Анализ деятельности ЗАО "Эколон ПК"

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «Эколон ПК»

Структура ЗАО « Эколон ПК» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена неслучайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого [16].

2.2 Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Эколон ПК»

К основным экономическим показателям относятся фонд оплаты труда, объем товарной продукции, прибыль, выручка от реализации продукции, среднесписочная численность рабочего персонала.

Эти показатели характеризуют положение дел на предприятии и показывают потенциальную мощность и размеры предприятия. Изменение этих показателей оказывает большое влияние на финансовое состояние предприятия.

Большинство производственных мощностей размещено на единой площадке и введено в эксплуатацию с 1995 гг. Ряд производственных мощностей неоднократно подвергался реконструкции, наращиванию мощностей.

Финансовая прибыль ЗАО «Эколон ПК» по итогам 2010 года составила около 207 млн. рублей. Финансовые показатели дают основание говорить, что предприятию удалось преодолеть последствия кризиса. Ниже показана диаграмма ,которая характеризует соотношение отгрузки продукции заказчикам к оплате данной продукции покупателями в срок. На диаграмме (рис. 2.2) отражена дебиторская задолженность перед предприятием [19].



Рис. 2.2. Динамика изменения отгрузки и оплаты продукции по месяцам 2012 г.

Наибольший отрицательный баланс между суммой отгрузки и оплаты был допущен в 1 квартале, что связано с ростом дебиторской задолженности в этот период.

За шесть месяцев 2012 года объем выработанной продукции увеличился на 7,2% к уровню прошлого года (табл. 2.1). Средняя зарплата сотрудников предприятия за полугодие выросла на 12,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 2.1. Динамика изменения выпуска продукции в 2007-2011 гг., т

Наименование	Товарный выпуск (тонны)
Год	2007	2008	2009	2010	2011
Порошковая краска ЭПК	300	270	350	400	500
Порошковая краска ППК	180	200	220	260	300

Большая часть произведенной предприятием продукции отправляется на российский рынок. При этом устойчивый рост спроса на продукцию, как на местном, так и на российском рынках, способствует дальнейшему развитию производства в регионе, что позволяет увеличить объемы производимой продукции. Как видно из таблицы 2.2. Порошковая краска ЭПК выпускается в большем объёме, чем ППК и пользуется большим спросом у потребителей данной продукции за счет более низкой стоимости и широкого спектра использования на занимаемых сегментах рынка. Ниже в таблице 2.2 сравним плановый и фактический выпуск продукции за 2012 г. [13].

Таблица 2.2. Плановый и фактический выпуск продукции в 2012 г.

Наименование	Товарный выпуск, тонны
	план	факт	откл.
Порошковые краски ППК	300	330	+30
Порошковые краски ЭПК	500	570	+70

Ориентиром планового выпуска продукции были взяты показатели за 2011г. из таблицы 2.1. Фактический товарный выпуск превысил плановый, что очевидно из таблицы 2.2. Производство успешно преодолело кризис и не утеряло своих позиций на рынке, с каждым годом прослеживается увеличения производства. Так как фактический выпуск в 2012 г. превысил плановый, большое количество продукции осталось не реализовано, что является существенным недостатком в работе предприятия.

Финансовая устойчивость в краткосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Определим показатели финансовой устойчивости предприятия ЗАО «Эколон ПК» (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Анализ показателей финансовой устойчивости фирмы в 2011-2012 гг.

Наименование показателя	На 01.01.2011	На 01.01.2012	Отклон.	Нормальное значение
Коэффициент капитализации	2,565	2,937	0,372	не выше 1,5
Коэффициент обеспеч. собственными источниками финансирования	-1,720	-1,409	0,311	>0,1 opt 0,5
Наименование показателя	На 01.01.2008	На 01.01.2009	Отклон.	Норм. Знач.
Коэффициент финансовой независимости	0,281	0,253	-0,028	>0,4-0,6
Коэффициент финансовой устойчивости	0,280	0,310	0,030	>0,6

На начало года ЗАО «Эколон ПК» привлекал на каждый рубль собственных средств 2,56 рублей заемных. В течение одного года заемные средства увеличились до 2,973 рублей на 1 рубль вложений.

Наблюдается положительная тенденция роста собственных источников финансирования оборотных активов, несмотря на их отрицательную величину. Обязательства предприятия от стоимости имущества обеспечивались на начало года на 28,0%, а на конец года на 25,3% (коэффициент финансовой независимости).

Уровень финансовой независимости от заемного, сохраняясь практически на одном уровне в течение года, к концу отчетного периода снизился на 1,5 пункта.

За счет устойчивых источников финансируется 31% активов, произошел их рост с начала года на 3 пункта (табл. 2.3).

Несмотря на положительную динамику финансовых коэффициентов в сторону увеличения, финансовое состояние предприятия является по-прежнему неустойчивым, сопряжено с нарушением платежеспособности. Для финансовой устойчивости предприятия необходимы стабильный спрос на продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта.

Деловая активность проявляется в скорости оборота его средств. Ниже приведена таблица 2.4 показателей деловой активности предприятия [19].

