Економічна діагностика діяльності Дослідно-експериментального заводу УкрНДІВЕ

Коефіцієнт швидкої ліквідності показує платіжні можливості підприємства при умові своєчасного розрахунку з дебіторами. Таким чином, за цим показником підприємство є ліквідним, лише й 2004 році він був вищий 1, що може негативно вплинути на ліквідність підприємства.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує яку частину короткострокової кредиторської заборгованості підприємства може погасити у найближчий час. Тобто, показує частину поточних фінансових інвестицій й грошових коштів у валюті балансу. Це найбільш ліквідні активи підприємства. Отримуємо, що підприємство на протязі 2002-2004 років мало недостатньо цих коштів, що негативно характеризує його ліквідність.

Загалом, чистий оборотний капітал підприємства на протязі 2002-2004 років зростає, що позитивно впливає на його ліквідність.

Загалом, підприємство є ліквідним, є лише дефіцит грошових коштів у валюті балансу.

Далі проаналізуємо ділову активність підприємства (таблиця 11).

Таблиця 11- Аналіз ділової активності підприємства.

Показник	Порядок розрахунку	Критерії	2002	2003	2004
Коеф.оборотності активів	Коб а = 035 ф2 / 280 ф1	Зростання	1,90500448	2,04158787	2,20549235
Коеф.оборотності кредит.заборгованності (КЗ)	К об.КЗ = 035 ф2 / (520 + 530 + 540 + 550 + 560 + 270 + 580 + 590 +600) ф1	напевно сказати не можна	2,61525632	3,90165534	6,4647334
Коеф.оборотності дебіт.заборгованності (ДЗ)	КобДЗ = 035 ф2 / (150 + 160 + 170 + 180 + 190 +200 + 210) ф1	Зростання	4,72280053	4,77047152	6,25921565
Коеф.оборотності матеріальних запасів	Коб.мз = 040 ф2 / (100 + 110 + 120 + 130 + 140) ф1	Зростання	4,21827385	6,03773334	5,27805358
Строк погашення ДЗ, днів	Тдз = 360 / КобДЗ	Зменшення	76,2259591	75,4642384	57,5151936
Строк погашення КЗ, днів	Ткз = 360 / КобКЗ	Зменшення	137,653811	92,2685292	55,6867512
Коеф.оборотності основних фондів (фондовіддача)	Фв = 035 ф2 / 031 ф1	Зростання	7,45508383	6,04225904	6,91149115
Коеф.оборотності власного капіталу	Коб ск = 035 ф2 / 380 ф1	Зростання	1,90500448	2,04158787	2,20549235

Таким чином, аналізуючи ділову активність підприємства, можна зробити наступні висновки:

- коефіцієнт оборотності активів на протязі 2002-2004 років зростав, що позитивно характеризує ділову активність підприємства;

- зростала кредиторська заборгованість, але цей показник є дуже непевним. З одного боку кредити дають можливість не втратити додатковий прибуток, з іншого посилюють залежність підприємства від зовнішнього середовища.

- коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості також зростав на протязі 2002-2004 років, що позитивно характеризує ділову активність підприємства. Але у 2004 році цей коефіцієнт був трохи меншим за коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, що негативно впливає на діяльність підприємства.

- коефіцієнт оборотність матеріальних запасів у 2003 році в порівнянні з 2002 роком значно зріс, але у 2004 році в порівнянні з 2003 роком - зменшився, хоча й був більшим за 2002 рік. Зростання цього показника позитивно характеризує діяльність підприємства, а його зменшення свідчить про зменшення ефективності використання матеріальних запасів.

- й строк погашення дебіторської заборгованості, й строк погашення кредиторської заборгованості на протязі 2002-2004 років зменшувався, що позитивно характеризує ефективність діяльності підприємтсва.

- з таблиці 11 бачимо дещо негативні тенденції відносно фондовіддачі. У 2003 році в порівнянні з 2002 роком фондовіддача значно зменшилась, й хоча у 2004 році вона зросла, але рівня 2002 року досягнуто не було. Це негативно характеризує ефективність діяльності підприємства.

