Управление человеческим капиталом для целей антикризисного развития предприятия

99,2101,4

98,599,3

3 Доля рабочих в общей численности, %

58,3

59,6

60,1

1,3

0,5

102,2

100,8

4 Производительность труда, тыс. руб./чел.

- ППП

- рабочих

432,9742,6

575,6966,4

685,41141,2

142,7223,8

109,8174,8

133,0130,1

119,1118,1

Анализ динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда показывает, что численность промышленно-производственного персонала уменьшалась. Так, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. она уменьшилась на 0,8%, или на 8 чел., в 2009 г. по сравнению с 2008 г. она уменьшилась на1,5%, или на 15 чел. Положительным моментом является то, что удельный вес рабочих при этом не снизился, а наоборот, увеличился с 58,3 в 2007 г. до 60,1 в 2009 г., то есть это говорит о том, что численность работников предприятия снижалась за счёт других категорий работающих.

В течение исследуемого периода наблюдается рост производительности труда.

Таблица 8

Анализ использования фонда оплаты труда, в тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относит. изменение,в %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1 Товарная продукция	438129	577878	677893	139749	100015	131,9	117,3
2 Среднесписочная численность работников, чел.	1012	1004	989	-8	-15	99,2	98,5
3 ФОТ работников, тыс. руб.	143287	159853	166905	16566	7052	111,6	104,4
4. Ср. зарплата 1 работника, руб.	11799	13268	14063	1469	795	112,5	106,0

Данные таблицы 8 показывают, что среднемесячная заработная плата работников предприятия систематически повышалась и достигла в 2009 г. 14063 руб., хотя темп роста ФОТ был ниже, чем темп роста средней заработной платы

Таблица 9

Анализ себестоимости продукции, в тысячах рублей

Статьи калькуляции	2007 г.	Уд. весв с/б, %	2008 г.	Уд. весв с/б, %	2009 г.	Уд. весв с/б, %
А	1	2	3	4	5	6
Сырье и материалы	156504	55,4	225047	58,2	235686	38,2
Покупные изделия и полуфабрикаты	21341	7,5	29024	7,5	35217	5,7
Зарплата основных рабочих	20626	7,3	30126	7,8	131275	21,3
Дополнительная зарплата	5157	1,8	7532	1,9	32819	5,3
Отчисления соцстрахование	6016	2,1	9791	2,5	37369	6,1
Расходы на подготовку производства	-	-	-	-	-	-
Накладные расходы	53661	19,0	55288	14,3	99332	16,1
Транспортные расходы	6677	2,4	6965	1,8	12339	2,0
Внепроизводственные расходы	12722	4,5	23219	6,0	32699,4	5,3
Итого	282704	100	386992	100	616970	100

Как видим, в себестоимости продукции наибольший удельный вес приходится на материальные ресурсы, что свидетельствует о материалоёмком характере продукции, выпускаемой предприятием. Удельный вес заработной платы был низким до 2009 г., в 2009 г. заработная плата основных рабочих в себестоимости продукции составила 21,3%, тогда как в 2007 г. и 2008 г. она соответственно составляла лишь 7,3 и 7,8%.

Таблица 10

Анализ рентабельности деятельности, в тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абс. изменение	Отн. изменение, Тр в %
				08/07	09/08	08/07	09/08
А	1	2	3	4	5	6	7
1 Выручка от реализации, с НДС	499148	643439	738437	144291	94998	128,9	114,8
2 Косвенные налоги	76141	98152	112643	22011	14491	128,9	114,8
3 Выручка от реализации без НДС	423007	545287	625794	122280	80507	128,9	114,8
4 Себест. продукции	256156	313477	364299	57321	50822	122,4	116,2
5 Уровень рентабельности затрат, % (стр.6:стр.4)	28,9	30,0	29,3	1,1	-0,7	103,8	97,7
6 Прибыль от реализации	74000	93984	106642	19984	12658	127,0	113,5
7 Внереализационные доходы	180434	244483	268662	64049	24179	135,5	109,9
8 Внереализационные расходы	193841	239581	272160	45740	32579	123,6	113,6
9 Балансовая прибыль	166851	84257	79938	-84594	-2319	50,5	94,9
10 Чистая прибыль	30803	59993	56436	29190	-3557	194,8	94,1
10 Рентаб. продукции (продаж), %	21,2	20,8	17,0	-0,4	-3,8	98,1	81,7
11 Коэффициент чистой прибыли	7,3	11,0	9,0	3,7	2,0	80,3	81,8