Таблица 2.4. Анализ показателей деловой активности предприятия в 2011-2012 гг.

Показатель	на 01.01.2011	на 01.01.2012	Отклонения
Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача)	0,58	0,86	+0,28
Показатель	на 01.01.2011	на 01.01.2012	Отклонения
Коэффициент отдачи собственного капитала	1,92	3,22	+1,30
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	16,18	24,40	+8,22
Коэффициент оборачиваемости материальных средств	4,98	6,02	+1,04
Срок оборачиваемости средств в расчетах / обороты	4,90	6,33	+1,43
Срок оборачиваемости кредиторской задолженности	0,89	1,34	+0,45

Эффективность использования имеющихся ресурсов (ресурсоотдача) за отчетный период повысилась, т.е. быстрее совершался полный цикл производства и обращения приносящий прибыль, скорость оборота всего капитала общества достигла 0,86 оборотов за год.

Активность использования собственных средств возрастает. Рост отражает повышение уровня продаж, которое в значительной степени обеспечивается кредитами.

Несмотря на рост запасов и затрат за отчетный период в абсолютном выражении, их оборачиваемость повысилась на 1 оборот и составляет 6 оборотов в год. Снижается относительное затаривание складов. Одновременное увеличение скорости оборотов готовой продукции на 8 оборотов в год свидетельствует о наращивании объема продаж, росте спроса на продукцию.

Доля энергозатрат в себестоимости продукции ЗАО «Эколон ПК» составляет от 14 до 56%, что объяснимо наличием высокой доли морально и физически устаревшего технологического оборудования, низкой внедряемостью научно-технических новшеств, а также местными климатическими особенностями и неоправданными энергопотерями.

Чтобы выйти из сложившейся ситуации, предприятию необходимо чётко структурировать все долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в порядке очерёдности.

В настоящее время на предприятии ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом производства порошковой краски и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая фирмой, хорошего качества и пользуется спросом потребителей [13].

2.3 Оценка персонала организации

Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке.

Учитывая линейно-функциональную систему построения персонала, главная ответственность за объем продаж лежит на директорах производства, а за общий объем прибыли за определенный период отвечает коммерческий директор. Основными показателями результатов работы персонала организации являются плановые бухгалтерские отчеты, которые составляются за месяц, квартал, год. В этих отчетах можно проследить изменения прибыли и убытков за определенный период, а также выявить причину увеличения, уменьшения прибыли. К примеру, если поднялась цена, то увеличение прибыли может быть связано именно с этим, а не с качественной работой персонала. И наоборот, если никаких изменений в цене товара не было, не было специальных рекламных акций, а количество продаж увеличилось, то это свидетельствует о хорошей работе персонала. Помимо бухгалтерской отчетности, которая показывает лишь одну сторону работы организации, один раз в год проводится аттестация персонала. Решение об аттестации принимается руководством компании. Генеральный директор ЗАО «Эколон ПК» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров компании и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа.

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику. На этапе подготовки к проведению аттестации в ЗАО «Эколон ПК» на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации [14].

На практике на каждого сотрудника компании им самим, его непосредственным руководителем и руководителем смежной службы (или коллегой) составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на другую работу. Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Следует отметить, что данная система несовершенна. Во-первых, данная аттестация проводится в письменной форме, аттестационная комиссия не проводит устного собеседования с сотрудниками, в ходе которого можно выявить отношение к своей работе, психологические особенности личности, эмоциональную устойчивость и стремления каждого аттестуемого. Вторым недостатком является отношение самих руководителей к проводимой работе. Это скорее формальная, чем реальная оценка деятельности персонала. Часто данные формы заполняются быстро, руководители не заинтересованы в плохих оценках своих подчиненных, поэтому чаще всего весь персонал оценивается на оценку «хорошо» и «отлично».

Также проведём оценку оценку руководителей предприятия ЗАО «Эколон ПК» с помощью метода опроса. В оценке принимали участие начальники производств, заместители директоров, главный бухгалтер и т.д.

Оценка проводилась по двум направлениям:

- оценка стиля руководства;

- оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Результат оценки сопоставлялся с данными таблицы 2.5, на основании которой делались выводы о стиле руководства.

Таблица 2.5. Оценка стиля руководства

Параметры взаимодействия С подчиненными	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решений советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решений совещаний
Способ довед. реш. до исполнит.	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, избавляется от них	Подбирает деловых, грамотных специалистов	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает - все умеет	Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружески настроен, любит общение	Общ. с подч только по их иниц.
Характер отношений с подчин	Диктуется настроением	Ровный, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам	Постоянно использует различные виды стимулов	Постоянно использует различные виды стимулов

Результаты оценки. Начальник производства - Залинов Олег Федорович - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Начальник производства - Михальчук Роман Андреевич - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства. Технический директор - Давыдов Сергей Владимирович - принадлежит к руководителям, использующим авторитарный стиль руководства.

Заместитель технического директора Боговаров Евгений Дмитриевич использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим. Как показывает проведенная оценка руководителей фирмы, большинство начальников пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля). На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом. Персонал предприятия и его изменения имеют количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями. На 2012г полный состав персонала составляет 83 человека. Проведём качественный анализ состава работников предприятия ЗАО «Эколон ПК». В таблице 2.6 оценим состав работников по категориям [24].

