Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты стратегии и тактики развития предприятия
• 2. Организационно - экономическая характеристика предприятия
• 3. Оценка стратегии и тактики развития предприятия
• 4. Эффективность коммерческой деятельности предприятия
• 5. Направления совершенствования разработки стратегии и тактики развития предприятия
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования. Для управления эффективностью деятельности предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы предприятия.

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

По мнению многих современных специалистов, к ключевым факторам успеха работы организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них непросто.

Эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходим качественный анализ, направленный на выбор оптимальной стратегии предприятия и ее формирование. Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. Особенно важно формирование классификации стратегий для предприятий, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от предприятия гибкости в формировании стратегии.

Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка стратегии и тактики развития деятельности предприятия ООО "ДЕКОМ".

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы разработки стратегии организации;

- дать организационно - экономическую характеристику ООО "ДЕКОМ";

- дать оценку стратегии и тактики развития предприятия;

- провести анализ эффективности коммерческой деятельности предприятия;

- разработать направления совершенствования разработки стратегии и тактики развития предприятия.

Объект и Предмет исследования. Объектом данного исследования является организация ООО "ДЕКОМ".

1. Теоретические аспекты стратегии и тактики развития предприятия

Выбор стратегии является ключевым вопросом финансового менеджмента. В рассматриваемой здесь зарубежной выстраданной теории и практике много важного и поучительного. Российские предприятия еще не приобрели должного опыта из-за малого исторического периода своего существования, но все это им предстоит преодолевать, и частично этапы конкурентной стратегии уже начали реализовываться в их практической деятельности.

Стратегия -- это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности (1).

Формирование стратегии предприятия требует четкого определения реальных характеристик, выражающих количественно и качественно представления об источниках ресурсов, рынках сбыта, ситуации в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.

Цель стратегии -- получение уровня удовлетворения потребностей покупателей, превышающего уровень, который могут обеспечить конкуренты, и создание на этой основе для своего предприятия положения, позволяющего получить норму прибыли выше среднеотраслевого уровня (4).

По мнению М. Портера, целями стратегии конкурентной борьбы являются нахождение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил конкурентной борьбы или может обратить эти силы в свою пользу.

Желанной конечной целью любого предприятия является монополизация рынка для максимизации прибыли. Однако в странах с рыночной экономикой достижение такой цели проблематично, если только это не госмонополия. Это приводит к тому, что любое предприятие вынуждено применять в своей деятельности одновременно две стратегические установки: курс на монополизацию рынка и курс на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка.

Действия по первому курсу направлены на уменьшение числа конкурентов, дискриминирующие действия по отношению к конкурентам, стремление изменить баланс сил на рынке в свою пользу. При втором курсе действия предприятия направлены на стабилизацию собственного положения предприятия для уменьшения степени риска путем организации сотрудничества с другими участниками рынка.

Такая двойственность стратегических установок предприятия типична для стран с развитой рыночной экономикой. Конкуренты соперничают друг с другом для достижения монопольного положения, однако в конечном итоге монополизация рынка невозможна.

Но и прекратить борьбу за это не всегда возможно, так как это может привести к немедленному устранению предприятия с рынка соперниками. Противодействием этой ситуации является интеграционная стратегия предприятия, основанная на понимании динамики соотношения конкуренция--монополия. Стратегия интеграции применяется в единстве со стратегией монополизации. Но интеграция -- это не товарищеское сотрудничество.

Оно основано на понимании необходимости хотя бы временного баланса конкурентных сил. Каждое предприятие-конкурент, даже при его миролюбивом настрое в конкретном конкурентном рыночном случае, не перестает быть конкурентно озабоченным борьбой за достижение, более лучших, условий существования по сравнению с соперниками.

Следовательно, его миролюбие относительно, изменчиво и скрывает до поры монополистические притязания. Обе эти конкурентные стратегии должны просматриваться в действиях любого серьезного предприятия.

