Размещено на http://www.allbest.ru/

63

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Реструктуризация кредиторской задолженности (по видам) на примере предприятия «Салаватнефтеоргсинтез»»

Введение

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Из всего вышесказанного, можно сделать однозначный вывод о том, что реструктуризация предприятия, в частности кредиторской задолженности - это очень актуальная тема, исследованию которой и посвящена данная курсовая работа.

Изучение выбранной темы предполагает достижение следующей цели - исследовать реструктуризацию предприятия, в частности кредиторской задолженности (по видам) на примере ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» В соответствии с определенной целью в представленной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты реструктуризации;

- провести организационно-экономический и финансовый анализы деятельности ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»;

- провести снижение кредиторской задолженности путём реструктуризации

- провести оценку экономического эффекта от реструктуризации кредиторской задолженности

- обобщить результаты исследования в данной работе и сделать выводы.

Объект исследования - предприятие «Салаватнефтеоргсинтез».

Предмет исследования курсовой работы - определим, как кредиторская задолженность в процессе реструктуризации.

Теоретической и методической базой исследования явились теория рыночной экономики, теория управления, теория стратегического менеджмента, теория реструктуризации.

Безусловно, вопросам теории реструктуризации в отечественной и зарубежной литературе было уделено немало внимания.

Среди отечественных ученых-экономистов, имеющих солидные разработки в данном направлении, необходимо отметить Алексеева А.А., Алтухова А.Г., Арефьева В.И., Г.Л. Азоева, А.В. Барышеву, В.Н. Богачёва, Белоусова А.С., Вайнштейна С.Ю., Виханского О.С., Гончарова В.В., А.В., Гуркова И.Б., Данилина Г.В., Дмитриева Я.В., Жихаревича Б.С., Землякову Г.Л., Ильюшонка С.Е., Светунькова С.Г., Сергеева В.Н., Ю.В. Сухотина.

Из зарубежных исследователей в области теории реструктуризации необходимо выделить Ансоффа И., Беста М., Букереля Ф., Дункана Д., Долена Д., Дойля П., Дайана А., Хайека Ф., Харрингтона Х., Чемберлена Э., Шумпетера И. и других.

1. Теоретические аспекты реструктуризации кредиторской задолженности

1.1 Сущность и виды реструктуризации предприятия

Реструктуризация предприятия - это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Будучи по существу процессом рыночной адаптации субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально различными путями.

Первый - проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т.е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инвесторов, способных предоставить необходимый капитал и привнести современный опыт управления.

Второй - реструктуризация может быть результатом общесистемных изменений в экономике (прежде всего отношений собственности), проводимых быстро и комплексно. При этом поиск окончательных эффективных собственников переадресуется рынкам капиталов. Потенциальные инвесторы самостоятельно формируют на фондовых рынках пакеты акций интересующих их приватизированных компаний либо участвуют в конкурсах по продаже таких акций и выполняют соответствующие инвестиционные и социальные условия (например, вложить в реструктуризацию определенную сумму средств, создать определенное количество рабочих мест и т.п.). В ходе рыночных реформ в странах с переходной экономикой используются оба пути реструктуризации.

Многообразие методов реструктуризации может быть сведено к двум большим группам: организационные и финансовые.

Организационная реструктуризация - это комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды. Такая задача стояла перед всеми странами с переходной экономикой, получившими от социализма сверхконцентрированное и монополизированное хозяйство.

Вычленение небольших единиц из крупных предприятий, их дробление (по решению трудовых коллективов или администрации), разделение промышленных гигантов там, где это оказывалось возможным, обычно происходило или перед началом приватизации, или на первых же ее этапах (Венгрия, Чехия, Восточная Германия, Румыния). В результате быстро и резко увеличилось число мелких предприятий, часть которых продавалась новым частным владельцам, а часть ликвидировалась с распродажей имущества и активов. В России организационная реструктуризация получила ограниченное распространение.

Организационная реструктуризация может приводить к распределению собственности крупных государственных предприятий по 15-20 компаниям или фирмам-спутникам, формально независимым, но вращающимся в орбите головной компании. Сложность и разветвленность производственно-технических связей приводит к большому разнообразию форм взаимного переплетения капиталов. Сеть взаимосвязей, построенная на перекрестном и комбинированном владении капиталами, в отличие от административно создаваемых жестких структур гибка, подвижна, способна к перераспределению и развитию через рынки капиталов. Разновидностью таких структур являются некоторые финансово-промышленные группы и холдинги в России. [9]

Финансовая реструктуризация - это меры по расчистке баланса предприятия, упорядочению активов компании по критериям рыночной экономики. В отличие от организационной, финансовая реструктуризация не может растягиваться на годы. Финансовое оздоровление должно проводиться быстро, иначе оно просто потеряет смысл.

