В современной экономической литературе общепринятой является позиция, что понятия - "предприятие в кризисе" и "предприятие-банкрот" аналогичны. Исследования по определению четкой взаимосвязи и субординации данных понятий тактически отсутствуют.

Чтобы разобраться в данном вопросе необходимо определить:

· что такое кризис и банкротство предприятия;

· в чем состоят взаимосвязь, различие и субординация данных понятий;

· какую роль играет данное разграничение доля целей антикризисного управления предприятием.

Дж.М. Кейнс охарактеризовал кризис как внезапную и резкую, как правило, смену повышательной тенденции понижательной, тогда, как и обратном процессе, такого резкого поворота частую не бывает. Позиция современных экономистов в целом сводится к тому, что кризис предприятии - это нежелательное развитие событий, которое, как правило, является следствием противоречия межу потребностями и возможности обеспечения нормального воспроизводственного процесса. С позиции масштаба кризиса ли степени поражения предприятия кризисом) различают производственный, коммерческий, управленческий, инвестиционный, финансовый выделением в его составе структурного, доходности), платежный и другие виды экономических кризисов.

Основным внешним признаком банкротства является неплатежеспособность, которая в свою очередь практически всегда является результатом платежного кризиса. Вместе с тем истоки неплатежеспособности скрыты и в других (глубинных) видах кризиса: производственном (при снижении производительности труда), коммерческом (при уменьшении товарности, снижении выручки), управленческом (при отсутствии квалифицированных кадров), финансовом (при неудовлетворительной структуре активов и пассивов, снижении рентабельности, деловой активности) и др.

Все виды кризисов взаимодействуют и мультиплицируют общий негативный результат (производственно-коммерческие приводят к финансово-платежным, а финансово-платежные усугубляют воспроизводственные), содействуя возникновению общего (системного) кризиса, тем самым создавая опасность потери финансовой устойчивости, появления несостоятельности и усиливая вероятность банкротства предприятия.

Таким образом, банкротство предприятия рассматривается не только и не столько как возможный результат платежного кризиса, но и как закономерный результат системного кризиса. В связи с этим актуальной и значимой является проблема определения масштаба (степени поражения) и глубины кризиса. В.А. Круш и Л.В. Лущикова считают, что от глубины (легкий, глубокий, катастрофический) и масштаба (платежный, финансовый, инвестиционный, управленческий, коммерческий, производственный, системный) кризиса зависит степень опасности банкротства предприятия.

Практически каждую кризисную ситуацию можно небезосновательно считать уникальной и неповторимой, однако все они обладают рядом характерных признаков, имеющих весьма существенное значение для управления. К их числу можно отнести:

высокую степень неопределенности ситуации, множественность причин кризиса и, как следствие, отсутствие ясности относительно причин и последствий организационного кризиса;

угрозу нормальному функционированию и даже собственно существованию организации;

отсутствие времени, достаточного для тщательного анализа существующей ситуации и детальной проработки необходимых решений;

внезапность возникающей кризисной ситуации, которая может существенно усложнить или даже полностью парализовать работу менеджеров;

решения руководства в период кризиса, имеющие весьма важные последствия для последующей жизни организации.

Выправление кризисной ситуации на предприятии, попавшем в трудное финансовое положение, начинается с построения эффективного финансового менеджмента.

Цели финансового менеджмента в антикризисном управлении, по мнению В.Я. Захарова, следующие:

устранение неплатежеспособности предприятия - это самая неотложная задача кризисного предприятия, решение которой означает восстановление способности к осуществлению платежей по текущим финансовым обязательствам;

восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия); можно достаточно быстро восстановить платежеспособность с помощью чрезвычайных мер, но для устранения причин, порождающих неплатежеспособность, необходимо восстановить до безопасного уровня финансовую устойчивость предприятия;

обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе, т.е. создание предпосылок для роста рыночной стоимости предприятия; финансовая стратегия должна обеспечить высокие темпы роста операционной деятельности и нейтрализовать угрозы кризиса.

Задачи финансового менеджмента в антикризисном управлении:

· формирование в необходимом объеме финансовых ресурсов;

· эффективное использование финансовых ресурсов;

· оптимизация денежного оборота;

· максимизация прибыли при заданном уровне финансового риска или минимизация финансового риска при планируемом уровне прибыли;

· обеспечение постоянного финансового равновесия.

Функции финансового менеджмента - прогнозирование, планирование, контроль и анализ. Успешное антикризисное управление во многом зависит от наличия у организации специального антикризисного плана. К сожалению, в большинстве организаций антикризисному планированию не уделяется достаточного внимания, что во многом объясняется отсутствием у менеджеров четкого представления об антикризисном плане и каким образом следует подходить к его разработке.