Финансовый менеджмент как сфера профессиональной деятельности направлена на достижение любым предприятием или организацией намеченных целей путём рационального использования ресурсов. Любая компания ориентируется и на рыночную конъюнктуру, и на потребности отрасли, и на нужды потребителей, пытаясь максимизировать свою прибыль. Менеджмент же здесь не только корректирует цели, но и формирует их, исходя из основных потребностей организации и особенностей рынка.

Любая организация действует в постоянно меняющихся условиях рыночной среды, что вынуждает находить пути органичного приспособления компании к этим изменениям.

В целом любую стратегию можно определить как инновационную модель действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический набор правил, помогающий выявить основные направления деятельности, на которые следует сконцентрировать внимание. Виды стратегий весьма разнообразны, что обусловлено различными особенностями, как и отраслей хозяйственной жизни, так и особенностями функционирования каждой конкретной компании. Использование стратегий является необходимым при внезапном изменении условий макросреды.

Виды стратегий различны по своему характеру. Поэтому выделяют наступательную, наступательно-оборонительную и оборонительную стратегии. Наступательная стратегия является активной, так как непосредственно связана с диверсификацией производства или интенсификацией рынка. Она также является и наиболее рискованной, так как может обеспечить успех лишь в случае с правильным выбором ниши. Оборонительная же связана с централизацией управления на всех его уровнях в случае сокращения деятельности. Наступательно-оборонительная стратегия нацелена на исправление пошатнувшегося положения организации.

Виды стратегий непосредственно связаны с организацией. Поэтому стратегии функционирования и стратегии развития, характерны и для организации.

Стратегии функционирования непосредственно связаны с деятельностью организации на рынке и осуществлением ею поставленных целей. Любая компания может выбрать для себя либо лидерство в низких издержках, либо дифференциацию, либо фокусирование. Если ценовая конкуренция отрасли предопределяет внутренние тенденции развития в ней, то компании целесообразно применять лидерство в низких издержках, экономя на постоянных затратах. Если же компания обладает технологическими преимуществами, то ей стоит избрать дифференциацию своего производства, добиваясь уникальности своих продуктов. Фокусирование же позволяет достигать безусловных конкурентных преимуществ в конкретном сегменте.

Стратегия роста присуща новосозданным, молодым организациям, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующее положение в отрасли. Конечно, оптимальной стратегии не существует, поэтому каждая организация разрабатывает уникальную стратегию, которая учитывает все особенности макросреды.

Конечный результат деятельности организации определяется её целями. Цели могут быть общими, отражая важнейшие направления деятельности, специфическими, которые разрабатываются в каждом подразделении в разрезе общих целей, стратегическими, нацеленными на решение масштабных задач и тактическими, которые отражают отдельные этапы стратегических целей. В зависимости же от времени цели делятся на краткосрочные и долгосрочные.

Различные виды стратегий помогают организации наилучшим образом использовать свои преимущества для того, чтобы занять лидирующее положение в отрасли.

При определении предприятием своей стратегии можно воспользоваться наработанными мировой экономической наукой и практикой подходами к формированию стратегий. Значительная их часть основана на построении двухмерных матриц, каждому сектору или квадранту в которых соответствует своя типовая стратегия.

Коротко рассмотрим их назначение и суть.

1. Матрица развития товары -- рынки И. Ансоффа предусматривает проработку и использование четырех альтернативных стратегий для определения эффективности деятельности для сохранения или увеличения сбыта со старыми или новыми ПРУ на старых или новых рынках:

Особенностью стратегий в матрице И. Ансоффа является то, что они разработаны не для предприятия в целом, а для каждого из его стратегических хозрасчетных подразделений (СХП), занимающихся выпуском определенных ПРУ.

Не обязательно руководствоваться какой-либо одной из этих стратегий -- возможно, их сочетание.

2. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) применяется для СХП или ПРУ крупных и средних предприятий, дает возможность моделировать эффективную деятельность предприятия за свой счет. Выпуская ходовые, высоко прибыльные ПРУ в настоящий момент, предприятие может инвестировать получаемые средства в новые ПРУ, которые обеспечат ему прибыль в перспективе.

