Экономический анализ АО "Хоум Кредит Банк"

Чрезвычайно интересным инструментарием для организационно- экономических инноваций является использование контекстных диаграмм для описания текущей и будущей структуры бизнес-процессов в ходе реинжиниринга банковской деятельности.

Наглядные и понятные ответы на этот вопрос можно получить, используя специализированные компьютерные программы, описывающие бизнес-процессы. Эти программы наглядно описывают текущую ситуацию, представив всё функционирование банка в наглядной модели.

Учитывая сложность и многоплановость, каждый участок работы (например, обеспечение безопасности, внутренний контроль, управление активами и пассивами, конкретные операции) целесообразно поручить описать непосредственно специалистам, на практике работающим с этими направлениями деятельности, после чего все полученные модели интегрируются воедино. При помощи такой модели аналитик может увидеть все наиболее уязвимые места системы.

Таким образом, получится модель, адекватно отображающая текущие бизнес-процессы, например, модель ASIS, Visio, BPWin, Erwin, ARIS и др. После этого с учетом выявленных недостатков, можно строить модель новой организации бизнес-процессов.

2.3 Оценка конкурентоспособности на основе комплексного SWOT-анализа деятельности АО «Хоум Кредит Банк»

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение. Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации [50, 6 c.]. Рассмотрим матрицу SWOT на примере АО «Хоум Кредит Банк».

Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны банка, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (таблицы 5,6,7,8).

Для этого был проведен опрос работников банка, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу.

Таблица 5 - Анализ факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию	Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
1Экономические	1. Уровень инфляции	«-» обесценивание накоплений	3	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
		«+» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	2	Покупка и продажа валюты
		«+»преимуществ при выплатах по долго- срочным займам	1	Расширение филиальной сети банка и внедрение других долгосрочных проектов
	2. Сокращение доходов потребителей	«-» падает платеже- способный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации банковского продукта	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж банковского продукта
	3. Рост безработицы	«+» возможность получения квалифицированных кадров по более низкой цене	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4. Низкий уровень средней зарплаты	«-» сокращение платежеспособного спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5. Установление высоких налоговых ставок	«-» отток значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия	5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	«+» возможность получения дополнительных денежных средств для развития банка	5	Максимальное использование данной возможности
2. Социальные	1. Снижение уровня образования	«-» трудности с применением новых технологий	3	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников
		«-» снижение трудовой дисциплины, возникновение конфликтов	2	Применение различных социально-психологических приемов для поддержания дисциплины и уровня конфликтности
	2. Рост мобильности населения	«-» текучесть кадров	1	Совершенствование системы стимулирования работников
3. Правовые	1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	«-» необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования экономики	«-» нестабильность банка в ведении бизнеса	4	Лоббирование интересов организации в органах власти
		«+»возможность лавирования предприятия при осуществлении своей деятельности	2	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Политические	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	3	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2. Проявление в органах власти лобби от различных политических групп	«-»влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	1	Финансирование участия в политике лиц, представляющих интересы банка; активная политическая позиция руководителей банка
5. Технологические	1. Появление новых технологий	«+»расширение перспектив развития организации	4	Максимальное использование данной возможности
		«-»моральное старение действующих технологий	3	Дополнительное вложение в ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии
		«-»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых исследований, улучшение условий труда и быта работников
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

Анализ внешней среды

Для того чтобы составить обобщающее представление о банке, проведем анализ внешней среды.

Таблица 6 - Анализ факторов микроокружения

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на предприятие	Возможная реакция со стороны банка
		(«+», «-»)	баллы
Потребители	1. Рост рынка	«+» возможность увеличения доли рынка, увеличение объемов предоставляемых услуг	5	Изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, а так же рассмотрение возможностей увеличения предоставляемых банком услуг
	2. Увеличение объемов и периодичности закупок, улучшение финансового состояния	«+» возможность увеличения объемов продаж банковского продукта, а, следовательно, увеличение прибыли, возможность снижения цены	4	Предоставление различного рода скидок на услуги для поддержания стимулирования спроса
		«-» угроза нехватки продукции для насыщения возрастающего спроса	3	Изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, складских помещений и т.п.
	3. Высокая чувствительность покупателя к цене	«-» в случае повышения цен - отток потребителей	4	Разработка гибкой ценовой политики
Поставщики	1. Увеличение стоимости поставляемых товаров	«-» перебои в снабжении	5	Рассмотрение новых форм сотрудничества
		«-» увеличение цены товара	5	Поиск новых более выгодных поставщиков
	2. Несоблюдение сроков и условий возврата займов	«-» сбои в работе банка	4	Продуманная и зафиксированная в договоре система штрафных санкций за несоблюдение обязательств
	3. Разнообразный ассортимент	«+» соответствие более широким потребностям покупателей	5	Выпуск на рынок новых банковских продуктов для обеспечения широты ассортимента
Конкуренты	1. Повышение уровня конкуренции из-за низких входных барьеров	«+» предприятие является одним из ведущих на рынке розничных финансовых кредитов, занимает значительную долю рынка	4	Удержание позиций банка; конкуренция за счет более низкой цены, процентной ставки по кредитам
		«-» угроза снижения доли рынка, а, следовательно, уменьшение объемов продаж	5	Применение различных средств стимулирования сбыта и увеличение конкурентных преимуществ организации
	2. Проникновение на новый рынок	«+» увеличение объемов реализации	5	Разработка четкой стратегии развития организации
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Анализ основных факторов внешней макро- и микросреды представлен в таблицах 7 и 8 соответственно.

