В анализе управления дебиторской задолженностью от деловых отношений в ПАО «Сургутнефтегаз» недостатки были обнаружены в отсутствии внутренних директив, регулирующих применение других и законодательных положений. Кроме того, были выявлены недостатки в способе установления срока оплаты выставленных счетов-фактур и в размере предусмотренных договором штрафных санкций. Компания также, на мой взгляд, неадекватно оценивает кредитоспособность своих клиентов. Приведенные ниже предложения должны ограничить эти недостатки, если фирма намерена применять их на практике.

Срок погашения устанавливается для отдельных клиентов таким же образом, компания не различает, насколько значим клиент. Продолжительность периода погашения зависит только от соглашения между двумя организациями, когда, конечно, наиболее приемлемо, когда клиент принимает срок погашения в 30 дней.

В этой области предлагается, чтобы анализируемая компания устанавливала срок погашения в соответствии с оценкой кредитоспособности клиентов, в частности, на основе финансовых факторов. Если нет возможности оценить финансовые факторы, то целесообразно перейти хотя бы к оценке нефинансовых факторов.

Продолжительность периода погашения, как указано в аналитической части, была установлена на уровне 30-90 дней по умолчанию в предыдущие годы.

В частности, установление срока оплаты с учетом результатов, достигнутых в результате оценки кредитоспособности клиента. это может выглядеть так:

Таблица 9

Установка срока оплаты ПАО «Сургутнефтегаз»

Группа	Срок оплаты выставленного счета
1 Хороший кредитный рейтинг	90 дней
2 Средняя кредитоспособность	45-90 дней
3 Плохой кредитный рейтинг	14-45 дней
4 Отсутствие кредитного рейтинга	в течение 14 дней или немедленная оплата

Источник: разработано автором

В таблице выше указано, что для клиентов с отличной или хорошей кредитоспособностью срок погашения должен быть установлен на уровне 90 дней, поскольку вероятность того, что у клиентов возникнут проблемы с выплатой своих обязательств, не так велика, как для других групп. В случае средней кредитоспособности рекомендуется установить срок погашения от 45 до 90 дней, так как существует более высокий риск неплатежей, чем в случае клиентов, включенных в первую группу. Если клиент попадает в группу с плохим кредитным рейтингом, рекомендуемый срок погашения составляет от 14 до 45 дней. Если клиент не входит в группу без кредитного рейтинга, рекомендуется продавать только за наличные или установить срок погашения не более 14 дней. Решение зависит только от менеджера, который, несомненно, будет зависеть от стоимости контракта.

Вышеуказанный метод определения срока погашения имеет то преимущество, что, если клиент попадает в худшую группу, срок погашения короче, и в случае его несоблюдения компания может раньше приступить к взысканию своей дебиторской задолженности.

Анализ ясно показывает, что компании следует лучше сосредоточиться на оценке важности клиентов и, соответственно, подходить к установлению условий ведения бизнеса.

Как только запрос на создание новой основной записи клиента будет получен из бизнес-раздела и его кредитоспособность будет должным образом проверена, новая основная запись с флагом может быть создана сотрудником финансового отдела в системе SAP ERP:

1. Новый клиент

Кредитный лимит (максимально допустимый размер дебиторской задолженности) устанавливается для каждого из коммерческих отделов компании, выделенных по отраслевому принципу, пропорционально доле выручки за предшествующий период в общем объеме продаж по компании и утверждается распоряжением генерального директора. Соответственно для новых клиентов данный уровень не должен превышать 25%, что позволит гарантировать быстрый и полный возврат средств.

Крайний срок оплаты, предоплата, оплата при получении товара, в случае российских контрагентов можно назначить максимальным - 14 дней.

Как правило, после одного года сотрудничества, исходя из примерного платежного поведения и объема реализованных продаж, Департамент финансов предлагает отнести клиента к одной из ниже следующих категорий.

2. Стандартный клиент, для которого кредитный лимит может составлять до 50% его оборота, а средний срок погашения может быть увеличен до 45 дней.