Матрица строится на двух показателях -- темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле рынка предприятия по сравнению с ведущими конкурентами на этом рынке. Все ПРУ, продаваемые предприятием на рынке, делятся на четыре типа:

1) трудный ребенок -- ПРУ СХП занимают незначительную долю на развивающемся, растущем, перспективном рынке, но пока не получает прибыли и нуждается в особо крупном инвестировании за счет других СХП;

2) звезда -- ПРУ СХП характеризуются лидирующим положением по доле рынка и высокими темпами продаж; потребность в финансировании развития удовлетворяется в основном за счет собственной прибыли, но может подпитываться и другими СХП;

3) дойная корова -- ПРУ СХП занимают лидирующее положение по доле рынка, но работают на насыщенных, а следователь но неперспективных (снижающиеся темпы продаж) направлениях, приносят высокую прибыль, направляемую в новые проекты ( трудный ребенок, иногда звезда );

4) собака -- СХП производит устаревшие и уже не пользующиеся спросом ПРУ, занимает незначительную долю на рынке, имеет медленно растущие или снижающиеся темпы продаж и подлежит скорому уходу с рынка (дезинвестиционная стратегия).

3. Матрица стратегий малого предприятия строится, как и матрица БКГ, на тех же двух показателях -- темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле предприятия по сравнению с ведущими конкурентами.

4. Общая стратегическая модель М. Портера. При обсуждении стратегических выборов, доступных фирме, мы должны обратиться к работе Портера. В 1980 году в своей "пионерной" работе, посвященной конкурентной стратегии, он выделил три основные стратегии, которым может последовать фирма:

1. Лидерство в затратах.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование.

Стратегия лидерства в затратах описывается Портером как основанная на активном инвестировании в эффективное предприятие и оборудование, ужесточенный контроль затрат, их минимизация в таких областях, как исследования и разработки, реклама. Снижение затрат становится доминирующей темой стратегии компании, причем Портер называет ряд компаний в США, для которых она была ключевой в целях достижения ими успеха: Texas Instruments, Du Pont, Black Decker. При этом процесс производства упрощается и достигается эффект масштаба. Более высокая добавленная стоимость получается за счет агрессивного стремления к снижению затрат.

Стратегия дифференциации делает упор на выручку и стремится придать продукту уникальность, индивидуализировать его. Исследуя концепцию эластичности спроса, фирма старается сделать спрос неэластичным, чтобы назначить на свой продукт более высокую (премиальную) цену. Как отметил Портер: "Дифференциация обеспечивает защиту от конкурентного соперничества вследствие приверженности потребителей к данной марке продукта, что, в свою очередь, приводит к снижению чувствительности к цене". Это снижение чувствительности к цене есть ни что иное, как переформулировка понятия эластичности. Дифференциация имеет множество форм: продукты различаются по дизайну, предоставляемому дополнительному обслуживанию клиентов, размерам и широте дилерской сети. Во многих случаях стратегия дифференциации может означать, что цели в области доли рынка упущены в пользу создания рыночной ниши. стратегия тактика лидерство коммерческий

Стратегия фокусирования, описанная Портером, включает элементы обеих предыдущих стратегий. Она сосредотачивает внимание на определенной рыночной цели и стремится достичь ее либо путем снижения затрат, либо дифференциацией продуктов. Например, компания может принять решение обслуживать только несколько крупных клиентов и придать своему продукту особенности, которые будут удовлетворять только их индивидуальным требованиям. Компания может разработать серию продуктов, специально предназначенных для какого-либо конкретного рынка. Так поступит дистрибьютор продовольствия, который решил обслуживать рынок "быстрого" питания и в этих целях ограничил свою сеть распространения только удовлетворением требованием крупнейших четырех-пяти компаний, специализирующихся на "быстром питании". Такая задача требует, во-первых, решения проблем снижения себестоимости поставляемого продовольствия (используется лишь ограниченный набор продуктов), а во-вторых, индивидуализации имиджа компании - дистрибьютора продовольствия, чтобы в отличие от прочих стать известной как крупный поставщик еды для "быстрого питания".