Методика проведения анализа внешней среды такова, что выявляются факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие (графа 2), затем экспертным путем определяется какое влияние, положительное и/или отрицательное, оказывают эти факторы на организацию (графа 3), а также силу этого влияния по пятибалльной шкале (графа 4). В графе 5 приводятся возможные ответные меры организации на влияние анализируемых факторов. Достоинства данной методики заключаются в том, что она позволяет без затруднения выявить наиболее значимые возможности и угрозы, и сформулировать ряд стратегий по превращению этих угроз в возможности.

Анализ внутренней среды.

Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны банка, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 7.

Итогом анализа внешней и внутренней среды организации является составление SWOT-матрицы, позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования банка. С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.

К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д. Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

- развивать банк за счет расширения ассортимента банковского продукта, увеличения и расширения каналов сбыта и т.п.;

- заняться созданием имиджа организации и «наступательной» рекламой;

- активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями банка правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (таблицы 5,6,7,8).

Таблица 7 - Анализ внутренней среды банка

Аспект среды	Сильные стороны	Оценка в баллах	Слабые стороны	Оценка в баллах
Маркетинг	1. Значительная доля рынка 2. Эффективные каналы распределения 3. Ценовые преимущества на отдельные виды услуг 4. Наличие активных и компетентных работников в банке и филиалах, точках обслуживания	5 5 5 4	1. Низкий уровень маркетинговых исследований 2. Отсутствие творчески организованной рекламы 3. Банк отдает предпочтение нескольким разновидностям	4 3 4
Менеджмент	Компетентное руководство	4	1. Отсутствие четких целей развития банка 2. Отсутствие системы стратегического планирования 3. Преобладание командных методов и процедур 4. Неэффективное построение системы коммуникаций	4 4 4 3
Исследования и раз- работки	Большая научно-исследовательская база		1. Отсутствие квалифицированных и опытных кадров по НИОКР, финансовой и материальной базы	5
Орг. культура	1. Высокая дисциплина 2. Устоявшиеся нормы и ценности	3 3	1. Не уделяется достаточно внимания имиджу организации	3
Персонал	1. Высокая компетентность высшего руководства организации 2. Эффективная и конкурентная система вознаграждения 3. Высокая трудовая этика	4 2 4	1. Отсутствие иных стимулов, кроме материальных в системе мотивации 2. Отсутствие системы оценки работы персонала, подготовки и повышения квалификации	3 3
Финансы	1. Возможности бартера 2. Рост рентабельности	4 4	1. Инфляционное обесценивание накоплений	3
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

Для этого был проведен опрос работников банка, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы.

Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (таблица 12).

Таблица 8 - Итоги экспертных оценок сильных сторон организации

Характеристика сильных сторон	Опрошенные работники	Итого
	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	6Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Выдающая компетентность	8	9	8	9	9	9	8	7	9	9	85
2. Адекватные финансовые ресурсы	9	9	10	9	9	8	9	9	10	10	92
3. Высокая квалификация	7	7	9	8	8	7	10	7	10	9	82
4. Хорошая репутация на рынке	9	10	8	9	10	10	8	9	9	10	92
5. Известный лидер рынка розничного кредитования	9	9	9	9	8	9	8	9	9	8	87
7. Защищенность от сильного конкурентного давления	9	8	9	9	9	8	8	8	8	9	85
8. Подходящие технологии	8	9	8	7	7	8	7	7	9	6	76
9. Преимущества в области издержек	8	7	8	8	8	7	7	8	7	8	76
10. Проверенный временем менеджмент	8	7	7	6	6	6	5	8	7	7	67
Итого:	82	80	85	80	81	78	78	80	88	84	804
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильной стороны набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.

