Анализ организационной и финансовой деятельности ресторана ООО "Barcelona"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ В Г. ОБНИНСКЕ

Кафедра управления в экономических и социальных системах

ОТЧЕТ

О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ

в ресторане ООО «BARCELONA»

Выполнила студентка

Специальности «Менеджмент организации»

Специализации «Финансовый менеджмент»

Коваленко П.Ю.

Обнинск 2014

Содержание

1. Общая характеристика организации

2. Организационная структура управления

3. Управление производством (основной деятельностью)

4. Управление персоналом

5. Информационная система управления

6. Экономические службы и финансовое состояние

7. Управление маркетингом

8. Аналитическое резюме

Список литературы

1. Общая характеристика организации

Открылся испанский ресторан «BARCELONA» в 2012 году. Ресторан на 60 посадочных мест располагается по адресу: г. Обнинск, пр-т Маркса д. 8.

Ресторан «BARCELONA» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства Российской Федерации.

Миссия ООО "BARCELONA"

· «BARCELONA» -индивидуальный подход к каждому клиенту. Мы работаем для Вас!

· «BARCELONA» -комфортный отдых, который запомнится на долгое время.

· «BARCELONA» - это положительные эмоции, отличное настроение и заряд позитива.

· «BARCELONA» - отличный сервис, отвечающий самым высоким требованиям.

Ресторан является предприятием с полным производственным циклом, на котором выполняются все стадии технологического процесса приготовления пищи, характерные для цеховой структуры предприятия.

В ресторане применяется метод индивидуального обслуживания посетителей официантами.

Холодные и горячие блюда готовят и реализуют для потребления на месте, так же предлагаются холодные и горячие напитки. В ресторане для создания обстановки, способствующей отдыху посетителей, организовано музыкальное обслуживание в испанском стиле. В ресторане посетителей обслуживают официанты. Оплата блюд производится за наличный расчёт по счёту и пластиковыми карточками.

В ресторане «BARCELONA» организуется обслуживание приёмов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров и вечеринок.

Время работы ресторана «BARCELONA»: Пн-Чт-12:00 -00:00, Пт-Сб-12:00-02:00, Вс-12:00-00:00.

Ресторан находится в спальном районе города. В городе нет ресторанов подобного типа, и учитывая большую проходимость, так как он находится на оживленной улице, ресторан является рентабельным.

2. Организационная структура управления

Ресторан «BARCELONA» имеет линейно - функциональную организационную структуру управления (рис.1).

Рис.1. Организационная структура управления ресторана «BARCELONA»

Директор

Директор подчиняется непосредственно учредителям ресторана и выполняет следующие функции:

· Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания;

· Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах;

· Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана;

· Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда;

· Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества обслуживание клиентов;

· Заключает договора поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации;

· Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана;

· Представляет интересы ресторана и действует от его имени;

· Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения;

· Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Главный бухгалтер

Главный бухгалтер осуществляет следующие функции и задачи:

· Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;

· Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· Контроль над правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству;

· Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат;

· Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

· Оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

· Руководство обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

· Руководит работниками бухгалтерии.

Менеджер

Функции менеджера (администратора):

· Осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.;

· Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями;

· Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

· Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия;

· Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов;

· Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены;

· Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации;

· Составляет график работы официантов, хостесов, барменов и гардеробщиков;

· Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Официант(6 человек)

Официанты выполняют следующие функции и задачи:

· Сервировка стола в соответствии с установленными стандартами;

· Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды, скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столами;

· Изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

· Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям;

· Прием заказов от клиента ресторана;

· Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

· Принятие мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента;

· Создание атмосферы гостеприимства;

· Осуществление руководства над помощником официанта;

· Предоставление счета гостям;

· Получение платы по счетам.

Бармен (2 человека)

Функции, которые выполняет бармен:

· Обслуживает посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерскими изделиями и другими изделиями;

· Оформляет витрины и барную стойку, содержит их в образцовом состоянии;

· Должен составлять и предоставлять в бухгалтерию отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении.

