Анализ системы бизнес-планирования предприятия на примере ТОО "REDBERRY industry"

В анализируемом периоде Предприятие не использовало в своей финансово-хозяйственной деятельности краткосрочные финансовые вложения.

Основным источником формирования активов ТОО «REDBERRY industry» в анализируемом периоде являются собственные средства, доля которых в балансе увеличилась с 60,19% до 75,93%.

За анализируемый период доля заемных средств в совокупных источниках образования активов уменьшилась, что может свидетельствовать об относительном повышении финансовой независимости предприятия.[13]

Собственный капитал (фактический, за вычетом убытков и задолженностей учредителей) на начало анализируемого периода составил 452,88 тыс. тг., а на конец периода был равен 709,56 тыс. тг. За анализируемый период величина собственного капитала (фактического) увеличилась на 256,69 тыс. тг. при одновременном снижении соотношения заемного и собственного капитала на 0,34. Таким образом, финансовая устойчивость предприятия возросла. Собственный капитал предприятия за анализируемый период увеличился. Прирост собственного капитала произошел за счет увеличения уставного капитала на 195,22 тыс. тг. (с 353,37 тыс. тг до 548,59 тыс. тг.) или 55,24 % , резервов, фондов и нераспределенной прибыли на 63,98 тыс. тг. (с 82,43 тыс. тг до 146,41 тыс. тг.) или 77,62 % при одновременном снижении целевого финансирования на 2,51 тыс. тг. (с 2,51 тыс. тг до 0 тыс. тг.) или 100 %

В анализируемом периоде остались на прежнем уровне следующие показатели: добавочный капитал (14,56 тыс. тг.).

Снижение целевого финансирования может свидетельствовать о выполнении предприятием профинансированных целевых обязательств.

В целом, увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может являться результатом эффективной работы ТОО «REDBERRY industry».

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала (фактического), который на конец анализируемого периода составил 0,759 (при рекомендуемом значении не менее 0,600).

Таким образом, к концу анализируемого периода у предприятия имелись широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости. Увеличение уровня собственного капитала (фактического) за анализируемый период способствовало росту финансовой устойчивости предприятия [14].

ТОО «REDBERRY industry» имеет высокую рентабельность и является финансово устойчивым. Платежеспособность предприятия не вызывает сомнений. Качество финансового и производственного менеджмента высокое. ТОО «REDBERRY industry» имеет отличные шансы для дальнейшего развития.

2.2 Анализ существующей системы бизнес-планирования в ТОО «REDBERRY industry»

Охарактеризуем систему бизнес-планирования на предприятии. В основе принятия решений в области бизнес-планирования лежат инвестиционные качества самого проекта, те доходы, которые получит предприятие в будущем. Специфический механизм проектного финансирования включает анализ технических и экономических характеристик инвестиционного проекта и оценку связанных с ним рисков, а базой возврата вложенных средств являются доходы проекта, остающиеся после покрытия всех издержек.

Этапами проектного цикла в ТОО «REDBERRY industry» являются: предварительный отбор проектов; оценка проектных вложений; ведение переговоров; принятие проекта к финансированию; контроль за реализацией проекта; ретроспективный анализ [28].

Технико-экономическое обоснование (бизнес-план) является основным документом инвестиционного проекта, на основе которого принимается окончательное решение о реализации проекта и его финансировании. Управление инвестиционным проектом проводится по результатам анализа выполнения плана, представленного в технико-экономическом обосновании. Окончательное решение принимает генеральный директор ТОО «REDBERRY industry». Бизнес-план состоит из нескольких разделов, рассмотренных ниже.

1. Описание фирмы. Для кредиторов важно получить как можно больше сведений о предприятии, поэтому они проявляют большой интерес к его истории. Должны быть указаны статус фирмы, ее организационно-правовая форма, дата и место регистрации, ее владельцы и управленческий персонал со всеми изменениями перечисленных позиций за последние 5 лет. Описание ТОО «REDBERRY industry» было представлено в предыдущем параграфе.

В начале основного раздела бизнес-плана дается краткое описание бизнеса: направление деятельности (производство, торговля, услуги); состояние отрасли в целом и место, которое данная фирма в ней занимает; кто является потребителем продукции фирмы; является ли бизнес сезонным, ориентирован ли он на производство небольшого количества высококачественных товаров (услуг) или на массовое производство дешевых. Здесь же обычно кратко излагаются цели бизнес-плана: какие средства хочет получить предприниматель, на какие цели и в какие сроки, какая ожидается прибыль от вложений. Этот раздел дает еще один шанс обратить внимание инвесторов на наиболее привлекательные черты данного предприятия.