Таблица 9 - Итоги экспертных оценок слабых сторон организации

Характеристика слабых сторон	Эксперты	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Нет ясных стратегических направлений	6	6	5	7	6	7	7	6	5	5	60
2. Ухудшается конкурентная позиция	1	1	1	1	1	2	1	2	1	2	13
3. Устаревшие бизнес - технологии, в том числе в управлении (менеджменте)	6	6	6	6	6	7	6	6	7	6	62
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
4. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности	3	4	3	4	4	4	3	3	5	5	38
7. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению	1	1	1	1	1	1	1	0	2	2	11
6. Слабое представление о рынке	1	1	1	1	2	1	1	2	1	1	12
7. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии	2	2	3	2	2	3	3	3	3	2	25
8. Конкурентные недостатки	1	1	2	1	2	1	1	1	1	2	13
Итого:	27	27	28	28	28	32	27	27	31	31	268
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

Самой слабой стороной банка является устаревшие бизнес-технологии и отсутствие ясных стратегических направлений в банке, что приводит к затормаживанию его развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности банка в целом.

Таблица 10- Итоги экспертных оценок угроз организации

Характеристика угроз	Эксперты	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Возможность появления новых конкурентов	3	4	3	3	4	3	3	3	3	2	31
2. Неблагоприятная политика государства	5	6	5	4	4	4	4	5	4	4	45
3. Возрастающее конкурентное давление	3	2	2	2	3	3	2	3	2	2	24
4. Затухание делового цикла	1	2	3	2	2	2	1	1	1	2	17
5. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков	2	3	3	4	2	2	3	2	3	4	28
6. Изменение потребностей и вкусов покупателей	2	2	2	2	2	2	2	3	2	3	22
7. Неблагоприятные демографические изменения	1	2	1	3	2	1	2	1	2	1	16
Итого:	22	27	23	24	23	22	22	22	23	22	230
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности банка от внешней среды, неблагоприятной политики государства и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности банка.

Таблица 11- Итоги экспертных оценок возможностей организации

Характеристика возможностей торговой организации	Эксперты	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка	8	7	7	8	9	8	8	9	7	7	78
2. Расширение линейки предлагаемого банковского продукта	7	7	6	6	5	7	6	7	5	6	62
3. Увеличение разнообразия по взаимосвязанным продуктам	5	6	7	6	7	6	8	5	5	7	62
4. Добавление сопутствующих продуктов	4	4	5	4	3	4	5	6	4	5	44
5. Вертикальная интеграция	4	5	6	6	5	4	4	4	6	6	50
6. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией	4	5	4	3	3	4	4	3	4	2	36
7. Самодовольство среди конкурирующих фирм	8	7	9	9	8	7	7	8	7	8	78
8. Ускорение роста рынка	5	5	7	6	5	5	4	5	4	5	51
Итого:	31	33	36	34	32	29	32	34	33	34	328
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей данного банка наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT(таблица 12).

На основе созданной матрицы SWOT мы определили ряд наилучших стратегий для деятельности банка. Эти стратегии основаны на мнениях экспертов банка, поэтому, анализируя их можно составить представления о внутренней среде АО «Хоум Кредит Банк»

Следующим этапом после составления матрицы SWOT необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценку стратегии.

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысит социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в привлечении дополнительных потребителей банковских услуг за счет поиска новых рынков сбыта.

Таблица 12 - Матрица SWOT-анализа АО «Хоум Кредит Банк»

	Возможности 1. Расширение ассортимента 2. Оказание дополнительных услуг 3. Работа с местными гос.органами	Угрозы 1. Снижение покупательской способности населения 2. Возможность появления новых конкурентов 3. Возрастающее конкурентное давление
Сильные стороны 1. Удобное место расположения 2. Высокая квалификация 3. Проверенный временем менеджмент	1. Увеличение объемов продаж банковского продукта за счет расширения его ассортимента 2. Привлечение дополнительных клиентов оказанием дополнительных услуг 3. Снижение звенности в предоставлении банковской услуги	1. Улучшить расположение отделений банка, с удобными парковками 2. Разработать конкурентоспособную ценовую политику 3. Поиск наилучших условий финансовых ресурсов.
Слабые стороны 1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению 2. Высокий уровень издержек 3. Отсутствие в полной мере информации о рынке	1. Завоевание большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. 2. Проведение маркетинговых исследований 3. Снижение издержек обращения за счет поиска новых мест для открытия точек обслуживания (филиалов) банка	1. Использование системы скидок, бонусов, льготной ставки кредитования в целях привлечения дополнительных клиентов 2. Привести в соответствие наличие основных фондов и оборотных средств и потребности в них 3. Исследовать конкурентное окружение и использовать свои преимущества в целях повышения конкурентоспособности
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