3. Надежный клиент, кредитный лимит, которого может превышать 50% оборота, и определяется индивидуально на основе реализованных продаж и опыта работы с данным контрагентом. Срок возврата задолженности при этом может быть увеличен до 90 дней. Сверхнормативный срок погашения 90 дней и выше утверждается финансовым директором.

4. В последнюю категорию включаются наиболее важные клиенты, в т. ч. клиенты из числа связанных лиц, у которых во всех отношениях особые условия (VIP-клиент). Кредитный лимит и срок оплаты контрагентов в данной категории - назначается индивидуально, его размер утверждается коммерческим директором и финансовым директором.

При этом для контрагентов из данной категории сумма задолженности может превышать их годовой оборот, а срок оплаты - быть свыше 90 дней.

В области категоризации клиентов интересным сравнением, безусловно, является количество клиентов в каждой категории по сравнению с объемом продаж, произведенных клиентами в этих категориях (рис. 8-9).



Рисунок 8 Структура дебиторской задолженности ПОА «Сургутнефтегаз» по категориям в 2018 году

Источник: составлено автором по данным [40]

Рисунок 9 Структура дебиторской задолженности ПОА «Сургутнефтегаз» по категориям в 2020 году

Источник: составлено автором по данным [40]

По данным графиков видно, что категория VIP-клиентов, в которую входит только 4 клиента, принесло в 2018 году 27,18% от суммы задолженности, при этом в 2020 году доля их задолженности выросла до 34,27%.

Таким образом, для оптимизации управления дебиторской задолженностью клиентам в каждой категории выделяются индивидуальные лимиты, как финансовые в виде кредитного лимита, так и временные в виде максимального срока оплаты. Как только эти ограничения назначаются главной записи клиента в системе SAP ERP, они автоматически отслеживаются и блокируются клиентом, если они превышены.

Процесс назначения индивидуальных лимитов осуществляется в соответствии с рядом условий:

1. Кредитный лимит можно охарактеризовать как максимальный объем кредита, который компания готова предоставить для контрагента. Для каждого абонента этот лимит устанавливается индивидуально. Это числовое значение, которое автоматически сбрасывается бизнес-кейсами на любом уровне незавершенного производства (от заказа в производстве до непогашенной задолженности). После того, как кредитный лимит исчерпан до максимума, не разрешается разрабатывать новый заказ. Любая попытка превысить этот лимит приведет к блокировке главной записи клиента.

2. Если какая-либо просроченная дебиторская задолженность зарегистрирована для конкретного клиента, это также становится причиной блокировки основной записи клиента, даже если кредитный лимит не превышен.

3. На решение также влияет бездействие клиентов. Если за предыдущие два календарных года клиенту не было выставлено ни одного счета, он автоматически блокируется.

4. Также следует создать условия блокировки контрагентов для заключения договора цессии и их освобождение из данного списка.

Незавершенное бизнес-дело может быть заблокировано на любом этапе его разработки по вышеуказанным причинам. Заблокированные заказы по всем вышеперечисленным причинам могут быть разблокированы только сотрудником финансового отдела. Последний должен оценить возможность разблокирования с общей точки зрения, оценить все риски в сотрудничестве с бизнес-секцией и, в случае возникновения спора, получить одобрение директора соответствующей секции или финансового директора.

Внутренняя директива компании возлагает на сотрудника финансового отдела обязанность постоянного контроля за соответствием установленных лимитов и срока погашения и, таким образом, включения в соответствующую категорию. Чтобы убедиться, что назначенный кредитный лимит соответствует текущим параметрам для каждого клиента, система SAP ERP автоматически предлагает ему текущий анализ значения всех кредитных лимитов или предлагает новые лимиты из текущих данных вовремя. Это предложение основано на продажах, совершенных за предыдущие 12 месяцев, оно содержит все открытые заказы на тот момент, как с выставленными, так и без выставленных счетов. Аналогичным образом, система SAP ERP оценивает информацию, связанную с соответствием зрелости.