2. Описание товара или услуги. В этом небольшом разделе ТОО «REDBERRY industry» описывает продукцию своего предприятия: обрисовать ее физические свойства, объяснить, какие потребности удовлетворяют его товары (услуги), что отличает данный товар или услугу от других, имеющихся на рынке, каковы его преимущества и недостатки и что выигрывает потребитель, приобретая именно этот товар.

3. Цели и стратегия ТОО «REDBERRY industry». Управление стратегией предусматривает выбор миссии, определение стратегии, анализ ее качества, реализацию стратегии. Понятие качества присутствует на всех этапах управления стратегией. Прежде всего необходимо выявить эффективность деятельности предприятия в результате выбранной стратегии. На этапе управления стратегией одной из главных задач является управление ее качеством. Миссия предприятия ТОО «REDBERRY industry» - поставка широкого ассортимента для потребителей.

Стратегическая цель ТОО «REDBERRY industry» - стать лидерами на рынке. Подцелями являются: 1) расширение ассортимента реализуемых товаров; 2) увеличение объемов деятельности и прибыли; 3) повышение конкурентоспособности предприятия; 4) выход на новые рынки (рынки соседних регионов). С учетом расширения ассортимента - стратегия предприятия наступательная, направленная на расширение рынка сбыта.

4. План маркетинга. План маркетинга составляется на основе маркетинговых исследований, состоящих из сбора, обработки и анализа информации. При их проведении рынок делится на сегменты, выбираются наиболее подходящие из них и проводится позиционирование товара на выбранных сегментах. Позиционирование подразумевает выделение своего товара из ряда конкурентных, формулировку его преимуществ и отличительных черт с точки зрения покупателя. Позиционирование - это причина, по которой покупатель выбирает данную продукцию. Приведем данные маркетингового исследования. Потребителей можно объединить в следующие группы: розничные предприятия, материалы, мелкие оптовые предприятия. Выделим параметры позиционирования: на основе цены; на основе имиджа; на основе высокого качества; на основе комбинации выгод; на основе использования товара; на основе решения специфических проблем. Применительно к деятельности ТОО «REDBERRY industry» можно отметить следующие атрибуты: позиционирование на основе цены (в исследуемой организации установлены более низкие цены по сравнению с крупными конкурентами); на основе высокого качества. Далее проведем анализ конкурентоспособности продукции. Анализ проведем с помощью экономических показателей, так как объектом исследования являются товары [29].

Таким образом, можно сказать, что ТОО «REDBERRY industry» продаваемая продукция достаточно конкурентоспособна, что позволяет занять свою нишу на рынке. Проведем анализ конкурентоспособности предприятия. Далее проведем сравнительный анализ отдельных параметров исследуемого предприятия и предприятия-конкурента (таблица 13).

Таблица 13 Сравнительный анализ ТОО «REDBERRY industry» и предприятия-конкурента

Наименование параметров	ТОО «REDBERRY industry»	ТОО "Грант-Ют"
1. Месторасположение складов (баллы)	10	9
2. Поставщики (баллы)	10	9
2. Широта ассортимента (баллы)	8	7
4. Глубина ассортимента (баллы)	5	6
5. Разнообразие форм продаж (баллы)	9	8
6. Ставка за пользование кредитами, %	18	20
7. Имидж организации (баллы)	9	9
8. Используемая реклама	(радио, газеты)	газеты
9. Маркетинговые исследования	Посредством опроса	Посредством опроса
10. Послепродажное обслуживание	Используется	нет
11. Стимулирование работников отдела продаж	Повременно-премиальная форма оплаты труда	Сдельная форма оплаты труда
12. Качество продукции (баллы)	84	83
13. Торговая наценка, %	25	28
Составлено автором [26]

Сравнительный анализ предприятия ТОО «REDBERRY industry» и конкурирующего предприятия ТОО "Грант-Ют" показал, что исследуемое более конкурентоспособно по таким параметрам как: местоположение, стоимости, объемам оборота оптовой торговли, формы продажи товаров и др.

Маркетинговая стратегия. Этот раздел должен строиться исходя из самого понятия маркетинговой стратегии, означающего планирование и организацию сил и средств предприятия и использование их в наиболее выгодных и перспективных направлениях. В этом разделе ТОО «REDBERRY industry» детализирует цели маркетинга по продаже конкретных товаров, определяет рынки, на которые его фирмы будут ориентироваться, основные сегменты рынков по каждому отдельному виду товаров, тактику конкурентной борьбы, бюджет маркетинга и т.д. После этого определяется конкретная маркетинговая стратегия для достижения указанных целей [31].