Таблица 12 - Матрица оценки стратегии

Стратегия	Максимизация прибыли	Улучшение благосостояния сотрудников	Повышение социальной ответственности	Баллы
1.Стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на рынке (горизонтальная интеграция)	7/0,4	7/0,4	6/0,3	6.7
2.Стратегия концентрированного роста, связанная с поиском новых рынков сбыта для уже производимого продукта	8/0,5	9/0,3	6/0.4	6,8
3.Стратегия горизонтальной диверсификации	6/0,4	8/0,4	6/0,2	6,8
4.Стратегия центрированной диверсификации	7/0,6	6/0,3	5/0,1	6,5
5.Стратегия преимущества в издержках	8/0,5	6/0,2	6/0,3	7
6.Стратегия дифференциации, т.е. создание продукта или услуги с уникальными свойствами, закрепленными торговой маркой	5/0,4	4/0,3	5/0,3	4,7
7.Стратегия направленная на фокусирование, т.е. уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка	7/0,4	5/0,2	5/0.4	5,8
8.Стратегия обратной вертикальной интеграции	5/0,5	4/0,4	6/0,1	4,7
9.Стратегия конгломерантной диверсификции, т.е. производство новых банковских продуктов	7/0,4	6/0.3	6/0,3	6,4
10.Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьютерами организациями) 11.Стратегия сокращения расходов, т.е. сокращение затрат	5/0,5	5/0,4	4/0.1	4,9
12.Стратегия сокращения, т.е. закрытие или продажа подразделений и.т.д.	5/0,4	3/0,3	4/0,3	4,1
13.Стратегия «сбора урожая» (Сокращение закупок и затрат на рабочую силу	3/0,3	2/0,3	2/0,4	4,1
14Повышение адаптации к налоговой политике государства	7/0,5	6/0,3	7/0,2	6,7
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

В целом анализ конкурентоспособности организации продвижения услуг АО «Хоум Кредит Банк» отразил высокую степень адаптации названного банка к изменениям внешней среды. Для характеристики экономичности аппарата управления и выявления особенностей управленческой деятельности остановимся на специфических показателях организационно-экономической конкурентоспособности системы управления АО «Хоум Кредит Банк». В таблице 13 приведены исходные данные для анализа уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности названного банка за период с 2010-2012 гг.

Таблица 13 - Исходные данные для определения показателей уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
Балансовая прибыль Пб, тыс. тг.	8345	15085	19025
Сумма затрат на управление Зу, тыс. тг.	1000	1102	1150
Объем реализации РП, тыс. тг.	200781	250525	321200
Численность аппарата управления Чау, чел.	28	30	30
Сумма затрат на производство и реализацию банковского продукта 3пр, тыс.тг.	8220	9252	1137
Численность всего персонала банка Чп, чел.	110	120	150
Численность линейного персонала аппарата управления Чал, чел.	8	10	10
Численность функционального персонала аппарата управления Чаф, чел.	13	17	20
Средняя оплата труда 1 работающего ОТс, тыс.тг.	2890	3070	3560
Выработка на 1 работающего Вс, тыс.тг.	2017	2758	3169
Сумма оплаты труда работающих ОТу, тыс.тг.	19363	21643	28480
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

На основании полученных результатов можно сделать вывод о повышении уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности анализируемого банка за период с 2010 - 2012гг. В связи с прибыльностью всей деятельности на протяжении исследуемого периода экономическая эффективность управленческой деятельности АО «Хоум Кредит Банк» достигла положительного значения. Следует отметить - повышение результативности управления и реализацией банковского продукта в 2012г. (К_ру = 834,0 тыс. тг./чел.) по сравнению с 2011 г. (К_ру = 1070,6 тыс. тг./чел.) на 236,6 тыс. тг./чел, что объясняется ростом объемов реализованной продукции, который, в свою очередь, был обусловлен активизацией службы сбыта банка в этот период (таблица 14).

Положительным в работе банка в анализируемый период явилось не высокая доля затрат на управление в общей сумме затрат на производство и реализацию продукции, так 3.4 % в 2011, 3.9 % в 2012 г. При этом доля численности управленцев в общей численности персонала банка на конец исследуемого периода повысилась с 19 до 21 %, по сравнению со значением 2010 г., ввиду расширения штата линейных работников управленческого персонала.

Таблица 14 - Показатели уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности АО «Хоум Кредит Банк»за 2010-2012 г.г.

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэу, тг.	8,34	13,68	16,5
Результативность управления банком и реализации банковских услуг Кру, тыс. тг./ чел.	717,09	834,0	1070,6
Доля затрат на управление Кзу	0.121	0, 115	0.010
Доля управленцев в численности всего персонала банка Кчу	0.04	0.04	0.037
Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления Клф	0.61	0.58	0.5
Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала Кдо	1,43	1,11	1,12
Доля зарплаты управленцев в себестоимости банковского продукта Коу	0.23	0.22	0.25
П р и м е ч а н и е: Составлено автором

Снижение коэффициента динамики оплаты труда управленческого персонала в исследуемом периоде свидетельствует о повышении отдачи средств, направляемых на оплату труда указанных категорий банковских служащих.

В целом анализ уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности АО «Хоум Кредит Банк» отразил - достаточно высокий уровень способностей работников системы управления успешно реализовывать имеющиеся возможности банка для достижения его конкурентоспособности Проведенный анализ показал, что на предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

Банк имеет линейно-функциональную структуру управления, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие банка как единого целого. Анализ структуры банка выявил ряд структурных недостатков: возрастание расходов на приобретение нового оборудования и открытие новых филиалов. С помощью анализа факторов внешней среды было выявлено ряд причин, тормозящих развитие банка на рынке в целом.