На основании новых обстоятельств, предложенных системой SAP ERP, ответственный сотрудник может принять решение и предложить перевести клиента в другую категорию или в другую категорию. предлагайте только изменение лимита или срока погашения. Это предложение должно быть рассмотрено в контексте других обстоятельств, оно должно быть обсуждено с сотрудником бизнес-секции или. подлежит утверждению соответствующим директором.

Обеспечение дебиторской задолженности в рамках внутрикорпоративной директивы также рассматривается вопрос о защите дебиторской задолженности от риска неплатежей до их возникновения с использованием одного из инструментов хеджирования. Конкретный тип хеджирования обычно оговаривается в коммерческом контракте или в общих условиях. В большинстве случаев предложение об использовании инструмента хеджирования делается сотрудником торгового отдела, впоследствии его практическое использование обсуждается и реализуется совместно с финансовым отделом.

На практике ПАО «Сургутнефтегаз», используются следующие инструменты хеджирования.

Предоплата (депозит) - самый безопасный способ предотвратить возникновение просроченной задолженности. В первый год сотрудничества она применяется практически ко всем клиентам, для некоторых она сохраняется и в последующие годы. Однако это в основном клиенты с плохой практикой оплаты или клиенты, где такой способ оплаты распространен, например, в азиатских странах.

Оплата документарным аккредитивом - инструмент хеджирования используется в основном в сотрудничестве с клиентами из азиатских, африканских и южноамериканских стран.

Еще одним способом снижения нагрузки от дебиторской задолженности является ее страхование. Компания ПАО «Сургутнефтегаз» уже работает со страховой компанией, однако использование этого вида страхования в настоящее время ограничено.

Вексель используется в компании в качестве инструмента хеджирования, главным образом для обеспечения дебиторской задолженности по кредитам и займам.

Банковская гарантия используется только в форме неуплаты и скорее в качестве обеспечения в интересах клиента, т. е. в качестве банковской гарантии от правильного исполнения договора.

Также у компании есть договорная неустойка, закрепленная в общих условиях, в случае более длительной задержки платежа она предусмотрена для оплаты.

Также в систему SAP ERP следует добавить модуль оптимизации запасов.

Деньги, хранящиеся в складских запасах, - это так называемые мертвые деньги. Ни одно предприятие не нуждается в увеличении затрат на хранение и обработку материалов. Чтобы избежать этого, необходимо иметь возможность купить нужное количество запасов и материалов в нужное время, что особенно актуально для нефтегазовой отрасли, где объем запасов в значительной степени зависит от условий рынка и спроса. При интеграции в современное приложение ERP модули управления запасами предоставляют гораздо больший спектр возможностей для оптимизации запасов - например, в сочетании с фондовой политикой.

Современные ERP-приложения могут гибко реагировать на возможные изменения спроса и переводить их в параметры, необходимые для расчета материалов, необходимых для производства. Среди параметров планирования, с которыми работает управление складом и закупками, например, запас прочности, размер партии заказа, точка заказа или последующая дата заказа.

Инвентаризация - это значительная нагрузка на любое предприятие. Деньги можно использовать более эффективно, чем на товары, которые ждут своего покупателя, или на материалы, которые еще предстоит обработать. Оптимизировать данные расходы также позволит система управления запасами.

Современные приложения активно работают со всеми параметрами планирования одновременно. Активная работа означает увеличение или уменьшение значений этих параметров на основе спроса и прогнозов спроса. Быстрые и гибкие реакции обеспечивают оптимальный уровень запасов.

Запас прочности является самым основным параметром, необходимым для расчета ПДЗ. Для определения запасов ценных бумаг можно использовать несколько типов автоматической корректировки, таких как охват времени, среднее абсолютное отклонение или количество экономического заказа. Используя современные приложения, мы можем поддерживать уровень запаса ценных бумаг на самом низком уровне, основываясь на исторических изменениях, которые происходят в зависимости от сезонности, тенденций или кампаний.

