Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка бизнес-плана издательства

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы создания бизнес-плана
• 1.1 Описание методологических основ бизнес-планирования
• 1.2 Обобщение опыта и специфики исследования проблемы в российских условиях и за рубежом
• Глава 2. Разработка бизнес-плана ООО "Юла"
• 2.1 Анализ внешней и внутренней среды объекта исследования
• 2.2 Проведения исследования проблемы бизнес-планирования
• Глава 3. Мероприятия по совершенствованию разработки бизнес-плана издательства
• 3.1 Разработка подходов к решению проблемы на предприятии
• Заключение
• Библиография
• Введение
• Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатах. Бизнес-планирование позволяет не только обосновать необходимость разработки того или иного проекта, но и возможность его реализации в современных рыночных условиях.
• Основными объектами бизнес-планирования в экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные проекты. Как известно, современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и сравнению своих доходов и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат.
• Любой бизнес-проект должен иметь соответствующий бизнес-план обоснования оптимальных показателей производства и продажи товаров и услуг. В рыночных отношениях бизнес-план сам превращается в своеобразный товар, продвижение которого в окружающую предприятие внешнюю банковско-кредитную или финансово-инвестиционную среду должно принести максимальный доход разработчикам проекта.
• Бизнес-планы являются для производителей сравнительно новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.
• Бизнес-планы разрабатываются на различные объекты или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой и поставкой на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации производства, повышением качества товаров и производительности труда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д.
• Целью курсовой работы является исследование теоретико-методических аспектов управления процессом создания нового предприятия и обоснование проекта открытия нового предприятия ООО "ЮЛА" с соответствующей оценкой экономико-финансовой привлекательности проекта.
• В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:
• - описать методологических основ бизнес-планирования;
• - обобщить опыт и специфику исследования проблемы в российских условиях и за рубежом;
• - проанализировать внешнюю и внутреннюю среду объекта исследования;
• - провести исследования проблемы бизнес-планирования;
• - разработать подход к решению проблемы на предприятии.
• Предмет исследования - совокупность методический и практических аспектов управления созданием нового предприятия ООО "ЮЛА".
• Объект исследования является процесс создания ООО "ЮЛА".
• Практическая значимость исследования заключается в использовании разработанного бизнес-плана для создания предприятия в сфере предоставления полиграфических услуг.
• Методологическая и методическая база исследования. В качестве теоретической основы исследования выступили труды отечественных ученых и экономистов по исследуемой теме, таких как Ю.С. Шевченко, Н.В. Липчиу, А.А. Канке, Н.Н. Селезнева, И.Н. Шеремет и др., материалы периодической печати и интернет-издания.
• Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, библиографии. Объем работы 63 стр., 2 рисунка, 16 таблиц, 32 источника.

Глава 1. Теоретические основы создания бизнес-плана

1.1 Описание методологических основ бизнес-планирования

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, вынуждает предприятия по-новому подойти к планированию своей деятельности. Руководители предприятий вынуждены трансформировать методики планирования с целью обеспечения максимальной эффективности управленческих решений. Бизнес-план можно считать программой только в случае рассмотрения его с точки зрения долгосрочной перспективы. Схожего мнения придерживается Б. Колтынюк, который определяет бизнес-план как документ, дающий инвесторам представление об ожидаемых объемах продаж и прибыли, помогающий прогнозировать риск инвестирования [6, с.293]. Автор солидарен с мнениями ученых и полагает, что бизнес-план - это документ, определяющий цели предприятия и способы их решения, составляемый для внешнего и внутреннего пользования.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план характеризует процесс функционирования фирмы и определяет способы достижения руководителями предприятий целей и задач хозяйственной деятельности. Использование системы бизнес-планирования позволяет фирме достичь экономического роста, вести эффективную конкурентную борьбу, завоевывать новые рыночные сегменты, составлять перспективные планы развития и т.д.

Положительным результатом применения системы бизнес-планирования на предприятии является:

1) оценка эффективности функционирования предприятия;

2) совершенствование методов и принципов управления предприятием;

3) формирование программы управления финансами.

Каждая компания составляет индивидуальный, характеризующий специфический вид деятельности бизнес-план, используя собственные подходы и структуру бизнес-планирования, которая зависит от характера бизнеса, целей плана и индивидуальных требований кредиторов. Так, план для производственной фирмы должен включать в себя иные разделы, чем план для предприятия сферы услуг. Бизнес-план, используемый для внутренних целей, отличен от плана, направленного на привлечение инвестиций.

Особенностями бизнес-плана предприятия, действующего в сфере услуг, является то, что проект может состоять из двух частей - коммерческой и некоммерческой. В рамках некоммерческой части обычно предполагается предоставлять услуги отдельным категориям граждан за символическую плату, размер которой лишь частично будет покрывать себестоимость услуги. Финансирование убытков будет осуществляться путем реализации второй, коммерческой части проекта, за счет которой предполагается получать прибыль. Для сферы услуг важнейшими при оценке эффективности хозяйственной деятельности являются: количество клиентов, выручка, налогооблагаемая прибыль, объем инвестиций. При организации нового предприятия, действующего в сфере услуг, существуют входные барьеры в отрасль, такие как: экономия на масштабах и приверженность потребителей компаниям. Поэтому фирма должна разрабатывать и применять методику преодоления входных барьеров.