На деятельность банка существенное влияние оказывает действующая культура власти руководителя. На основе анкетирования было выявлено общее представление культуры на предприятии и выявлено, что культура власти в АО «Хоум Кредит Банк» вполне соответствует виду деятельности банка и желанию самих сотрудников.

За счет культуры власти предприятие имеет высокую производительность и эффективный финансовый результат.

На предприятии существует необходимость создания стратегии повышения конкурентоспособности. На основе опроса сотрудников и применения SWOT - анализа было выявлено ряд стратегий деятельности банка и выбор максимально эффективной из них.

Оценка конкурентоспособности системы управления АО «Хоум Кредит Банк» показала, что при применении новой стратегии предприятие будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов.

3. Формирование стратегии конкурентоспособностью АО «Хоум Кредит Банк»

3.1 Этапы и механизм внедрения конкурентных стратегий в управлении деятельностью предприятий

В результате работ по указанным четырем этапам должны будут сформированы стратегические альтернативы развития бизнеса. Альтернатива - это возможности, одно из стратегических направлений движения компании. Можно выявить несколько типов альтернатив.

Альтернативы могут существенно изменяться вдоль основных координат, на которых откладываются степень, в которой они - логические продолжения существующих стратегий; степень их творческого или инновационного наполнения и их непредсказуемости. «Непредсказуемость» - это вариант, когда альтернативы ломают существующие правила того, что в организации ранее считалось приемлемым и возможным. Для категорирования и осмысления стратегических альтернатив полезно воспользоваться формами стратегии (инновационная, обновления и постепенного совершенствования) [51, c. 123]. Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий. Альтернативы обновления берут в качестве исходной точки текущую стратегию компании. Однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятельности. использование таких стратегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии. Сюда включаются новые товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов в дифференциации. Если говорить об инновационных альтернативах, то они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии компании, так как строятся на новых подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов к ведению бизнеса, ранее практиковавшихся в организации, но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. Поэтому «обучающий пример ведения бизнеса», используемый для поддержки инновационной стратегии, нередко входит в серьезный конфликт с обоснованиями текущей стратегии. В отдельных организациях инновационные альтернативы (в некоторых случаях и альтернативы обновления) относят к категории вариантов, «о которых не стоит и думать». Однако инновационные альтернативы являются таковыми не потому, что в организациях о них никто не думал (или не мог думать), а потому, что они противоречат явным или подразумеваемым правилам совершения выбора, которыми пользуются в организации [52, c.45].

Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или способом ведения бизнеса. Именно по этим причинам целесообразно уже на ранних этапах процесса принятия решений или разработки стратегий включать некоторые инновационные альтернативы в общий круг рассматриваемых вариантов. Инновационные альтернативы могут неожиданно для многих породить в организации новые направления мышления. Идентифицирование альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования) - это одно, но ее проработка до уровня, позволяющего принимать управленческое решение, - совершенно иное.

Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива. Частично это происходит потому, что текущее состояние (status quo) организации показывается совершенно в другом свете. Сторонники использования таких альтернатив исходят и из того, что такие варианты побуждают менеджеров предлагать, а затем и разрабатывать творческие решения, результатом которых станет появление новых продуктов прорывного характера и новых способов ведения бизнеса [53, c.125]. Когда будет закончено внутреннее исследование потенциала стратегической альтернативы, которое описано в таблице 15, предлагается остановиться на приоритетном направлении «выхода на новые географические рынки».

Таблица 19 - Исследование потенциала стратегических альтернатив

Выявление рынков, на которые можно выйти Руководствуясь экономической целесообразностью нами были определены приоритетные города РК, привлекательные для АО «Хоум Кредит Банк»с учетом определяющего критерия - численности населения и уровень жизни населения
Выявление глубины и широты потребительской базы на каждом рынке Повторный рост объемов кредитования БВУ, в потребительском и розничном секторе и др. дает основание предполагать, что услуг по производству бетонных изделий и асфальта в данных городах, является перспективным в силу возможности населения кредитовать указанные услуги
Определение покупательской мощи каждого потребительского сегмента На основании, наличия, в будущем широкой филиальной сети, а также гибкой ценовой политики и приемлемых цен, компания рассчитывает на лояльность клиентов.
Идентифицирование видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке С учетом наработанного опыта и имеющегося продуктового портфеля нами было принято решение запустить всю линейку услуг в каждом городе
Анализ Компаний-конкурентов Определение сильных слабых сторон конкурентов, присутствующих в выбранных городах; выявление и завоевание ниши через имеющиеся в активе АО «Хоум Кредит Банк»маркетинговых преимуществ
Определение подходящих рекламных программ Ряд мероприятий для наработки клиентской базы и узнаваемости бренда
Оценивание потоков поступлений Открытая кредитная линия и безупречная кредитная история компании как платежеспособного заемщика, дает основание рассчитывать на беспрепятственную пролонгацию договора займа для привлечения дополнительных инвестиций
Уточнение последовательности, в которой целесообразно выходить на рынки График приоритетов выхода на города РК (областные центры) составлен с учетом плотности населения и общего индустриального развития города
П р и м е ч а н и е - Составлена автором на основе источника [42]