Шеф-повар(2 человека)

Функции шеф-повара:

· Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания;

· Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием;

· Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию;

· Составляет меню;

· Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены;

· Составляет график выхода поваров работу;

· Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда;

· Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств;

· Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

· Проводит работу по повышению квалификации работников.

Повар (8 поваров)

Функции, которые выполняет повар:

· Обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня;

· Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам;

· Соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов;

· Отпускать готовые блюда строго по чекам;

· Поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС;

· Проводить плановые инвентаризации;

· Своевременно информировать администрацию об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники.

Мойщик посуды:

· Мойка столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня;

· Очистка тарелок и стаканов от пищевых отходов;

· Доставка чистой посуды на раздаточные столы;

· Содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщик:

· Производит уборку помещений ресторана;

· Вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана;

· Расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их;

· Убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.

Изучив описание такой организационной структуры можно отметить следующие позиции:

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

*быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

*стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

*единство и четкость распорядительства;

*оперативное принятие и выполнение решений;

*личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

*профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Но существуют и недостатки:

*Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

*Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

*Разногласия между линейными и функциональными службами;

*Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

В целом существующая в ресторане структура кажется мне вполне эффективной и отвечающей целям деятельности организации.

3. Управление производством (основной деятельностью)

Престиж заведения и его конкурентоспособность поддерживаются высоким качеством приготовленных блюд, которое будет гарантировано не только высоким профессионализмом поваров, но и четким соблюдением отработанной технологии, опирающейся на современное кухонное оборудование.

Для производства продукции или выполнения той или иной стадии технологического процесса в ресторане «BARCELONA» организованы следующие цеха (за работой цехов следит Шеф-повар):

· Заготовочный (овощной, мясо-рыбный) - работает 1 человек в смену;

· Доготовочный (горячий, холодный) - работает 2 человека в смену;

· Специализированный (кондитерский)- 1 человек в смену.

В каждом цехе организуются технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащённый необходимым оборудованием для определённого технологического процесса. Кроме цехов на производстве имеются вспомогательные помещения: моечная столовой посуды, моечная и кладовая тары и т.д. Соотношение отдельных подразделений предприятия (цехов, отделений, вспомогательных помещений) определяют структуру производства.

Следующим фактором успешной работы в цехе является правильная организация труда работников цеха.

К основным требованиям организации труда в ресторане «BARCELONA» относятся:

· правильное составление производственной программы с учетом специфики изготавливаемой продукции, производственной мощности цеха, численности и квалификации работников;

· четкое распределение обязанностей между работниками в соответствии с их квалификацией и производственным зданием;

· правильный учет движения продукции и своевременная отчетность о проделанной работе.

Так же в ресторане «BARCELONA» назначен работник, ответственный за организацию снабжения. Отдел снабжения, как правило, работает самостоятельно, выполняя свои определенные функции, обеспечивающие прохождение материального потока в цепи снабжение - производство - сбыт.

В ресторане сформирован список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

Материально-техническое снабжение предназначено для обеспечения предприятий общественного питания оборудованием всех видов, кухонной и столовой посудой, производственным, торговым инвентарем, санспецодеждой и форменной одеждой, мебелью, столовым бельем и т.п.

К организации материально-технического снабжения в ресторане «BARCELONA» предъявляются следующие требования:

· своевременность и комплектность поставок;

· бесперебойность, так как перебои в снабжении нарушают четкий ритм предприятий, ухудшают обслуживание, поэтому особенно важно определить потребность в материально-технических средствах и размеры товарных запасов;

· надежность и высокое качество поставок, т.е. все материальные средства должны поставляться в соответствии с действующими стандартами и техническими условиями;

· правильный выбор формы снабжения.

· При приемке оборудования, поступившего в таре, проверяются целостность упаковки, соответствие техническим условиям, сопроводительным документам, удостоверяющим качество и комплектность (технический паспорт).

В целом существующая в ресторане система управления является эффективной и отвечающей целям деятельности организации.