Для правильного пополнения складских запасов не менее важным является объем лота, который мы можем динамически изменять в зависимости от спроса. Основные расчеты стандартной партии включают, например, экономическое количество заказа или охват времени.

Также данная система позволит оптимизировать уровень краткосрочной задолженности, который в значительной степени зависит от уровней дебиторской задолженности и запасов.

Динамическая работа со всеми параметрами планирования дает планировщикам большие преимущества в принятии решений. К счастью, сложные ручные вычисления и ручная корректировка этих значений уже ушли в прошлое.

Автоматизация и возможность гибких реакций в складской экономике могут сэкономить самое ценное, что есть у организаций, а именно время, деньги и труд. Планирование и пополнение запасов приносит немедленные выгоды, такие как:

- мощное, эффективное и беспристрастное управление большим количеством акций;

- классификация и политика управления запасами для конкретных групп,

- расчет даты следующего заказа с приоритетами в соответствии с предложениями;

- поддержка принятия решений при планировании заказов;

- специфическая поддержка низкооборотных акций;

- быстрая окупаемость инвестиций и значительный спрос на улучшения;

- более низкие запасы, меньше отходов и устаревание;

- меньше администрирования;

- снижение стоимости.

Приложение планирования и пополнения запасов - это сложное решение для оптимизации логистических процессов. Ценные бумаги приобретаются в зависимости от их жизненного цикла, исторической частоты и объема стоимости.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Определим затраты на разработку процедур и регламента управления дебиторской задолженностью и запасами.

Стоимости разработки модуля ERP: зависит от количества специалистов, которые будут задействованы в процессе разработки и внедрения, а также от времени, которое они потратят.

Разработки модуля управления оборотными средствами, по оценками экспертов, включает 5 категорий специалистов, оплата труда которых рассчитывается исходя из того, что для разработки проекта требуется 3 месяца и специалисты будут работать 40 часов в неделю (табл. 10).

Таблица 10

Расчет затрат на фонд оплаты труда специалистов по разработке модуля

Специалист	Количество	Трудо-часы	Часовая ставка, руб.	Итого, руб.
Проект-менеджер	1	480	2 000	960 000
Бэкэнд-разработчик	5	480	2 500	6 000 000
Внешний разработчик	2	1	2 500	5 000
QA-инженера	4	320	1 750	2 240 000
Системный администратор	1	40	1 750	70 000
Итого				9 275 000

Источник: разработано автором по данным [36]

Проект-менеджер задействован от проектирования до закрытия проекта на протяжении всех 3 месяцев, также как бэкэнд и внешние разработчики.

QA-инженера будут работать в течение 2 месяцев.

Системный администратор участвует только на заключительном этапе внедрения проекта.

Таким образом стоимость работки составит 9 275 тыс. руб.

По оценкам экспертов [37] подсистема будет включать 5 модулей, поэтому общая сумма на разработку составит 46 375 тыс. руб.

Процесс объединения модулей в общую подсистему потребует разработки API для связи модулей и потребует 43 рабочих дня, в том числе:

- исследование структуры данных и протокол связи между каждым модулем - 5 дней;

- создание прототипа API - 5 дней;

- разработка и тестирование API - 30 дней;

- документирование - 3 дня.

В процессе разработки будет задействовано 4 разработчика на полный рабочий день с часовой ставкой 2500 руб. Таким образом расходы на данный этап составят 3 440 тыс. руб.

Следующим этапом является миграция и проверка данных, для которого потребуется специалисты 2 категорий: DBA и ETL, которые будут работать полный рабочий день в течение 2 месяцев (табл. 11).

Таблица 10

Расчет затрат на фонд оплаты труда специалистов по миграции и проверке

Специалист	Количество	Трудо-часы	Часовая ставка, руб.	Итого, руб.
DBA-специалист	1	320	2 500	800 000
ETL-специалист	4	320	2 500	3 200 000
Итого				4 000 000

Источник: разработано авторов по данным [36]

Таким образом, стоимость переноса данных составит 4 000 тыс. руб.