- коефіцієнт оборотності власного капіталу зростав на протязі 2002-2004 років, як це й має бути.

Таким чином, загалом можна сказати, що ДЕЗ УкрНДІВЕ має десь середні показники ділової активності, тобто деякі показники є високими, а деякі - низькими.

Далі проаналізуємо фінансову стійкість підприємства (таблиця 12).

Таблиця 12. - Аналіз фінансової стійкості підприємства.

Показник	Порядок розрахунку	Критерії	2002	2003	2004
Коефіцієнт автономії	К авт = 380ф1 / 640 ф1	>0,5	0,24544951	0,3870376	0,62863617
Коеф.фінансування	Кф = (430 + 480 + 620 + 630) ф1 / 380 ф1	<1	3,07415769	1,58372832	0,59074525
Коеф.забезпеченності власними оборотними коштами	Коб = (260 ф1 - 620 ф1) / 620 ф1	>0,1	0,18537683	0,4091022	1,09438486
Коеф.маневрування власного капіталу	(260 ф1 - 620 ф1) / 380 ф1	>0	0,55062522	0,56310774	0,63719667

Таким чином, можна зробити наступні висновки про фінансову стійкість підприємства:

- у 2002 й 2003 роках у підприємства було недостатньо власних коштів, тобто коефіцієнт автономії є незадовільним. Але у 2004 році підприємство виправило цю помилку й відношення власного капіталу й валюти балансу вже було більшим за 0,5, що характеризує підприємство яв фінансово стійке.

- у 2002 й 2003 роках бачимо, що зобов'язання підприємства не були забезпеченні власними коштами, тобто коефіцієнт фінансування був більшим 1. Але у 2004 році ця ситуація зникла, тобто вже зобов'язання підприємство забезпечувало власним капіталом.

- незважаючи на недостатність власного капіталу у 2002-2003 рокам підприємство зажди, тобто на протязі 2002-2004 років було достатньо забезпечене власними оборотними коштами, й можливості з маневрування власного капіталу були високими.

Таким чином, можна зробити висновки, що підприємство з кризового фінансового стану 2002-2003 років вийшло на стабільну фінансову стійкість у 2004 році.

Й останнім проаналізуємо показники рентабельності (табл.13).

Таблиця 13.- Аналіз рентабельності.

Показник	Порядок розрахунку	Критерії	2002	2003	2004
Рентабельність активів	Rа = 220 (225) ф2 / 280 ф1 *100%	>0, повинен зростати	7,618	16,951	30,302
Рентабельність власного капіталу	Rск = 220 (225) ф2 / 380 ф1 * 100%	>0, повинен зростати	31,035	43,797	48,203
Рентабельність діяльності підприємства	Rдп = 220 (225) ф2 / 035 ф2 * 100%	>0, повинен зростати	3,999	8,303	13,739
Рентабельність продукції	Rпр = (100(105) + 090 - 060) ф2/ (040 + 070 + 080) ф2	>0, повинен зростати	0,719	1,090	0,264

З таблиці 13 бачимо, що рентабельність активів, власного капіталу й діяльності підприємства на протязі 2002-2004 років зростає. Тільки рентабельність продукції у 2003 році була вищою ніж у 2002 році, але у 2004 році значно зменшилась, стала навіть нижчою, ніж у 2002 році.

Загалом, діагностика фінансового стану дозволяє зробити висновки, що хоча ДЕЗ УкрНДІВЕ має незадовільний майновий стан, на кінець 2004 року підприємство є фінансово стійким, ліквідним, показники рентабельності (активів, власного капіталу й діяльності) є високими, хоча рентабельність продукції є низькою, й діяльність характеризується високою діловою активністю.

Далі проведемо факторний аналіз прибутку за період 2002-2004 роки.