4. Управление персоналом

Среди большого количества ресторанов сейчас существует жесточайшая конкуренция. Она вынуждает их руководство думать о тех преимуществах, по которым клиент мог бы выбрать именно их. Прежде всего, необходимо вывести на высокий уровень качество обслуживания посетителей (гостей). Отсюда и высокие требования к персоналу - клиентоориентированность. Официант сейчас это не просто человек, который может оформить и принести заказ, ответить на интересующие клиента вопросы, а это специалист по продажам, который должен быть предприимчив и активен. За день официант общается с большим количеством посетителей, отсюда очень важное требуемое качество - устойчивость к стрессу. Он также должен быть культурным и социально зрелым человеком.

Штатная численность сотрудников ресторана «BARCELONA» составляет 28 человек. В коллективе порядка 70% мужчин и 30% женщин. Средний возраст сотрудника в ресторане составляет 23 года. Только 55% поваров имеют высшее образование (см. Таблица 1), что говорит о низкой квалификации сотрудников на производстве.

Таблица 1

Должность сотрудников	Общая численность, чел	В том числе имеют образование
		Высшее	Незаконченное высшее	Среднее специальное	Общее среднее
		чел.	в % от общей числ.	чел.	в % от общей числ.	чел.	в % от общей числ.	чел.	в % от общей числ.
Повар	9	5	55%	-	-	4	45%	-	-

Структура персонала по уровню образования

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом.

В ресторане «BARCELONA» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер (администратор).

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности. В ресторане «BARCELONA» часто принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся:

· умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

· умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

· чувство формы, цвета, размера;

· умение разбираться в человеческой психологии;

· тактичность;

· чуткость;

· самоуважение;

· юмор;

· выдержка, уравновешенность, самообладание;

· наблюдательность и хорошее внимание;

· умение распределять и переключать внимание;

· быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана;

· быстрота и точность в подсчетах.

Кроме того, кандидат, принимаемый на должность официанта или бармена, должен быть хорошим психологом, что позволит ему:

· понимать поведение посетителей и оказывать на них целенаправленное воздействие для создания оптимальных условий обслуживания;

· хорошо разбираться в себе и сознательно управлять своими чувствами и эмоциями;

· хорошо знать своих коллег по работе и поддерживать отношения товарищества и взаимопомощи.

Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов.

В ресторане «BARCELONA» новичкам для помощи в адаптации назначают менеджера или официанта с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником. Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.). Такие, очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Размер прибыли ресторана напрямую зависит от уровня обучения персонала.

Обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую данному конкретному заведению, наиболее эффективно сможет только собственный специалист. Поэтому в ресторане «BARCELONA» обучением барменов и официантов занимаются менеджеры, шеф-повар и старший бармен. Каждый из них ответственен за определенный этап обучения:

1) менеджер обучает барменов и официантов правилам поведения в ресторане, с посетителями и внутри трудового коллектива;

2) шеф-повар обучает официантов меню;

3) старший бармен обучает барменов-стажеров приготовлению всех коктейлей, знакомит с винной картой.

При поступлении на работу стажеру выдается инструкция по правилам работы в ресторане, которую он должен изучить за первые две недели своей работы. После этого он сдает экзамен менеджеру клуба.

Если экзамен сдан, стажеру (стажерам) назначается день тренинга с шеф-поваром предприятия, на котором он рассказывает об особенностях меню, дает подробную характеристику каждого блюда, предлагает официантам различные игровые ситуации, которые способствуют выработке навыков общения с посетителями. Через неделю официант-стажер сдает еще один экзамен по меню шеф-повару. В случае успешной сдачи всех экзаменов стажер переходит на должность официанта.

Бармены после сдачи экзамена менеджеру, проходят двухнедельное обучение у старших барменов по приготовлению коктейлей, кофе и по ознакомлению с винной картой. После этого он сдает экзамен менеджеру ресторана и старшему бармену. При положительных результатах экзамена стажер переводится на должность бармена.

Система оплаты и стимулирование труда

В ресторане «BARCELONA» оплата труда у менеджера (администратора), поваров, официантов и барменов почасовая. Например, у официантов 1 час работы - это 60 рублей, у администратора-100 рублей. График работы поваров, официантов и барменов - два через два. Что касается остальных сотрудников, их заработная плата складывается из оклада и квартальной премии(15 % от трех окладов).

