Экономический анализ АО "Хоум Кредит Банк"

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой банка. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних.

Уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой необходимо за счет:

– учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

– разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации - «дальше так жить нельзя») [73, c.17];

– объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

– пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

– целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. [74, c.418].

Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. «Учитывать» наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

3.Целостность системы управления персоналом. Организация добьется целостности системы управления персоналом за счет:

– четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

– детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

– координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

– постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Сегодня задачей управления человеческими ресурсами АО «Хоум Кредит Банк» является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции [75, c.230]. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации.

Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые «сигналы» о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности [76, c.200].

4. Участие руководства организации в процессе управления персоналом. Организация добьется более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

– эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

– привлечения руководителей к участию в «привлекательных» для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

– специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом [77, c.802].

Эффективное управление персоналом АО «Хоум Кредит Банк» невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

5. Компетентная и развивающаяся система управления персоналом. Компетентная и развивающаяся система управления персоналом будет обеспечена за счет внедрения системы планирования собственного развития каждым сотрудником и введения показателей, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. [78, c. 478]. При этом управление данной системой осуществляет руководство компании. Но рост компании, безусловно, потребует выделения отдельной службы по работе персонала, либо компании следует на постоянной основе привлекать специализированное агентство или консультантов.

Заключение

Успешная экономическая деятельность невозможна без эффективного управления в условиях непрерывно изменяющейся рыночной ситуации. решающими факторами такого успеха являются разработка и реализация многофункциональных корпоративных и маркетинговых стратегий рыночной ориентации, способных адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. эти задачи требуют от компании развития особых навыков, позволяющих предвидеть постоянно изменяющиеся требования потребителей и рынков.

Многообразие потребительских нужд и новые формы конкуренции открывают небывалые возможности роста для компаний, создающих и реализующих свои рыночные стратегии на принципах стратегического маркетинга. тенденция к обретению компаниями рыночной ориентации прослеживается в самых разнообразных отраслях как США, так и других стран. обращение к стратегическому маркетингу становится необходимым условием выживания и развития компаний в стремительно меняющейся рыночной среде XXI века. необходимость анализа рыночной ситуации и соответствующей адаптации своих стратегий к изменяющимся рыночным условиям предполагает выработку действенных подходов к процессу планирования и реализации маркетинговых стратегий. необходимость частых корректировок стратегий предъявляет повышенные требования к процессу планирования. немаловажен при этом и глубокий финансовый анализ. маркетинговая стратегия, разработанная интуитивно, недостаточно целенаправленна и зачастую неэффективна в современных условиях.

С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководству предприятий требуется самостоятельно выполнять многие функции по управлению: принимать решения об объеме производимой продукции или услуг, ценообразовании, маркетинге, рекламе и сбыте, о будущих направлениях развития предприятия и т.п.

Развитие конкурентной среды в Казахстане, усиление конкуренции со стороны как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством предприятий задачу достижения и повышения конкурентоспособности предприятия, производимой им продукции или услуг. Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация конкурентной стратегии, определяющей будущее развитие предприятия и достижение им устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли. Определение методических основ формирования и реализации конкурентной стратегии, а также выявление с этих позиций причин успеха или неудачи предприятия в рыночной экономике уже многие десятилетия является центральной темой исследований в области стратегического менеджмента.

Осуществление новых для руководства отечественными предприятиями управленческих функций, а также решение задач о перспективных направлениях развития предприятия требует новых знаний в области стратегического менеджмента, изучения и апробации зарубежного опыта к отечественным условиям.

Опыт последних лет показал, что большинство казахстанских фирм не готово к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторов, определяющих создавшееся положение, является отсутствие систематизированных представления о том, что такое механизм управления конкурентоспособностью организации, как его создать и с помощью каких методов реализовать.