Факторний аналіз будемо проводити за двома видами пускачів: ПРВИ 400 за ціною й ПВВ 320. Основні характеристики по рокам:

1. 2002 рік: ціна 10100 грн. й 11110 грн. відповідно, обсяги реалізації 500 й 600 відповідно, витрати на виробництво 9800 й 10000 грн. відповідно.

2. 2003 рік: ціна 11615 грн. й 12625 грн. відповідно, обсяги реалізації 750 й 700 шт., витрати на виробництво 10000 й 11500 грн.

3. 2004 рік: ціна 12625 грн. й 14645 грн., обсяги реалізації 800 й 750 шт., витрати на виробництво 10950 грн. й 12800 грн.

Розрахуємо прибутки від реалізації по рокам:

ПР 2002 = 500*(10100-9800) + 600*(11110-10000) = 816 (тис. грн.)

ПР 2003 = 750*(11615-10000) + 700*(12625-11500) = 1998,75 (тис. грн.)

ПР 2004 = 820*(12625-10950) + 750*(14645-12800) = 2723,75 (тис. грн.)

Таким чином, бачимо, що реалізація пускачів різко розросла у 2003 році в порівнянні з 2002 роком й продовжувала зростати й у 2004 році. Розрахуємо індекс прибутку 2003 відносно 2002 року, 2004 відносно 2003 року.

І пр 2003/2002 = 1998,75 / 816 = 2,45

І пр 2004/2003 = 2723,75 / 1998,75 = 1,36

Таким чином бачимо, що у 2003 році прибуток від реалізації пускачів розросла в порівнянні з 2002 роком на 145%, а у 2004 році в порівнянні з 2003 роком на 36%.

Виконаємо аналіз впливу різних факторів на зміну прибутку:

А) Визначимо вплив зміни обсягів реалізації на зміну прибутку:

І об 2003/2002 = (816 тис. * ((750*10100 + 700*11110) / (500*10100 + +600*11110))) / 816 тис.= 1,31

Іоб 2004/2003 = 1998,75тис. * ((800*11615 + 750*12625) / (750*11615 + 700*12625)) / 1998,75 тис. = 1,069

Таким чином, у результаті зміни обсягів реалізації пускачів прибуток підприємства у 2003 році склав 131% від 2002 року й у 2004 році в порівнянні з 2003 роком зріс на 6,9%.

Б) Визначимо вплив зміни асортименту на зміну прибутку:

Іа 2003/2002 = (750*(10100-9800) + 700*(11110-10000)) / (816 тис.* ((750*10100 + 700*11110) / (500*10100 + +600*11110))) = 1002 / 1068,96 = 0,9374

І а 2004/2003 = (800*(11615-10000) + 750*(12625-11500)) / 1998,75*1,069 = 0,9995

Таким чином, у результаті зміни асортименту у 2003 році прибуток склав 93,74% від 2002 року, а прибуток у 2004 році зменшився у порівнянні з 2003 роком на 0,5%.

В) Визначимо вплив зміни цін на пускачі на зміну прибутку підприємства:

І ц 2003/2002 = 1998,75 / (750*(10100-10000) + 700*(11110-11500)) = 1998,75 / -198 = -10,09

І ц 2004/2003 = 2723,75 / (800*(11615-10950) + 750*(12625-12800)) = 2723,75 / 400,75 = 6,7966

Таким чином, у результаті зміни ціни у 2003 році прибуток склав -100,9% від 2002 року, а у 2004 році збільшився на 579,66%.

Г) Визначимо вплив зміни витрат на виробництво на зміну прибутку:

Ів2003/2002 = -198 / (750 * (10100-9800) + 700*(11110-10000)) = -198 / 1002 = - 0,1976

Ів2004/2003 = 400,75 / (800*(11615-10000) + 750 * (12625-11500)) = 400,75 / 2135,75 = 0,1876

Таким чином, у результаті зміни собівартості продукції прибуток підприємства у 2002 році склав -19,76% від 2002 року, тобто зменшився на 119,765, а у 2004 році в порівнянні з 2003 роком зменшився на 81,24%.