Затем осуществляется тестирование системы, после чего необходимо провести обучение персонала для работы с новой подсистемой.

Процесс тестирования предполагает проведение двух проверок в течение 2 месяцев, 800 тыс. руб. каждая.

Для обучения персонала потребуется 3 инструктора, которые будут осуществлять процесс обучения и тестирования персонала в течение 3 месяцев в течение половины рабочего дня. Часовая ставка сотрудников составляет 5 000 руб. Тогда затраты на обучение составят 900 тыс. руб.

Определим инвестиционные затраты компании на разработку и внедрения всех модулей подсистемы управления оборотными средствами (табл. 11).

Таблица 11

Расчет величины инвестиционных затрат

Показатель	Срок, дн.	Сумма, тыс. руб.
1. Разработка модулей	90	46 375
2. Объединение модулей	43	3 440
3. Миграция и проверка данных	60	4 000
4. Тестирование	60	800
5 Обучение	90	900
6. Социальные отчисления	-	16 655
Итого	343	72 170

Источник: разработано авторов по данным [36]

По оценкам экспертов, реализация проекта позволит получить ряд улучшений в производственном процессе:

- дебиторская задолженность, в результате внедрения регламента управления дебиторской задолженностью, снижается на 2%, т.е. на 6 853 752 тыс. руб. (342 687 622 х 0,0185);

- сокращение запасов на 3%, т.е. на 2 940 384 тыс. руб. (98 012 803 х 0,03);

- выручка увеличится на 5%, т.е. на 53 111 600 тыс. руб. (1 062 231 992х 0,05);

- приток денежных средств увеличится на 0,1%, т.е. на 121 248 тыс. руб. (121 247 888 х 0,001);

- дебиторская задолженность, в результате автоматизации, снижается на 1,5%, т.е. на 5 140 314 тыс. руб. (342 687 622 х 0,015);

- отток денежных средств уменьшится на 0,065%, т.е. на 78 811 тыс. руб. (121 247 888 х 0,00065).

Таким образом, к реализации предлагается инвестиционный проект по автоматизации управления оборотными средствами, который позволяет сократить срок оборота средств и увеличить доход компании.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта ПАО «Сургутнефтегаз» воспользуемся определим изменение эффективности оборотных средств (табл. 12).

Таблица 12

Оценка изменения показателей эффективности ПАО «Сургутнефтегаз» в результате внедрения предложенных мероприятий

Показатели	Факт	План	Отклонение
Выручка, тыс. руб.	1 062 231 992	1 115 343 592	53 111 600
Запасы, тыс. руб.	98 012 803	95 072 419	-2 940 384
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	342 687 622	330 693 555	-11 994 067
Денежные средства, тыс. руб.	121 247 888	121 447 947	200 059
Оборотные средства, тыс. руб.	1 711 387 923	1 696 653 531	-14 734 392
Внеоборотные средства, тыс. руб.	3 542 764 722	3 542 764 722	0
Стоимость активов, тыс. руб.	5 254 152 645	5 239 418 253	-14 734 392
Доля оборотных активов, %	32,57	32,38	-0,19
Оборачиваемость оборотных средств	0,698	0,655	-0,044
Период оборота оборотных средств, дн.	515,50	550,01	34,51
Источники собственных средств, тыс. руб.	4 989 325 780	4 989 325 780	0
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	122 768 975	122 768 975	0
Краткосрочные займы и кредиты, тыс. руб.	142 057 890	130 063 823	-11 994 067
Источники собственных оборотных средств, тыс. руб.	1 446 561 058	1 446 561 058	0
Источники собственных и долгосрочных заемных средств, тыс. руб.	1 569 330 033	1 569 330 033	0
Общая величина источников формирования запасов, тыс. руб.	1 711 387 923	1 699 393 856	-11 994 067
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, тыс. руб.	1 348 548 255	1 351 488 639	2 940 384
Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных средств, тыс. руб.	1 471 317 230	1 474 257 614	2 940 384
Излишек (+) или недостаток (-) общей суммы источников финансирования запасов, тыс. руб.	1 613 375 120	1 604 321 437	-9 053 683
Трехкомпонентный показатель	{1; 1; 1}	{1; 1; 1}
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	50,90	52,48	1,57
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	14,76	15,22	0,46
Оборачиваемость денежных средств	8,76	9,18	0,42
Период оборота денежных средств, дн.	41,09	39,20	-1,89
Оборачиваемость дебиторской задолженности	3,10	3,37	0,27
Период оборота дебиторской задолженности, дн.	116,14	106,74	-9,40
Оборачиваемость запасов	10,84	11,73	0,89
Период оборота запасов, дн.	33,22	30,69	-2,53
Оборачиваемость краткосрочных обязательств	7,48	8,58	1,10
Период оборота краткосрочных обязательств, дн.	48,14	41,98	-6,16
Цикл оборота, дн.	101,21	95,44	-5,77