Анализ рынка. Этот раздел должен начинаться с анализа состояния отрасли, к которой относится данное предприятие. Анализ отрасли выявляет основных конкурентов и показывает остроту конкуренции, сильные и слабые стороны конкурентов, а также их предполагаемое воздействие на данное предприятие. Результаты сравнительного анализа конкурентов часто бывают представлены в виде таблиц или диаграмм. Иногда специфика рынка позволяет на основе анализа не только выявить настоящих конкурентов, но и дать прогноз развития конкуренции в будущем.

Здесь также может быть рассчитан предполагаемый объем продаж. Целесообразно рассчитать долю рынка и сделать не один, а несколько вариантов расчетов и прогнозов: консервативный, наиболее вероятный и оптимистический. Результаты дополним планируемым уровнем закупок и расчетов прибыли (таблица 14).

Таблица 14 Прогнозируемый объем продаж в ТОО «REDBERRY industry» на 2014 год

Показатели	Прогноз, тыс.тг.
	консервативный	наиболее вероятный	оптимистический
Объем продаж	500000	600000	700000
Величина затраты, связанных с продажей	450000	530000	600000
Прибыль	50000	70000	100000

Приведенные в таблице 14 данные свидетельствуют о том, что при консервативном сценарии предполагаемый уровень прибыли составит 500 тыс. тг., наиболее вероятном сценарии - 700 тыс. тг.; оптимистическом сценарии - 100 тыс. тг. Помимо конкурентов на развитие рынка оказывают влияние и другие внешние факторы, такие как государственное регулирование, политика поставщиков, политическое положение в стране и общественное мнение. Если какой-то из этих факторов играет для данного производства особо важную роль, его следует рассмотреть подробным образом.

Ценообразование. При анализе ценообразования рассматривается общий подход фирмы к ценовой политике, ее ценовая стратегия. Наиболее распространенные варианты обычно включают принцип ценообразования в зависимости от: качества продукции - чем выше качество, тем выше цена; издержек производства - чем они ниже, тем ниже цена; цен конкурентов.

Любая фирма, претендующая на привлечение внешнего финансирования, должна провести предварительное исследование относительно возможной реакции потребителей на повышение или понижение цены (рассчитать эластичность спроса по цене), а также рассмотреть комплекс мер, которые следует принять в случае изменения цен конкурентов. Отметим, что цены на материалы достаточно эластичны, т.е. чем выше цена тем ниже продажи и, наоборот.

При определении ценовой стратегии обычно исходят из целей фирмы, поэтому для различных стадий жизненного цикла товара ценовая политика может быть различной. В настоящее время цели ценовой политики ТОО «REDBERRY industry» связаны с обеспечением заданной величины объема продаж (наступательная стратегия).

Схема продвижения товаров/услуг. Сюда относятся разработка оптимальных схем логистики (вопросы транспортировки и складирования), создание каналов сбыта (магазинов, посредников, дилерской сети) и методов стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания, рекламная кампания и формирование общественного мнения.

5. Финансовый план. В финансовом плане все изложенное в предыдущих разделах находит цифровое выражение: оперативные планы (отчеты) за каждый период и по каждому товару и рынку; планы (отчеты) о доходах и расходах по производству товаров, которые показывают, получает ли предприятие прибыль или терпит убытки; план (отчет) о движении денежных средств показывает поступление и расходование денег в процессе производственной деятельности предприятия; балансовый отчет, подводящий итоги деятельности.

Важнейшим пунктом финансового плана является расчет показателей эффективности инвестиционного проекта. Расчет этих показателей подробным образом приведен во второй части статьи.

6. Инвестиционный план. Инвестиционный план предназначен для систематизации информации о затратах инвестиционной стадии. Инвестиционный план содержит информацию об инвестиционных мероприятиях, представленных в календарном плане. К таким мероприятиям можно отнести организационные и другие издержки подготовительного периода (все издержки до момента пуска предприятия и сбыта продукции и услуг), приобретение участков земли, приобретение и строительство зданий и сооружений, приобретение и изготовление оборудования. Таблицы мероприятий содержат номер этапа, наименование этапа, дату начала этапа, длительность этапа в днях, курс тг./долл., стоимость работ в тг./долл.

7. Производственный (организационный) план. Основной целью составления производственного плана является доказательство потенциальным партнерам способности предприятия качественно и в надлежащий срок производить товар, т.е. эффективность предприятия. Степень детализации производственного плана связана с характером производства: чем выше технологическая сложность производственных процессов, тем подробнее производственный план.