Зробимо перевірку:

Іпр2003/2002 = 1,31 * 0,9374 * (-10,09) * (-0,1976) = 2,45

Іпр2004/2003 = 1,069 * 0,995 * 6,7966 * 0,1876 = 1,36

Знайдемо відхилення прибутку за рахунок факторів: 2003 рік:

Іпр = 1998,75 - 816 = 1182,75 (тис. грн.)

Іоб = (816 тис. * ((750*10100 + 700*11110) / (500*10100 + +600*11110))) - 816 тис. = 252,96 (тис. грн.)

Іа = 1002 -1068,96 = -66,96 (тис. грн.)

Іц = 1998,75- (-198) = 2196,75

Ів = -198 - 1002 = -1200 (тис. грн.)

Перевірка: Іпр = 252,96 -66,96 + 2196,75 - 1200 = 1182,75 (тис. грн.)

Таким чином, у 2003 році прибуток був на 1182,75 тис. більшим, ніж у 2002 році. За рахунок зміни обсягів реалізації прибуток збільшився на 252,96 тис. грн., за рахунок зміни асортименту - зменшився на 66,96 тис. грн., за рахунок зміни ціни на піскачі прибуток збільшився на 2196,75 тис. грн., за рахунок зміни витрат - зменшився на 1200 тис. грн.

2004 рік:

Іпр = 2723,75 - 1998,75 = 725 (тис. грн.)

Іоб = 1998,75тис. * ((800*11615 + 750*12625) / (750*11615 + 700*12625)) - 1998,75 тис = 137,913 (тис. грн.)

Іа = 2135,75 - 2136,66 = -0,91 (тис. грн.)

Іц = 2723,75 - 400,75 = 2323 (тис. грн.)

Ів = 400,75 - 2135,75 = -1735 (тис. грн.)

Перевірка: Іпр = 137,91 - 0,91 + 2323 - 1735 = 725 (тис. грн.)

Таким чином, прибуток у 2004 році був більшим за прибуток у 2003 році на 725 тис. грн. За рахунок зміни обсягів реалізації прибуток збільшився на 137,913 тис. грн., за рахунок зміни асортименту - зменшився на 0,91 тис. грн., за рахунок зміни цін на пускачі - збільшився на 2323 тис. грн., за рахунок зміни собівартості пускачів прибуток підприємства у 2004 році в порівнянні з 2003 роком зменшився на 1735 тис. грн.

Таким чином, прибуток ДЕЗ УкрНДІВЕ у 2003 році в порівнянні з 2002 роком збільшився на 1182,75 тис. грн. або на 145%, а у 2004 році в порівнянні з 2003 роком прибуток збільшився на 725 тис. грн. або на 36%.

Фінансовий аналіз ДЕЗ УкрНДІВЕ проводить за допомогою Системи автоматизованого управління фінансово-економічною діяльністю «Парус». Корпорація «Парус», що завоювала авторитет і визнання як постачальник високоякісного програмного забезпечення для автоматизації процесів управління, насамперед - в області фінансово-економічної діяльності. Дана система має широкі функціональні можливості, що відповідають потребам реальних бізнес-процесів і враховують особливості різних галузей. В основі Системи лежать такі основні принципи, як використання засобів ефективної обробки і захисту даних; можливість інтеграції із системами і додатками інших виробників; модульний принцип побудови програмного комплексу для досягнення етапності впровадження, оптимальності в наступному його розвитку відповідно до зростаючих потреб підприємства.

2.8 Діагностика економічної безпеки підприємства

Під економічною безпекою треба розумі і й такий стан соціально-технічної системи підприємства, котрий дає змогу уникнути зовнішніх загроз і протистояти внутрішнім чинникам дезорганізації за допомогою наявних ресурсів, підприємницьких здібностей менеджерів, а також структурної організації та зв'язків менеджменту. Необхідно зауважити, що традиційно термін уживався в юридичній практиці для позначення системи прав зі збереження ресурсів і результатів їх продуктивного використання. Однак з економічного погляду таке трактування поняття не є вичерпним, а сам механізм збереження не входить до системи управління підприємством.