Анализ конкурентных позиций банка на рынке предполагает выяснение факторов воздействующих на отношение потребителей к организации и ее услугам и как результат - изменение доли организации в продажах на конкурентном рынке. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности, которое можно измерять экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя сравнивать с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей - это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса формирование эффективного механизма управления конкурентоспособностью является главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

На начальном этапе разработки стратегии определена цель деятельности организации: повышение конкурентоспособности. Следующим этапом проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия с помощью SWOT - матрицы, позволяющей выявить возможные направления развития организации, и анализа функциональных областей.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что предприятие работает достаточно эффективно, о чем свидетельствует положительный прирост основных показателей его деятельности.

Проведена оценка существующей системы стратегического управления, с целью выявления недостатков и выработки мероприятий по их устранению. Анализ системы АО «Хоум Кредит Банк» показал, что проблемными областями в стратегической деятельности предприятия являются: подсистемы информации и коммуникации, управления трудовыми ресурсами.

Анализ процесса стратегического управления на фирме также имеет свои слабые места. На следующем этапе, в предложенной практической части данного пособия, сделан выбор стратегии с помощью матрицы «возможностей по товарам/рынкам». На ее основе выбрана стратегия концентрированного роста, поскольку именно эта стратегия наиболее всего способствует достижению целей организации.

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. С этой целью был составлен план-график реализации стратегии, в соответствии, с которым выполнение мероприятий рекомендовано проводить в установленные сроки. Оценка эффективности проекта показывает, что разработанная стратегия обеспечивает не только прирост основных показателей ФХД предприятия, но и повышает эффективность системы стратегического управления в целом.

Таким образом, можно сказать, что возможности и необходимость реализации стратегии по развитию предприятия предопределена объективными предпосылками, а предлагаемая стратегия способствует достижению цели - повышению конкурентоспособности.

В первой части курсовой работы было рассмотрено теоретические подходы к управлению конкурентоспособностью на предприятии.

Для управления конкурентоспособностью на предприятии в целом создается сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, позволяющая осуществлять процесс управления, принимать управленческие решения.

Анализ непосредственного окружения позволил оценить влияние непосредственных факторов, воздействующих на финансовые результаты фирмы. Для определения эффективности использования финансовых ресурсов предприятия был осуществлен комплексный экономический анализ деятельности предприятия.

На основе опроса сотрудников и применения SWOT - анализа было выявлено ряд стратегий деятельности предприятия и выбор максимально эффективной из них. Самой эффективно стратегией для предприятия, которая может увеличить финансовый результат, является стратегия концентрированного роста за счет поиска новых рынков. Она имеет минимальный уровень затрат и максимальную вероятность осуществления. Эффективное управление конкурентоспособностью на предприятии приводит к улучшению ряда финансовых показателей: рост товарооборота, рост прибыли, увеличение уровня рентабельности, снижение уровня издержек обращения на предприятии и т.д.

В свою очередь данные показатели являются индикатором конкурентоспособности предприятия на рынке и обеспечивают его экономическую стабильность. Желание понять структуру формирования конкурентоспособности предприятия и выявить тенденции ее развития объясняет выбор данной темы работы.

Список использованной литературы

1 Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. - 2003. - №4. - С.25-38.

2 Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. - Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - 335 с.

3 Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке // http://www.marketing. spb.ru/read/m3/index. htm

4 Лебедева О.А., Лыгина Н.И. Маркетинговые исследования рынка: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 192 с.

5 Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004

6 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

7 Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. - 2004. - №4. - С.11-20.

8 Портер М. Конкуренция: Уч. Пособие. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 495 с.

9 Шеметова П.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / М., 2000 - 312 с.

10 Генкина Б.М. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / М., 1996 - 381 с.

11 Шкатула В. И.: Настольная книга менеджера по кадрам. Издание 2-у. Издательство «Норма» 2001 - 560 с.

12 Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов/ М., 1999

13 Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник для средних специальных учебных заведений. - М., 1996 - 270 с.

14 Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: стиль и методы работы - М., 1998 - 160с.

15 Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. - 2003. - №4. - С.38-39.

16 Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. - М.: КНОРУС, 2005. - 672 с.

17 Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление маркетингом. - М.: Экономитъ, 2005. - 271 с.