Таблица 2.6. Анализ качественного состава персонала по категориям в 2011-2012 гг., чел.

Категории персонала	2011г.	2012г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
Основные рабочие	15	5	18	5	3	-	1.2	-
Вспомогательные рабочие	17	-	17	-	-	-	-	-
Руководители	5	1	5	1	-	-	-	-
Специалисты	14	5	14	5	-	-	-	-
Итого служащие	19	6	19	6		-	-	-
Всего	64	16	67	16	3	-	1.04	-

Из данных таблицы 2.6 можно сделать вывод, что состав персонала по категориям не имеет значительных отклонений за исследуемый период времени. Состав руководителей на предприятии невелик, он не увеличивался и не уменьшался. Большую часть работников составляют вспомогательные рабочие (механики, слесари, грузчики), в основном мужчины, в 2011-2012 г. именно они создавали условия для нормального функционирования производства. На производстве работают также и женщины, которые задействованы в лаборатории (основной состав) и женщины - специалисты функциональных подразделений. В сравнении, мужчин на предприятии работает больше. В связи с вредностью производства женский состав персонала намного меньше работников мужского пола и не имеет отклонений за данный период времени.

Проведём оценку по стажу работы персонала на предприятии (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Анализ персонала по продолжительности работы в организации в 2011-2012 гг., чел.

Стаж работы	2011г.	2012г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
До 1 года	1	4	3	4
От 1 до 5 лет	19	21	2	1.10
От 6 до 10 лет	30	33	3	1.21
От 11до 15	8	11	3	1.37
От 16 до 20	14	14	-	-
Более 20 лет	-	-	-	-

Анализ выявил, что большинство работников предприятия имеют стаж от 6 до 10 лет, остальные от года и более. Это говорит о том, что предприятие имеет достаточно постоянный состав сотрудников с положительными отклонениями, течением времени работы на производстве. Следовательно, на предприятии увеличивается количество сотрудников, работающий длительный период времени. Далее проведём качественный анализ персонала и оценим работников по образованию (табл. 2.8).

Таблица 2.8. Анализ работников по уровню образования в 2011-2012 гг.

Образование	2011г.	2012г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение(%)
Высшее	10	10	-	-
Неполное высшее	1	4	3	4
Среднее техническое	20	22	2	1.51
Среднее специальное	30	33	3	4.4
Среднее	9	13	4	1.44
Всего	69	83	14	1.20

Из данного анализа можно сделать вывод, что высшее образование имеет небольшое количество сотрудников, занимающих руководящие должности на предприятии. Большее количество рабочих имеет специальное и техническое образование, т.е. на производстве работают достаточно квалифицированные сотрудники. При этом, как видно из таблицы 2.8, их количество увеличивается в связи с набором новых узкопрофильных рабочих. Неполное высшее образование имел лишь один сотрудник, но в 2012 г. их количество возросло, значит, производство стимулирует сотрудников к повышению знаний.

Далее рассмотрим персонал предприятия ЗАО «Эколон ПК» по возрастному признаку в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Анализ персонала по возрастному признаку в 2011-2012 гг.

Возраст	2011г.	2012г	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение(%)
До 18 лет.	-	-	-	-
От 18 до 25	5	8	3	1.6
От 26 до 35	26	28	2	1.07
От 36 до 55	31	33	2	1.06
От 56 до 60	8	14	6	1.75

Этот анализ показывает, что на предприятии достаточно зрелый состав персонала, мало молодых сотрудников. Большое количество рабочих пенсионного возраста, при этом за 2012 г. оно выросло по относительным показателям на 1.75%. Данные оценки неблагоприятны для развития производства.

Из выше представленных оценок можно сделать вывод ,что организация имеет постоянный состав квалифицированных сотрудников .Не смотря на авторитарный стиль руководства директоров производства, рабочие достаточно мотивированы и повышают уровень образования .Недостатком на мой взгляд является достаточно зрелый состав персонала, для развития организации необходимы молодые инициативные сотрудники, при этом учитывая специализацию производства ,руководители ЗАО «Эколон» очень ценят своих опытных работников [15].

3. Перспективы развития ЗАО «Эколон»» на рынке лакокрасочной продукции Санкт-Петербурга и ленинградской области

3.1 Анализ рынка лакокрасочной продукции России

Производство ЛКМ - это один из сегментов химической промышленности, который предлагает потенциальным участникам большие возможности. По оценкам экспертов рынка, общее число предприятий, фирм и частных предпринимателей, выпускающих в России лакокрасочную продукцию, составляет от 600 до 1,2 тыс. т, в то время как официальные источники рапортуют о 120 функционирующих предприятиях (в 2008 году их насчитывалось около 200). Их объем производства иллюстрирует рисунок 3.1.