Этот тип реструктуризации не обязательно сразу приводит к банкротству или ликвидации проблемных предприятий. Главное - расчистить активы, достигнуть приемлемой для всех заинтересованных лиц договоренности по долгам. Кредиторы могут требовать процедуры банковского (несудебного) урегулирования при задолженности в размере 20% обязательств. Долги могут быть проданы по рыночной цене с аукциона на основе публичного предложения. Их можно обменять на акции. Благодаря такому широкому выбору вариантов финансового оздоровления кризисных предприятий реальной процедуре банкротства с распродажей активов подверглись только 15% потенциально неплатежеспособных фирм.

Практикуемая в ряде стран частичная продажа активов в целях оздоровления финансового положения может помочь оказавшимся в кризисе государственным предприятиям лишь временно, так как средства тратятся на цели краткосрочного выживания: погашение кредитов, выплату заработной платы, прочие текущие расходы, а не на инвестирование и улучшение структуры производства. Напротив, частные инвесторы, приобретая активы, встраивают их в жизнеспособную структуру и используют более эффективно. [11]

Традиционная задача реструктуризации - максимизация стоимости бизнеса. Разработка ее концепции предполагает следующую методику. На первом этапе оценивается стоимость компании «как есть» с помощью метода дисконтированного денежного потока. Затем разрабатываются различные варианты реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

В рамках операционных (производственных) факторов необходимо проанализировать решения о номенклатуре производимой продукции, ценообразовании, эффективности затрат, рынках сбыта, рекламной деятельности и системе сбыта, системе послепродажного обслуживания продукции.

К инвестиционным факторам, определяющим движение стоимости, можно отнести управление вложениями в основные и оборотные средства, оптимизацию уровня собственного оборота капитала. В связи с этим анализируются уровни товароматериальных запасов, сбор дебиторской задолженности, управление кредиторской задолженностью, расширение мощностей, планирование капиталовложений, продажа активов.

К числу финансовых факторов относится стоимость собственного капитала, его соотношение с суммой долга, структура капитала. Анализируются управление факторами делового риска, способы поддержания оптимальной структуры капитала, дивидендная политика. Снижение делового риска уменьшает ставку дохода (дисконта), которую хотел бы получить инвестор, и таким образом увеличивает стоимость бизнеса.

Разработанные мероприятия проверяются с помощью модели дисконтированного денежного потока, в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Стратегия, ведущая к увеличению стоимости бизнеса, представляет основу для рассмотрения последующих вариантов реструктуризации.

Стратегии реструктуризации должны рассматриваться от простого к сложному - от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что многие предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью должно быть удовлетворение требований кредиторов. Ее достижение далеко не всегда сочетается с решением традиционной задачи реструктуризации - максимизацией стоимости компании, так как эта стратегия, как правило, сопряжена с высоким уровнем риска из-за значительных капиталовложений и необходимости дополнительного внешнего финансирования. [10,11]

1.2 Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2 - Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе. [9]

1.3 Понятие кредиторской задолженности и ее виды

Кредиторская задолженность с юридической точки зрения может быть рассмотрена с двух сторон: с одной стороны она является частью имущества организации; а другой стороны - это задолженность компании перед кредиторами, которые имеют право потребовать взыскания ее собственности.

Учитывая вышеобозначенные особенности, кредиторская задолженность может быть определена как часть имущества организации, которая представляет собой предмет различных обязательств организации-дебитора перед организациями-кредиторами, подлежащую бухгалтерскому учету.

Выделим основные виды кредиторской задолженности:

1) Кредиторская задолженность перед бюджетами и фондами.

Сюда могут быть отнесены различные недоимки, штрафы, пени, возникающие при различных нарушениях, например при уплате налогов, налоговые сборы и другие подобные платежи в бюджет государства. К этой же группе относится задолженность по обязательным платежам во внебюджетные финансовые фонды.

2) Кредиторская задолженность перед своими работниками.