Обычно производственный план включает разделы с описанием технологии производства, ресурсов предприятия и менеджмента.

Технология производства. В этом разделе описывается процесс разработки продукта, особенно нового, и результат в виде производственных патентов, лицензий, товарных знаков. Здесь описывается поставщик, планируемый объем закупок, планируемый объем и сроки перечисления денежных средств на поставленные товары.

Можно также описать производственный процесс: последовательность операций, особенности производства (экологичность, безопасность), структуру издержек производства, перспективу их снижения и организацию сервиса.

Внешние факторы, оказывающие влияние на производственную деятельность. К их числу относятся: доступ к экономическим ресурсам, поставщики, клиенты, изменения в технологии, а также изменения в законодательстве.

Риски. Здесь необходимо описать виды рисков и меры по их снижению. Более подробно о присущих деятельности ТОО «REDBERRY industry» рисках будет рассмотрено в следующем параграфе.

Ресурсы. Как правило, в бизнес-плане рассматриваются материальные и человеческие ресурсы предприятия. К материальным ресурсам в ТОО «REDBERRY industry» относятся производственные помещения, транспортные средства, машины и оборудование, сырье и материалы, запасы готовой продукции.

В контексте бизнес-плана рассматриваются местоположение предприятия, наличие транспортной и коммуникационной инфраструктур, производственные площади, количество и технический уровень оборудования.

Наибольший интерес для инвесторов представляет анализ человеческих ресурсов и прежде всего управленческого аппарата. Отдельно рассматриваются такие группы, как сотрудники на ключевых постах (директора по производству, маркетингу, кадрам, финансам и др.), юрисконсульт, члены совета директоров и др.

В настоящее время численность персонала ТОО «REDBERRY industry» составляет 20 чел. Организационная схема управления предприятием показывает, как взаимодействуют службы, кто и чем занимается, как осуществляются координация и контроль за различными видами деятельности.

Таковы особенности бизнес-планирования на предприятии. Следует также отметить, что в основе принятия решений в области бизнес-планирования лежат инвестиционные качества самого проекта, те доходы, которые получит предприятие в будущем. Важнейший этап бизнес-планирования - расчет показателей его эффективности.