Оценивая рентабельность по вычисленным показателям, можно сказать, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. показатели, характеризующие рентабельность деятельности предприятия, снизились, но они оказались незначительно выше уровня 2007 г.

Таблица 11

Экспресс-анализ финансового состояния

Показатель	2007	2008	2009
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,3	1,1	1,3	2,0
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,24	0,12	0,23	0,1
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	0,65	0,55	0,65

Коэффициент текущей ликвидности (он же коэффициент покрытия) (К_п) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия; этот показатель определяется делением оборотных средств в запасах, затратах и прочих активах на наиболее срочные обязательства.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К_ос) характеризует долю собственных средств в общей их сумме; он определяется как отношение собственных оборотных средств к сумме оборотных средств по балансу.

Значения рассчитанных показателей показывают, что на протяжении периода исследования предприятие являлось неплатёжеспособном, а его баланс имел неудовлетворительную структуру, так как для признания предприятия неплатёжеспособным является выполнение одного из следующих показателей: К_п<2, К_ос<0,1.

Коэффициент восстановления платёжеспособности показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платёжеспособность в течение определённого периода; он рассчитывается как отношение расчетного К_р к установленному К_п.

Таблица 12

Оценка имущественного положения

Показатель	2007	20087	2009
1. Сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, тыс. руб.	416471	518286	633037
2. Доля основных средств в активах, %	39,0	34,4	33,3
3. Доля активной части основных средств, %	55,4	59,5	63,1
4. Коэффициент износа основных средств	0,521	0,487	0,473
5. Коэффициент износа активной части основных средств	0,714	0,645	0,597
6. Коэффициент обновления	0,03	0,14	0,13
7. Коэффициент выбытия	0,02	0,03	0,01

В таблице 12 сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия представляет собой среднегодовую стоимость валюты баланса.

Коэффициент обновления определяется отношением стоимости поступивших за период (новых) основных средств к стоимости основных средств на конец периода.

Коэффициент выбытия показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчётном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам; он рассчитывается делением стоимости выбывших основных средств на стоимость основных средств на начало периода.

Данные таблицы 12 свидетельствуют, что основные средства предприятия изношены почти на 50%, их обновление незначительное, о чём свидетельствует низкое значение коэффициентов обновления и выбытия.

человеческий капитал антикризисный мобилизация



Таблица 13

Анализ структуры капитала

Показатели	2007	2008	2009
Собственный оборотный капитал, тыс. руб.	56687	38657	94164
Обеспеченность собственными оборотными средствами	0,24	0,12	0,23
Коэффициент независимости	0,43	0,42	0,42
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент финансирования
Коэффициент инвестирования	0,09	0,09	0,09
Коэффициент финансовой зависимости

Величина собственного оборотного капитала определяется по алгоритму:

Собственный оборотный капитал = III р. П + IV р. П - I р. А.

Величина собственного оборотного капитала составила:

2007 г. - 178566+55997-177876=56687 тыс. руб.;

2008 г. - 216565+19175-197083=38657 тыс. руб.;

2009 г. - 266001+59813-231650=94164 тыс. руб.

Сумму собственного оборотного капитала можно рассчитать и таким образом: из общей суммы оборотных активов (р. II баланса) вычесть сумму краткосрочных финансовых обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом определяется как отношение собственного оборотного капитала к сумме оборотных средств в запасах, затратах и прочих активах.