Рис. 3.1. Динамика российского производства лакокрасочной промышленности в 1998-2010 гг., тыс. тонн. [11]

Производство лакокрасочной продукции в России за последние 10 лет переживало упадок дважды. Первый период снижения объемов производства был отмечен в 2001-2003 гг., когда объем выпуска уменьшался в течение трех лет на 2-5%, а второй, более трудный период, пришелся на 2008-2009 годы, связанные с мировым кризисом. В 2009 г. производство упало на 15,5%, а вместе с 2008 г. снижение составило более 18% по сравнению с 2008 годом, когда было выпущено 959,4 тыс. тонн лакокрасочных материалов. Но в течение 2010 г. объем выпуска быстро восстановился и по итогам года превысил докризисные показатели. Производство составило 1010,4 тыс. тонн, а прирост за год - 24,6%. Ведущим поставщиком лакокрасочных материалов на российский рынок является Финляндия, хотя в последние годы ее доля стабильно уменьшается. Стабильные позиции в импорте ЛКМ у Германии, Польши, а в последнее время - у Турции. Высококачественные декоративные материалы из Испании, Италии, США, Швеции и Бельгии неизменно присутствуют на российском рынке. Стоит отметить, что увеличивается доля поступления материалов из Южной Кореи, а «вездесущие» китайские производители в импорте ЛКМ отсутствуют. Соотношение отечественного производства и импортной продукции демонстрирует устойчивую тенденцию к повышению: если в 2003 г. доля импорта в объеме рынка составляла 26,8% (максимальный показатель за весь период), то в 2010 году - уже 19% (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Доля импорта на российском рынке ЛКМ в 1998-2010 гг., %

Стоит напомнить, что после дефолта, в 1998 году, доля импортной продукции на российском рынке упала до 12,8%, однако нынешняя ситуация сильно отличается от предыдущего кризиса. Качество российских красок тех лет значительно уступало импортным, что не замедлило сказаться на росте поставок из-за рубежа сразу, как только экономическая ситуация стабилизировалась - в результате доля импорта увеличилась вдвое всего за 4 года. В общем, выходит, что российский рынок лакокрасочных материалов в значительной степени развивается на базе зарубежных технологий.

В Санкт-Петербурге и Ленинградской области работают четыре завода, производящих порошковые краски. Это «Технос-Охтек» на Охте, «Пигмент», «Эколон» и ГЗПК в Гатчине. Крупными производителями порошковых красок в РФ являются также Ярославский завод «Русские краски» и завод в Подмосковье (г. Орехово-Зуево) концерна Akzo Nobel ООО "Акзо Нобель Лакокраска" по производству порошковых покрытий Interpon, который в 2007 г. выпустил первую продукцию. Эти заводы, как конкуренты для западных поставщиков ПК в РФ, стали актуальны только последние 1-2 года. До этого рынок продаж ПК в РФ почти полностью (~ 80%) удовлетворялся поставками ПК западных производителей. Причём общий объём их продаж в РФ не сократился с вводом в действие фактически 3 крупных заводов в РФ, а остался на прежнем уровне, что говорит о том, что рынок ПК в РФ ещё далёк до стадии насыщения. В Дальневосточном ФО РФ преобладают дешевые китайские порошковые краски. Эти «китайские» ПК активно внедряются на дальневосточном рынке, но вполне сосуществуют там с ПК, производимыми в западных регионах РФ, ввиду того, что высокое качество ПК, производимых в Северо-Западном регионе, обеспечено технологиями и оборудованием, скопированными в Западной Европе. К 2007 - 2008 гг. в РФ в связи с устойчивым ростом и повышением активности отраслей промышленности, потребляющих ЛКМ, спрос на них продолжил активно расти. При этом по-прежнему сохраняется дисбаланс между потреблением жидких ЛКМ и порошковых красок (ПК). В виду того, что у всех этих внешних производителей в цене ПК заложена максимальная рентабельность, с ними «уживаются» в условиях всеобщей экспансии и фактически без конкуренции на рынке ПК и так называемые отечественные производители, единственное отличие которых от западных производителей состоит в названии. Пока они работают по западной технологии, на западном оборудовании и сырье, других конкурентных отличий кроме транспортных расходов, у них нет. Современное состояние порошковых покрытий находится в стадии, когда потребителю не надо доказывать преимущества порошковых покрытий. Потребитель уже оценил соответствующее качество и преимущества порошковых покрытий перед аналогичными покрытиями на основе жидких красок. Массовый потребитель ждёт только момента, когда цены на порошковые покрытия несколько снизятся.

В течение последнего десятилетия наблюдается быстрое проникновение технологии порошкового окрашивания в сферы традиционных способов нанесения лакокрасочных покрытий. В мире с использованием этой технологии в настоящее время окрашивают примерно 15 % всех изделий, подлежащих окраске, и это число увеличивается. Порошковые краски нашли практическое применение в таких областях промышленности как:

- строительство (изготовление павильонов, металлочерепицы, сайдинги и стеновых панелей, входных групп и других металлоизделий);

- машиностроение (окрашивание станков, оборудования, деталей и т.д.);

- автостроение (окрашивание кузовов, колесных дисков, автомобильных запчастей);

- производство бытовой техники (окрашивание холодильников, плит, стиральных машин, обогревателей);

- производство металлоизделий (металлическая мебель, металлические шкафы, осветительные приборы);

- производство стекла и керамики.