Основными участниками процесса мотивации являются сами сотрудники ресторана.

В результате полевого наблюдения мной был сделан вывод о недостаточной мотивации поваров. Повара получают только оплату за часы работы, нет вообще никакого премирования. Если говорить об официантах, то у них есть только собственная мотивация - чем больше и качественней столиков обслужит официант, тем больше «чаевых» он получит. Бармены и менеджер получают по 10% от общего чая официантов.

Для стимулирования роста производительности труда нужно применять гибкие системы оплаты. Под гибкостью зарплаты понимается её зависимость от результатов (производственных и финансовых) деятельности ресторана, а также от личного вклада и достоинств работника. Такие системы оплаты труда в основном направлены на реализацию таких важнейших задач как рост производительности труда, экономия материальных ресурсов, повышение качества услуг. Зарплата работника ставится в зависимость от его личного вклада в достижение этих целей.

Текучесть кадров

Текучесть кадров рассчитывается по формуле:

Ткп = количество увольнений в плановый период / среднесписочное количество работников в плановый период

Текучесть кадров в ресторане «BARCELONA» за 2013 год составила 14%, что почти в 2,5 раза превышает естественную текучесть (норма 3-5%), а значит динамика отрицательная.

5. Информационная система управления

Основное условие эффективного управления любым бизнесом сегодня - это глобальный, по возможности, учет, требующий контроля на всех этапах технологической цепочки работы предприятия. Современные информационные технологии предлагают решения, которые помогают эффективно организовать бизнес и искусно управлять им. Улучшить качество и скорость обслуживания посетителей, осуществить полный контроль над деятельностью всех подразделений, значительно уменьшить риск злоупотреблений - все эти возможности даёт информационная система управления рестораном.

В ресторане «BARCELONA» установлена кассовая система R-Keeper - это современная полнофункциональная компьютерная система для организации высокотехнологичного кассового обслуживания для предприятий сфер обслуживания различной формы.

Так же ресторан «BARCELONA» использует следующую новую современную технику:

· тепловое оборудование (плита, жарочная поверхность, печь, котлы пищеварочные, фритюрницы, шкафы жарочные, микроволновые печи, гриль, кипятильники, водонагреватели);

· электромеханическое оборудование (мясорубка, миксер, куттер);

· барное оборудование (соковыжималка, блендер, миксер, кофемашины, кофемолки, ледогенераторы);

· холодильное оборудование (шкафы холодильные, шкафы шоковой заморозки, лари морозильные, винные шкафы, холодильные камеры);

· посудомоечное оборудование.

6. Экономические службы и финансовое состояние

Анализ финансового состояния организации начинается со сравнительного аналитического баланса. За отчетный период в балансе организации произошли положительные изменения. Так, например, почти на 80% возросли краткосрочные вложения, это означает, что компания планирует в ближайшее время получить дополнительную прибыль. Выручка предприятия выросла на 10%, а прибыль на 32%.

Расчет абсолютных и относительных показателей ликвидности

Анализ ликвидности баланса по абсолютным показателям заключается в сравнении активов, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами, сгруппированными по срокам погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Таблица 2

Группировка активов и пассивов

Активы	Начало периода	Конец периода
А1	401794	1118120
А2	903140	1054788
А3	0	16
А4	6174056	5665359
Пассивы
П1	3540	2429
П2	0	0
П3	0	0
П4	7484920	7844093

А1 - наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения);

А2 - быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность);

А3 - медленно реализуемые активы (запасы и прочие оборотные средства)

А4 - труднореализуемые активы (внеоборотные средства)

П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность)

П2 - краткосрочные обязательства (краткосрочные заемные средства и прочие краткосрочные пассивы)

П3 - долгосрочные обязательства

П4 - постоянные пассивы (капитал и резервы)

Баланс считается абсолютно ликвидным, если:

А1>П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4

Таблица 3

Сравнение показателей

На начало периода	А1>П1
	А2>П2
	А3>П3
	А4<П4
На конец периода	А1>П1
	А2>П2
	А3>П3
	А4<П4

В нашем случае баланс можно считать абсолютно ликвидным, так как выполняются все соотношения. Важно отметить, что баланс ликвиден как на начало периода, так и на конец, что говорит о стабильности. У ресторана нет долгосрочных обязательств, что говорит о том, что организация обходится в основном собственными средствами.