Коэффициент финансовой независимости (он же коэффициент автономии) вычисляется как частное отделения собственного капитала на сумму активов предприятия.

Коэффициент инвестирования определяется как частное отделения суммы стоимости внеоборотных активов в виде незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности и долгосрочных финансовых вложений на общую стоимость внеоборотных активов.

Таблица 14

Оценка платежеспособности

Показатель	2007	2008	2009
1. Величина собственного капитала (рабочий капитал), тыс. руб.	178566	216565	266001
2. Маневренность собственного капитала, %	0,32	0,18	0,35
3. Коэффициент текущей ликвидности	1,3	1,1	1,3
4. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,07	0,03
5. Доля оборотного капитала в активах, %	0,57	0,62	0,63
6. Доля запасов в оборотном капитале, %	0,52	0,51	0,53
7. Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов, %	46,0	0,23	0,45

Коэффициент абсолютной ликвидности (платёжеспособности) определяется как отношение денежных средств к краткосрочным пассивам.

Все показатели свидетельствуют, что ОАО «Промприбор» является неплатёжеспособным. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что платёжеспособность предприятия снижается (0,08>0,07>0,03). Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности составляет 2,0, а фактическое значение на протяжении исследуемого периода значительно ниже.

Таблица 15

Оценка финансовой устойчивости

Показатель	2007	2008	2009
А	1	2	3
1. Коэффициент концентрации собственного капитала	0,43	0,42	0,42
2. Коэффициент финансовой зависимости	2,33	2,38	2,38
3. Коэффициент маневренности собственного капитала	0,32	0,18	0,35
4. Коэффициент концентрации заемного капитала	0,57	0,58	0,58
5. Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,31	0,010	0,26
6. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала	0,75	0,72	0,72
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,24	0,12	0,23

Коэффициент концентрации собственного капитала определяется как отношение собственного капитала ко всем источникам средств.

Коэффициент финансовой зависимости является обратным коэффициенту концентрации собственного капитала.

Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений определяется как отношение долгосрочных пассивов к внеоборотным активам.

Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала определяется отношением денежных средств к собственным оборотным средствам.

Коэффициент маневренности собственного капитала определяется отношением собственных оборотных средств к собственному капиталу

Показатели, рассчитанные в таблице 15, свидетельствуют, что назвать ОАО «Промприбор» финансово устойчивым нельзя, поскольку предприятие в большом объеме использует заёмные средства. Значение коэффициента концентрации собственного капитала остаётся практически неизменным, т.е. это означает, что предприятие недостаточно вкладывает свои средства в общую сумму средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие.

Таблица 16

Анализ материальных затрат на производство товарной продукции

Показатели	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Темп роста, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
Объем товарной продукции, тыс. руб.	438129	577878	677893	139749	100015	131,9	117,3
Материальные затраты, тыс. руб.	175036	215960	262487	40924	46527	123,4	121,5
Материалоемкость продукции, руб.	0,40	0,37	0,39	-0,03	0,02	92,5	105,4
Материалоотдача, руб.	2,50	2,68	2,58	0,18	-0,10	107,2	96,3

Из анализа материальных затрат на производство товарной продукции (таблица 16) следует, что при росте объёма товарной продукции в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 31,9%, материальные ресурсы, используемые при изготовлении продукции, увеличились на 23,4%, тогда как в 2009 г. по сравнению с 2008 г. объём товарной продукции возрос на 17,3%, а материальные ресурсы увеличились на 21,5%. Следовательно, такое изменение оказало влияние и на показатели материалоёмкости и материалоотдачи, их динамику.

Таблица 17

Показатели рентабельности

Показатели	2007	2008	2009
Рентабельность активов	7,4	11,6	8,9
Рентабельность оборотных активов	12,9	18,7	8,9
Рентабельность собственного капитала	17,3	27,7	21,2
Рентабельность совокупных вложений	13,1	25,4	21,2
Рентабельность основной деятельности	7,3	11,0	8,9

Все пять показателей рентабельности рассчитываются как отношение прибыли к соответствующему значению ресурса, тогда как рентабельность основной деятельности может рассчитываться при условии, что в числителе формулы может находиться валовая, операционная или чистая прибыль, а в числителе выручка от реализации.