Источник: составлено автором по данным [40]

По данным таблицы 12 видно, что предложенные мероприятия позволят снизить период оборота оборотных средств на 34,5 дня, при этом появится дополнительные объем собственных оборотных средств в размере 2 940 384 тыс. руб., которые могут быть направлены покрытие долгосрочные заемных средств, а излишек средств, направляемых на запасы, сократится на 9 053 683 тыс. руб.

Такая динамика также позволит повысить уровни обеспеченности как оборотными, так и собственными средствами компании на 0,46 и 1,57 п.п. соответственно.

Также предлагаемые мероприятия позволят сократить период оборота всех статей оборотных средств, в результате чего цикл оборота оборотных средств сократится на 5,77 дней.

Таким образом, автоматизация управления оборотными средствами способствует увеличению доходов и увеличить скорость оборачиваемости, вкладываемых средств. Следовательно, предлагаемые мероприятия обладают экономической эффективностью, и цель инвестиционного проекта достигнута.



Заключение

Управление оборотными средствами напрямую связано с механизмом определения плановой потребности предприятия в них, их нормированием. Для предприятия важно правильно определить оптимальную потребность в оборотных средствах, что позволит с минимальными издержками получать прибыль, запланированную при данном объеме производств.

В данной работе мы выполнили анализ финансовой деятельности компании ПАО «НК «Сургутнефтегаз» за 3 года.

Анализ деятельности предприятия показал сокращение выручки на 13,80%, что является результатом соглашения ОПЕК о сокращении добычи нефти, при этом себестоимость сократилась только на 11,56%, привело к сокращению прибыли и, как результат, к сокращению рентабельности продаж на 11,56%, а рентабельности чистой прибыли - на 25,16%.

Такая динамика связана с тем, что компании последнее десятилетие активно расширяется и занимается инновационными разработками. Так же стоит отметить, что в связи с кризисом и высоким курсом валют поднимается себестоимость перевозок.

В целом анализ показал, что группа «НК «Сургутнефтегаз» является платежеспособной и ликвидной, при этом показатель абсолютной ликвидности превышает теоретический минимум, что свидетельствует о превышении оборачиваемость денежных средств над оборачиваемостью краткосрочных обязательств.

Статистика показателей оборачиваемости свидетельствует о снижении оборачиваемости денежных средств с 21,20 до 8,76 оборотов в год, а дебиторской с 4,90 до 3,10 оборотов в год, что является негативной тенденцией и приводит к нехватке денежных средств у компании.

Также статистика показывает снижение оборачиваемости запасов с 14,18 оборотов до 10,84 оборотов в год. Такая динамика хотя и является негативной, но все же показывает высокий уровень оборачиваемости запасов, что позволяет предприятию работать достаточно эффективно.

