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. - 164 с.

12. Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 325с

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник для ВУЗов. - М.: ВЗФЭИ ,2008. - 336 с.

14. Виханский О.С.Основы менеджмента. Учебное пособие/ О.С.Виханский, А.И.Наумов.-5-е изд..- М.: Юнити -Д, 2007. - 453 с.

15. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности: учеб. пособие.- М.: Юнити ? Д, 2006.-270с.

16. Волкова К.А. Предприятие: стратегия и структура .- М.: Экономика, 2007. - 425 с.

17. Гордеев В.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов.-М.: Прогресс,2007.- 231 с.

18. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: [учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям] / В. А. Горемыкин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Высшее образование, 2007. - 609 с.

19. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации . - М.:ТЕИС, 2007. - 385 с.

20. Друккер П.Ф. Управление: Задачи, Обязанности, Методы / пер. с англ. С.В. Савиновой. - Спб.: ИНТЕР, 2005. - 126с.

21. Журин Н.М. Экономическое обоснование бизнес - плана.- М.: ЛитИздат,2007.- 427 с.

22. Иванова, Е.А. Экономическая стратегия фирмы . - М.: Экономика,2007. - 380 с.

23. Карлофф Б. Деловая стратегия.Пособие для студентов ВУЗов.Пер. с англ./Общ.ред и вступ. О.М. Трипова. -М:. Экономика,2008. - 315 с.

24. Колбина С.В.Стратегическое управление в современных условиях. - М.: Юнити-Д, 2008.- 237 с.

25. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией, М.: ИНФРА-М, 2006. - 267 с.

26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. Под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Питер, 2007. - 675 с. Менеджмент процессов / под ред. Й. Беккера [и др.]; пер. с нем.: компания САП в России, Л. А. Вилков. - Москва: Эксмо, 2007. - 358 с.

27. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов . - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 563 с.

28. Малышкин М.Д. Менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов .- М.: Проспект,2007. - 489 с.

29. Основы менеджмента: учеб.пособие/под ред. Д-ра экон.наук, проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008. - 620с.

30. Попов С.А. Стратегическое управление - модульная программа для менеджеров Часть 4 .- М.: Инфра-М, 2007. - 305 с.

31. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнеса/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287с.

32. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - Минск: Новое знание, 2006. - 704 с.

33. Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Дж. Самплер,Лайм Фаэл, Роберт Ренделл: Пер.с англ. /Общ. ред. и вступ. Е.И.Куприянова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 598 с.

34. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий) : учебник / И. В. Сергеев, И. И.Веретенникова; под ред. И. В. Сергеева. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ТК Велби : Проспект,2008. - 560 с.

35. Синавина, В. С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности / В. С. Синавина . - М. : Экономика, 2010. - 280 с.

36. Стратегический менеджмент. Практикум../Под. ред. Курпина Н.Н..-Спб.:Нева, 2008. - 213 с.

37. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер,2006. - 512 с.

38. Соколовская Н.Б. Системная реструктуризация предприятия: теоретико-методологические основы. СПб.: СПбГИЭУ, 2009. - 402 с.

39. Томас Келлер. Концепции холдинга. Организационные структуры и управление. Обнинск, 2006. - 689 с.

40. Тренев В.Н. и др. Реструктурирование предприятий. М.: ПРИОР. 2008. - 216 с.

41. Холдинги: правовой и управленческий аспекты. Законодательные и другие нормативные акты. Профессиональный комментарий кандидата юридических наук И.С. Шиткиной. М., 2011. - 106 с.

42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. / Р.А. Фатхутдинов.- М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез",2008. - 640 с.

43. Шиткина И.С. Предпринимательские объединения: Учебно-практическое пособие. М., 2008. - 65 с.

44. Филип Котлер. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ ред. и вступ. ст.Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2006. - 736 с.

45. Фрустяк Ю.Н.Бизнес - планирование на предприятии. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 428 с.

46. Хоскинг А. Курс предпринимательства./ Под ред.В.Рыбалкина. М.: "Международные отношения". 2006.- 260с.

47. Черняк В. З. Экономика и управление на предприятии: учебник для вузов / В. З.Черняк. - М.: КНОРУС, 2007. - 730с.

48. Чепиков И.Т. Стратегическое управление предприятия. - Спб.: Новое окно,2007. - 216 с.

49. Чередникова Л.Е. Управление стратегическими изменениями: теоретические аспекты, методологические подходы и инструментарий: Учебное пособие. - Новосибирск: НГУЭУ, 2008. - 148с.

50. Шимилов, С.А. Стратегия современного предпринимательства: учебник / С.А. Шимилов. - М.: ИТК "Дашков и К°", 2006. - 246 с.

51. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2007. - 278с.

52. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений // Проблемы теории и практики управления. 2006. №5. - С. 33-35.

53. Белых JI.П. Финансовый анализ в оценке инвестиционной привлекательности предприятиям/Бухгалтерский учет. 2009. - №10. - С. 24-29.