Сюда могут быть отнесены суммы, возникающие при задержке заработной платы, компенсаций, отпускных пособий и пр. на предприятии.

3) Задолженность перед поставщиками и продавцами услуг.

Сюда могут быть отнесены долги поставщикам за поставленные товары, подрядчикам за оказанные услуги. Также сюда относятся долги по выплате дивидендов, долги перед дочерними обществами. Долги третьей группы довольно разнообразны, поэтому далеко не все их виды указаны в Положении по бухгалтерскому учету (они охвачены одним отвлеченным термином - «Прочие кредиторы»).

Согласно не только российским стандартам бухгалтерского учета, но и международным, краткосрочная кредиторская задолженность - задолженность, срок погашения которой должен наступить не более чем через год и, как парвило, за счет оборотных средств.

Задолженность по дивидендам - это дивиденды, подлежащие выплате акционерам, и они представляют собой распределение прибыли. На дату составления баланса эти объявленные дивиденды еще не выплачены, и, следовательно, они являются задолженностью компании.

Кредиторская задолженность по заработной плате персоналу предприятия состоит из суммы фонда оплаты труда, уже начисленном, но еще не выплаченном работникам. Такого рода кредиторская задолженность не говорит о наличии задержки заработной платы на предприятии, т. к., возможна ситуация, когда заработная плата еще не выплачена, т. к. срок ее выплаты не наступил (например, предприятие выплачивает заработную плату 8-го числа каждого месяца, а баланс составлялся на первое число этого же месяца, т.е. заработная плата уже была начислена, но еще не выплачена).

Прочая кредиторская задолженность - это суммы, причитающиеся к оплате за продукцию или услуги, не связанные непосредственно с основной деятельностью предприятия.

Полученные авансы появляются в момент, когда деньги поступают в кассу предприятия или на его расчетный счет под поставку материальных ценностей или под выполнение работ, например, полученные издательством при подписке на журнал или внесении заказчиком предоплаты за сырье. Авансы полученные - это обязательство вернуть полученный актив или предоставить услугу, или выполнить другие контрактные обязательства, как правило, в течение периода следующего за отчетным. [9,11]

Таким образом, кредиторская задолженность - это обязательства, которые могут включать в себя:

1) сумму долгов, причитающихся к уплате организацией в пользу других юридических и физических лиц в результате хозяйственных взаимоотношений с ними;

2) счета, причитающиеся к получению в связи с поставками в кредит или оплатой в рассрочку.

Самая большая по величине кредиторская задолженность на текущий момент у российских предприятий приходится на долги перед поставщиками и подрядчиками за товары, материалы, предоставленные услуги, которые были уже выполнены, но до сих пор не оплачены. Рост кредиторской задолженности, а, как следствие, необходимость ее гашения выводит большую часть оборотных средств организации, что сказывается на его финансовом положении. Просрочка кредиторской задолженности - серьезный удар по репутации компании, поэтому ее своевременное погашение - одна из приоритетных задач бухгалтерии.

По истечении сроков исковой давности кредиторская задолженность подлежит списанию на финансовые результаты в составе внереализационных доходов

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

- отсрочки и рассрочки платежей;

- зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

- переоформление задолженности в виде займа; продажу долговых обязательств;

- перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

- погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;

- списание задолженности;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника. [9,11]

1.4 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе 2004 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

На основании изложенного материала в первой главе курсовой работы, мы знаем, что дебиторская задолженность - один из элементов оборотных активов предприятия; кредиторская задолженность - один из заёмных источников покрытия оборотных активов.

Чем быстрее оборачивается кредиторская задолженность, то есть чем чаще поступают платежи от дебиторов, тем меньше балансовые остатки дебиторской задолженности на каждую дату, и наоборот.

Нормальное состояние оборачиваемости кредиторской задолженности - это одно из условий отсутствия сбоев в деятельности предприятия и осуществления им нормальных циклов деятельности.

Иногда считают, что дебиторская задолженность может быть любой, лишь бы она не превышала кредиторскую. Это мнение глубоко ошибочно, так как предприятие обязано погашать свою кредиторскую задолженность независимо от того, получает оно долги от своих дебиторов или нет. Поэтому при анализе дебиторскую и кредиторскую задолженность следует рассматривать раздельно: дебиторскую как средства временно отвлеченные из оборота, а кредиторскую как средства, временно привлеченные в оборот.