Теперь рассчитаем относительные показатели ликвидности, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4

Относительные показатели ликвидности

Показатели	начало периода	конец периода	норма
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	113,50	460,32	0,2
2.Промежуточный показатель покрытия	370,3	897,0	0,75
3.Коэффициент текущей ликвидности	370,30	896,97	2
4.КОСС	4,9	2,96	0,1

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидными активами. Нормой для данного показателя считается значение большее или равное 0,2, это означает, что каждый день подлежат погашению не менее 20% краткосрочных обязательств компании. В нашем случае коэффициент что на начало периода, что на конец значительно превышает норму, это происходит потому что, у организации очень мало краткосрочных долговых обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами равен 2,96, его нормальным значением считается 0,1. Это говорит о том, что у ресторана достаточно собственных оборотных средств, и с этой точки зрения предприятие считается финансово устойчивым.

Анализ показателей деловой активности и финансового цикла

Таблица 5

Показатели деловой активности

Показатели деловой активности	начало периода
1.Оборачивамость активов	0,01
2.Оборачиваемость собственного капитала	0,01
4.Оборачиваемость оборотных средств	0,03
5.Оборачиваемость дебиторской задолженности	0,06
6.Оборачиваемость кредиторской задолженности	3,09

Оборачиваемость кредиторской задолженности - показатель, связывающий сумму денег, которую организация должна вернуть кредиторам (в основном, поставщикам) к определенному сроку, и текущую величину закупок либо приобретенных у кредиторов товаров/услуг. Как правило, данный показатель бывает выражен в календарных днях, характеризующих средний срок оплаты за товары и/или услуги, приобретенные в кредит. Оборачиваемость кредиторской задолженности составляет 3 дня, это довольно мало и может говорить о слабой платежеспособности предприятия.

Скорость оборота собственного капитала отражает активность использования денежных средств. Значение этого показателя, равное 0,01, считается низким и свидетельствует о бездействии части собственных средств. Увеличение оборачиваемости говорит о том, что собственные средства предприятия вводятся в оборот.

Расчет и анализ показателей рентабельности. Факторный анализ рентабельности активов и рентабельности собственного капитала

Рентабельность продаж ресторана «BARCELONA» составляет 97% процентов, т.е. доля прибыли от общей суммы продаж - 97%. А рентабельность деятельности отражает, какое количество прибыли приносит каждый рубль, затраченный на производство и реализацию продукции. Значение рентабельность деятельности - 0,72. То есть каждый рубль приносит 72 рубля прибыли.

Таблица 6

Показатели рентабельности капитала

Показатели рентабельности капитала
1.Рентабельность собственных средств	0,14
2.Рентабельность активов	0,14
3.Рентабельность инвестиций	0,158
4.Рентабельность перманентного капитала	0,14

Показатели рентабельности капитала, представленные в таблице 7, показывают, что капитал используется эффективно и приносит прибыль. Особенно стоит выделить рентабельность основных средств. Также необходимо отметить, что у ресторана большие долгосрочные финансовые вложения, которые в будущем принесут большую прибыль, соответственно и показатель рентабельности инвестиций вырастет.

Для выявления зависимости показателей рентабельности от отдельных факторов используется факторный анализ. Существуют разработанные модели факторного анализа рентабельности капитала. Согласно первой модели, оценивается взаимосвязь основного показателя (рентабельности актива) с рентабельностью продаж и оборачиваемостью актива. По второй модели приоритетным выступает показатель рентабельности собственного капитала, а в основании - рентабельность продаж, оборачиваемость активов и структура капитала.

Таблица 7

Факторный анализ

Показатели	Влияющие факторы	Результат
Рентабельность активов (ROA)	Рентабельность продаж оборачиваемость актива	0,1
Рентабельность собственных средств (ROE)	Рентабельность продаж оборачиваемость актива структуры капитала	0,14

Следует отметить, что степень влияния отдельных факторов на рентабельность капитала напрямую зависит от специфики деятельности предприятия. Проведенный анализ показал, что рентабельность не изменилась, и факторы не оказывают серьезного влияния на изменение рентабельности.