Головна мета управління економічною безпекою -- забезпечення найефективнішого функціонування, найпродуктивнішої роботи операційної системи та економічного використання ресурсів, забезпечення певного рівня трудового життя персоналу та якості господарських процесів підприємства, а також постійного стимулювати нарощування наявного потенціалу та його стабільного розвитку.

Система економічної безпеки підприємства традиційно включає такі складові :

1) інтелектуальну і кадрову;

2) інформаційну;

3) техніко-технологічну;

4) фінансову;

5) політико-правову та екологічну:

6) силову.

Для аналітичної оцінки кожної з них слід визначити спектрі можливих загроз (ризиків) та оцінити ймовірність і наслідки їх реалізації. За умов невизначеності існує, сказати б, суперечність між теоретично досконалим і практично можливим підходами. Теоретично досконалий підхід полягає в тому, щоб урахувати всі, можливі варіанти сценаріїв руху грошових потоків. Однак практично це здебільшого неможливо зробити, бо доведеться враховувати надто багато альтернатив.

Суть основного завдання полягає в процедурі проведення таких розрахунків, котрі навіть у разі їх неповної адекватності уможливлювали б отримання достатньо надійних результатів, на які можна спиратися за вибору господарської альтернативи. Крім цього, слід особливо наголосити, що механізм створення економічної безпеки має базуватися на внутрішньосистемних характеристиках підприємства, тобто сама соціально-економічна система має включати «вбудовані» механізми запобігання зовнішнім і внутрішнім загрозам.

Загалом, усі ризики підприємницької діяльності можна класифікувати наступним чином:

1. За сферами виявлення:

1.1. Економічний -- ризик, пов'язаний зі змінами економічних факторів у ході реалізації інвестиційного проекту.

1.2. Політичний -- ризик виникнення різноманітних адміністративно-законодавчих обмежень інвестиційної діяльності, які пов'язані зі зміною інвестиційної політики держави.

1.3. Соціальний -- ризик страйків, здійснення під тиском робітників незапланованих соціальних програм та інші аналогічні види ризиків.

1.4. Екологічний -- ризик виникнення екологічних катастроф і різних стихійних лих (землетруси, лісові пожежі, повені і под.), котрі негативно впливають на інвестиційний проект,

1.5. Інші - ризик рекету, крадіжок майна, нечесності партнерів тощо.

2. За формами інвестування:

2.1. Ризики реального інвестування -- ризики, пов'язані з помилковим вибором місцезнаходження об'єкта будівництва, порушення графіків поставок необхідних матеріалів, комплектувальних деталей за проектами, суттєвим зростанням цін на інвестиційні товари, неправильним підбором підрядчиків та з іншими факторами, що знижують ефективність інвестиційного проекту.

2.2. Ризики фінансового інвестування -- цю групу ризиків пов'язано з непродуманим вибором фінансових інструментів для інвестування, фінансовими труднощами чи банкрутством окремих емітентів, непередбаченими змінами умов інвестування і т. п. Ризики інвестицій у фінансові інструменти мають таку структуру: а) ризики втраченого зиску; б) ризики зниження дохідності, а саме:

- відсоткові ризики;

- кредитні ризики;

- біржові ризики;

- селективні ризики;

- ризики втрати ліквідності;

- ризики банкрутства.

3. За джерелами:

3.1. Системний ризик -- на цей вид ризику наражаються всі учасники інвестиційної діяльності і форм інвестування. Він значною мірою визначається зміною стадій економічного розвитку країни чи кон'юнктурних циклів розвитку інвестиційного ринку та іншими аналогічними факторами, на які інвестор не може вплинути, добираючи об'єкти інвестування.