Из таблицы следует, что рентабельность ресурсов по их видам в 2009 г. по сравнению с 2007 г. возросла незначительно, так как произошло снижение показателей по отношению к 2008 г., но темп их снижения был меньше, чем их рост в 2008г. по сравнению с 2007 г.

Таким образом, рассчитав на основе исходной информации различные показатели, характеризующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность ОАО «Промприбор», и оценив их качество и динамику, можно констатировать, что предприятие в 2008 г. снизило свои показатели по сравнению с 2009 г., тогда как в предыдущие годы наблюдался их рост. На результативность работы в 2009 г. оказал влияние финансовый кризис, который разразился в августе 2008 г.

2.2 Анализ человеческого потенциала на ОАО «Промприбор»

В условиях современного конкурентного социально-экономического пространства устойчивость каждой организации, стабильность ее функционирования определяется качеством кадровых ресурсов. Высокая квалификация сотрудников выступает залогом конкурентности организации и ее продукта. [16. С.55] С целью повышения качества профессиональной деятельности специалистов.. Степени их лояльности к организации и руководству многие компании создают широкий социальный пакет, разрабатывают различные системы поддержки социальной политики в организации

Социальная поддержка в современной организации характеризуется рядом основных направлений: регулирование вопросов труда, занятости и производственных отношений; системы оплаты и мотивации труда; безопасность и охрана труда; качество условий труда и жизни работников и х семей; оздоровление, спорт, физкультура и организация отдыха; жилищная политика; корпоративное социальное обеспечение и страхование.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый « винтик » механизма.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. [8,25 с.]

И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:

чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- низкая трудовая дисциплина;

- избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

- низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.

Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

К ним относятся:

- ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

- уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

- разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

- совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

- создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

- выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Следует отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.

Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия. Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления персоналом, отмечаю, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.

3. Мероприятия, направленные на эффективную мобилизацию человеческого потенциала для целей антикризистого развития ОАО «Промприбор»

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.

С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.

Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.

3.1 Разработка системы методов и механизмов эффективной мобилизации человеческого потенциала на ОАО «Промприбор»

Кризисное состояние организации вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирован я персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т.п.). [15, 348 с.].

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;

4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

- участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

- гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);

- частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т.п.);

- гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявление руководителей, а системы «пожизненного найма», «невыдавливания пенсионеров» и т.п.);

- гарантии по зарплате (все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зарплаты. «Заработная плата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым законом могут быть установлены сроки выплаты заработной платы»);

- скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы)

В кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами.

В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. [18,С.74.]

3.2 Принятие управленческих решений

С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

Стадии принятия управленческих решений

1. Стадии принятия управленческих решений:

- уяснение проблемы;

- сбор информации;

- анализ полученной информации;

- выяснение актуальности;

- определение условий, при которых проблема может быть решена

2. Составление плана решения проблемы:

- разработка альтернативных вариантов решения;

- сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям;

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

- составление программ решения;

- разработка и составления детального плана решения

Выполнение решения:

- доведение решений до конкретных исполнителей;

- разработка мер поощрений и наказаний;

- контроль за выполнением решений

Методы принятия управленческих решений

Декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупность простых вопросов

Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь, используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, которые рассматриваются, сравниваются.

Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Последние обязаны либо согласиться с этим решением либо опровергнуть его.