Для строительных фирм главной особенностью бизнес-плана является то, что при разработке плана маркетинга для создания нового предприятия можно предложить три варианта стратегии маркетинга: "Мелкий субподрядчик", "Сильный конкурент", "Лидер рынка".

Так, основная концепция стратегии "Лидер рынка" связана с такими направлениями развития предприятия, как открытие представительств в западноевропейских странах; расширение перечня видов работ и продукции с учетом европейского уровня качества; размещение заказов у конкурирующих предприятий без наращивания собственных мощностей; повышение технологичности производимой продукции, направленной на повышение производительности труда и снижение себестоимости; создание собственной сырьевой базы. При этом вновь создаваемое предприятие изначально ориентируется на крупное производство. Особенностями концепции стратегии "Сильный конкурент" являются такие направления развития предприятия, как наращивание производственной мощности; повышение технологичности производимой продукции, направленной на повышение производительности труда и снижение себестоимости; выход на западноевропейский рынок. При этом вновь создаваемое предприятие ориентируется на производство средних размеров с возможностью укрупнения.

Концепция стратегии "Мелкий субподрядчик" не требует большого количества вложенных денег, что снижает инвестиционные риски, и не требует значительных затрат времени. При этом вновь создаваемое предприятие ориентируется на мелкое производство с возможностью укрупнения только через 2-3 года работы. При использовании данной стратегии задачи развития предприятия следующие: удержаться на рынке в момент становления; полностью загрузить производственные мощности; перейти от субподрядных заказов к собственным; укрупнить производство. Таким образом, структура управления зависит от того, какая выбрана стратегия маркетинга. Наиболее сложную организационную структуру имеют предприятия, применяющие стратегию "Лидер отрасли". В стратегии "Сильный конкурент" несколько упрощены блок экономики и финансов и блок производства работ. В структуре управления стратегии "Мелкий субподрядчик" отсутствует отдел маркетинга и сектор подготовки производства.

Производственные возможности предприятия играют решающую роль при выборе заказчиком исполнителя работ. Как правило, заказчик лично знакомится с производством. При ознакомлении заказчика с производством необходимо учитывать такие факторы, как транспортная доступность; внешний вид производства (организованность, чистота); размер и мощность производства; внешний вид и общее впечатление от рабочих предприятия; охрана производственной площадки; соблюдение правил пожарной безопасности; уровень используемой техники и технологичность производства; личность производителя работ; для западноевропейских заказчиков - уровень экологической чистоты производства и местности, где оно расположено.

Особенностью финансового плана является то, что всякое финансовое планирование ведется в условиях неопределенности. Для строительных компаний одним из факторов неопределенности является объем заказов, который возникает в результате проведения рекламных акций. Второй фактор неопределенности - неравномерность поступления заказов, что особенно важно на начальном этапе производства. При работе с большим количеством заказов этот фактор практически перестает создавать финансовые риски. В значительно меньшей степени финансовые риски создают такие факторы, как структура заказов, снижение цены заказов, изменение курса валют, изменение стоимости сырья и рабочей силы, изменения в законодательстве и прочее. Такие факторы, как резкое изменение спроса в результате кризисов и потрясений финансового рынка, а также форс-мажорных обстоятельств прогнозу практически не поддаются и в финансовом плане не учитываются [7, с. 68-72].

В коммерческих банках процесс планирования состоит из 5 фаз:

1. Анализ, в ходе которого плановый отдел или внешние эксперты оценивают перспективы конкуренции на различных рынках, возможности роста отдельных из них, делают прогноз развития экономики в целом и отдельных ее секторов, анализируют преимущества и недостатки операций банка.

2. Принятие решения, определение приоритетов банка и задач его отдельных подразделений.

3. Документирование - разработка планов и бюджетов каждым подразделением.

4. Утверждение - сведение планов подразделений и утверждение их на собрании руководства банка.

5. Контроль за исполнением плана [5].

Особенностью бизнес-плана предприятия легкой (пищевой) промышленности является то, что в структуре управления, помимо директора и бухгалтера, возникает третье управленческое звено - технолог. Технолог несет ответственность за выпуск высококачественной продукции и ее совершенствование; разработку новых видов продукции; внедрение в производство новейших достижений науки и техники; механизацию и автоматизацию производственных процессов; соблюдение установленной технологии. Он также осуществляет оперативный контроль за ходом производства; разрабатывает календарные графики работы; устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства; осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции; организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов и полуфабрикатов. В бизнес-плане такой фирмы учитываются коммерческие и политические риски.

Таким образом, в результате проведенных исследований было выявлено, что бизнес-планирование в различных отраслях экономики имеет свои особенности. Основные отличия наблюдаются в таких разделах бизнес-плана, как финансовый и организационный план. Для усовершенствования системы бизнес-планирования необходимо, в первую очередь, обеспечить повышение квалификации работников, занимающихся подготовкой бизнес-планов, ориентировать сотрудников предприятия на использование западных методик составления бизнес-плана, поскольку они более эффективны. Также больше внимания следует уделять сбору информации, поскольку от ее достоверности зависит успешность реализации поставленных целей.