3.2. Несистемний ризик -- цей вид ризику притаманний конкретному об'єкту інвестування чи діяльності конкретною інвестора. Він може бути пов'язаний з некваліфікованим менеджментом проекту, посиленням конкуренції на певному сегменті інвестиційного ринку, нераціональною структурою інвестиційних ресурсів та іншими аналогічними факторами, негативним наслідкам, яких значною мірою можна запобігти за допомогою ефективного управління інвестиційним процесом.

Для інтегральної оцінки рівня економічної безпеки можна рекомендувати методику, що базується на використанні традиційних показників, темпів їх зміни та ймовірності реалізації специфічних ризиків. Процедура проведення розрахунків складається з таких етапів:

1. Визначення нормативного рівня показників кожної складової економічної безпеки (наприклад, фінансову складову можна охарактеризувати системою показників фінансової стійкості; інформаційну -- показниками ефективності інвестицій в інформаційні технології, ефективності володіння інформацією, показниками новизни інформації тощо).

2. Визначення системи цільових показників, сформованої на попередньому етапі, на поточний період, а також визначення темпів їхньої зміни (вибір того чи іншого показника здійснюється керівництвом підприємства на базі корпоративної стратегії розвитку).

3. Визначення системи ризиків, якими переобтяжена діяльність підприємства, їх перегрупування за складовими та оцінка ймовірності їх реалізації (формування спектра можливих загроз за кожною складовою).

4. Визначення порівняльних індексів за кожним показником у розрізі складових економічної безпеки підприємства (під порівняльним індексом слід розуміти співвідношення фактичного значення кожного показника з його нормативним (середньогалузевим значенням).

5. Визначення рівня економічної безпеки для кожної складової.

6. Визначення загального показника економічної безпеки даного підприємства:

Еб = Fф.с * Fт-т.с * Fі-к.с * Fінф с * Fек.с * Fп-пс * Fс.с

де Fф.с.-- оцінка фінансової складової;

Fт-т.с -- оцінка техніко-технологічної складової;

Fі-к.с -- оцінка інтелектуальної та кадрової складової;

Fінф с -- оцінка інформаційної складової;

Fек.с -- оцінка екологічної складової;

Fп-пс -- оцінка політико-правової складової;

Fс.с -- оцінка силової складової економічної безпеки.

На підставі цих розрахунків аналізують чутливість загального показника реалізації найімовірніших загроз та визначають коефіцієнти еластичності за кожною складовою. Потім формують систему організації економічної безпеки підприємства з урахуванням складових, що мають найбільший вплив.

Також, рівень економічної безпеки можна оцінити наступними методами:

1. Оцінка темпів економічного зросту підприємства.

2. Метод експертних оцінок.

3. Метод обробки сценаріїв.

4. Методи багатомірного статистичного аналізу (теорія розпізнавання образів, кластерний аналіз).

Зважаючи на те, що не має достатньої інформації для проведення конкретних складових економічної безпеки, була зроблена його оцінка експертним шляхом. Результати зведені у таблиці 14. Значення кожної складової оцінюється за шкалою від 1(найгірший показник) до 5. Середній показник по галузі також визначались експертами.

Таблиця 14.- Оцінка економічної безпеки ДЕЗ УкрНДІВЕ експертним шляхом.

Складова економічної безпеки	Значення показника ДЕЗ УкрНДІВЕ	Середній по галузі	Відношення показника ДЕЗ до галузевого
Фінансова складова	4	4	1
Техніко-технологічна	3	4	0,75
Інтелектуальна й кадрова	2	4	0,5
Інформаційна	3	5	0,6
Екологічна	3	3	1
Політико-правова	2	3	0,67
Силова складова	4	5	0,8

Таким чином, за фінансовою й екологічною складовою ДЕЗ УкрНДІВЕ відповідає середнім показникам по галузі, хоча це й не є найкращим показником, бо у самій галузі у середнім ці показники не є оптимальними (ідеальними). Найгірший стан по інтелектуальній й кадровій складовій. У середньому економічна безпека ДЕЗ УкрНДІВЕ - 0,85 (як середньоарифметична) від середнього по галузі машинобудування.