Главным потребителем порошковых красок выступает сектор окраски промышленных изделий (59,5%). При этом почти 30% рынка занимает трубная промышленность. Темп роста потребления порошковых красок в этой отрасли промышленности оценивается, как наиболее значимый. Далее следуют производство электробытовых приборов (18,7%), строительство (17%), автомобилестроение (8%) и антикоррозионная защита (3,9%). Сложившийся к началу 2000-х гг. ассортимент порошковых ЛКМ на 90% состоит из термоотверждаемых композиций на основе эпоксидов, эпоксиполиэфиров, полиэфиртриглицидилизоциануратов, полиуретанов и акрилатов Сфера применения эпоксидных порошковых материалов охватывает окраску автомобилей, трубопроводов, электрооборудования, консервной тары и т. д. Порошковая технология в отделке мебели является весьма перспективной.

К важнейшим областям применения порошковых красок относятся покрытия строительных элементов из легких металлов (22 %), строительная промышленность (17 %), производство бытовой техники (19 %), покрытия автомобильных деталей и кузовов (15 %), мебельная промышленность (11 %).

Из развивающихся наибольшими темпами сегментов применения порошковых красок является автомобильная промышленность, особенно в области окраски кузова и поверхностной отделки, в том числе и с прозрачными покрытиями.

Рис. 3.3. Основные сегменты потребительского рынка России

В то время, как потребление порошковых красок для металлических поверхностей по-прежнему остается значительным, возрастает потребность в использовании низкотемпературных порошковых красок для деревянных и пластиковых поверхностей. Производители порошковых красок работают над созданием новых продуктов, которые позволят им войти на эти рынки, которые в большей части остаются неохваченными. Перспективной нишей на российском рынке порошковых красок является сектор низкотемпературных порошков (+80-1200С), которые позволяют формировать покрытия для древесины, бумаги, картона, ряда видов пластмасс и стекла, т.е. для изделий из не термостойких материалов. В стадии разработки находятся составы фотохимического и радиационно-химического отверждения. На рынке ЛКМ наметилась устойчивая тенденция: прирост производства лакокрасочной продукции сопровождается изменениями в ассортименте, которые начались более 30 лет назад под влиянием причин экологического, энергетического и экономического характера.

3.2 Конкурентный анализ ЗАО «Эколон ПК» на занимаемых сегментах исследуемого рынка

Производство порошковых красок в России представлено девятью предприятиями, проектная мощность которых оценивается в 20 - 40 тыс. тонн в год. Объем потребления порошковых красок в машиностроении, включая порошки импортного производства, в 2010 году составил порядка 50 % от общего объема российского рынка порошковых красок. В СПб и области работает четыре завода, производящих порошковые краски. Это «Технос-Охтек» на Охте, «Пигмент», «Эколон» и ГЗПК в Гатчине. Крупными производителями порошковых красок в РФ являются также Ярославский завод «Русские краски» и завод в Подмосковье (г. Орехово-Зуево) концерна Akzo Nobel ООО "Акзо Нобель Лакокраска" по производству порошковых покрытий Interpon, который в 2007 г. выпустил первую продукцию. В Дальневосточном ФО РФ преобладают дешевые китайские порошковые краски. Эти «китайские» ПК активно внедряются на дальневосточном рынке, но вполне сосуществуют там с ПК, производимыми в западных регионах РФ, ввиду того, что высокое качество ПК, производимых в северо-западном регионе, обеспечено технологиями и оборудованием, скопированными в Западной Европе. К 2007 - 2008 гг. в РФ в связи с устойчивым ростом и повышением активности отраслей промышленности, потребляющих ЛКМ, спрос на них продолжил активно расти. При этом по-прежнему сохраняется дисбаланс между потреблением жидких ЛКМ и порошковых красок (ПК). Проведём конкурентный анализ российских производителей порошковых красок. В таблице 3.1 представлены российские производители порошковой краски и ассортимент их продукции [22].

Из данных таблицы 3.1 очевидно, российские производители порошковых красок выпускают, главным образом, эпокси-полиэфирные (гибридные) и, отчасти, полиэфирные краски. В настоящее время основные конкуренты на рынке отечественных порошковых красок: ООО «Завод порошковых красок» (Ярославль), ООО «Охтинский завод порошковых красок» (Санкт-Петербург), «Гатчинский завод порошковых красок» (Гатчина, Ле- нинградская обл.), ОАО «НПФ «Пигмент» (Санкт-Петербург). В конце 1999 г. на предприятии ОАО «НПФ «Пигмент» (Санкт-Петербург) была пущена новая производственная линия мощностью 12 тыс. тонн, работающая по трем направлениям: на первом направлении производятся эпоксидные краски для защиты труб, на втором - многоцветные и текстурированные краски, на третьем - порошковые эпокси-полиэфирные порошковые краски. Однако, по имеющейся информации, на сегодняшний день, предприятие ориентировано на производство эпоксидных материалов (в частности, ЭП-585) и характеризуется активной политикой продвижения продукции. Объемы производства достаточно велики, мощности