1.2 Обобщение опыта и специфики исследования проблемы в российских условиях и за рубежом

Финансово-хозяйственный (бизнес) анализ рассматривается в единстве как научная теория и отдельная специальная (частная) экономическая наука, как специализированная функция управления и как подсистема финансового менеджмента предприятия. Как научная теория и самостоятельная наука понимание финансово-хозяйственного (бизнес) анализа состоит в том, что он является системой взаимосвязанных между собой элементов: теория анализа, финансовый анализ, управленческий (хозяйственный) анализ, стратегический и оперативно-тактический анализ. Параллельно с этим система финансово-хозяйственного (бизнес) анализа воспринимается в интегральном виде, в его необходимом и обязательном осуществлении в вертикальном и горизонтальном аспекте. Вертикальный аспект связывается с перманентным осуществлением анализа по функциональным центрам ответственности, а горизонтальный - с осуществлением перманентного балансированного анализа во времени (инновационного, инвестиционного, стратегического, предварительного, оперативного, текущего, последующего, прогнозного, Swot анализа).

Финансово-хозяйственный (бизнес) анализ рассматривается как специализированная функция управления. На основании полученной результатной информации субъект управления принимает обоснованные и верные управленческие решения о развитии бизнеса.

Анализ направлен на обеспечение научного управления деятельности предприятия в логической последовательности фаз и этапов его жизненного цикла.

Рассматриваемая с позиций гносеологии предпринимательская деятельность является системой, которой обладает субъектом, объектом и элементами.

Субъектом предпринимательской деятельности является предприниматель, который вступает в непрерывные взаимоотношения с разными потребителями, персоналом предприятия, бизнес-партнерами, конкурентами, государством и пр. С познавательной точки зрения деятельность предпринимателя характеризуется следующими специфическими особенностями: 1) наличием риска разных видов (бизнес, финансового, профессионального и личностного риска); 2) потребностью в владении определенными возможностями, стремлением к независимости, общительности, готовности принятия риска, мотивы для достижения результата, стремлением к получению общественного признания, стремлением к власти); 3) потребностью в обладании образованием, квалификацией, опытом и умениями; 4) обладанием определенными функциями (рисковой, инновативной, опережающей, синхронизирующей, синергической, лидерской, мотивационной).

Основным элементом предпринимательской деятельности являются предпринимательские бизнес идеи (инновации). Можно разграничить внутренние и внешние бизнес идеи. Внутренние бизнес идеи происходят из самой личности предпринимателя, а внешние возникают на рынке, напр. открытие рыночной ниши.

Процесс предпринимательства охватывает следующие этапы:

1) зарождение предпринимательской бизнес идеи (инновации);

2) определение и оценка возможностей реализации предпринимательского прогноза;

3) изготовление стратегии;

4) оформление предпринимательского прогноза (бизнес плана); 4) определение ресурсов, необходимых для выполнения предпринимательского прогноза;

5) выбор финансирования предпринимательского прогноза;

6) реализация предпринимательского проекта (осуществление самостоятельной деятельности или учреждение предприятия);

7) анализ предпринимательской деятельности;

8) создание эффективной системы управления самостоятельной деятельности или предприятия;

9) развитие, экономический и устойчивый рост предприятия.

С этих позиций по нашему мнению методология и методика балансированного финансово-хозяйственного (бизнес) анализа предпринимательской деятельности охватывают следующие этапы:

1) инновационный анализ;

2) предварительный анализ применимости предпринимательской деятельности;

3) стратегический анализ и формирование стратегии;

4) оперативный анализ;

5) сравнительный анализ;

6) SWOT анализ;

7) предпринимательский анализ сотрудников;

8) анализ эффективности бизнеса;

9) анализ риска от финансовой несостоятельности и банкротство предпринимательского бизнеса.

Основным элементом системы финансово-хозяйственного (бизнес) анализа предпринимательской деятельности является инновационный анализ (анализ инновационной деятельности).

Инновации определяются как крайний результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынок, нового или усовершенствованного технологического процесса, использованного в практической деятельности, или нового подхода к социальным услугам. Европейская комиссия определяет инновации как новый или доказано значимый продукт (предмет или услугу) или процесс, новый маркетинговый метод или новый организационный метод, бизнес-практику, организацию на рабочем месте или внешние отношения [1]. Они определяются и как обновление или расширение спектра продуктов и услуг на соответствующих рынках; введение нового метода производства, доставки и распространения; введение перемен в управление, организацию работы, условия работы или умение рабочей силы [7, с.7]. В Зеленой книге ЕС инновации определены как синоним эффективного и успешного производства для усвоения и эксплуатации нововведений в экономической и в социальной сфере.

Они представляют успешное создание и применение новых проектов, концепций и способов для их развития и последующего распространения в обществе [8].

Инновационную деятельность можно определить как деятельность по созданию инноваций. Она во всех случаях требует инвестиции в квалификацию и специализированные познания сотрудников, как и в материальные активы и в товарные знаки, определяющие имидж и престиж предприятия.

Инновационная деятельность охватывает следующие этапы:

1) порождение предпринимательской бизнес идеи (инновация);

2) изобретение;

3) научное исследование;

4) интеллектуальная собственность;

5) дизайн (оформление проекта);

6) прототип (оформление первоначальной модели);

7) тестирование прототипа;

8) улучшения прототипа;

9) маркетинг;

10) производство и продажа.