Таким образом, за счет сокращения выручки на 462 715 708 тыс. руб. цикл оборота оборотных средств в 2020 году относительно 2016 года вырос на 25,78 дней, за счет сокращения запасов на 9 528 142 тыс. руб. - сократился на 3,23 дня, за счет роста дебиторской задолженности на 31 416 004 тыс. руб. - вырос на 10,65 дней, а за счет сокращения кредиторской задолженности на 26 059 526 тыс. руб. - вырос на 8,83 дня.

Проведенные расчеты показывают, что основное влияние на изменение цикла оборота произошло за счет изменения выручки, а также изменения уровня дебиторской и кредиторской задолженностей. Также анализ показал, что необходимо предпринимать меры по сокращению дебиторской задолженности и наращиванию - кредиторской

В качестве мероприятий по повышению эффективности управления оборотным капиталом можно предложить:

- Внедрение системы управления дебиторской задолженностью;

- Мониторинг клиентов с целью снижения рисков и увеличения доходов, которые обеспечивают экономическое развитие;

- Категоризация клиентов, в результате которой для каждой группы контрагентов устанавливается срок и максимальный лимит дебиторской задолженности;

- Введение предоплаты (депозита) для новых и ненадежных клиентов;

- Оплата документарным аккредитивом;

- Использование векселей в качестве инструмента хеджирования;

- Использование банковской гарантии.

Предложенные предприятия позволят снизить дебиторскую и кредиторскую задолженность, что приведет к повышению ликвидности предприятия. Изменения в структуре заемного капитала означает более рациональный подход к формированию капитала и к управлению его источниками.



Список использованных источников

1. Приказ Минфина России от 06.10.2008 N 106н (ред. от 07.02.2020) «Об утверждении положений по бухгалтерскому учету» (вместе с «Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008)», «Положением по бухгалтерскому учету «Изменения оценочных значений» (ПБУ 21/2008)») (Зарегистрировано в Минюсте России 27.10.2008 N 12522)

2. Приказ Минфина России от 15.11.2019 N 180н «Об утверждении Федерального стандарта бухгалтерского учета ФСБУ 5/2019 «Запасы» (вместе с «ФСБУ 5/2019...») (Зарегистрировано в Минюсте России 25.03.2020 N 57837)

3. Адамов В.Е. Экономика и статистика: Учебник / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Финансы и статистика, 2019. 287с.

4. Андросов А.М., Викулова Е.В. Бухгалтерский учет. М..: Андросов, 2019. 448 с.

5. Афанасенко И.Д. Торговое дело. Учебник / И.Д. Афанасенко, В.В. Борисова. СПб.: Питер, 2015. 384 c.

6. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие для студентов вузов. ИНФРА-М, 2018. 336 с.

7. Бочаров В.В. Финансовый анализ. Краткий курс: учеб. пособие / В.В. Бочаров. СПб: Питер, 2019. 240 с.

8. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий): Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2019. 240 с.

9. Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. М.: ИНФРА-М, 2018. 368 с.

10. Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика: учеб. / В. Р. Веснин. М.: Проспект, 2018. 688 с.

11. Ворожбит О.Ю., Осипов В.А., Тонких А.И. Конкурентоспособность экономических систем, монография. Владивосток: ВГУЭиС, 2020. 124 с.

12. Добросердова И.И., Самонова И.Н., Попова Р.Г. Финансы предприятий. СПБ.: Питер; 2020. 230 с.

13. Дунаев В.Ф. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности: учебник под ред. В.Ф. Дунаева. / В.Ф. Дунаев, В.Д. Шпаков. Н.П. Епифанова, В.Н. Лындин. ? М.: ФГУП Изд-во «Нефть и газ» РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2016 ? 352 с.

14. Журавлев В.А. Управление закупками и снабжением на предприятии: конспект лекций / В.А. Журавлев, А.Н. Саевец. Минск: Тетра-Системс, 2020. 144 с.

15. Зайцева Т. В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2017. 336 с.

16. Ивановская Л. В. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. М.: РИОР, 2017. 288 с.