Целевая увязка главных программ по горизонтали (между самими программами) и по вертикали (между стадиями их реализации) обеспечивается решением ряда взаимосвязанных задач единого процесса антикризисного управления. Их можно рассматривать по следующим направлениям.

. Специальный антикризисный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения друг с другом и влияние на общее состояние предприятия. Затем важно обоснованно решить, влияние каких факторов предприятие в состоянии выдержать, а влияние каких необходимо уменьшить. Значительную роль здесь призваны сыграть прогнозы и модели возможного развития кризисных ситуаций, разрабатываемые на предприятиях.

Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (своевременный отказ от не пользующейся спросом продукции, закрытие энергоемких производств и т.п.).

Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

Непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

Смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

Проведение стабилизационных мероприятий. Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации следующие:

в случае возникновения кризисной ситуации должна начинать работать особая сеть связей:

введение кардинального перераспределения обычных обязанностей высшего руководства;

для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников;

возможный состав штабной и оперативной групп управления и связи между ними дол апробироваться заранее.

Программа мероприятий финансового оздоровления может включать следующие разделы:

прогнозирование, оперативный учет и контроль за движением денежных средств;

· снижение кредиторской задолженности;

· снижение дебиторской задолженности;

· устранение убытков;

· сокращение остатков готовой продукции;

· переход к налоговому планированию;

· выработка политики работы с банками и другими финансовыми учреждениями;

· выход на рынок ценных бумаг.

Создание формального антикризисного плана. Формальный кризисный план или руководство по действию в кризисных ситуациях существенно облегчает работу сотрудников в период кризиса. Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисного управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов:

1) кризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В критической ситуации никто не будет тратить время на просматривание сотен страниц текста в поисках нужного телефонного номера или инструкции. Необходимы четкие и ясные руководства и доступ к необходимой информации, а не нагромождение запутанной терминологии;

2) кризисный план должен содержать действительно актуальную информацию (списки ключевых персон, номера телефонов, координаты экстренных служб), которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться;

3) кризисный план должен содержать адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц, а не абстрактное руководство для персонала компании.

2.1 Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность - сумма долгов, причитающихся предприятию, от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними. Обычно долги образуются от продаж в кредит.

Условием обеспечения финансовой устойчивости организации является превышение суммы дебиторской задолженности над суммой кредиторской задолженности.

Дебиторская задолженность - представляет собой имущественные требования организации к юридическим и физическим лицам, которые являются ее должниками.

Дебиторскую задолженность можно рассматривать в трех смыслах: во-первых, как средство погашения кредиторской задолженности, во-вторых, как часть продукции, проданной покупателям, но еще не оплаченной и, в-третьих, как один из элементов оборотных активов, финансируемых за счет собственных либо заемных средств.

Оборотный капитал компании слагается из следующих составляющих:

денежных средств;

дебиторской задолженности;

материально-производственных запасов;

незавершенного производства;

расходов будущих периодов.

Следовательно, дебиторская задолженность - это часть оборотного капитала организации.

Дебиторская задолженность может возникнуть вследствие невыполнения договорных обязательств, излишне уплаченных налогов, взысканных сборов, пеней, выданных денежных сумм подотчет.

Дебиторскую задолженность условно можно подразделить на нормальную и просроченную дебиторскую задолженность.

Задолженность за отгруженные товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил, но право собственности уже перешло к покупателю; либо поставщику (подрядчику, исполнителю) перечислен аванс за поставку товаров (выполнение работ, оказание услуг) - это нормальная дебиторская задолженность.

Задолженность за товары, работы, услуги, не оплаченные в установленный договором срок, представляет собой просроченную дебиторскую задолженность.

Просроченная дебиторская задолженность, в свою очередь, может быть сомнительной и безнадежной.

Таблица 1 - Анализ дебиторской задолженности

Анализ дебиторской задолженности необходим для понимания текущей ситуации с продажами продукции организации. При анализе дебиторской задолженности могут быть выявлены покупатели-должники, отпуск товаров в кредит которым целесообразно прекратить, и добросовестные плательщики, которым можно увеличить выдачу товарного кредита.

Исходя из данных за отчетный период можно проследить уменьшение дебиторской задолженности с 2011-2013 годы на 1,2%. Уменьшение дебиторской задолженности приводит к увеличению реального притока денежных средств, а значит, в данном случае разность между значениями дебиторской задолженности на начало и конец периода произошла прибавка к чистой прибыли.

Так же данные показывают, что в 2012г дебиторская задолженность уменьшилась на 30%, что говорит о возвращении предприятию долгов и увеличению чистой прибыли. Но в 2013г дебиторская задолженность снова увеличилась на 45%. Предприятие снова приобрело дополнительных должников.