При анализе инновационной деятельности следует формулировать четко определенные критерии, характеризующие ее, и отграничивающие ее от других видов деятельности. Мы считаем, что эти критерии следующие:

1) технический уровень новых продуктов;

2) объем производства новых продуктов;

3) наличие реализованных на рынке новых или значительно усовершенствованных продуктов или услуг;

4) фокусирование на том, что объективно является важным для клиента;

5) участие в мировом рынке и экспортная реализация новых продуктов;

6) применение инвестиционной стратегии роста;

7) создание инновационной культуры с корпоративным лидерством и менеджерскими умениями;

8) наличие перспектив для новых продуктов;

9) формирование средств на расходы на науку и научные исследования.

Неотложной задачей, которую финансово-хозяйственный (бизнес) анализ должен решить, является разработка и последующее усовершенствование методологии и методики анализа инновационной деятельности, осуществляемой предприятиями. Основным методологическим и методическим элементом анализа является система показателей анализа инновационной деятельности. Можно использовать финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие в разных аспектах специфические особенности этой деятельности, как например:

1) показатели, характеризующие предпринимательские бизнес идеи (число генерированных новых идей); вложенные ресурсы (долгосрочные материальные и нематериальные активы, материальные ресурсы, интеллектуальный капитал, персонал, финансовые ресурсы) для разработки новых идей; число утвержденных предпринимательских бизнес идей; среднее время с момента утверждения бизнес идей по их реализацию в практике; число реально внедренных в практику бизнес идей; число нереализованных бизнес идей; стоимость предложенных бизнес идей);

2) показатели расходов (расходы на научно-исследовательскую деятельность; расходы на патентование; относительная доля расходов на научно-исследовательская деятельность в общем размере расходов на деятельность предприятия; соотношение между расходами на научно-исследовательскую деятельность и числом внедренных в практику инноваций (расходы на одну внедренную инновацию);

3) показатели о патентовании (число патентов);

4) показатели о внедрении новых продуктов, технологий и пр. (число внедренных в практику инноваций; число новых продуктов, выпущенных на рынке; число введенных новых процессов);

5) показатели квалификации сотрудников (относительная доля сотрудников, обладающих как минимум законченной университетской степенью, занятых инновационной деятельностью к общему числу сотрудников на предприятии);

6) показатели доходов (относительная доля доходов от внедренных в практику инноваций в общем размере доходов от деятельности предприятия); размер доходов от продаж новых продуктов, новых рыночных сегментов и привлечения новых клиентов в результате инновационных предложений;

7) показатели финансового результата (финансовый результат от внедренных в практику инноваций; прибыль от продаж новых продуктов, новых рыночных сегментов и от привлечения новых клиентов в результате инновационных предложений);

8) показатели эффективности (соотношение между прибылью от реализованных новаций и расходами и осуществленными за их внедрение); соотношение между расходами за научно-исследовательскую деятельность и доходами от внедренных инноваций (расходы на один лев доходов от инновационной деятельности); соотношение между доходами от внедренных инноваций и расходами на научно-исследовательскую деятельность (доходы на один лев расходов за инновационную деятельность);

9) возвращаемость инвестиции в инновации;

10) экологические показатели;

11) эффект от внедренных в практику инноваций (ранжирование конкурентоспособности предприятий в национальном, европейском и мировом масштабе до и после внедрения инноваций в реальную практику);

12) ревизия предприятия до и после внедрения инноваций в практику.

Основным элементом системы финансово-хозяйственного (бизнес) анализа предпринимательской деятельности является стратегический анализ. Под стратегией следует понимать направление действия предприятия в целом в связи с его гибким и эффективным приспособлением к изменениям внешней среды в долгосрочной перспективе. Стратегический анализ охватывает следующие этапы:

1)анализ и оценка альтернативных возможностей для предприятия и стратегический выбор;

2) анализ соответствия между текущим профилем предприятия и основными стратегическими возможностями и препятствиями для него;

3) анализ и оценка возможных результатов осуществления текущей стратегии в условиях нового соответствия между деятельностью предприятия и внешней средой;

4) сравнительный анализ полученных результатов с текущими целями предприятия ввиду идентифицирования основных препятствий к успеху и формулирование соответствующих стратегических соображений;

5) идентификация альтернативных стратегий для преодоления препятствий к успеху и возможных улучшений в деятельности предприятия при их применении;

6) анализ рыночной аттрактивности предприятия;

7) анализ отдельных продуктов, предлагаем предприятием, основанный на их сильных сторонах.

Последовательно проводится анализ как внешней, так и внутренней среды. Внешняя среда охватывает:

1) экономические условия (инфляция, стадии экономического цикла развития, уровень доходов населения и др.);

2) политические условия (общая стабильность страны, отношение государства к бизнесу и др.);

3) социальные условия (общественные ценности, менталитет и др.);

4) технологические условия (технический прогресс, инновационные процессы, научные открытия и перспективы, информационные и коммуникационные технологии и др.);

5) поставки;

6) потребители и клиенты;

7) конкуренты;

8) государственные институции;

9) группы в обществе, оказывающие влияние на деятельность предприятия.

Внутренняя среда формируется протекающими на предприятии внутренними бизнес процессами. Стратегия предприятия формируется на основании анализа, оценки и прогнозирования, как внешней, так и внутренней среды.

Последовательно осуществляются следующие этапы:

1) формулируются ревизия, миссия и основные цели предприятия;

2) разрабатывается стратегия;

3) стратегия внедряется в реальный бизнес;

4) формируется стратегический прогноз как основа деятельности предприятия.