• 2.3 Оценка рисков инвестиционных проектов в ТОО «REDBERRY industry»
• Следует отметить, что для различных направлений инвестиционной деятельности свойственны неодинаковые степени риска, т. е. вероятности получения негативных результатов. Возрастание риска по типам инвестиций представлено на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рисунок 3Схема риска по типам инвестиций [31]
• Зависимость между видами инвестиций и уровнем риска обусловлена опасностью изменения реакции рынка на результаты деятельности предприятия после осуществления того или иного вида инвестиций. Очевидно, что риск негативных последствий инвестирования будет ниже при продолжении выпуска уже апробированных рынком товаров и выше при организации нового производства.
• Следует отметить следующие виды рисков, которые подробным образом описываются в бизнес-плане и к которым прилагаются рекомендации по их снижению: производственно-технологический риск; риск изменения приоритетов в развитии предприятия; неопределенность целей, интересов и поведения предприятий - участников проекта; риск несоответствия существующих направлений сбыта и требований к сбыту продукции в соответствии с проектом; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации участников проекта; риск несвоевременной реализации проекта и невыхода на расчетную эффективность и др.
• Риски инвестиционного проекта по времени возникновения условно можно разделить на три стадии: риски, возникающие на подготовительной стадии; риски, связанные со строительством объекта; риски в связи с функционированием объекта.
• Более высокими уровнями рисков характеризуются вторая и третья стадии реализации проекта. На стадии строительства объекта наиболее вероятными считаются риски, связанные с задержкой ввода предприятия в эксплуатацию, превышением сметной стоимости проекта, изменением себестоимости продукции в результате повышения цен на сырье и материалы, ухудшением платежеспособности заказчика. Для третьей стадии наиболее характерны внутренние (хозяйственные) риски, связанные с низким качеством управления предприятием, неустойчивостью спроса на продукцию, появлением альтернативной конкурентоспособной продукции, неплатежеспособностью потребителей и др.
• Важное значение при учете рисков в ТОО «REDBERRY industry» отводится обоснованию доходов и затрат по инвестиционному проекту. Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами. При всех прочих благоприятных характеристиках проекта он никогда не будет принят к реализации, если не обеспечит: возмещение вложенных средств за счет доходов от реализации товаров или услуг; получение прибыли, обеспечивающей рентабельность инвестиций не ниже желаемого для фирмы уровня; окупаемость инвестиций в пределах срока, приемлемого для банка.
• Определение реальности достижения именно таких результатов инвестиционных операций и является ключевой задачей оценки финансово-экономических параметров любого проекта вложения средств в реальные активы [32].
• Для осуществления эффективной инвестиционной политики руководство ТОО «REDBERRY industry» проводит постоянную аналитическую работу. Как правило, выбор наилучшего способа инвестирования осуществляется на основе альтернативных вариантов. Общая схема этого выбора включает следующие этапы:
• 1) формулирование главной и частных целей инвестирования; определение круга задач для достижения поставленных целей и разработки подробной программы действий предприятия;
• 2) оценка доступности и альтернативности используемых ресурсов;
• 3) оценка и обоснование издержек и доходов на всех этапах инвестирования;
• 4) определение общей эффективности проекта, в том числе по каждой стадии инвестиционного цикла.
• Для оценки эффективности проекта используются ряд показателей: чистый доход (ЧД), чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД), внутренняя норма доходности (ВНД), срок окупаемости.
• Чистый доход предприятия от реализации инвестиционного проекта представляет собой разницу между выплатами (оттоком средств) и поступлениями (притоком средств) в ходе реализации проекта относительно каждого интервала планирования.
• ЧД= ? Д - К (1)
• Д - доход от реализации проекта относительно каждого интервала;
• К - капитальные затраты, направленные на создание, реконструкцию и модернизацию производственных мощностей и разработку продукции.
• Однако оценка доходности инвестиционного проекта на основе ЧД является неточной, так как не учитывает «стоимость» денег в различные периоды, неравноценность сегодняшних и завтрашних доходов.
• Для отражения уменьшения абсолютной величины чистого дохода от реализации проекта в результате снижения «ценности» денег с течением времени используют коэффициент дисконтирования vt, который рассчитывается по формуле:
• (2)
• где E - норма дисконтирования (ставка дисконта); t - порядковый номер временного интервала получения дохода.
• Для вычисления чистого дисконтированного дохода необходимо вычесть дисконтированные значения капитальных и текущих вложений из дисконтированных значений поступлений.
• В общем виде ЧДД рассчитывается по формуле:
• (3)
• где П - поступления от реализации проекта ( в течение периода t );
• З - текущие затраты на реализацию проекта (в течение периода t ); а - коэффициент дисконтирования (на период t ); К - капитальные вложения в проект; t - номер временного интервала реализации проекта; Т - срок реализации проекта ( во временных интервалах ).
• Критерием эффективности инвестиционного проекта является положительное значение ЧДД, свидетельствующее о том, что проект приносит реальную прибыль.
• Индекс доходности проекта позволяет определить, сможет ли текущий доход от проекта покрыть капитальные вложения в него. Он рассчитывается:
• (4)
• Эффективным считается проект, индекс доходности которого выше 1.
• Внутренняя норма доходности (ВНД) рассчитывается исходя из равенства ИД единице и рассчитывается при решении уравнения:
• (5)
• Внутренняя норма доходности характеризует ту норму прибыли на вложенный капитал, при которой ЧДД равен нулю. Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается не отрицательным, т. е. это - период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. Наряду с этими основными показателями эффективности проектов используют и некоторые другие: точки безубыточности, нормы прибыли, капиталоотдачи, интегральной эффективности затрат и др [33].
• Применение этих показателей зависит от конкретного проекта и поставленных целей. Следует отметить, что ни один из показателей не является достаточным для принятия решения о доходности и целесообразности проекта.
• При оценке эффективности инвестиционного проекта рассматривается: коммерческая, бюджетная и экономическая эффективности. Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности, которая может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участков с учетом их вкладов.
• Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Показатели народно - хозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов всего народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов, отраслей, организаций и предприятий.
• При оценке эффективности инвестиционных проектов возникают вопросы о методе расчета амортизации основных фондов и их остаточной стоимости, об оценке проектов, осуществляемых на действующих предприятиях и др. В плановой экономике при наличии нескольких вариантов капитальных вложений наиболее эффективный из них рекомендовалось выбрать по минимальному значению показателей приведенных затрат:
• Зi = Сi + Е* Кi, (6)
• где: Зi - приведенные затраты по каждому варианту;
• Е - норматив эффективности капитальных вложений;
• Кi - капитальные вложения по тому же варианту;
• Сi - себестоимость годовой продукции по тому же варианту.
• Оценка эффективности инвестиционного проекта в ТОО «REDBERRY industry» в настоящее время - недостаточно разработанный вопрос. Основным известным методом оценки является расчет эффективности по предприятию в целом, «с проектом» и «без проекта». В общем случае на выбор метода оценки эффективности инвестиционного проекта могут оказывать влияние многие факторы: позиция оценщика проекта, сопоставимость масштабов предприятия и проекта, степень использования в проекте активов предприятия, стадия реализации проекта и т. д. Проект могут оценивать само предприятие, внешний инвестор, банк, лизинговая компания или государственное учреждение, в случае когда предполагается государственная поддержка проекта.
• В случае реализации крупным предприятием небольшого по объему проекта, то вопросы эффективности проекта с точки зрения банка могут быть вторичны по отношению к вопросам финансовой состоятельности предприятия в целом. С точки зрения предприятия, выбирающего инвестиционные проекты для инвестирования, вопросы их финансовой состоятельности на этапе первичного отбора проектов скорее второстепенны. Необходимо, прежде всего, определить наиболее эффективные способы вложения средств, а затем уже определять, каким способом обеспечить финансовую состоятельность проекта и предприятия [34].
• Усиление конкуренции, необходимость точного расчета эффекта от предпринимательской деятельности ставят перед необходимостью точной оценки риска. Оценка рисков производится с помощью методов оценки. В качестве основных методов оценки предпринимательских рисков можно выделить: экспертные; экономико-математические; статистические; аналогий; на основе финансовых коэффициентов; на основе программных продуктов.
• Одним из методов снижения риска является диверсификация. Частота случайного события представляет собой отношение числа появления этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности. Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что в исследуемом предприятии выручка от продажи продукции, работ, услуг за анализируемый период возросли. Затраты предприятия также увеличились, однако следует отметить, что темпы роста выручки опережают темпы роста затрат.
• В 2006 г. в ТОО «REDBERRY industry» был разработан бизнес-план осуществления продажи услуг. В основе принятия решений в области бизнес-планирования лежат инвестиционные качества самого проекта, те доходы, которые получит предприятие в будущем. Специфический механизм проектного финансирования включает анализ технических и экономических характеристик инвестиционного проекта и оценку связанных с ним рисков, а базой возврата вложенных средств являются доходы проекта, остающиеся после покрытия всех издержек.
• Результаты инвестирования тесно связаны со степенью их рискованности. Поэтому для принятия решений весьма важен анализ рисков. Основными инвестиционными рисками применительно к деятельности ТОО «REDBERRY industry» являются следующие: возможность полной потери вложенных средств; частичная утрата капитала; невыплата ожидаемого дохода по вложенным средствам; обесценивание вложенных средств; задержки в выплате процентов на вложенный капитал. Инвестиционным риском можно управлять, используя различные методы для прогнозирования рискового события и снижения возможных потерь.
• 3. Совершенствование системы бизнес-планирования в ТОО «REDBERRY industry»
• 3.1 Внедрение системы бюджетирования на предприятии
• Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами. Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США), бюджет -- это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [35].

Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к отечественным условиям хозяйствования.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений».

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия управленческих решений в компании;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Бюджетирование - сложная система включающая:

- совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

- управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

- отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение связывают с возникновением камеральной бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение хода производства и его результатов на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время (камеральная бухгалтерия появилась в позднем средневековье) считалось, что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный расчет их ожидаемой величины и специалисты по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое внимание [36].

Методика бюджетирования в общем виде приведена в большинстве источников экономической литературы и содержит стандартные процедуры формирования как генерального, так и операционного бюджетов.

В то же время методики бюджетирования, предлагаемые подавляющим большинством ученых, ориентированы на производственные предприятия и носят в некоторой степени упрощенный характер, поскольку не учитывают отраслевых особенностей промышленных организаций.

Александров О.А. разработал методику бюджетирования на основе анализа многочисленных учебно-практических и научных разработок в области планирования, управленческого учета, бюджетирования, адаптированную для торговых организаций независимо от масштаба их деятельности и сферы торговли (оптовая, розничная торговля, посреднические организации) [14, С. 11]. Бюджетирование торговых организаций следует разделить на три этапа:

1) формирование операционного бюджета путем составления различных бюджетов в строгой последовательности;

2) построение генерального бюджета торговой организации на основе сбора и обобщения укрупненных финансово-экономических показателей;

3) проведение бюджетного анализа в целях выявления отклонений фактически достигнутых показателей от заданных параметров и разработки практических рекомендаций по совершенствованию бюджетирования.