18 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

19 Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 912 с.

20 Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. - 204 с.

21 Океанова З.К. Маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 424 с.

22 Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2007. - 656 с.

23 Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

24 Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

25 Портер М.Э. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2005. - 608 с.

26 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль.- СПб. Питер.- 2000 - 896 с.

27 Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Дело, 2003

28 Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

29 Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 224 с.

30 Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

31 Титов В.И. Экономика предприятия. - М.: Эксмо, 2008. - 416 с.

32 Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

33 Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2006. - 544 с.

34 Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. - 448 с.

35 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент -М.: Издательское объединение «Юнити», 1998. - 556 с.

36 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.

37 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.

38 Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования/ Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2010. -№1. - С.3

39 Кудрявцева Е.И. Проблемы управления персоналом на предприятиях и в организациях малого и среднего бизнеса / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. - 2007. -№4. - С.7

40 Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Инфра-М, 2006. - 352 с.

41 Годовой отчет АО «Хоум Кредит Банк»за 2011 год

42 Должностные инструкции персонала АО «Хоум Кредит Банк»

43 Финансовый отчет АО «Хоум Кредит Банк»за 2009-2011 г.г.

44 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С.289.

45 Марченко И. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 3

46 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. - 315с.

47 http://www.subscribe. ru (Маркетинговые исследования // бесплатная рассылка)

48 Татьянченко М.А., Литвиненко А.Н. Методологические вопросы оценки экономических аспектов конкурентоспособности товара машинотехнической продукции. БИКИ, 1981, Приложение № 1, Б.36-69.

49 Трубилин А. Конкурентоспособность - главный фактор эффективности производства // АПК: экономика, управление, 2002, № 12, Б.39-47.

50 Шувалов А.И. Некоторые аспекты оценки конкурентоспособности изделий. Обновление продукции и конкурентоспособность. - М.: Знание, 1991, Б.44-48

51 Сергеев И.В. Экономика предприятия. Издание 2-е, перер. и доп. Москва, Финансы и статистика, 2000, 304 б.

52 Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.

53 Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №6

54 Горев А.Э. Информационные технологии в управлении логистическими системами. - СПб.: СПбГАСУ, 2004. - 193 с.

55 Григорьев А.Г. Проблемы совершенствования логистических систем в производственных структурах. Волгоград, 2002.

56 Дрожжин А.И. Логистика. М., 2007.

57 Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн. 2. - М.: АОЭТ, 2006. - 256 с.

58 Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2003.

59 Методические рекомендации по определению факторов конкурентоспособности продукции отрасли. - М.: НИММАШ, 1986. - 113 с.

60 Мильнер Б.З. Управление знаниями - вызов XXI века//Вопросы экономики. - 1999. - № 9.

61 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур. //Риск, 2003. - №1. - с.41 - 45.

62 Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла товара на изменение параметров цепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, №2.

63 Пригожин А.И. Методы развития организаций.- М.: МЦФЭР, 2003.-864 с.

64 Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. - М.: Дело, 2003. - 336 с.

65 Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.

66 Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. М., 2000

67 Современные концепции управления производством и их реализация в корпоративных информационных системах / Конспект лекций. М., 2002

68 Стаханов В.Н.Стаханов, В.Н. Теоретические основы логистики/ В.Н. Стаханов,, В.Б. Украинцев,. -Ростов н/Д: Феникс, 2001.

69 Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

70 Управление цепями поставок / Под ред. Дж.Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. - 670 с.

71 Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

72 Федько В.П. и др. Основы маркетинга для студентов вузов, Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 479 с.

73 Филюрин А.С. Российские особенности продвижения торговой марки и управления ею. // ЭКО. - 2000.- № 5

74 Финансовый менеджмент/Под ред. Е.С.Стояновой - М.: Изд-во «Перспектива», 2000

75 Функции и структура службы маркетинга предприятия. // «Бухгалтерский учет в торговле», №5 - 2000

76 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.

77 Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика. М.: «Экономика», 2005.

78 Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006. - 720 с.

Размещено на Allbest.ru