Все виды деятельности на предприятии подчинены стратегии. Его можно обобщить как подробный, всесторонний, комплексный прогноз, предназначенный обеспечить выполнение миссии предприятия и достижение его конечных целей. Тактика показывает, что нужно сделать, чтобы реализовать стратегию предприятия.

Общая стратегия предприятия формируется отдельными частными стратегиями: бизнес, функциональной, оперативной и интеллектуальной стратегиями.

Бизнес стратегия представляет собой систему для разработки целей, задач и способа действия для реализации динамичного конкурентного рынка конкретного продукта или услуги (группы продуктов или услуг) предлагаемых предприятием. В процессе реализации бизнес стратегии осуществляется перманентный тактический анализ. На основании результатной аналитической информации можно принимать правильные и эффективные управленческие решения относительно рыночных предложений предприятия.

Элементами бизнес стратегии являются отдельные частные стратегии: предпринимательская, продуктовая, рыночная (маркетинговая), рекламная, торговая, ценовая, стратегия по прибыли и др.

Предпринимательская стратегия направлена на раскрытие новых бизнес идей о трансформировании ресурсов от деятельностей с более низкой производительностью, прибавочной стоимости и прибыли в деятельности, гарантирующие лучшие значения производительности, прибавочной стоимости и прибыли предприятия.

Предпринимательская стратегия и ее реализация обеспечивают предприятию более высокую эффективность, дает возможность для преодоления кризисных ситуаций, гарантирует устойчивость, финансовую стабильность и повышение его конкурентоспособности.

Она является основой для будущего устойчивого развития предприятия. Предпринимательская стратегия представляет собой систему различных элементов, как например: стратегия выступления на новом рынке; стратегия завоевания рыночной доли; стратегия прочного установления на рынке; стратегия конкурентных преимуществ др.

Предпринимательская стратегия предприятия находится в взаимной связи и зависимости с остальными элементами бизнес стратегии. Продуктовая стратегия позволяет реализацию предпринимательской бизнес идеи в виде нового продукта (инновация).

Рыночная стратегия обеспечивает возможности для разработки нового рынка, новой ниши на существующих рынках („ниши-стратегии"), привлечение новых клиентов и др. Рекламная стратегия определяет способ и каналы для рекламы новых продуктов. Общая ценовая стратегия фиксирует возможности и способ использования частных ценовых стратегий, как например, высокой или низкой цены, целевой цены, атакующей цены и др. Стратегия прибыли позволяет выбор варианта между альтернативными возможностями, как например, „возвращаемостью инвестиции" или „минимальной прибылью".

Общая стратегия предприятия находится в тесной связи с его функциональной стратегией. Она определяется как комплекс подходов, механизмов и действий для реализации общей стратегии по функциональным центрам ответственности на предприятии.

Стратегическая цель и цели предприятия декомпозируются по функциональным центрам ответственности (иерархические структурные уровни управления) с целью достижения однозначности.

Предпринимательская стратегия направлена на усовершенствование взаимоотношений с внешней средой. По нашему мнению предпринимательскую стратегию, кроме как элемент бизнес стратегии предприятия, можно рассматривать и как элемент функциональной стратегии, так как предпринимательские бизнес идеи могут зародиться в разных функциональных центрах ответственности. С этих позиций предпринимательская стратегия по функциональным звеньям управления направлена также к усовершенствованию взаимоотношений с внешней средой, но посредством усовершенствования внутренней среды, т.е. внутренних бизнес процессов. Это ставит новые задачи перед финансово-хозяйственным (бизнес) анализом в системе управления предпринимательской деятельности.

Предпринимательская стратегия по функциональным центрам ответственности на предприятии обеспечивает: 1) углубленность, срочность и опережающие действия при взаимодействии предприятия с внешней средой; 2) эффективное интегрирование системы факторов, принадлежащих внешней среде, с целью перманентного анализа их влияния и оптимизации процесса приспособления предприятия к ее динамике; 3) эффективное использование творческого потенциала человеческого фактора посредством непрерывного предпринимательского анализа.

Оперативная стратегия ориентирована на усовершенствование отдельных видов деятельности, осуществляемых предприятием. В отличие от функциональной стратегии, она находит реализацию как по функциональным центрам ответственности, так и по видам деятельности. Мы считаем, что предпринимательская стратегия является элементом и оперативной стратегии предприятия. С этих позиций целью оперативного анализа являются исследование и оценка конкретных бизнес ситуаций во время протекания различных видов деятельности, как и правильное позиционирование предприятия по отношению к динамике внешней и внутренней среды в краткосрочном и среднесрочном будущем. Особую важность имеет оперативный анализ предпринимательской деятельности в следующих направлениях: качество, расходы на научно-исследовательскую и инновационную деятельность, учет экологических требований для устойчивого развития, личностные характеристики внутренних предпринимателей и остальных сотрудников предприятия и др.

В качестве элементов общей оперативной стратегии можно определить самостоятельное и совместное стратегическое маневрирование предприятия. При самостоятельном стратегическом маневрировании предприятия осуществляется постоянное наблюдение за субъектами (конкурентами, клиентами, поставщиками и др.) внешней среды. На основании полученной информации осуществляется оперативный анализ их деятельности и поведения. Результатная аналитическая информация является базой для изготовления оперативных управленческих решений о стратегическом маневрировании предприятия по отношению к внешней среде. Известны четыре основных типа стратегий: 1) наступательная; 2) защитная; 3) ориентированная на сохранение позиций по отношению к внешней среде; 4) направленная на изменение взаимоотношений с внешней средой.