Таблица 3.1. Характеристика производителей ПК в России

Задействованы на 100%. Неустойчивую позицию на рынке занимает в настоящее время ООО «ЗИЛ- Стандарт». Учредителями предприятия являются заводы ОАО «ЗИЛ» (Москва), ОАО «Бирюса» (Красноярск), ОАО «Лакокраска» (Оболдино), на территории которой расположено производство, а также немецкая фирма «Лакфабрик» и австрийская «Tigerwerk». Сырьевая база ООО «ЗИЛ-Стандарт» - 100 % импорт, используются смолы фирм Shell, DSM, UCB, пигменты и добавки Tioxide, Nissan Chemicals и дрООО «Охтинский завод порошковых красок» - относительно новое предприятие, располагающее современным оборудованием и прогрессивной схемой производства, выпускает порошковые краски с 2001 г. Лаборатория завода оснащена современными средствами контроля. Впервые в России, как разработка новых рецептур, так и контроль их производства осуществляется с помощью компьютеризированной спектрофотометрической системы швейцарской фирмы Datacolor AG. Однако, в настоящее время ассортимент заводской продукции достаточно ограничен (в основном, это эпоксидные материалы на полиэфирах греческого производства фирмы Interchem Hellas) и характеризуется потребителями, как продукция низкого качества. Мощности задействованы на 30-40%. Объемы производства в 2005 г - около 30 т/мес. Ярославский завод порошковых красок» был официально зарегистрирован в декабре 2002 года. В настоящее время численность персонала составляет порядка 25 человек. На ООО «Ярославском заводе порошковых красок» установлены две высокотехнологичные импортные линии общей мощностью 1,5-2,0 тыс. т в год по выпуску полиэфирных, эпокси-полиэфирных и эпоксидных материалов. В перспективе планируется установка третьей технологической линии и увеличение действующей производственной мощности до 6000 тонн в год. В настоящее время на предприятии установлено производственное оборудование фирмы «ОМС» (Италия), а также лабораторное оборудование таких фирм как «ОМС» 9.

Порошковые краски производства ООО «ЯЗПК» обладают достаточно высоким качеством, продукция успешно прошла испытания у многих отечественных (ОАО «Выксунский металлургический комбинат», ООО «Крон» (С-Петербург), ЗАО «Анкорт» (Москва), ООО «Ликинский автобус» и др.) и зарубежных производителей (UCB, VANTIKO, Carrs Paints). «Ярославский завод порошковых красок» характеризуется активной политикой продвижения продукции. Основными потребителями продукции в 2004 г. были такие предприятия как Кузбассэлемент (Ленинск-Кузнецкий), ЛиКом (Омск), Ликинский автобус (Ликино-Дулево), Курский завод аккумуляторов (Курск), Металлист (Н. Новгород) и др. В феврале 2004 г. введен в эксплуатацию Гатчинский завод порошковых красок (Ленинградская обл.), выпускающий продукцию по лицензии австрийской фирмы Tigerwerk. В производство запущено несколько серий порошковых красок для наружного и внутреннего применения. Информация о мощностях не разглашается. ЗАО «Эколон» имеет хорошие конкурентные преимущества на рынке, в основном за счёт того, что производственный процесс на предприятии организован по гибкой схеме, что позволяет оперативно выполнять любые заказы, даже молотоннажные. Переход с одной марки на другую и с одного цвета на другой занимает около двух часов. В ходе изготовления порошковых красок производится постадийный контроль их качества. На настоящий момент мощности ЗАО «Эколон» задействованы почти на 100%, объем выпуска продукции составляет 200-500 тн/год.

Из данного анализа можно выделить трёх основных конкурентов по территориальному признаку это: ООО «Технос-Охтек», ОАО Гатчинский завод ПК», ХК «Пигмент». Определим доли рынка, занимаемые конкурентными предприятиями [21].

Рис. 3.4. Доли конкурентных предприятий на занимаемых сегментах рынка

Как видно из диаграммы (рис. 3.3), самую большую долю 42% занимает ХК Пигмент. Предприятие ведёт активную маркетинговую политику и обладает мощностями, способными составить конкуренцию западным производителям.

Технос и Гатчинский занимают схожие позиции на потребительском рынке. ЗАО «Эколон» на данный момент имеет неплохую долю рынка 24% , что говорит о конкурентоспособности предприятия и главным конкурентом является ХК Пигмент.

3.3 Анализ факторов внешней среды производственной компании с разработкой стратегии развития

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы в первую очередь проведём PEST анализ предприятия ЗАО «Эколон ПК».

1. Экономические факторы.

1.1. Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество порошковой краски.

1.2. Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

1.3. При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фирма экспортирует 20% всего выпускаемого объема краски, можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фирме получение большей прибыли от реализации.

1.4. Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если ЗАО «Эколон ПК» берет на себя транспортировку товара до границы и занимается его растаможиванием при вывозе из России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

2. Политические факторы.

2.1. Деятельность ЗАО «Эколон ПК» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность производства ведётся в соответствии с законодательством РФ.

2.2. Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3. Технологические факторы.