Основной особенностью общих стратегий Портера является то, что они связаны с основной моделью максимизации прибили компаниями и все стратегии делают упор на аспект выручки, или дохода (дифференциация), и на аспект затрат (лидерство в затратах), причем цель их заключается в увеличении разницы между первым и вторым. Однако при этом не отрицается возможность выполнения и иных задач. Но в целом общие стратегии Майкла Портера могут рассматриваться как продолжение основной задачи максимизации прибыли.

5. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в следующем. Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа предпринимательских стратегий:

- прорыва и массированного удара (врываюсь первым и наношу массированный удар) -- нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли;

- быстрого и неожиданного нападения -- нацеливает на захват лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы нападающей из засады.

Стратегия творческой имитации -- предприятие разбирается в каком-то нововведении лучше, чем его авторы и выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным.

Стратегия предпринимательского дзюдо -- основывается на умении найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы противника против него самого;

- поиска и захвата экономической ниши -- имеет целью добиться монопольного положения на небольшом участке и предполагает не вступление в конкурентную борьбу, а уход от нее;

- изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли -- основывается на глубоком знании содержания и структуры потребностей, психологии потребителя и имеет цель сформировать своего потребителя.

Проведя анализ литературы по данной проблеме, можем сказать, что основной задачей стратегии организации является отображение перспективы развития компании. Для российских компаний перспективно видение имеет особое значение.

В силу целого ряда исторически причин, особенностей наноэкономической среды функционирования предприятий отечественный работник предприятия испытывает острую потребность в приобщении не только к трудовому коллективу сегодняшнего дня, но и к будущему компаний. "Компании без будущего" не являются привлекательным местом работы для большинства россиян.

Но компания без стратегии - это в значительной мере компания без будущего.

2. Организационно - экономическая характеристика ООО "ДЕКОМ"

Общество с ограниченной ответственностью "ДЕКОМ", в дальнейшем именуемое "общество", является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство электромонтажных работ;

- монтаж прочего инженерного оборудования;

- розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;

- розничная торговля фотоаппаратурой, оптическими и точными приборами;

- розничная торговля оборудованием электросвязи.

Деятельность общества не ограничивается перечисленными видами деятельности.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Структура управления любого предприятия, в том числе и ООО "ДЕКОМ", направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Структуру управления обычно изображают в виде схемы. Схема структуры управления ООО "ДЕКОМ" представлена на рис. 1.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Основными показателями, характеризующими персонал ООО "ДЕКОМ" являются: штат и численность персонала по функциональным подразделениям. Штатное расписание организации составлено в соответствии с унифицированной формой № Т-З.

В Таблице 1 представлена динамика численности персонала ООО "ДЕКОМ" по структурным подразделениям.

Таблица 1 Динамика и структура численности персонала ООО "ДЕКОМ" за 2012-2013гг.

Из таблицы видно, что за год штат компании возрос на 12,5% и составил 18 человек. В 2013 году ООО "ДЕКОМ" открыла еще по одной позиции грузчика и монтажника оборудования. Это позволяет сделать вывод, что ООО "ДЕКОМ" - компания на сегодняшний день небольшая, но находящаяся в постоянном развитии.

Поскольку организация заботится о своих кадрах, текучести практически нет. За время существования ООО "ДЕКОМ" поменялся только секретарь, и наблюдались внутриорганизационные перемещения сотрудников.

Для общей оценки динамики финансового состояния следует провести анализ структуры имущества предприятия. Для этого используется либо структура баланса с выделением всех без исключения разделов и статей, либо строится аналитический баланс, включающий укрепленные статьи баланса.

Таблица 2 Анализ активов и пассивов ООО "ДЕКОМ" за 2012-2013 гг.

По данным таблицы 2 видно, что общая стоимость имущества предприятия на конец 2012 г. увеличилась на 8196 тыс. руб. и составила 155415 тыс. руб., в 2013 г. стоимость имущества увеличилась на 6347 тыс. руб. и составила 161762 тыс. руб.

Увеличение стоимости имущества в 2012 г. характеризуется сохранением увеличения внеоборотных активов на 8637 тыс. руб., а в 2013 г. на 1292 тыс. руб., а также увеличением оборотных активов в 2012 году на 3559 тыс. руб., в 2013 году на 5055 тыс. руб. Для 2012 года характерно увеличение кредиторской задолженности на 2910 тыс. руб., в 2013 году произошло заметное уменьшение на 1326 тыс. руб.