Таблица 2 - Анализ кредиторской задолженности

При анализе важно выяснить, какое влияние дебиторская и кредиторская задолженность оказывают на финансовое состояние предприятия. С этой целью определяется процентное отношение задолженности к сумме оборотных средств предприятия. Оборотные активы предприятия за 2013 год составляет 5 170 736 руб.

Одним из важнейших условий стабильного финансового положения предприятия в современных условиях является четкая организация расчетов с партнерами. Отсутствие должного внимания к задолженности покупателей и заказчиков может спровоцировать нехватку средств для погашения своей задолженности перед поставщиками, бюджетом, сотрудниками. Управление дебиторской задолженностью по товарным операциям - это часть общей политики организации по выбору условий реализации продукции на определенный период времени, оптимизации общего размера дебиторской задолженности и по обеспечению ее своевременной инкассации для достижения заданного уровня финансовой устойчивости.

Таблица 3 - Анализ дебиторской задолженности

Анализ дебиторской задолженности необходим для понимания текущей ситуации с продажами продукции организации. При анализе дебиторской задолженности могут быть выявлены покупатели-должники, отпуск товаров в кредит которым целесообразно прекратить, и добросовестные плательщики, которым можно увеличить выдачу товарного кредита.

Исходя из данных за отчетный период можно проследить уменьшение дебиторской задолжности с 2011-2013 годы на 98,80%. Уменьшение дебиторской задолженности приводит к увеличению реального притока денежных средств, а значит, в данном случае разность между значениями дебиторской задолженности на начало и конец периода произошла прибавка к чистой прибыли.

Данные таблицы показывают, что состояние расчетов с дебиторами в 2013 по сравнению с прошлыми годами у организации несколько улучшилось. На 19 дней уменьшился средний срок погашения дебиторской задолженности в 2012, который составил 226 дней и на 11 дней в 2013, по сравнению с 2011 и составил 234 дня. Состояние краткосрочной дебиторской задолженности также в отчетном году лучше, чем в прошлом: ее оборачиваемость ускорилась на 18 дней (2013 к 2012) и 43 дня (2013 к 2012). Если принять во внимание, что доля дебиторской задолженности составила 27% в 2013, по сравнению с 37% в 2012, а доля задолженности покупателей и заказчиков - 0,08% общего объема текущих активов организации, по сравнению с 0,12% в 2012, то можно сделать вывод о снижении дебиторской задолженности, что положительно сказывается на повышение активов предприятия.

Исходя из проведенного анализа дебиторской задолженности, можно сделать вывод, что организация имеет определенные проблемы с дебиторами. Организация получает от дебеторов денежные средства, но одновременно приобретает новых должников. Но тем не мение сумма задожности уменьшилась в 2013 году на 16 950 по сравнению с 2012.

Для снижения уровня дебиторской задолженности используем факторинг.

Факторинг - финансирование торговых сделок (работ, услуг) под уступку денежных требований к дебиторам клиента (продавца). Принцип факторинга такой: факторинговая фирма перенимает от своих клиентов права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию и через 2 - 3 дня выплачивает аванс, который составляет 70 - 90% все востребованной суммы, оставшиеся 10 - 30% средств факторингова фирма возвращает только после того, как должник оплатит за товар.

Таким образом, заключив договор факторинга с банком на условиях, что банк перечисляет ООО "Газпромтрубинвест" денежные средства в размере 80 % суммы дебиторской задолженности (1 117 477 руб.), а остальную сумму (за вычетом комиссии) - после того, как с ним рассчитается должник (спустя 80 дней после уступки права требования долга).

В течение 2 - 3 дней после заключения договора факторинга общество получит от банка 893 981,5 тыс. руб. (1 117 477 тыс. руб. • 80 %).

Затраты, связанные с финансированием под уступку требования составят:

комиссия за финансирование - от 10 % суммы финансирования;

комиссия за факторинговое обслуживание - от 0,1% от суммы накладной;

комиссия за обработку документов - от 10 руб. за каждый комплект.

Посчитаем, во что обойдутся предприятию услуги, предоставленные банком:

1) комиссия за финансирование - 89 398 руб.

(893 981,5 руб. • 10%);

2) комиссия за факторинговое обслуживание - 893,98 руб.

(893 981,5 тыс. руб. • 0,1%);

Общая сумма расходов предприятия составит 90 292 руб.

(89 398. руб. + 893,98 руб).

После поступления денег от должника, банк перечислит остаток средств за минусом комиссий: 1 027 185 тыс. руб.

(1 117 477 руб. - 90 292 руб)

Итак, в результате реструктуризации сумма полученных денежных средств составит 1 921 166,5 тыс. руб., которые могут быть направлены на погашение краткосрочных кредитов и займов.

3.3 Реструктуризация кредиторской задолженности