Одним из путей снижения кредиторской задолженности предприятия выступает её реструктуризация. Эффективность реструктуризации кредиторской задолженности во многом зависит от реализации применяемой расчетной политики в отношениях с поставщиками, банками, заказчиками, налоговыми органами и другими организациями.

В целом, реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Высокая доля задолженности в общей сумме оборотных средств - одна из причин плохого финансового состояния многих предприятий. Поэтому далее перейдём к организационно-экономическому и финансовому анализам деятельности предприятия ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

2. Организационно-экономический и финансовый анализы деятельности предприятия (на материалах ОАО «Салаватнефтеоргсинтез»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Салаватнефтеоргсинтез» (далее - ОАО «СНОС») крупнейший нефтехимический комплекс Российской Федерации. Доля предприятия по объемам производства за I полугодие 2009 года составила по, синтетическим смолам и пластическим массам - 1,63%, полистиролам - 8,83%, полиэтилену - 3,34%, по этилену - 8,45%, этилбензолу -26,62%, пропилену - 8,05%, бензолу - 14,55%, стиролу - 29,27%, бутиловым спиртам - 40,51%.

Миссия компании: ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» - ведущая нефтехимическая компания России. Своими достижениями мы обеспечиваем благосостояние наших семей, стабильность и процветание города Салават, Республики Башкортостан, Российской Федерации.

Приоритетная линия развития акционерного общества сегодня - реализация масштабной инвестиционной программы, направленной на строительство новых и модернизацию действующих производственных мощностей на основе современных, экологически чистых технологий, а также забота о сотрудниках компании и жителях города.

Перечень выпускаемой обществом товарной продукции включает в себя свыше 120 наименований, в том числе 70 наименований основной продукции: автомобильные бензины, дизельные топлива, керосины, топочные мазуты, толуол, сольвент, сжиженные газы, бензол, стирол, этилбензол, бутиловые спирты, фталевый ангидрид и пластификаторы, полиэтилен, полистиролы, силикагели и цеолитные катализаторы, ингибиторы коррозии, элементарную серу, аммиак и карбамид, гликоли и амины, широкий ассортимент бытовых товаров из пластмасс, поверхностно-активные вещества и многое другое.

ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» обеспечивает широкий географический охват экспортных рынков сбыта. Основными экспортными направлениями отгрузки удобрений являются Алжир, Венгрия, Турция, Сирия, Китай, Сербия, Украина, Казахстан, Эстония, Литва, Румыния, Франция, а также ряд стран Латинской Америки.

Краткая история предприятия:

Строительство комбината №18 по производству искусственного жидкого топлива первоначально планировалось в Хакасии, в г. Черногорске. Туда уже была завезена значительная часть оборудования, полученного по репарациям с заводов Германии. В Черногорске в 1946 году была образована дирекция строящегося комбината №18. Однако в связи с бурным развитием нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности между Волгой и Уралом (в городе Ишимбае, прозванном затем «вторым Баку») правительством страны в 1947 году было принято решение о перебазировании комбината №18 в Башкирию для гидрирования тяжелых продуктов нефтепереработки (мазутов) и получения из них бензина и дизельного топлива.

В январе 1948 г. Совет Министров СССР своим распоряжением утвердил площадку строительства предприятия. В марте того же года Совет Министров Башкирской АССР принял постановление, определившее конкретные площадки под строительство комбината в районе деревни Большой Аллагуват и рабочего поселка на 25 тысяч жителей в районе деревни Мусино.

Постановление Совета Министров СССР от 30 марта 1948 года дало старт строительству, а также определило мощность и целевую продукцию комбината - автомобильный бензин.

В июне 1948 года в район строительства прибыл первый эшелон с оборудованием и строителями из Хакасии. Комиссия, которая выехала сюда еще в мае, подготовила все необходимое для встречи первостроителей. Вскоре на месте сегодняшнего Салавата вырос палаточный городок.

В эти годы широким фронтом разворачиваются работы на строительстве газового завода и завода гидрирования, ведется строительство ТЭЦ, РМЗ (ныне ОАО «Салаватнефтемаш»), катализаторной фабрики, ТСЦ, цеха МЦК и других вспомогательных объектов. Было начато строительство Ново-Ишимбайского НПЗ.

12 июня 1954 года поселок Салават был преобразован в город.

В 1954 году был введен в эксплуатацию первый технологический объект комбината №18 - катализаторная фабрика. Катализатор стал первым продуктом нашего предприятия.