Если большая часть экспертов несогласная, то их аргументы передаются меньшинству и анализируются. Данный процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению. Этот метод используется для достижения эффективности

Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях

Линейное программирование - решаются методом математических расчетов, моделирования и программирования. Используются крайне редко

Имитационное моделирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Заключение

Концепция человеческого капитала, интенсивно развивающаяся во второй половине ХХ столетия, довольно быстро трансформировалась в концепцию «расширения человеческих возможностей» - возможностей, замещающих материальное и экономическое благосостояние. Из этой теории непосредственно следует, что цель развития заключается не только и даже не столько в том, и это главное, чтобы увеличить производство и потребление, сколько в том, и это главное, чтобы предоставить человеку «возможность выбора», реализуемую, прежде всего, в здоровой жизни и в ее долголетии, в свободном развитии интеллектуальных и всех творческих способностей.

Несомненно, что для любой организации и компании эффективное управление кадрами является одной из наиважнейших задач. Это находит свое отражение и в антикризисном управлении.

Само понятие «управление персоналом» появилось сравнительно недавно, и этому вопросу стали уделять пристальное внимание.

Понятно, что тема антикризисного управления персоналом была практически не затронута. Настоящее время требует прочной, упорядоченной и четкой системы управления кадрами, также стоит отметить тот факт, что более приоритетным по сравнению с понятием «рабочей силы» становится понятие «человеческий капитал». Это происходит в силу повышения ценности и значимости таких характеристик сотрудника, как интеллект, профессионализм, природные деловые качества, т. е. сотрудники рассматриваются уже не просто как рабочая сила, а как ценный капитал.

Для того чтобы охарактеризовать управление персоналом кризисного предприятия, необходимо, прежде всего, определить состав управленческого аппарата. Единого мнения по этому вопросу у исследователей нет: или стоит относить сюда всех работников-управленцев, или в зависимости от характера выполняемых ими функций.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России : учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, и др. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2007. - 247 с.

2. Баринов, В.А. Антикризисное управление: учебник для вузов/ В.А. Баринов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -538с.

3. Волгина, М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-2008.-№12; - С. 23-27.

4. Губанов, С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-2007 -№6. С.21-30

5. Добрынин, А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: Формирование, оценка, эффективность использования// СПб.. ун-т экономики и финансов.- СПб.: Наука, 1999.- 309 с.- Библиогр.: с.297-307.

6. Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, А. Березин, // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №2. - С. 54-61.

7. Игошин, Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: учеб. пособие/ Н.В. Игошин - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. -413 с.

8. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.Н. Крейнина - М.: Издательство «Дело и сервис», 2006. - 304 с.

9. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки: учебник / М.Н. Крейнина - М.: ИКЦ «ДНС», 2006. - 224 с.

10. Магура, М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №2. - С. 58-61.

11. Маслов, Е. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие/Е. Маслов. - М.: - Новосибирск,.2006. - 345 с.

12. Метелев, С. Человеческий капитал как фактор экономического роста / С. Метелев // Закон и право. - 2008. - №5. - С.6-10

13. Методы оценки и критерии экономической эффективности человеческого капитала. - http://www.economer.khv.ru/content/n040/methods.

14. Нуреев Р. Теории развития: новые модели экономического роста (вклад человеческого капитала) // Вопр. экономики.- М., 2007.- №9.- С. 136-157.

15. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2008.-429с.

16. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. для вузов/ Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

17. Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: учебник для вузов / Т.В. Теплова. - М.: ГУ ВШЭ, 2008. - 504 с.

18. Тугускина, Г.Н. Методика оценки человеческого капитала предприятий / Г.Н. Тугускина // Управление персоналом. - 2009. - №5. - С. 42-44.

19. Тугускина, Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий / Г.Н. Тугускина // Управление персоналом. - 2009. - №3. - С. 73-77.

20. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; ЭКМОС, 2006. - 352 с.

21. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /.под ред. Магура Р., Шмидта Г.М.-М.,2007. - 345 с.

22. Щетинин, В. Человеческий капитал и неоднозначность его трактовки// Мировая экономика и междунар. отношения.- М., 2008.- №5.-С.42-49.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. - 2007. -№4-9. - С. 46-50.

24. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет. - М.: ИПО «МП», 2006. - 342 с.

Размещено на Allbest.ru