Другими словами, обеспечить полное присутствие услуг компании по всей Республике, утвердить приоритеты поэтапного развития, произвести экспансию в Областные центры РК. Четко идентифицированная альтернатива позволит не только сохранить и удержать лидирующую позицию на рынке РК, но и получить дополнительную прибыль, а также повысить стоимость компании [54, c.127]. Обязательно нужно будет провести идентификацию функциональной стратегии, основу которой составляют такие стратегии как маркетинговая, финансовая, производственная стратегия развития персонала, стратегия развития инфраструктуры и проанализировав каждую из них, возникла необходимость усилить дополнительным инструментарием, необходимым для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции, финансовую и производственную (операционную) составляющие, через внедрение трансфертного ценообразования и внедрением сбалансированной системы показателей соответственно [55, c.10].

Внедрение конкурентной стратегии компании предлагается провести в 2 этапа в связи с дальнейшим внедрением в АО «Хоум Кредит Банк».

Первый этап можно охарактеризовать как разработка операционного менеджмента. Первым действием в его рамках станет построение иерархической структуры, которая представляет собой декомпозицию (разбиение) одной цели более высокого уровня на цели более низкого уровня известное как - Дерево целей Компании.

Заключением первого этапа станет построение окружений целей, показанные на рисунках 15, 16 [56, c.523]. К каждой цели вынесенной на стратегическую карту управленческой позиции, разрабатывается окружение цели. Оно состоит из наименования цели, КПР (для каждой цели определяется не более 2-х КПР), а также источников данных о плановых и фактических значениях КПР (планы развития Компании, финансовая и управленческая отчетность).

Мероприятия, отраженные в окружении цели компании, будут направлены на обеспечение деятельности Компании и представляют собой разовый комплекс действий (работ), имеющий дату начала и окончания, осуществляемый в рамках деятельности сотрудников Компании и направленный на решение четко сформулированной задачи.

Мероприятия, которые будут направлены на управляемость процесса достижения цели и включающих в себя наименование, срок исполнения, а также ответственных сотрудников за эти мероприятия [57, c.255].

Поскольку за период с марта по май 2011 года были утверждены Бюджет компании, стратегический и маркетинговый планы АО «Хоум Кредит Банк»до 2012 года.

Рисунок 15 - Система приоритетов контролируемых финансовых показателей

Исходя из сформулированных стратегических целей и показателей, предлагается следующий сформированный перечень стратегических мероприятий АО «Хоум Кредит Банк» на 2012-2013 г.г.:

1. Увеличение операционного дохода к количеству ассистентов на одного ключевого сотрудника

1.1.Увеличивать операционный доход

1.2. Пересмотр численности сотрудников

1.3. Применение системы мотивации для увеличения прибыли при сохранении численности

1.4. Выявление и отсечение «балласта»

2. Увеличивать выручку

2.1.Еженедельный контроль выполнения плана

2.2. Реклама, презентации, встречи

3. Усиливать контроль качества

3.1. Проведение оперативных совещаний

3.2. Осуществление плановых проверок

Рисунок 16 - Окружение цели

Предлагается на основание данных документов разработать и к концу 2013 года утвердить ключевые показатели результативности (КПР) - показатели стратегического и тактического уровня (КПР для верхнего уровня управления).

Рассмотрим показатели КПР в таблице 15:

Таблица 20 - Перечень КПР АО «Хоум Кредит Банк»на 2012-2013 г.