В 1955 году начали вводиться в эксплуатацию установки нефтепереработки, а уже в 1956 году в составе комбината действовал мощный нефтеперерабатывающий завод, производивший значительно большее количество бензина, чем предусматривалось проектом, кроме того - и другие виды жидких топлив. НПЗ стал бурно развиваться, строились новые установки по переработке нефти, газового конденсата, вторичных процессов нефтепереработки.

Важным событием в жизни НПЗ стало освоение переработки высокосернистой нефти из Арланского месторождения, открытого на севере Башкирии в 1955 году. Переработка этой нефти началась на НПЗ в 1960 году и была освоена на комбинате впервые в стране.
Задуманный как небольшой завод по производству бензина, комбинат уже в 60-е годы превратился в интенсивно строящийся центр нефтехимии и нефтепереработки. Ведь именно с той поры отсчитывают свою историю производства, на основе которых впоследствии родились заводы: нефтехимический, «Мономер», «Синтез», минеральных удобрений.

В 1962 году впервые в СССР на комбинате №18 было досрочно введено в строй производство полиэтилена высокого давления, освоено крупнотоннажное производство стирола, бутиловых и жирных спиртов, произведено дальнейшее увеличение мощностей по производству аммиака и карбамида, осуществлен перевод НПЗ на переработку высокосернистой нефти с освоением комплекса вторичных процессов.

Наряду с промышленными объектами, строились объекты соцкультбыта: стадион, санаторий-профилакторий на Нугушском водохранилище, медсанчасть №20, профилакторий «Маяк», Дворец спорта и Дворец культуры «Нефтехимик».

За досрочное выполнение восьмого пятилетнего плана по созданию и освоению крупнотоннажных производств и достижение высоких показателей Салаватский нефтехимический комбинат в 1971 году был награжден высшей наградой страны того времени - орденом Ленина - и стал именоваться «Салаватский ордена Ленина нефтехимический комбинат».

Настоящей гордостью предприятия была реконструкция завода карбамида и аммиака, превратившая комбинат в самого крупного поставщика минеральных удобрений в стране. По итогам 9-й пятилетки предприятие выпускало удобрений свыше 1 млн тонн в год, что в 2 раза превышало показатели 1970 года.

В середине 70-х Салаватский нефтехимический комбинат стал крупнейшим нефтехимическим комплексом в стране и за рубежом, имеющим в своем составе также развитую ремонтную базу и сеть социальных объектов.

В короткие сроки были освоены новые мощности по выпуску этилена-пропилена, окиси этилена, додецилмеркаптана, полистирола, гликолей. Были внедрены новые технологические процессы - каталитический риформинг и гидрокрекинг.

В 1976 году за досрочное выполнение народнохозяйственного плана коллектив комбината был награжден памятным знаком ЦК КПСС, Совета Министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ.

К середине 80-х годов производственное объединение «Салаватнефтеоргсинтез» перерабатывало четверть башкирской нефти и весь конденсат Оренбургского месторождения.

Были введены в эксплуатацию крупнотоннажные производства ЭП-300, бутиловых спиртов, аммиака - АМ-76, велось интенсивное строительство объектов соцкультбыта, природоохранных объектов, в том числе расширение очистных сооружений.

Переход предприятия на рыночные рельсы повлек за собой не только изменение форм хозяйственно-экономического управления, но и кардинальную трансформацию технологической структуры заводов. Недостаток сырья, отсутствие потребителей производимой продукции привели к полной или частичной остановке производственных мощностей. В этих условиях предприятие было вынуждено отказаться от нерентабельных производств.

Пережив трудные времена, к концу 90-х годов ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» вновь взяло курс на наращивание производственных мощностей, модернизацию и дальнейшее развитие предприятия, упрочение его позиций на отечественном и мировом рынках.

В 1999 году в ОАО был введен в эксплуатацию комплекс по переработке карачаганакского газового конденсата ЭЛОУ-АВТ-4 мощностью 4 млн тонн в год и новый блок ЭЛОУ на установке АВТ-4.

В 2003 году на заводе «Мономер» было пущено в строй новое производство этилбензола и стирола мощностью 200 тыс. тонн в год по стиролу. Продукция этого крупного производства полностью покрыла потребность нашего предприятия в этилбензоле и стироле, появилась возможность реализовать эту продукцию другим потребителям, в том числе на экспорт.