В рамках первого этапа формируется операционный бюджет торговой организации на основе разработки бюджета продаж. Такой подход объясняется зависимостью большинства показателей (объем товарных запасов, величина издержек обращения, прибыль, рентабельность и др.) от величины товарооборота или продаж. Этой стадии предшествует подготовительная работа, включающая исследование товарного рынка, определение динамики спроса и предложения, выбор и анализ потенциальных покупателей, отбор каналов сбыта и многие иные мероприятия в области маркетинга. Поэтому очевидна необходимость сотрудничества бухгалтера-аналитика, менеджеров и маркетологов, специалистов по сбыту товаров.

Бюджет продаж, как отмечают В.Э. Керимов, В.Б. Ивашкевич, Е.В. Иванова и другие экономисты, формируется как сверху вниз на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и снизу вверх с учетом объема потребностей на виды товаров. При этом основным источником информации являются данные об объемах потребностей покупателей в натуральных и стоимостных показателях отдела маркетинга (отдела сбыта).

Ниже приведена предлагаемая форма бюджета продаж (розничного товарооборота), в целях упрощения рассмотренная на примере реализации нескольких видов товаров (таблица 15).

Таблица 15 Бюджет продаж ТОО «REDBERRY industry» (на июнь 2013 г.)

Наименование товара	Стоимость, тыс.тг.	Объем оборота оптовой торговли
		Количество, т.	Стоимость, тыс.тг.
Изготовление объемных световых букв и вывесок (неон, диоды, лампы)	15000	100	1500000
Изготовление стендов, вывесок, табличек и пр. по индивидуальному дизайну	12 000	6	72 000
Оформление автотранспорта. Получение разрешительных документов	45000	12	540000
Составлено автором [31]

В приведенной форме бюджета отражены фактические показатели, не сравниваемые с планируемыми (прогнозными), поэтому такой бюджет может быть использован как статичный вариант предоставления информации о продажах товаров. Затем определяется бюджет товарных запасов, который служит информационной базой бюджетов закупок, трудовых затрат и условно-переменных издержек обращения. Отметим, что бюджет товарных запасов должен строиться с учетом нормирования ресурсов и лимитов остатков товаров в каждом конкретном предприятии. Традиционно в отечественной практике управления оборотными запасами товарный запас делится на три части: текущая, подготовительная и страховая части.

Вместе с тем, как пишет видный практик в области нормирования оборотных средств Р.А. Радионов, сегодня пропагандируются зарубежные логистические методы управления запасами, абсолютно не адаптированные под сложившуюся практику нормирования товарных запасов в отечественных предприятиях.

Следующим этапом бюджетирования в торговых организациях является определение бюджетов условно-постоянных и условно-переменных издержек обращения. Наибольшую трудность при формировании названных бюджетов вызывает, экономически обоснованное разделение совокупности издержек обращения на условно-постоянные и условно-переменные издержки [37].

Анализ практики учета издержек обращения в исследованных торговых организациях, их анализа и планирования позволил выделить из совокупности издержек обращения следующие виды условно-постоянных издержек обращения, расположенные по степени их значимости:

1) расходы на оплату труда;

2) отчисления на социальные нужды;

3) амортизация основных средств и нематериальных активов;

4) расходы на хранение, подработку, подсортировку, упаковку товаров; 5) потери товаров и технологические отходы;

6) расходы по эксплуатации инвентаря и хозяйственных принадлежностей.

На основе сформированных операционных бюджетов (бюджет закупок и товарных запасов, бюджеты условно-постоянных и условно-переменных издержек обращения, бюджет продаж) генерируется бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов). Формат бюджета, отражающий основные показатели отчета о прибылях и убытках, предложила Е.В. Иванова. Она включает в данный бюджет следующие показатели: объем продаж (товарооборот), себестоимость продаж, валовой доход, переменные издержки обращения, маржинальный доход, постоянные издержки, операционную прибыль, налог на прибыль, чистую прибыль. Эти показатели привязаны к товарным группам и выражены как в суммовом, так и в процентном отношении. В целом структура такого бюджета базируется на маржинальном подходе управленческого учета, что представляется экономически обоснованным с позиции управления косвенными издержками обращения и прибылью торговой организации.

Вместе с тем применение такого бюджета не позволяет получить информацию о прочих доходах и расходах организации, необходимую для последующего бюджетного анализа и аудита. Кроме того, отсутствие источников информации в структуре бюджета делает этот финансовый документ непонятным для других специалистов, не знакомых с методикой составления бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Использование подобной структуры бюджета прибылей и убытков в ТОО «REDBERRY industry» позволит обеспечить преемственность финансового, управленческого и налогового учета, что ведет к гармонизации названных учетных подсистем в информационном поле управления, сокращает объем учетно-аналитической работы и делает подсистему управленческого учета более гибкой, адекватной задачам управления. Рассматривая структуру бюджета прибылей и убытков, следует отметить целесообразность составления операционных бюджетов не только по условно-постоянным и условно-переменным издержкам обращения, но и по прочим доходам и расходам для усиления аналитичности, детализации управленческого учета, выявления резервов минимизации себестоимости по ее элементам (видам затрат), которое нивелирует неизбежное увеличение объема учетно-аналитической работы.