Таблица 3 Анализ прибылей и убытков ООО "ДЕКОМ"

Из таблицы 3 видно, что деятельность предприятия в 2012 году ухудшилась. Прибыль до налогообложения составила 13210 тыс. руб., что меньше 2011 года на 1099 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения операционных расходов на 14130 тыс. руб. и внереализационных расходов на 854 тыс. руб. В 2013 году прибыль до налогообложения увеличилась на 4258 тыс. руб. Увеличение произошло за счет уменьшения операционных расходов на 10547 тыс. руб. Чистая прибыль в 2013 году увеличилась на 31325 тыс. руб. В 2012 году увеличилась выручка от реализации на 25129 тыс. руб. или на 20%, себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 22472 тыс. руб. или на 21,4%. В 2013 году увеличилась выручка от реализации на 6210 тыс. руб. или на 4,1%, себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 14294 тыс. руб. или на 11,2%. В 2012 году прибыль от продаж составила 2829 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2011 годом на 16,4%. В 2013 году прибыль от продаж уменьшилась по сравнению с 2012 годом на 8493 тыс. руб. или на 34,9%.

Увеличение выручки от реализации, себестоимости проданных товаров и чистой прибыли видно на рис. 2.

Рис. 2. Увеличение выручки от реализации, себестоимости проданных товаров и чистой прибыли

Охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности можно с помощью показателей деловой активности.

Таблица 4 Показатели эффективности деятельности ООО "ДЕКОМ" за 2011-2013 гг.

Коэффициент оборачиваемости авансированного капитала показывает, что в организации на 1 рубль вложенных в производство средств приходится на 2011 год - 0,9 рубля реализованной продукции работ, а в 2012 году произошло увеличение на 0,1 пункта и составило 1 рубль, в 2013 году изменений не произошло.

Оборачиваемость текущих активов, характеризующая средний период оборачиваемости средств, вложенных в оборотные активы, в 2012 году уменьшились на 27,1 дня, в 2013 году произошло увеличение на 3,4 дня.

Оборачиваемость товарных запасов и готовой продукции, характеризующая среднюю продолжительность пребывания товарных запасов и готовой продукции на складе до момента реализации увеличилось в 2012 году на 13,5 дня и составила 139,5 дня, в 2013 году произошло уменьшение 6,4 дня.

Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилось, снизилась кредиторская задолженность, что является положительным фактором. Таким образом, компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент услуг, в который входят четыре основные группы.

3. Оценка стратегии и тактики развития предприятия

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствии с осуществляемой стратегией, стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, но основными являются организационная структура и организационная культура.

При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

1.Более высокое и надёжное положение на рынке.

2.Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

3.Увеличение доли рынка.

4.Повышение репутации предприятия среди клиентов.

5.Обеспечить хорошую рекламу.

6.Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.

7.Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

8.Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

9.Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Масштабность производства, сложность и наукоемкость продукции, длительный и дорогостоящий процесс разработки и постановки ее на производство, острая конкуренция на рынках товаров и услуг требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятие.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2014- год. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности ООО "ДЕКОМ", который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение реализации конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ООО "ДЕКОМ", через увеличение ассортимента продукции, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ООО "ДЕКОМ" и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

*технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко-эффективных технологий;

*наращивания мощностей реализации ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

*расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая нами стратегия развития.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации продукции и услуг ООО "ДЕКОМ" и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия.

Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом, не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

В целом процесс реализации деловой стратегии в ООО "ДЕКОМ" проходит успешно. Но всё же в него нужно внести некоторые коррективы, которые позволят фирме укрепить свои позиции на рынке и помогут решить основные возникающие проблемы.

Во-первых, организация нуждается в своевременном обеспечении производства ресурсами, т. к. иногда она сталкивается с проблемой задержки поставок необходимых материалов. Вследствие этого организация не может выполнить заказы в сроки, согласованные с клиентами, и иногда это приводит к конфликтам с ними. Необходимо ввести четкое планирование ресурсов, чтобы в будущем не возникало таких неприятностей с заказчиками.