В 2005 году на заводе «Мономер» введена в эксплуатацию установка по производству вспенивающегося полистирола по уникальной технологии, не имеющей аналогов в мире. Начала работу первая из четырех печей пиролиза SRT-VI американского производства.

В том же году пущен еще один новый объект - установка тактового налива светлых нефтепродуктов нефтеперерабатывающего завода, соответствующая последним достижениям технологии наливных устройств. Мощность новой установки - 3 млн тонн в год. Ввод этого объекта позволил вывести из эксплуатации устаревшее оборудование цеха, повысить уровень безопасности и улучшить экологию за счет снижения выбросов в атмосферу.

Введена в строй действующих воздухоразделительная установка французского производства. Пуск этого объекта означает не только обновление блока воздухоразделения, но и обеспечение установок предприятия азотом и кислородом требуемого качества, снижение себестоимости товарного азота и повышение экологической безопасности технологических процессов в целом по ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

В декабре 2006 года была введена в эксплуатацию установка по производству битума проектной мощностью 300 тыс. тонн в год. Установка предназначена для выпуска битумов нефтяных дорожных и кровельных марок.

Сегодня ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» является одним из главных центров нефтехимии в России. Перечень выпускаемой продукции включает свыше 140 наименований, в том числе более 70 наименований основной продукции.

Качество продукции соответствует мировым стандартам, что подтверждено наградами престижных российских и зарубежных выставок. Одно из немногих нефтехимических предприятий страны, ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» имеет сертификаты соответствия международным стандартам в области качества и экологической безопасности ИСО 9001 и 14001, что дает предприятию дополнительные преимущества при заключении контрактов на поставку продукции как отечественным, так и зарубежным потребителям.

Являясь крупнейшим экспортером страны, более трети продукции ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» поставляет зарубежным потребителям. География экспорта охватывает свыше 20 стран ближнего и дальнего зарубежья, в т.ч. Финляндию, Китай, США, Великобританию, страны Западной Европы, Балтии и др. Перечень экспортной продукции включает более 20 наименований.

В настоящее время предприятие осуществляет реконструкцию действующих и строительство новых производств, внедряет автоматизированные системы управления технологическими процессами, совершенствует структуру управления с целью оптимизации деятельности предприятия.

кредиторский задолженность реструктуризация риск

2.2 Анализ производственной деятельности предприятия

Общество осуществляется все виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» занимается оказанием услуг по переработке нефти, производству нефтехимической продукции, оказанием услуг предприятиям промышленного характера. Положительное влияние на работу компании оказывает спрос на продукцию нефтехимии на валютном рынке, в том числе спрос на бензины и бутиловые спирты.

Производственная структура ОАО «СНОС» состоит из 5 основных подразделений:

1. Нефтеперерабатывающий завод.

Нефтеперерабатывающий завод состоит из 8 технологических цехов, товарно-сырьевого цеха, парка сырья, 5 цеховых товарных парков и 3-х вспомогательных цехов.

Сегодня нефтеперерабатывающий завод вырабатывает: неэтилированные бензины марок: Нормаль-80, Регуляр-92, Премиум-95, Супер-98, фракцию пентан-изопентановую, бензол нефтяной, толуол нефтяной, сольвент нефтяной, керосин-абсорбент, топливо дизельное, топливо нефтяное - мазут, сырье для производства вязких нефтяных дорожных битумов, серу техническую, битумы нефтяные.

Нефтеперерабатывающий завод продолжает вести работы по усовершенствованию технологий, модернизации установок, внедрению новых производств: в настоящее время произведена реконструкция установок ОГ и КГ, Л-35/6, АВТ-4, Л-16-1, введена в эксплуатацию современная установка производства битумов, установка висбрекинга, ведется строительство установки каталитического крекинга.

2. Завод «Мономер». Сегодня на заводе «Мономер» действуют два больших производства: производство этилена, пропилена и производство пластмасс. В состав первого производства входят цеха: пиролиза (цех №55), газоразделения (цех №56), бензола (цех №58), товарно-сырьевой цех. Производство пластмасс состоит из цехов по производству полиэтилена высокого давления (цех №23), этилбензола-стирола (цех №46), пластика УПС (цех №41), пластика ВП, ПСМ, УПМ (цех №47). В состав завода также входят вспомогательные службы: ремонтно-механический цех (РМЦ-8), цех ЭО и КИП, служба АСУ ТП.