2.9 Діагностика економічної культури підприємства

2.9.1 Загальна характеристика економічної культури

Економічна культура визначається як сукупність неформальних процедур, що превалюють в організації, чи як переважна філософія щодо того, що найкраще дозволить досягти організаційних цілей. Культура формується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів. Поняття культури управління також тісно пов'язане з економічною культурою.

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають відповіді на наступні запитання:

1. Чи існують цінності, які поділяють всі співробітники компанії і який їхній зміст?

2. Чи є розходження між реальними і продекларованими керівництвом цінностями?

3. Які норми поведінки співробітників?

4. Які етичні стандарти, що розмежовують «припустиме» і «недозволене»?

5. Який управлінський стиль домінує у фірмі?

6. Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури. Перша - інтенсивність - являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі трансформації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика - інтегрованість - визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють сполучення високої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою полягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях напевно не будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі.

Оптимальною культурою можна назвати таку культуру, що найкраще підтримує місію, цілі і стратегії фірми. Таким чином, як і у випадку з організаційною структурою, корпоративна культура повинна випливати із стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

На етапі реалізації нової або зміненої стратегії найважливішими завданнями менеджменту є:

- визначення того, що дана конкретна зміна в стратегії буде означати для корпоративної культури;

- визначення необхідних змін у корпоративній культурі;

- рішення щодо того, чи виправдують очікувані результати змін культури пов'язані з цим витрати. Важливо також оцінити сумісність стратегії і культури фірми.

За реалізації нової стратегії Дж. Хангері Т. Вілен рекомендують відповісти на наступні запитання:

1. Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої реалізації.

2. Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може культура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповідності з новою стратегією? Якщо так, можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні модифікації; впроваджуючи програми навчання і розвитку співробітників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні і професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

3. Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, хоче і чи може менеджмент здійснити значні організаційні зміни і піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стратегії.

4. Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, чи він орієнтований на реалізацію даної стратегії? Якщо так, варто знайти партнера для організації чи спільного підприємства, запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контрактній основі. Якщо ні, необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реалізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформації корпоративної культури: головний керуючий повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху.

Головний керуючий і інші представники вищого керівництва повинні приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати і як це може бути досягнуто, прогресу компанії на шляху до цільових орієнтирів.

2.9.2 Аналіз професіоналізму вищого керівництва й системи планування

Проведемо аналіз професіоналізму вищого керівництва, а саме директора підприємства, замісника директора по виробництву, головного інженера, начальника економічного відділу, головного бухгалтера, начальника відділу маркетингу й збуту, старшого юриста, начальника відділу матеріально-технічного забезпечення, начальника відділу технічного контролю, начальник відділу кадрів. Аналіз будемо проводити за показниками: вік, освіта, стаж роботи у галузі машинобудування, оцінка стилю керівництва експертами (1-5 балів за зростанням), оцінка працівниками підприємства (1-5 балів).

Зведемо результати у таблицю 15:

Таблиця 15.- Аналіз професіоналізму вищого керівництва.

Працівник	вік	освіта	стаж роботи у машинобудуванні	експерта оцінка стилю керівництва	оцінка працівниками
Директор	45	2 вищі освіти - інженер й економіст	20	4	4
Зам. директора по виробництву	38	вища - машинобудівник	18	5	4
Головний інженер	35	вища - інженер	10	4	3
Головний бухгалтер	42	вища - економічна (облік й аудит)	15	4	5
Старший юрист	40	вища - юридична	10	4	3
Начальник економічного відділу	36	2 вищі освіти - економічна й юридична	15	4	4
Начальник відділу маркетингу й збуту	34	вища - економічна (спеціалізація фінанси)	7	3	3
Начальник відділу матеріально-технічного забезпечення	39	вища - інженер-будівник	9	5	4
Начальник відділу технічного контролю	41	вища - інженер	18	5	5
Начальник відділу кадрів	42	вища - економічна	20	5	4