Срок окупаемости

Вложено в проект-6 млн. руб.

Чистая прибыть за первый год работы составила 650 тыс.руб., за второй год-858 тыс.руб. Итого прибыль за 2 года составила 1 508 000 руб.

Остаток - 6 000 000- 1 508 000=4 492 000 руб.

Если последующие года чистая прибыль будет так же увеличиваться на 32%, то проект окупится ещё через 3 года (за третий год чистая прибыль составит 1 132 000 руб., за четвертый год-1 494 000 руб., за пятый год-1 972 000 руб.).

В итоге, весь проект окупится за 5 лет. Достаточно большой срок, поэтому необходимо продумать, как можно уменьшить срок окупаемости.

7. Управление маркетингом

Комплексное исследование рынков является одной из главных функций маркетинга. Это - основа маркетинговой стратегии. Рынок - это категория маркетинга, которая обозначает область экономических отношений между производителями (продавцами) и потребителями (покупателями) продукции.

Отдела маркетинга в ресторане «BARCELONA» нет. Его деятельность осуществляет сам директор ресторана и учредители.

Анализ потребителей

Целевая аудитория в ресторане «BARCELONA» определяется не только социальными, но и географическими факторами. Ресторан, расположенный в спальном районе, пользуется популярностью у работников учреждений, служащих офисов, посетителей магазинов, родителей с детьми. «BARCELONA» является излюбленным местом встреч студентов и молодежи, вечерами собираются большие шумные компании. В целом, основной контингент посетителей состоит из взрослых образованных людей с достаточно высоким уровнем достатка.

Анализ конкурентов

Месторасположение ресторана «BARCELONA» довольно выгодное, так как ресторан располагается в центре города. В качестве конкурентов с похожей концепцией выступают «DAVINCI» и «Шерлок Холмс».

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

«DAVINCI»

Стратегические намерения: лидировать на рынке

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, завоеванный сегмент рынка, хорошо проработанный имидж, известность, большое количество посадочных мест, большой выбор блюд, удачное месторасположение - центр города, есть парковка

Слабые стороны: достаточно высокий средний счёт

Ресторан-музей "Шерлок Холмс".

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер

Сильные стороны: большое количество посадочных мест, живая музыка

Слабые стороны: неудобное месторасположение, маленький выбор блюд.

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны ресторана «BARCELONA» поможет SWOT - анализ.

Сильные стороны / Strengths S:

· Ресторан с испанской кухней единственный в городе Обнинске;

· Открыт 7 дней в неделю и работает до последнего посетителя;

· Отличное предложение на бизнес-ланчи;

· Позиции в меню уникальны и представлены только в этом ресторане;

· Большой ассортимент вин и коктейлей на любой вкус;

· Приветливый персонал; работает Хостес-девушка, которая встречает гостей и общается с ними на протяжении всего времяпрепровождения;

· Новое современное оборудование;

· Запущен новый проект "Getsy"-посетителям выдается карта, и накапливаются поинты, которые в будущем можно обменять на определенные позиции из меню;

· Есть группа в контакте, где есть информация о ближайших мероприятиях, можно посмотреть меню и фотографии интерьера ресторана, узнать о проходящих акциях. Так же создан аккаунт в Instagram, где можно узнать о мероприятиях, акциях, а так же увидеть фотографии с вечеринок. Реклама в соц. сетях в наше время является очень эффективной, привлекается большое количество молодёжи;

· Постоянно устраиваются разнообразные вечеринки, что увеличивает поток гостей, а, следовательно, и прибыль ресторана;

· Уникальный интерьер и теплая уютная атмосфера;

· Удобное расположение ресторана - находится в центре города;

· Рост числа постоянных клиентов;

· В ресторане нет курящих залов (поддерживается популярная в настоящее время пропаганда здорового образа жизни),курят только в специально оборудованном месте на улице. Это позволило сэкономить на специальных вентиляционных системах;

· Ориентация на посетителей с достаточно высоким уровнем достатка.