На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Продукция ЗАО «Эколон ПК» выпускает порошковую краску по ТУ и не имеет сертификатов качества международного стандарта. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

4. Социальные факторы.

Предприятие с 1995 г. столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Санкт-Петербурга неохотно идут работать на вредное производство. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу на вредном производстве.

ЗАО «Эколон ПК» получило разрешение Правительства Санкт-Петербурга на привлечение рабочих из областей.

При разработке стратегического ориентира производства необходимо определить миссию и цели исследуемой компании у предприятия ЗАО «Эколон ПК». Стратегические цели включают следующие.

1. Более высокое и надёжное положение на рынке.

2. Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

3. Увеличение доли рынка.

4. Повышение репутации предприятия среди клиентов.

5. Обеспечить хорошую рекламу.

6. Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.

7. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

8. Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

Миссия ЗАО «Эколон ПК» - обеспечить потребителей порошковой краской, удержать позиции на рынке.

Для наиболее полной картины охарактеризуем портфель предложений ЗАО «Эколон ПК» и его главного конкурента (таблица 3.2) для построения матрицы БКГ. Данные для расчета портфеля были взяты из приложения (3).

Таблица 3.2. Характеристика портфеля предложений ЗАО «Эколон ПК»

№	Виды лакокрасочной продукции	Объём реализации продукции по годам в млн. руб.	Доля ранка 2012г., %
		2011 г.	2012 г.	ЗАО «Эколон ПК»	ХК «Пигмент»
1	ЭПК 202 RAL 9005	12960	17280	10	15
2	ЭПК 202 RAL 9016	8640	12960	8	17
3	ЭПК 202 RAL 3020	15120	15120	6	10
4	ЭПК 202 RAL 9006	21600	21600	13	20
5	ЭПК 502 RAL 7035	8640	15120	10	8
	Итого:	66960	82080

Можно сделать вывод, что ЗАО «Эколон ПК» имеет меньший процент доли рынка по отдельным позициям выпускаемой продукции. Несмотря на это, объёмы реализации продукции в 2012 г. увеличились. Для построения матрицы БКГ необходимо найти ряд показателей по следующим формулам:

ОДР=W(Эколон)/W(Пигмент)

W(прод.2012) =TR(прод.2012)/ETR(предпр.2012)*100%

PP=TR2012/TR2011

По результатам расчёта полученные данные представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Исходные данные для построения матрицы БКГ

№	Показатель	ЭПК 202 RAL 9005	ЭПК 202 RAL 9016	ЭПК 202 RAL 3020	ЭПК 202 RAL 9006	ЭПК 502 RAL 7035
1	Отн. доля на рын (ОДР)	0.66	0.47	0.6	0.65	1.25
2	Темп роста рынка (РР)	1.3	1.5	1	1	1.75
3	Доля прод. в общем объёме реал. Пред., %	21.05	15.78	18.42	26.31	18.42

На основании данных таблицы 3.3 построим матрицу БКГ для исследуемого предприятия.

Рис. 3.5. Матрица БКГ ЗАО «Эколон ПК»

Таблица 3.4. Вариант продуктовой стратегии предприятия

Сегмент	Вид продукции	Стратегия
«Дойные коровы»	ЭПК 202 RAL 9005 ЭПК 202 RAL 9016	Данная продукция обладает высокой долей на рынке и низкими темпами объёма продаж, они являются прибыльными и служат источником наличных денег .Следует увеличить объём продаж данной продукции с помощью маркетинговой стратегии.
«Собаки»	ЭПК 502 RAL 7035	Занимают не большую долю рынка достаточно низкорентабельны. Целесообразно сократить их производство и направить средства в другие товары.
«Звёзды»	ЭПК 202 RAL 9005 ЭПК 202 RAL 3020 ЭПК 202 RAL 9006	Эта группа товаров обладает достаточной долей рынка. Следует развивать продвижение этих товаров на рынке, с помощью рекламы и.т.д.
«Дикие кошки»

Для разработки стратегии предприятия определим сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы и выведем данные в таблицу 3.5 SWOT-анализа предприятия.

Таблица 3.5. Матрица SWOT-анализа ЗАО «Эколон ПК»