	Цели	Показатели	Нормы	Ответственные
ФИНАНСЫ	Увеличение операционной прибыли	Размер прибыли до выплаты налогов (EBITA)	3 млн. тг.	Бухгалтер
	Повышение ликвидности	Коэффициент ликвидности	120%
	Снижение административных расходов в общем объеме выручки	% административных расходов в годовом доходе банка	8%
КЛИЕНТЫ	Повышение доли постоянных клиентов (в сравнении с предыдущим периодом)	% постоянных клиентов (в сравнении с предыдущим периодом)	95%	Директор департамента по маркетингу (новый сотрудник)
	Введение не менее 3 новых банковских продуктов ежегодно	Количество вновь введенных банковских продуктов	3 шт.
	Повышение удовлетворенности клиентов	% жалоб от общего числа обращений в банк	10%
		Удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов клиентов	70%
	Расширение клиентской базы на 40% ежегодно	Объем клиентской базы	20 000 клиентов
Внутренние бизнес-процессы	Снижение времени разработки и вывода на рынок новых продуктов до 6 месяцев	Время разработки и вывода на рынок новых банковских продуктов	6 месяцев	Директор по развитию (выделение ответственного сотрудника либо прием нового)
	Увеличение количества реализованных улучшений бизнес-процессов до 80% от прописанных бизнес-процессов	Количество контролируемых бизнес-процессов Количество прописанных бизнес-процессов	15шт. 15шт.
Обучение и развитие персонала	Создание системы по обучению и подготовке высококвалифицированных кадров	% обученных сотрудников (ежегодно)	35%	Генеральный директор и директор по персоналу (выделение ответственного сотрудника либо прием нового)
	Увеличение прибыли на одного сотрудника до 100 000тг ежегодно	Прибыль на одного сотрудника	100 000тг.
	Повышение % исполнения запланированных мероприятий по развитию до 90%	% исполнения запланированных мероприятий по развитию	90%
	Введение системы мотивации труда	Количество предложенных усовершенствований Средний стаж работы сотрудников в компании 5шт.	15 шт. (в целом по компании) 5 лет
	Внедрение автоматизированной системы управления	Уровень автоматизации	95%
П р и м е ч а н и е - Составлена автором

4. Вступать в объединения и союзы профессиональные ассоциации, международные объединения

4.1. Разработка своей программы действий в каждом из объединений

4.2. Поиск объединений и налаживание контактов

4.3. Оценка целесообразности участия в союзах и ассоциациях

5. Заключать договора сотрудничества со страховыми, коллекторскими, торговыми и рекламными компаниями

10.1. Анализ поступивших предложений от страховых, коллекторских, торговых и рекламных компаний, СМИ

10.2. Согласование применение тарифной политики и скидок

Указанный набор стратегических проектов стал основой для формирования системы стратегического управления в банке и будет рассмотрен в следующем разделе.

3.2 Система планирования и управления на основе стратегии. Результаты внедрения конкурентной стратегии

Стратегический план определяет основные стратегические направления, цели и задачи компании во взаимосвязи с бюджетом банка, устанавливает комплекс взаимосвязанных организационных, экономических, социальных, финансовых мер, направленных на достижение поставленных целей и задач, устанавливает систему согласованных по срокам и ресурсам показателей ожидаемых результатов, обеспечивающих достижение поставленных целей, с учетом долгосрочных стратегических приоритетов экономического развития, определенных в банке [58, c.110]. Для каждой задачи приводятся количественно измеримые показатели, отражающие уровень ее решения в отчетном и плановом периодах. Данные показатели помогают в осуществлении мониторинга и оценки деятельности каждого филиала и подразделения.

При разработке показателей предлагается определить оптимальный набор показателей при сохранении полноты информации и своевременности ее предоставления, которые составили основу для формирования стратегической карты банка, представленный на рисунке 15.

Получение отчетных данных по выбранным показателям должно будет осуществляться непрерывно, и обеспечиваться их сопоставимость за отдельные периоды, а также с показателями, используемыми в международной практике [45, c.58]. При этом управление на основе стратегического плана развития должно осуществляться в соответствии со следующими принципами:

- если в представленном проекте Стратегического плана стратегические направления, цели, задачи и показатели деятельности банка на очередной плановый год будут отличаться от плановых показателей на указанный год, определенных в предшествующем году, необходимо будет представить аргументированные обоснования причин такого отклонения и руководством банка совместно с ключевыми сотрудниками должен будет производиться анализ ситуации и приниматься план корректирующих действий.

Для использования в целях мониторинга отчетные данные должны будут предоставляться не реже 1 раза в год и не более чем через 2 - 3 месяца после окончания отчетного периода. Способ сбора и обработки исходной информации должен будет допускать возможность проверки точности полученных данных в процессе независимого мониторинга и оценки Стратегического плана [59, c.201].

Рисунок 15 - Взаимосвязь стратегических целей компании

Следует заметить, что данный процесс внедрения управления на основе стратегии в АО «Хоум Кредит Банк» на первом этапе потребует значительного изменения отношения персонала к данной идее. Не все сотрудники примут подобные изменения, поскольку сочтут их не приносящими ощутимого дохода, а значит лишними и не нужными. В этих обстоятельствах компания столкнётся с ещё одной ощутимой кадровой предпосылкой - правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности. Переподготовка и повышение квалификации заинтересованных в переменах сотрудников позволит обеспечить ключевые должности необходимыми кадрами. Некоторым потребуются гарантии занятости, прежде всего активным участникам преобразований, являющимися высококлассными специалистами. Однако от людей, служащих помехой изменениям, придётся избавляться, и решительно [60, c.89].