В современных условиях финансовому менеджеру постоянно приходится сталкиваться с дилеммой, которая заключается во взаимосвязи и противоречии показателей рентабельности и 110ликвидности. Эволюция финансового менеджмента свидетельствует о том, что указанные показатели постоянно изменяют свои соотношения. В условиях рынка низкие коэффициенты ликвидности могут свидетельствовать не о финансовых трудностях и неплатежеспособности хозяйствующего субъекта, а о расширении сферы его деятельности, наращивании темпов роста объема продаж, диверсификации новых рынков сбыта и т.д. И наоборот, высокие коэффициенты ликвидности зачастую свидетельствуют о недальновидной стратегии руководства организации, которое не умеет и боится вкладывать свободные денежные средства в инвестиционные проекты, в расширении сферы деятельности организации и наращивании оборотов. Вследствие этого имеет фантастические показатели ликвидности и особенно абсолютной ликвидности, которая по некоторым предприятиям превышает 1,0.

Следовательно, стратегия и тактика финансового менеджмента на современном этапе имеют взаимосвязи и противоречия, которые должны разрешаться по мере совершенствования теории и практики управления финансами.

Основной проблемой финансового менеджмента является определение необходимых и возможных для организации темпов прироста оборота. Решение этой проблемы возможно с учетом следующих направлений:

* Наращивание оборота за счет самофинансирования

а) если вся чистая прибыль остается нераспределенной и структура представлена в большей степени собственным капиталом. В этом случае, темп прироста объема продаж (оборота) ограничен уровнем чистой рентабельности активов;

б) если выплачиваются дивиденды, то темпы прироста объема продаж (оборота) ограничиваются процентом, который определяется по формуле:

Пр = П н / А Ч 100 %, где

Пр - процент ограничения темпов прироста оборота;

П н - прибыль нераспределенная;

А - актив

* Наращивание оборота за счет самофинансирования и внешний заимствований.

а) если структура пассивов неизменна, то темп прироста объема продаж (оборота) совпадает с темпом прироста собственных и заемных средств.

б) если темп прироста оборота превышает темп прироста собственных средств, то в этом случае приходится привлекать внешние источники финансирования, что связано с дополнительными затратами.

Для оптимального сочетания вопросов стратегии и тактики управления финансами необходимо двигаться по двум главным направлениям

1. неотвратимость инвестиций > постоянные и переменные затраты инвестиционного процесса > финансово-эксплуатационные потребности > структура капитала;

2. финансовая устойчивость > платежеспособность, ликвидность баланса, кредитоспособность, рентабельность > балансовые пропорции > финансовые коэффициента.

Нарушение порядка направлений может существенно сказаться на всех результатах деятельности хозяйствующего субъекта.

Рассмотрим последовательность первого направления.

В рыночных условиях неотвратимость инвестиций является объективной необходимостью, что предполагает наличие рисков и в данном случае, финансовых рисков. Риски возникают всегда, когда имеются инвестиционные проекты, связанные с расширением рынков сбыта, реорганизацией производства, внедрением новых технологий и т.д. Все многообразие рисков должно быть просчитано, даже при условии их необратимости. Возникающие при внедрении инвестиционных проектов неблагоприятные ситуации и их последствия финансовый менеджер может либо усилить, либо уменьшить в зависимости от своевременности принимаемых финансовых и управленческих решений.

Соотношение постоянных и переменных затрат изменяется под влиянием внешних и внутренних факторов деятельности организации. Увеличение переменных затрат сопровождается ростом объема продаж, который может быть увеличен до определенного предела, т.к. наличие продукта на рынке формируется под влиянием спроса и предложения на данный продукт. Вследствие этого соотношения между постоянными и переменными затратами должны регулярно пересматриваться и контролироваться. Внедрение инвестиций всегда сопровождается увеличением постоянных затрат, которые в действительности изменяются скачкообразно, т.к. остаются постоянными только в пределах релевантного диапазона. В свою очередь увеличение постоянных затрат провоцирует возрастание силы воздействия операционного рычага со всеми вытекающими последствиями.