Як видно з таблиці 15 усе вище керівництво має вищу освіту, а директор підприємства й начальник економічного відділу навіть дві. Усі мають достатній досвід праці у галузі машинобудування. Однак, не відповідає освіта зайнятій посаді начальника відділу маркетингу й збуту, й експертна оцінка й оцінка працівниками підприємства найнижча. Начальнику відділів кадрів й директору підприємства треба або шукати нового начальника відділу маркетингу й збуту, або направити його на відповідні курси, другу вищу освіту.

Як видно з таблиці 15 дуже високо оцінюють експерти стиль керівництва зам. директора по виробництву, начальника відділу матеріально-технічного забезпечення, начальника відділу технічного контролю й начальника відділу кадрів. Але працівники підприємства ставлять найвищу оцінку лише начальнику відділу контролю й головному бухгалтеру. Цю розбіжність можна поясними двома причинами: або працівники не об'єктивні при оцінці, або навпаки, експерти не працюють з цими людьми на протязі багатьох років, тому оцінюють лише результати роботи, але важливим фактором є й “клімат” на підприємстві.

У цілому вище керівництво ДЕЗ УкрНДІВЕ - це високопрофесійні спеціалісти, які забезпечують заводу ДЕЗ УкрНДІВЕ досить стабільні результати, й плинність персоналу на заводі низька, що говорить про гарні відносини між рядовими працівниками й вищим керівництвом.

Проаналізувавши систему бізнес-планування на підприємстві можна зробити висновок, що система планування на підприємстві носить більше нормативний характер, ніж практичний.

Висновки до розділу 2

На основі проведеної всебічної економічної діагностики діяльності можна виділити такі напрямки розвитку ДЕЗ УкрНДІВЕ:

1.Розширення діючих потужностей по виробництву устаткування.

2.Перепрофілювання діяльності підприємств, освоєння нових видів чи продукції здійснення модернізації вже існуючого електроустаткування.

3.Застосування нових розробок науки і нових матеріалів.

4.Вихід на нові ринки, такі як, ринок хімічної промисловості автомобільної промисловості, сільського господарства.

Можна вважати, що ці фактори успіху є пріоритетними для підприємства на найближчі кілька років.

Таким чином, ДЕЗ УкрНДІВЕ повинний дотримувати стратегії розвитку, тобто сконцентруватися на посиленні своїх слабких позицій, на посиленні своїх конкурентних переваг, і почати пошук сфер, де він зможе зайняти лідируючі позиції. Фінансовий стан й професіоналізм працівників дозволяє надалі активно розвивати підприємство. Але є й негативні тенденції, які характерні більшості підприємств України - це незадовільний майновий стан, тобто низька ступінь обновлення основних фондів й слабкий маркетинг. Також слабкою є система бізнес-планування, яка потребує кардинальних змін.

Загалом ДЕЗ УкрНДІВЕ є конкурентним підприємством, яке випускає продукцію високої якості, має задовільний фінансовий стан, висококваліфікований персонал, організаційну структуру, яка задовольняє потреби стратегії підприємства.

Перелік використаної літератури

1. Кириченко О., Гіленко І., Ятченко А. Банківський менеджмент.-Київ1999р.

2. Платонова В., Хиггинс М. Банковское дело: стратегическое руководство. - М, 1998 г

3. “Банківська справа”. - 2004 - № 3, ст. 16-23

4. “Банківська справа”. - 2005 - № 6, ст. 10-19

5. “Фінанси України” - 2004 - № 8, ст.118-125

6. “Экономика предприятия”. - 2005 - №2 , ст.

7. “Все о бухгалтерском учете”,18.04.2006, №39 (1193). Спецвыпуск165, “Банковские услуги”.

8. Котлер Ф. «Основы маркетинга» М, 1990г.

9. Эванс Д. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. М. Экономика, 1990.

10. inpos.com.ua