При совместном стратегическом маневрировании принимается возможность о создании объединений с другими бизнес субъектами с целью достижения стратегических целей предприятия. В зависимости от степени обязанности со стратегическим партнером (или партнерами) можно обособить следующие основные стратегии: 1) деловая сеть; 2) коллективные стратегии; 3) стратегические союзы; 4) стратегические внешние источники (outsourcing).

Основной задачей оперативного анализа является раскрытие системы факторов, оказывающих влияние на формирование оперативных стратегий для маневрирования предприятия в зависимости изменений во внешней среде.

Известны оперативные стратегии, реализация которых формирует ряд сильных сторон предпринимательской деятельности, как например: концентрация, развитие рынка, развитие продукта, инновации. Можно использовать оперативные стратегии, направленные на преодоление слабостей во время деятельности, объективно раскрывая существующие возможности для этого, как например, вертикальная интеграция и конгломератная диверсификация. Успешно могут быть использованы оперативные стратегии, идентифицирующие возможные способы для значительного снижения уязвимости предприятия к существующим угрозам внешней среды. Такими являются: горизонтальная интеграция, концентрическая диверсификация и джойнт венчерс. Подходящими оперативными стратегиями для защиты предприятия от угроз внешней среды являются: экономии, отнятие, ликвидация.

Обязательным элементом оперативного финансово-хозяйственного (бизнес) анализа деятельности предприятия, в т.ч. предпринимательской деятельности, является SWOT анализ. С его помощью раскрываются сильные и слабые стороны как целостной деятельности предприятия, так и ее элементов.

Основной целью интеллектуальной стратегии является усовершенствование межличностных отношений и взаимодействия между сотрудниками предприятия.

Можно разграничить три вида интеллектуальной стратегии:

1) формулирование и формирование личностных отношений на предприятии;

2) управление межличностными связями;

3) управление групповыми отношениями.

Предпосылки для формирования эффективной стратегии личностных отношений на предприятии следующие: 1) руководящий коллектив должен правильно понимать организационные, межличностные и личностные взаимоотношения и взаимодействия и управлять ими; 2) стыкование деятельности менеджеров на уровне предприятия с деятельностью функциональных центров ответственности; 3) анализ и управление поведением внутренних групп на предприятии; 4) выполнение определенных действий против внутренних оппозиционных коалиционных групп.

Целью интеллектуальной стратегии управления межличностными связями является усовершенствование моделей эффективного поведения сотрудников на предприятии в процессе их межличностных связей. Хороший бизнес основан на этичном бизнес поведении между сотрудниками, основными характеристиками которого являются: точность, надежность, любезность, уважение, внешний вид и др. В этом направлении перед финансово-хозяйственным (бизнес) анализом возникает ряд новых задач. Путем использования нефинансовых показателей следует исследовать и управлять межличностными интеллектуальными отношениями.

Целью интеллектуальной стратегии управления групповыми отношениями является усовершенствование взаимоотношений в отдельных группах сотрудников. Качества, умения и поведение сотрудников в группе в целом отличаются от качеств, умений и поведения ее отдельных членов. Основной задачей анализа является изучение и оценка влияния поведения и динамики группы на поведение ее отдельных членов.

Существенное значение при управлении целостной деятельностью предприятия имеет коллективный принцип работы. Следует отметить, что не каждая группа людей является коллективом.

Коллектив реально обосабливается и существует, когда налицо две основные характеристики, сводящиеся к наличию общей цели и взаимной зависимости между сотрудниками при выполнение рабочих заданий, направленных на достижение цели.

Важной задачей финансово-хозяйственного (бизнес) анализа является изменение эффективности от деятельности соответствующих коллективов на предприятии. Для этого можно использовать систему нефинансовых показателей, в которой ключевое значение имеют следующие показатели: атмосфера, улаживание конфликтов, лидерство, мотивация, цели, принятие решений, сотрудничество, коммуникации, критика, достижение целей, профессиональное и логистическое развитие.

В методологии и методике финансово-хозяйственного (бизнес) анализа находят применение разные рыночно ориентированные методы анализа предпринимательской деятельности, как например:

1) метод „САР" анализ;

2) анализ взаимозависимости между двумя факторами;

3) морфологический анализ;

4) метод „время-цена";

5) метод „оценка емкости рыночной ниши" и др.

При помощи метода „САР" анализа обнаруживаются дефицитные продукты. Информация, необходимая для анализа, содержится в предпочтениях клиентов, наличности и продаваемости сродных продуктов в исследованной рыночной нише и других источниках.

Посредством изучения существующих продуктов в рыночной нише оформляются два предпочтения клиентов. Определяются возможности создания нового продукта, желаемого потребителями, который не предлагается предприятиями-производителями. Таким образом, формируется заказ рынка к предприятиям. Слабой стороной метода считается возможность представления только двух предпочтений клиентов. Эту слабость, в известной степени, можно преодолеть посредством сегментирования рынка.