Инвестиционные проекты не могут реализоваться без привлечения заемных средств, что увеличивает финансово-эксплуатационные потребности хозяйствующего субъекта. Дефицит оборотных средств отрицательно сказывается на всех результатах деятельности компании, и внедрение инвестиционного проекта может быть поставлено под угрозу его провала. Вследствие этого финансовый менеджер должен заранее просчитать и проанализировать потребность в дополнительном банковском кредите или других займах и их влияние на результативность проекта.

Привлечение внешних источников финансирования может по-разному отразиться на структуре капитала. Использование заемных средств в целях увеличения рентабельности собственного капитала имеет свой предел, который зависит от стратегии и тактики организации. Неразумное привлечение кредитов может привести не к эффекту финансового рычага , а к его противоположности.

Рассмотрим второе направление.

Финансовая устойчивость хозяйствующего субъекта зависит от оптимального сочетания основных показателей его деятельности. Финансовая устойчивость предполагает наличие следующих характеристик финансового состояния организации:

1. высокая платежеспособность, которая проявляется в способности организации погашать свои обязательства;

2. высокая ликвидность баланса, которая проявляется в отсутствии платежного едостатка, т.е. покрытия заемных средств соответствующими активами по срокам оборачиваемости в денежные средства и срокам погашения обязательств;

3. высокая кредитоспособность, которая проявляется в своевременном погашении кредитов со всеми издержками по кредитам;

4. высокая рентабельность, которая проявляется через прибыльность, обеспечивающая приемлемый уровень дивидендов и стабильное развитие организации.

4. Эффективность коммерческой деятельности предприятия

Для успешного функционирования ООО "ДЕКОМ", при разработке стратегии развития предприятия необходимо провести анализ эффективности деятельности организации.

Миссия ООО "ДЕКОМ" заключается в содействии экономическому росту, решению проблем хранения и продвижения продукции с наилучшим предложением "цена - сервис - качество", максимизацию прибыли, достойное и справедливое вознаграждение для персонала.

Стратегия: ООО "ДЕКОМ" нацелено сохранить и упрочить позиции на рынке в течение следующих 5 лет. Это означает: (необходимо определить стратегию в цифрах: прибыль, оборот, расширение "географии" сбыта и т.д.).

- Быть более прибыльными и более инновационными;

- Быть лучшим выбором для Клиентов, посредством предоставления для них наибольшей ценности;

- Создавать привлекательные рабочие места для персонала;

- Быть привлекательными и перспективным партнером для поставщиков.

Среда косвенного воздействия (макросреда) состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство ООО "ДЕКОМ", особенно при выходе на рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Положительное влияние оказывают снижение таможенных пошлин и возможность снижения ставок по кредитам.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, снижению себестоимости продукции.

в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность ООО "ДЕКОМ". При этом значительная социальная напряженность в обществе может оказать существенное отрицательное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии.

д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями.

Таблица 5 Анализ угроз и возможностей макросреды ООО "ДЕКОМ"

Факторы макросреды	Характер влияния	Возможная реакция предприятия
1. Значительный уровень инфляции	отрицательное	предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки
2. Сложность привлечения достаточного объема инвестиций	отрицательное	проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков
3. Недостаток квалифицированного персонала	отрицательное	обучение; привлечение специалистов за более высокую зарплату
4. Использование НОУ-ХАУ	положительное	монополия на производство
5. Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин	положительное	уменьшение необходимой величины инвестиций, сокращение сроков окупаемости

Таким образом, основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО "ДЕКОМ" являются экономические, правовые, научно-технические и социальные.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль.

Предложения от поставщиков прочих материалов в настоящее время на рынке высокое и устойчивое, качество хорошее.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

Сегодня ООО "ДЕКОМ" управляется сплоченной командой, объединенной общей задачей по достижению стратегических целей компании. Это команда профессионалов, ведущая бизнес в соответствии с международными стандартами и современными тенденциями рынка.

в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. Следует отметить, что государственная политика направлена на развитие предпринимательства, политическая обстановка в стране начинает стабилизироваться, улучшаются социальные условия.