В общей технологической цепочке важнейшим фактором является загруженность действующих производств, что в свою очередь напрямую влияет на себестоимость продукции, прибыль Общества.

Завод «Мономер» производит следующую продукцию: бензол нефтяной; пропилен; этилен; стирол; смола пиролизная тяжелая; фракции: пентан-изопренциклопентадиеновая, бутилен-бутадиеновая; полистиролы марок УПС-0803Л, 0801ПУ, ПСВ-СУ, ПСМ-115Н, УПМ-0508, 0703Э; лист из ударопрочного полистирола, полиэтилен базовых марок 154803-020, 158 черн. 901, 17603-006, 17703-010. Ведётся отгрузка в более чем 100 городов России и в 8 стран Ближнего и Дальнего зарубежья на экспорт.

3. Газохимический завод.

В соответствии с решением Правления Общества и согласно приказу №624 по ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» от 07.09.2007 г. в связи с производственной необходимостью с 1 ноября 2007 года на ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» была создана новая структурная единица - Газохимический завод (ГХЗ). Новый завод образовался за счёт реорганизации двух заводов - завода минеральных удобрений и завода «Синтез».

В состав ГХЗ вошли следующие технологические цехи:

- цех №5 - Производство азота, кислорода и сжатого воздуха;

- цех №34 - Производство 2-этилгексанола, о-ксилола и переработки эфирной «головки»;

- цех №48 - Производство фталевого ангидрида и пластификаторов;

- цех №51 - Производство синтез-газа и водорода;

- цех №52 - Производство бутиловых спиртов и н-масляного альдегида

- цех №24 - Производство карбамида

- цех №50 - Производство карбамида

- цех №54 - Производство аммиака.

Основные продукты, выпускаемые заводом ГХЗ - бутиловый и изобутиловый спирты, пластификатор ДОФ, фталевый ангидрид, 2-этилгексанол, о-ксилол, карбамид, аммиак жидкий, аммиак водный.

4. Ремонтно-механический завод.

Ремонтно-механический завод обеспечивает постоянную эксплуатационную готовность оборудования ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

Ремонтно-механический завод вот уже более 40 лет является главной ремонтной базой открытого акционерного общества «Салаватнефтеоргсинтез». Сегодня он помогает вдохнуть вторую жизнь в производственные процессы других предприятий и выполняет заказы, которые зачастую не под силу ни одной другой ремонтной структуре. В его состав входят следующие цеха.

Цех капитального ремонта оборудования специализируется на производстве капитальных ремонтов компрессоров и насосов.

Цех наружного ремонта выполняет заказы по ремонту и изготовлению теплообменной аппаратуры, вентиляционных систем, нестандартного оборудования.

Механоремонтный цех занимается выпуском крепежа и запчастей к насосно-компрессорному, химическому и нефтехимическому оборудованию. Основная номенклатура выпускаемых запчастей: штоки, валы, цилиндровые втулки, плунжеры, фланцы, детали трубопроводов высокого давления.

Цех антикоррозийных покрытий производит работы по защите металлических поверхностей аппаратуры и трубопроводов от воздействия коррозийных сред, в том числе хромирование, оцинкование, латунирование. Специализируется на изготовлении аппаратуры и деталей из неметаллических химически стойких материалов. В цехе действует участок по антикоррозийной защите и покраске железнодорожных цистерн всех типов.

Ремонтно-инструментальный цех ведет ремонт кранового, весового оборудования и мерительного инструмента. В цехе ведется изготовление спирально-навитых прокладок.

Литейно-кузнечный цех отливает детали насосно-компрессорного оборудования из чугуна, стали и бронзы. Применяются технологические процессы цементации и азотирования деталей длиной до 6 метров.

5. Химический завод.

Химический завод специализируется в основном на производстве нового высокоэффективного топлива из углеводородного сырья (пропилена). К Химическому заводу был присоединен бывший завод серной кислоты и катализаторов в составе производств серной кислоты, элементарной серы, пенообразователей, пасты РАС, ДТМ (дитолилметана), ПИБ (полиизобутилена), МЭК (метилэтилкетона). В настоящее время Химический завод состоит из 4-х технологических цехов и 2-х вспомогательных цехов.

2.3 Анализ организационной структуры предприятия

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» (Приложение А). Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность управленческих ступеней и звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления.