Метод анализа взаимозависимости между двумя факторами основывается на предположении, что при повышении значения базисного экономического показателя (напр. валового внутреннего продукта, роста производительности труда, роста средней заработной платы и др.) возможно, увеличивается спрос на данный продукт.

На основании соответствующей рыночной информации и анализа влияния системы факторов (цена на продукт, дизайн, модель, качество и пр.) предприятие может определить тенденции в рыночном спросе на определенный продукт. Полученная аналитическая информация позволяет принять решение об увеличении или снижении предложения этого продукта. Это является объективной предпосылкой для формирования спроса на новые продукты, которые вписываются в ценовые, эстетические и др. возможности соответствующей группы потребителей. Слабыми сторонами метода считаются медленная перемена значений наблюдаемого базисного показателя и потребность в накоплении значительной по объему статистической информации о продажах. Сильной стороной метода считается его легкая вычислительная процедура и его доступность для использования в предпринимательской деятельности.

Широко применимый метод анализа предпринимательской деятельности - это метод морфологического анализа, который основывается на возможности дифференцированного изучения любой из переменных, участвующих в анализе, и исследования ее влияния на другие переменные. Сильные стороны метода можно обобщить в следующих направлениях:

1) преодолеваются слабые стороны двух предыдущих методов;

2) дает возможность для общей ориентации предприятия относительно возможности предложения нового продукта в соответствующей рыночной нише;

3) изучается влияние системы значительного числа факторов на динамику рыночного спроса на определенный продукт;

4) внимание фокусируется на точно определенном „окне", которым предприятие имеет объективную возможность воспользоваться.

Метод „время - цен" основывается на описании управленческого (хозяйственного или производственного) анализа типичного для деятельности предприятия технологического процесса (рассматриваемого как внутренний бизнес процесс). Сильными сторонами метода считаются его легкая применимость для анализа внешней среды и продуктов всех видов (начиная с высокотехнологических компьютерных и др. продуктов и кончая скоропортящимися пищевыми товарами).

Метод „оценка емкости рыночной ниши" основывается на накопленном опыте при предложении на рынке новых продуктов.

Необходимо предварительный учет влияния ряда специфических рыночных факторов, как например, неравномерное региональное распределение покупательной способности населения; покупка по подражанию, а не в зависимости от собственных финансовых возможностей; наличие демографиях особенностей; сезонные колебания покупательной способности населения и др.

Сильными сторонами метода считаются: 1) возможность срочной адаптации к рыночным переменам; 2) легкая смена использованных рыночных параметров с целью их оптимизации; 3) легкая вычислительная процедура.

Таким образом, результаты исследования можно обобщить в следующих направлениях:

1) финансово-хозяйственный (бизнес) анализ представляет собой специализированную функцию управления предприятием, в т.ч. и его предпринимательской деятельностью; систему из элементов для анализа целостной деятельности предприятия (предварительный, стратегический, оперативный, прогнозный и Swot анализа);

2) управленческий коллектив предприятия должен стремиться к созданию атмосферы для нового мышления сотрудников, основанной на креативности;

3) он должен создать оценочную модель бизнес идей, которая модель будет для них доступной;

4) предпринимательский анализ и управление сотрудниками должны облегчать, как лидерскую позицию управляющих, так и развитие и внедрение тех бизнес идей, которые приносят предприятию и обществу пользы;

5) организационная структура должна быть гибкой и позволять достижение стратегической и оперативных целей предприятия.

Глава 2. Разработка бизнес-плана ООО "Юла"

2.1 Анализ внешней и внутренней среды объекта исследования

Стратегический анализ внешней среды проведем по доминантным сферам (направлениям) финансового развития компании.

Таблица 2.1 - Матрица возможностей и угроз, генерируемых факторами внешней финансовой среды непосредственного влияния