г) Потребители. Группы потребителей данной продукции достаточно стабильны.

Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий российского рынка. ООО "ДЕКОМ" работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также розничными покупателями. Уровень информированности покупателя высокий, реклама осуществляется через ряд центральных телекомпаний, газет, журналов.

Основные методы укрепления собственных позиций - это сервис и минимальная наценка, что естественно, когда компания работает в едином холдинге с производителем. У ООО "ДЕКОМ есть два безусловных преимущества: это наличие аффилированного поставщика и финансовые ресурсы. В то же время риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании ООО "ДЕКОМ", поскольку на сегодняшний день существует достаточно много независимых организаций, которые всегда готовы предложить более широкий ассортимент продукции, в том числе и продукцию конкурентов. Они более гибко подходят к потребностям покупателей.

Далее составим матрицу STEP-анализа внешней среды организации ООО "ДЕКОМ" - таблица 6.

Таблица 6 Матрица STEP-анализа внешней среды ООО "ДЕКОМ"

Таким образом, при оптимистичном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических - улучшение экономической ситуации в регионе.

Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного курса валют, сезонность продаж, ужесточение государственной политики в области сертификации. При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

Далее построим матрицу GE, на которой отразим сильные стороны / конкурентоспособность организации, размер отрасли и долю организации ООО "ДЕКОМ" на рынке - рисунок 4.

Для позиции А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Для позиции А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3). Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными" - В1, В2, В3.



Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.Бизнес ООО "ДЕКОМ" относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование. ООО "ДЕКОМ" имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

Рассмотрев возможности ООО "ДЕКОМ", слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 8.

Таблица 1 Матрица SWOT-анализа ООО "ДЕКОМ"

	Возможности - выход на новые географические рынки и рынки потребителей; - расширение видов услуг и увеличение объемов реализации; - использование финансового и маркетингового потенциала предприятия; - вертикальная интеграция, открытие представительств предприятия; ускорение роста рынка.	Угрозы - возможность появления новых конкурентов; - рост реализации объемов услуг конкурирующих предприятий; - неблагоприятная экономическая и законодательная политика правительства; - падение платежеспособности основных потребителей.
Сильные стороны 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Отсутствие сбоев в снабжении 4.Высокий уровень сервиса 5. Широкий ассортимент продукции 6. Использование современных технологий 7. Высокий контроль качества 8. Устойчивость финансовых отношений 9. Высокая квалификация персонала 10. Участие персонала в принятии управленческих решений 11. Четкое взаимодейтсвие всех звеньев организационной структуры	1 - комплексный подход к решаемой проблеме (исследование рынка, знание ресурсов, умение решать кадровые проблемы и др.); 2 - знание рынка потребителей; 3 - преимущества в области издержек за счет комплексного подхода к проблеме и, как результат, - более низкие по сравнению с конкурентами цены на услуги предприятия; 4 - хорошая репутация предприятия у потребителей услуг.	1 - возможность развития предприятий конкурентов; 2 - нестабильность экономической ситуации в России; 3 - постоянный рост цен на электроэнергию, связанные с инфляцией.
Слабые стороны 1.Недостатки в рекламной политике 2.Высокий уровень цен 3. Недостаток инвестиций.	1 - усилить работу по снижению затрат на производимые услуги; 2 - необходимо разработать стратегию и бизнес-план развития предприятия на ближайшие 3-5 лет.	1 - сочетание нестабильности экономической ситуации в России с отсутствием значительных оборотных средств у предприятия; 2 - сочетание роста конкуренции с инфляционными процессами; 3 - сочетание роста цен на электроэнергию, с возрастающим давлением конкуренции.

Анализ внутренней среды торгового ООО "ДЕКОМ" показал, что у предприятия существуют конкретные цели, наработанные технологии и грамотный персонал для их реализации.

В результате анализа внешней и внутренней среды были выявлены и проанализированы наиболее важные факторы, влияющие на развитие организации. позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия - это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности - появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны - широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона - высокий уровень цен.

Следовательно, стратегия компании ООО "ДЕКОМ" должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.