Внешняя среда организации Внутренняя среда (потенциал)	Возможности	Угрозы
	1. Высокий спрос на лакокрасочную продукцию со стороны потребителей	2. Предложения иностранных инвесторов с целью расширения производства ЛКМ	1. Развитие западных технологий производства красок	2. Повышение требований к качеству выпускаемой продукции
1. Достаточный имидж фирмы в низком ценовом сегменте рынка ЛКМ (Сильные стороны)	Увеличение объёма и ассортимента продукции (ЭПК202)	Запуск новой производственной линии	Привлечь иностранных инвесторов освоить производство дешёвых красок по западным технологиям	Ужесточение требований к качеству продукции. Получение сертификата на систему ISO-9000
2. Производ. продукции для гос. бюджетных предп. (госзаказы)	Обеспечивать государст. предп. продукцией через тендеры в усл. повыш. спроса	Государственные тендеры, госзаказы	Использование западных технол. ЛКМ, не привод. к увелич. цены красок в рамках госзаказа	Ужесточение требований к контролю качества порошковой краски
1. Недостаточная маркетинговая политика по продвиж. продукции (Слабые стороны)	Обучение специалистов отдела сбыта маркетинговым методам по привлечению новых потреб. Порош. краски	Улучшение работы маркетолога с новыми потребителями ЭПК	Фокусирование на производстве красок для государственных бюджетных предприятий (в рамках госзаказов)	Главный акцент производства делается на больший выпуск более популярных видов порошковых красок
2. Качество красок не соответствует требованиям ISO-9000 (Слабые стороны)	Упрочнение позиций у постоянных клиентов за счёт предоставления сертификата качества на вып. краски	За счёт привлеч. иностранных инвестиций получение сертификата соответ. ISO-9000 на отд. виды прод. (ЭПК)	Ориентация производства порош. краски для пост. потреб. целевого рынка (строит. орган. на которые прих. 40% объёма вып. прод.)	Выбор красок, в большей степени удовлетворяющих требованиям качества

В данный момент времени предприятие ЗАО «Эколон ПК» использует стратегию дифференциации продукции, увеличивает объёмы производства и ассортимент порошковой краски, которая имеет более низкую стоимость, но большой спрос на сегментах рынка. Также используется стратегия фокусирования на выпуск краски более низкого качества и низкой цены для получения крупных госзаказов и тендеров. В среднесрочной перспективе предприятие ЗАО «Эколон ПК» ориентирует свою стратегическую деятельность на запуск новой производственной линии за счёт иностранных инвестиций и реализацию стратегии лидерство в издержках.

3.4 Рекомендации по совершенствованию стратегического управления ЗАО «Эколон ПК»

Оценив внутреннее и внешнее окружение предприятия, исходя из возможностей и угроз выявленных путём SWOT анализа, можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию стратегического управления данной компанией. Во-первых, при оценке персонала было выявлено отсутствие чёткой стратегии управления персоналом. Следовательно, необходимо сформулировать и предложить основные положения рекомендуемых внедрений.

Такая стратегия включает установление чёткого порядка и регламента определения целей, построение перспектив и текущих задач. Постоянное усовершенствование организационной структуры, улучшение условий труда, совершенствование экономической деятельности подразделений.

Глобальной целью внедрения этой стратегии является развитие и реализация кадрового потенциала ЗАО «Эколон ПК». В результате анализа персонала предприятия на ЗАО «Эколон ПК» отсутствует служба персонала, соответственно первым шагом для развития производственной компании рекомендуется ввести службу персонала.

Во-вторых, необходима маркетинговая стратегия. Разработка маркетинговой стратегии обеспечит эффективность проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Служба маркетинга должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по маркетингу не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба маркетинга должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба маркетинга помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

Для предприятия ЗАО «Эколон ПК» основным ориентиром в деятельности следует считать покупателя. Производство не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают качественной продукцией и приемлемыми ценами. Чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку, служба маркетинга должна играть координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

В-третьих, на ЗАО «Эколон ПК» есть возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции и объёмы наиболее популярной порошковой краски (ЭПК) за счет введения в эксплуатацию новых мощностей ещё одной производственной линии. Это будет возможно по завершению его реконструкции. Производство выше указанной продукции является экологически безопасным и будет пользоваться спросом, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Для этого на предприятии необходимо провести подготовку к сертификации системы качества. После получения сертификата продукция может экспортироваться в любую страну мира, что позволит расширить сегментацию рынка.

В результате гамма продукции, представляемая потенциальным потребителям производством, пополниться большим разнообразием цветовых решений и текстур, производимых на основе современной наукоемкой, экологически чистой, высокомеханизированной технологии. То есть в результате реализации предлагаемого проекта будут затронуты такие важные направления стратегии развития, как: востребованность высокого научного потенциала; внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства; необходимость улучшения экологической политики, что добавляет дополнительную ценность рассматриваемому проекту.

В настоящее время ЗАО «Эколон ПК» уже выполнило необходимые строительно-монтажные работы в полном объеме, включая монтаж профилегибочного агрегата ПГА и агрегата продольной резки, строительство инженерных коммуникаций, ввод в действие цеха подготовки производства. Общий объем вложенных средств в ценах на 01.01.2012 г. составил 62,1019 млн. рублей.

Для завершения реконструкции объекта необходимо:

· изготовление валкового инструмента и приобретение оборудования (стоимость работ - 1415457,863 рублей);

· проведение пуско-наладочных работ и комплексного опробования оборудования (стоимость работ - 9468784,554 рублей);

· реконструкция подъездных ж/д путей (стоимость работ - 1752655,254 рублей).

Таким образом капиталовложения на реконструкцию составляют 12,6369 млн. рублей в ценах на 01.01.2012 г.

Предприятию предлагается возможность иностранных инвестиций на условиях вкладчиков.

Необходимо отметить, что применение более эффективных организационных и строительных технологий при проведении реконструкции, позволит снизить сроки строительства. А продуктивная работа маркетологов совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения, что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов также является одним из основных направлений работы менеджеров.