Доминантные сферы и сегменты стратегического финансового развития предприятия	Возможности развития	Угрозы развитию
	Фактор	Оценка влияния	Фактор	Оценка влияния
I. Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия
1. Потенциал формирования собственных финансовых ресурсов из внутренних источников	1.1. Положительная динамика снижения коммерческими банками процентных ставок по кредитам	+2	1.1. Высокие ставки предоставления коммерческого кредита контрагентами	-2
2. Потенциал формирования собственных финансовых ресурсов из внешних источников	2.1. Рост рынка ценных бумаг	+1	2.1. Ограничения законодательства относительно эмиссионной деятельности предприятий	-4
3. Потенциал привлечения заемных финансовых ресурсов	3.1. Гибкая кредитная политика коммерческих банков 3.2. Усиление конкуренции в банковском секторе 3.3. Расширение состава кредитных продуктов коммерческих банков и небанковских финансовых институтов	+3 +1 +4	3.1. Рост требований коммерческих банков по обеспечениям кредита	-4
II. Уровень эффективности инвестиций предприятия
1. Уровень эффективности инвестиций по предприятию в целом	1.1. Положительная динамика курса рубля к евро	+1	1.1. Колебания финансового рынка	-1
2. Уровень эффективности отдельных направлений инвестирования	2.1. Рост доходности облигаций федерального займа	+1	2.1. Снижение доходности по депозитам	-3
3. Уровень эффективности инвестирования в отраслевом и региональном разрезе	3.1. Развитие товарных рынков	+2	3.1. Снижение инвестиционной привлекательности отдельных товарных сегментов	-3
4. Уровень эффективности отдельных инвестиционных проектов (инструментов)	4.1. Высокий уровень доходности венчурных инвестиций	+1	4.1. Снижение доходности реальных инвестиционных проектов вследствие изменения внешней среды	-2
III. Уровень финансовой безопасности предприятия
1. Уровень платежеспособности	1.1. Устойчивые связи с покупателями	+4	1.1. Увеличение размера просроченной дебиторской задолженности	-4
2. Уровень финансовой устойчивости	2.1. Усовершенствование кредитной политики	+2
3. Уровень финансовых рисков и эффективности их нейтрализации	3.1. Развитие страхового рынка 3.2. Расширение состава страховых продуктов страховых компаний	+1 +3	3.1. Недобросовестная работа отдельных страховых компаний	-2
4. Уровень сбалансированности и синхронности денежных потоков	4.1. Развитие рынка производных ценных бумаг	+3	4.1. Снижение платежной дисциплины покупателей	-5
5. Возможность эффективного осуществления финансовой санации в условиях финансового кризиса
IV. Уровень качества управления финансовой деятельностью предприятия
1. Уровень квалификации финансовых менеджеров	1.1. Изучение новых продуктов финансового рынка	+2
2. Полнота и качество информационной базы принятия финансовых решений	2.1. Развитие коммуникативных связей с контрагентами по финансовой деятельности	+5	2.1. Недостаточная прозрачность финансового рынка	-2
3. Уровень использования финансовыми менеджерами современных технических средств, прогрессивных финансовых технологий и инструментов	3.1. Использование альтернативных финансовых инструментов	+3	3.1. Финансовые потери вследствие отказа от использования прогрессивных финансовых технологий	-3
4. Эффективность организационной структуры управления финансовой деятельностью	4.1. Изучение опыта организаций в построении эффективных организационных структур	+2	4.1. Неэффективные логистические связи предприятия с контрагентами в системе финансового рынка	-2

бизнес планирование россия издательство

В результате проведенного анализа выяснилось, что наибольшее влияние на стратегическое развитие предприятия могут оказать следующие факторы внешней среды непосредственного влияния:

возможности развития: расширение состава кредитных продуктов коммерческих банков и небанковских финансовых институтов; устойчивые связи с покупателями; развитие коммуникативных связей с контрагентами по финансовой деятельности;

угрозы развитию: ограничения законодательства относительно эмиссионной деятельности компаний; рост требований коммерческих банков по обеспечениям кредита; увеличение размера просроченной дебиторской задолженности; снижение платежной дисциплины покупателей.

Стратегический анализ внутренней среды проведем по доминантным сферам (направлениям). Анализ базировался на методе SWOT-анализа.

Под SWOT - анализом (СВОТ-анализом) понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

Традиционная схема, поясняющая суть SWOT - анализа, представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Схема SWOT - анализа

Силы (Strengths) определяются как реальные существующие ресурсы фирмы, её потенциал, место на рынке и т.п.

Слабости (Weaknesses) определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от конкурентов.

Возможности (Opportunities) определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.

Угроза (Threat) - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.

Анализ производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде организации.

SWOT-анализ позволяет, используя различные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ), слабых сторон и возможностей (СЛВ), сильных сторон и угроз (СИУ), усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сторон (рисунок 2.2).

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	S1	S2	S3	W1	W2	W3
Благоприятные возможности (O)	О1	Поле СИВ	Поле СЛВ
	О2
	О3
Возможные угрозы (T)	Т1	Поле СИУ	Поле СЛУ
	Т2
	Т3

Рисунок 2.2 - Матрица видов SWOT - анализа

Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям.

SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

Проведем SWOT-анализ для ООО "Юла". Для оформления результатов анализа используется табличная форма.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

сильные стороны; слабые стороны;

возможные угрозы; благоприятные возможности.

Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 2.2.

Таблица 2.2 -Матрица SWOT-анализа

1. Сильные стороны:	2. Слабые стороны:
S1. Высокое качество продукции компании S2. Муниципальная помощь S3. Квалифицированный персонал	W1. Отсутствие новых видов продукции W2. Слабый маркетинг W3. Недостаток финансов
3. Возможные угрозы:	4. Благоприятные возможности:
O1. Жесткая конкуренция O2. Отсутствие современных материалов и дизайна изделий O3. Наличие устаревшего оборудования	T1. Гибкая кредитная политика коммерческих банков T2. Развитие товарных рынков T3. Устойчивые связи с покупателями

Вторым этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Например, для 5 бальной шкалы оценок:

¦ очень сильная - 5 баллов;

¦ сильная - 4 балла

¦ умеренная - 3 балла

¦ слабая - 2 балла

¦ нейтральная - 1 балл

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 2.3).

На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной системе, приведенные в таблице 2.3, суммируются и представляются в виде матрицы (таблица 2.4). Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Таблица 2.3 - Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

	Сильные стороны	Слабые стороны	Сумм. оценка
	S1	S2	S3	W1	W2	W3
Возможные угрозы	O1	5	4	4	5	4	2	24
	O2	4	1	5	5	4	1	20
	O3	4	3	3	4	1	4	19
Благоприятные возможности	T1	3	2	1	3	4	2	15
	T2	4	3	1	3	5	3	19
	T3	5	1	2	1	5	3	17
Суммарная оценка	25	14	16	21	23	15

Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.