17. Куликов И.М. Глобальная экономика. Энциклопедия / Под ред. И.М. Куликова, Т.Ф. Рябовой. М.: Финансы и статистика, 2015. 321 с.

18. Маркс К. Капитал. Критика полной политической экономии. Том II / К. Маркс.; под ред. Ивахенко Л. М.: Эксмо, 2017. 643 с.

19. Мокий М.С. Экономика организации: учебник и практикум для СПО / М.С. Мокий, О.В. Азоева, В.С. Ивановский; под ред. М.С. Мокия. М.: Юрайт, 2015. 334 с.

20. Мочалова Л.Алексеевна. Финансовый менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Л. А. Мочалова, А. В. Касьянова, Э. И. Рау; под ред. Л. А. Мочаловой. М.: КноРус, 2016. 379 с.

21. Незамайкин, В.Н. Финансовый менеджмент: учебник для бакалавров / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. М.: Юрайт, 2019. 467 с.

22. Парамонов П.Ф. Экономика предприятия. Ч.1: Учебное пособие / П.Ф. Парамонов, В.В. Бут, Г.Н. Барсукова, И.Е. Халявка. Краснодар: КГАУ, 2018. 331 с.

23. Плоткин Б.К. Основы предпринимательской логистики: учеб. пособие / Б.К. Плоткин, Д.Ю. Гогин. СПб. Изд-во СПбГУЭФ, 2017. 114 с.

24. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Г.Б. Поляк [и др.]; ответственный редактор Г. Б. Поляк. М.: Юрайт, 2019. 456 с.

25. Попов А.И. Экономическая теория: Учебник для вузов. / А.И. Попов. СПб.: Питер, 2017. 544 с.

26. Селезнева Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 583 с.

27. Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. 154 с.

28. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А.Д.Шеремет, Р.С.Сайфулин, Е.В. Негашев. М.: Инфра-М, 2020. 208 с.

29. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. проф. Е.И. Шохина. М.: ФБК-Пресс, 2020. 408 с.

30. Герасименко О. А., Пензева С. А. Проблемные вопросы оценки финансовой устойчивости организации // Colloquium-journal. 2020. N10 (62). С. 213-217.

31. Данильченко Д.Ф. К вопросу о финансовой устойчивости предприятия // Базис. 2018. N 1 (3). С. 91-95.

32. Курилова А.А. Современные концепции финансовой устойчивости в финансовом менеджменте // Карельский научный журнал. 2017. N 6 (1 (18)). С. 70-73.

33. Миронова Н. А. Система управления персоналом на современном предприятии // Московский экономический журнал. 2019. № 7. С. 649-657

34. Михаленок Н.О., Бердникова Л.Ф., Шнайдер В.В. Финансовая устойчивость и ее основные аспекты // Научен вектор на Балканите. 2020. Т. 4 - N 1 (7). С. 88-91.

35. Руднева Л.Н. Оценка эффективности использования производственных ресурсов нефтегазодобывающей компании \ Л.Н. Руднева, О.В. Руденок \\ Московский экономический журнал. 2019. №10. С. 597-607.

36. Какова адекватная цена внедрения ERP-системы на базе SAP? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.tadviser.ru/Статья:Какова_адекватная_цена_внедрения_ERP-системы_на_базе _SAP

37. Рейтинг энергетических компаний мира. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.spglobal.com/platts/top250/rankings

38. Рейтинг 200 крупнейших частных компаний России. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.forbes.ru/rating/409143-200-krupneyshih-chastnyh-kompaniy-rossii-2020-reyting-forbes

39. Сколько стоит разработка ERP системы управления ресурсов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://merehead.com/ru/blog/cost-to-develop-an-erp-software/

40. Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.surgutneftegas.ru/



Приложения

Приложение А Бухгалтерский баланс ПАО «Сургутнефтегаз» за 2020 год



Приложение Б Отчет о финансовых результата ПАО «Сургутнефтегаз» за 2020 год



Размещено на Allbest.ru