Слабые стороны / Weaknesses W:

· Низкий профессиональный уровень обслуживающего и производственного персонала. Не все повара имеют высокую квалификацию, а так же не все официанты полностью знают меню, барную карту и как правильно обслуживать гостей, чтобы сервис был на высшем уровне. Если обслуживание будет находиться на низком уровне, понизится лояльность гостей к нашему ресторану. Сервис в ресторане должен соответствовать достаточно высоким ценам на блюда;

· Недостаточное количество персонала в выходные дни. Нехватка поваров, официантов и барменов в час-пик, следовательно, снижается сервис, долго несут блюда и напитки;

· Маленький выбор блюд, не предполагается детское меню, хотя очень часто бывают дети, особенно в воскресенье, которое считается семейным днем;

· Недостаточное количество часов работы кухни, что снижает прибыль ресторана (В пятницу и субботу кухня работает только до 12 часов ночи, хотя сам ресторан открыт до двух, а иногда и до трех часов. После 12 посетители могут заказывать только напитки);

· Высокая текучесть кадров;

· Отсутствие мотивации производственного персонала;

· Большой срок окупаемости;

· Отсутствие четкой маркетинговой политики.

Возможности / Opportunities O:

· Появление новых квалифицированных поваров на рынке труда;

· Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

· Введение новых блюд в меню, которые пользуются большим спросом;

· Возможность получения дополнительной прибыли с помощью других источников дохода;

· Внедрение новых маркетинговых мероприятий для укрепления позиций на рынке.

Угрозы / Threats ?T:

· Усиление конкуренции со стороны местных кафе и ресторанов;

· Изменение вкусов и потребностей клиентов;

· Сбои в снабжении продуктами, что приведет к образованию Stop-листа;

· Увеличение налогов, что вызовет уменьшение прибыли ресторана

· Рост инфляции в России. Высокая инфляция приведет к росту цен на продукты, вследствие чего увеличится себестоимость и цена блюд, а значит, уменьшится спрос и прибыль ресторана.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторана «BARCELONA», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Аналитическое резюме

За время практики мной изучена деятельность ресторана ООО «BARCELONA» и система его управления. По результатам исследований сделаны выводы, выявлены недостатки в деятельности и предложены пути решения существующих проблем.

Недостатки деятельности ресторана «BARCELONA»:

1. Низкий профессиональный уровень обслуживающего и производственного персонала;

2. Нехватка обслуживающего персонала в выходные дни;

3. Маленький выбор блюд;

4. Недостаточное количество часов работы кухни;

5. Высокая текучесть кадров;

6. Отсутствие мотивации производственного персонала;

7. Отсутствие отдела маркетинга;

8. Большой срок окупаемости.

Рекомендации по устранению выявленных недостатков:

· Введение системы регулярных тренингов. Как показывает практика, данные тренинги должны проводиться не реже одного раза в 2 месяца, для того чтобы поддерживать сотрудников в тонусе. При приёме на работу новых сотрудников нужно обращать внимание на стаж работы в сфере ресторанного бизнеса и на квалификацию;

· Найм дополнительного количества барменов и официантов;

· Расширение меню, разработка детского меню;

· Разработка системы мотивации сотрудников (для официантов, например, ввести такое понятие как «лучший официант месяца», который будет получать какой-либо бонус или денежную премию). Также снизится текучесть кадров, так как сотрудники будут в большей степени удовлетворенны своей работой, а следовательно, увеличится прибыль ресторана;

· Открытие летней веранды.

ресторан управление персонал рентабельность

Список литературы

· Устав ООО «BARCELONA»

· Бухгалтерская отчетность

· Правила внутреннего трудового распорядка для работника

· Сборник статей Межвузовской Молодежной Научно-Практической Конференции «Политика и бизнес в современном мире», Обнинск, 2012г.

· Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2009 г.

· Наумов С.Н. Предприятия общественного питания России: тенденции и перспективы // Финансовая газета. - 2011г.

· Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.

· Экономический анализ. Г.В. Савицкая: учеб. - 9-е изд.,- М.: Экономъ, 2008 г.

Размещено на Allbest.ru