Органами управления ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» являются:

1 Общее собрание акционеров;

2 Совет директоров, возглавляемый председателем;

3 Исполнительный единоличный орган (генеральный директор).

В служебные обязанности генерального директора входит осуществление руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, а именно: обеспечение выполнения заданий, повышение качества продукции, эффективное использование основных и оборотных средств, соблюдение правильного соотношения между темпами роста производительности труда и средней зарплатой, организация планирования и учета, контроль состояния и своевременности предоставления отчетности о производственной деятельности предприятия, улучшение условий труда, правильное применение форм и систем начисления заработной платы, изучение и внедрение новейших технологий производства и конструирования, обеспечение технологически правильной эксплуатации оборудования и других основных средств.

Технический директор (главный инженер) осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает внедрение достижений научно-технического прогресса в производстве, а также совершенствует работу технических служб предприятия. Он является первым заместителем руководителя предприятия и наравне с ним несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. В пределах своей компетенции он действует от имени предприятия, а также представляет предприятие в других учреждениях и организациях, совершает хозяйственные операции и заключает договоры без доверенности, проверяет и направляет деятельность всех структурных подразделений предприятия в области технической подготовки производства, дает обязательные для всех подразделений предприятия распоряжения и указания в пределах своей компетенции. Должен требовать от руководителей всех служб и цехов представления необходимых материалов для проведения аналитической работы по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Заместитель главного инженера по технологии и производству предприятия подчиняется главному инженеру. Он отвечает за разработку технологических процессов с установлением режимов обработки и машинного времени на вновь вводимые и модернизированные объекты производства, а также на узлы разовых заказов с учетом новейших методов обработки; следит за корректировкой разработанных технологических процессов в связи с изменениями, вводимых в конструкцию и технологические изделия. Также проводит систематический анализ прогрессивности действующих технологических процессов и их совершенствование в целях повышения производительности труда, улучшения качества, снижения себестоимости продукции. Изучает причины брака и дефектов в производстве и участвует в разработке мероприятий по их ликвидации, подготавливает исходные данные для расчета норм расхода материалов на изделие.

Цехи являются самостоятельными структурными производственно-хозяйственными подразделениями предприятия. Они выполняют определенные производственные функции и не участвуют в реализации произведенной продукции. Цехи не обладают финансовой независимостью и не являются юридическими лицами, а выполняют непосредственно плановые задания по выпуску готовой продукции и полуфабрикатов в соответствии с производственным планом.

Отдел охраны труда организует работы по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии, выполнению соответствующих норм и правил по охране труда. Проводит профилактические работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и мероприятия по улучшению условий труда. Обеспечивает проведение вводного инструктажа по технике безопасности поступающих на предприятие работников, организует проведение повторного инструктажа в цехах и службах предприятия. Контролирует соблюдение норм условий труда на предприятии.

Отдел охраны природы предназначен для контроля за технологическими выбросами установок, их влиянием на окружающую среду, он разрабатывает технологические и организационные мероприятия, уменьшающие это влияние.

Отдел главного энергетика является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно главному инженеру. Данному отделу могут подчиняться: энергетический цех, электроремонтный цех, сантехнический участок, радиоузел, телефонная станция. Функции: осуществление технического надзора за правильной эксплуатацией энергетического оборудования, энергетических установок и энергокоммуникаций в соответствии с действующими правилами технологической эксплуатации и правилами технической и пожарной безопасности, составление норм расхода и расчетов потребности в газообразном топливе, энергетической в тепловой энергии и доведение их до цеховых энергетических служб. Ведение учета и контроля за правильностью использования топливно-энергетических ресурсов и разработка необходимых мер по их устранению. Выполнение оперативных распоряжений руководства энергосистем в отношении графика нагрузки электростанций, режима энергопотребления, контроль за соблюдением установленных лимитов по электроэнергии, теплоэнергии и топливу. Организация работы по повышению квалификаций работников, осуществляющих энергетическое обслуживание производства.

Отдел главного механика выполняет следующие функции: подготавливает заявки соответствующим службам завода на материалы и комплектующие изделия для ремонта и обслуживания технологического оборудования; контролирует правильность хранения запасных частей на складах, участвует в разработке и внедрении мероприятий по созданию безопасных и благоприятных условий труда при эксплуатации и ремонте оборудования. Производит учет наличия и движения оборудования, числящегося на балансе основной деятельности.