Если пройти весь этот путь, приняв взвешенные решения, то удастся закончить внедрение стратегии, а впоследствии и сбалансированной системы показателей, а также разработать и внедрить бизнес процессы для всех руководящих сотрудников банка. Преодолевая сопротивление и неприятие работниками преобразований, руководство банка также столкнётся с необходимость неких идеологических предпосылок способных положительно влиять на процесс этих изменений [61, c.500]. Это выразится в разъяснении и внедрении в сознание сотрудников понимания обстоятельств этого процесса преобразования, как признака нормального, здорового развития банка. Достаточно усилий уйдёт на разъяснения того, что персонал должен быть постоянно готов к подобным преобразованиям, которые вовсе не свидетельствуют о том, что компания попала в критическое состояние, и осуществляет преобразования ради самосохранения. Важным в этом процессе должен быть аспект доверия к исполнителям во всех звеньях компании.

От руководителей компании потребуется относиться к людям, как к творческому авангарду, а не просто как к персоналу, а также признать уникальность личности каждого сотрудника банка [62, c.34]. Проблемы будут ожидать компанию и при формировании и дальнейшем совершенствовании абсолютно новой системы общих ценностей, которая является одной из основ прочности и устойчивости банка. Для принятия этих новых ценностей большинством сотрудников, нам потребуется учитывать индивидуальные ценности каждого. Это обеспечит активное стремление людей к достижению общих целей. К сожалению, этого добиться очень тяжело и как правило часто лишь частично, с людьми, чьи индивидуальные ценности будут чересчур завышены, придётся прощаться [63, c.321]. Опираясь на все эти предпосылки, возможно, создать, а в дальнейшем успешно поддерживать, благоприятную морально - психологическую обстановку, обеспечивающую здоровые отношения между людьми, невзирая на кризис.

Значительные решения менеджменту придётся принимать в организационной сфере. В действие вступят организационные предпосылки.

Основной из них станет корректировка главной цели стратегии. Потребуется переосмыслить и актуализировать значения сбалансированной системы показателей, адаптировать бизнес процессы исключив излишнюю бюрократизацию. Еще одной не маловажной организационной предпосылкой станет система мотивации сотрудников, обеспечивающая их заинтересованность в преобразованиях. На данный момент, все сотрудники получают стабильный оклад согласно трудового договора, что никак не стимулирует их стремление к каким либо изменениям. Перевод на постоянную и переменную оплату труда при которой 80% заработка составит переменная оплата в зависимости от количества и качества выполненной работы благоприятно повлияет как на компанию, так и сотрудников [64, c.62].

Система мотивации быстро отсеет балласт, улучшит качество обслуживания клиентов, увеличит скорость выполнения работ. Эта организационная мера позволит справедливо вознаграждать за успехи, а также демонстрировать внимание руководства по отношению к сотрудникам, поддерживающим подобные изменения [65, c.514]. Однако данная система мотивации эффективна для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, однако необходимо еще разработать эффективную систему мотивации для управляющего персонала и сотрудников офиса.

Таким образом, предлагаемое внедрение стратегического плана развития в АО «Хоум Кредит Банк» позволит провести следующие положительные изменения в компании:

- мотивация к сокращению производственных издержек;

- повышение корпоративного духа и корпоративной культуры;

- оптимизация кадрового состава;

- пересмотр и модернизация организационной структуры;

- появления ясных перспектив у сотрудников;

- оценка экономической эффективности мероприятий

Для повышения эффективности работы предприятия необходимо будет провести модернизацию оборудования и программного обеспечения, а именно [66, c.17]:

- заменить имеющиеся на сегодняшний день станки и оборудование, на более совершенные и производительные;

- ввести современные технологии контроля качества;

- приобрести новые программные продукты Works;

Основные направления развития потенциала АО «Хоум Кредит Банк» и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

- технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования имеющихся и разработку новых методик и программных продуктов в процесс производства, внедрения новой техники и современных высокоэффективных технологий;

- увеличение объема оказываемых услуг и выпускаемой продукции и развитие ранее освоенных особо востребованных, повышения их конкурентоспособности за счет повышения качества и снижения себестоимости;

- расширения перечня предлагаемых работ и услуг за счет разработки принципиально новых видов на базе имеющихся технических и кадровых ресурсов [67, c.35].

Внедрение в практику работы направлений и введение системы стратегических показателей позволит обеспечить следующие результаты:

1.Связь системы управления персоналом с целями организации - достигается за счет введения системы показателей, направленной на получение связи повседневной деятельности сотрудников со стратегическими целями организации [68, c.23].

Сегодня принято оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение.

Однако, взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции системы управления человеческими ресурсами от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе [69, c.300].

Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие АО «Хоум Кредит Банк», необходимо использовать следующие методы:

– проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития банка;

– привлекать специалистов в области развития человеческих ресурсов (возможно внешних консультантов) к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

– обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

– оценивать (включая материальное вознаграждение) работу всех отделов по результатам работы организации и в соответствии с системой мотивации и стимулирования персонала.

2. Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации - достигается за счет того, что внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации [70, c.120]. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса [71, c.59]. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами [72, c.12].