54. Валитов Ш.М., Акчурина И.Р. Теоретические вопросы реструктуризации // Сборник научных трудов аспирантов и докторантов. Выпуск 4. Казань. Изд-во Казанского государственного финансово-экономического института. 2003. - С. 16-21.

55. Винслав Ю.Б. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем. //Российский экономический журнал.- 2011. № 2. - С. 27- 31.

56. Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. //Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5. - С. 44-51.

57. Влияние реструктуризации на рост стоимости (Аналитическая записка)// Эксперт, №16 (419) от 26.04. 2008 г. - С. 3-5.

58. Заказнов. А.В. Секреты и ключевые факторы успешного выживания предприятий в условиях мирового экономического кризиса // Менеджмент качества.- 2009. - №3. - С.5-15.

59. Изюмова Е.А. Совершенствование организационной структуры управления // Успехи современного естествознания. - 2009. - № 5 - С. 133-135.

60. Ириков В. Как эффективно управлять финансовыми потоками Экономика и жизнь. 2007. - №8. - С. 7-9.

61. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Менеджмент и маркетинг. 2009. N 2. С. 24-27.

62. Кишида Т. И. Организационная стратегия холдинговых компаний. // Экономические стратегии. 2007. № 2. - С. 12-17.

63. Кравченко Е.Н. Такие разные холдинги // Учет. Налоги. Право. № 17. 2-8 мая 2010 г. (электронная версия) http:/ www.jurisconsuit.ru.

64. Лаптев В.А. Холдинг как субъект предпринимательского права //Юридический мир. 2008. N 4. - С. 55.

65. Матвеева В.М. Финансовый анализ позволяет предупредить несостоятельность // финансовый менеджмент. 2006. № 6. - С. 13-16.

66. Портной К. Понятие холдинга в Российском праве и практике. //ЮРИСТ, N4, 2010. - С. 3-5.

67. Рассказов C.B. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // http://www.dis.ni/fm/arhiv/2002/3/7.html.

68. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1. - С. 14-1 6.

69. Федчук В. Холдинг: эволюция, сущность, понятие. // Хозяйство и право. 2006. № 12. С. 65.

70. http //www.cfin.ru/management/changeopposition Хентце Й., Каммель А-. Как преодолеть противодействие организационным изменениям.

71. Шиткина И.С. Правовое регулирование холдинг-компаний внутренними документами //Хозяйство и право. - 2007. № 1. - С. 8-11.

Приложение А

Агрегированный аналитический баланс ЧГРЭС, тыс. руб. Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса

Приложение Б

Должностные инструкции

Должностная инструкция начальника отдела кадров ЧГРЭС

Общая часть

Отдел персонала.

Начальник отдела управления кадрами и трудовыми отношениями подчиняется административному директору и получает от него приказы и распоряжения.

Дополнительные распоряжения он может получать от: генерального директора, заместителя генерального директора. Указание этих должностных лиц используется только в том случае, если они не противоречат распоряжениям непосредственного руководителя.

Начальник отдела персонала даёт распоряжения и методические указания всем работникам АО в пределах компетенции отдела.

Исполнение этой должности замещает работник, назначенный распоряжением начальником отдела.

Исполнитель этой должности замещает в случае необходимости любого работника отдела, организует такую замену.

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации и соблюдение следующих условий:

Образование (колледж или ВУЗ со специализацией в области управления кадрами);

Специальность (менеджер, юрист, социолог);

Минимальный рабочий стаж по специальности (должен обладать значительным опытом руководства кадровой работы)

Продолжительность отпуска 36 рабочих дней;

Вилка оклада

Премирование составляет ..................... % от оклада в случае достижения поставленных задач.

2. Цели

Руководство ОАО для работника, занимающего рассматриваемую должность, выдвинуло следующие цели:

Организация работы отдела таким образом, чтобы выполнились все его функции.

Выполнение плана работы отдела, индивидуальных планов работников.

Функции - обязанности

Организует работу отдела.

Участвует в общем планировании и обеспечивает равномерную загрузку персонала.

Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и по личным контактам.

Проводит собеседования с нанимающимися работниками, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приёме на работу.

Совещается с руководителям подразделений по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма и увольнения служащих по окончанию их испытательного срока. По вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников.

Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей.

Ведёт личные дела работников.

Информация

Для достижения своих целей и для эффективного исполнения своих обязанностей сотрудничает с подразделениями и постоянно информирует генерального директора.

По запросу административного директора представляет всю имеющуюся информацию.

Права

Для выполнения обязанностей представляются следующие права:

Давать распоряжения, указания и контролировать их исполнение.

№ п / п	Подчинённые (указать должности)	По вопросам
1.
2.

Самостоятельно решать вопросы:

5.1.1 Планировать работу отдела.

Планировать работу каждого работника отдела.

Устанавливать должностные инструкции работника отдела.

Является представителем АО и ведёт переписку от его имени по следующим вопросам: приглашает в резерв кадров всех граждан; со службами занятости; с другими организациями в пределах своей компетенции.