• 3.2 Формирование финансового плана ТОО «REDBERRY industry»

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование в ТОО «REDBERRY industry» осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовое планирование необходимо не только для улучшения платежеспособности предприятия, но и самому руководителю для предотвращения ситуации нехватки финансовых средств и их излишка. Речь идет о том, чтобы постоянно контролировать ситуацию и стараться не допускать недостатка средств.

Финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные. Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план. В ТОО «REDBERRY industry» бизнес-план составляется на период от одного до трех лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными. Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы [38].

В мировой хозяйственной практике существует несколько подходов к организации системы планирования на предприятии. Наиболее практичной является система, включающая следующие комплексы: политика предприятия; стратегическое планирование; оперативное планирование; общее финансовое планирование.

В рамках политики предприятия ТОО «REDBERRY industry» формулируют цели. Общее планирование цели означает определение концепции развития предприятия, которая содержит положения о цели предприятия, а также определяет положение предприятия по отношению к сотрудникам, партнерам по бизнесу, общественным организациям и обществу. Общими целями ТОО «REDBERRY industry» является завоевание лидирующих позиций на рынке рекламы, желаемый рост и долгосрочное возрастание капитала.

Планирование прибыли и финансовое планирование предприятия представляет собой важнейший для предприятия комплекс планирования. В нем определяют цели и взаимодействия стратегических и оперативных мероприятий в денежной форме, что обеспечивает их реальную возможность. Кроме этого, определяют потребность в капитале и формируют внешнее финансирование предприятия. Невнимание к финансовому планированию - нередкая причина того, что хорошо сформулированные стратегические планы остаются нереализованными.

В настоящее время в основном в ТОО «REDBERRY industry» используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Планируя объем и структуру реализации товаров в ТОО «REDBERRY industry» исходят из ряда целевых предпосылок. Плановый объем, и структура продажи товаров конкретизируются в соответствии с достигнутым уровнем развития торгового предприятия, выдвинутыми мотивами и устремлениями. Речь идет о создании условий, определенных в качестве базовых для придания динамичности процессу оптовой торговли. При этом учитываются причины неудовлетворенности спроса покупателей и предстоящие изменения в рыночной среде. Кроме того, используются аналитические показатели. В процессе изучения показателей за предшествующий период реализации товаров рассматриваются динамика фактического объема и равномерность продажи товаров, их структура и сопоставимость цен. Проведенный поиск и полученные результаты позволяют объективно подойти к выполнению поставленной задачи.

При разработке прогноза сбыта, важен комплексный подход. Существует много различных методов прогнозирования. Среди них наиболее распространенными являются [43]:

1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. Предварительно эти руководители должны получить соответствующую информацию относительно рынка. В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто “среднее” из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта в использовании других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствует детализированные расчеты о состоянии рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей её сбытовых подразделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчёт и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных районах страны. Соответственно точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами. И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой, никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении предприятия. Рекомендуется применять для торговых агентов применять сдельные формы оплаты труда.

3. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятного сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на определённую величину. Обычно берется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу “от достигнутого”:

(9)

бизнес финансовый планирование

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, с вялотекущим НТП, где значительные колебания товарооборота происходят крайне редко.

4. Анализ тенденции и циклов, факторов, вызывающих изменения в объёме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении с помощью анализа рынка вероятных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста фирмы, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта компании, возможные нерегулярные влияния забастовок, технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов. С помощью этого метода трудно прогнозировать период менее 3-5 лет, поскольку слишком мала выборка, массив обрабатываемой статистической информации, а также период проявления действия циклических колебаний. Произведем расчет планируемого объема сбыта ТОО «REDBERRY industry» с учетом сложившихся тенденций (таблица 16).

Таблица 16 Планируемый объем сбыта ТОО «REDBERRY industry» с учетом сложившихся тенденций на 2013 г. (тыс.тг.)

Показатель	2012г.	Прогноз на 2014 г.	Отклонение, +/-
1. Объемы сбыта	447315	665605	+218290
2. Затраты на приобретение материалов	389485	579555	+190070
Составлено автором [41]

Расчет произведем исходя из того факта, что возрастает количество автотранспорта, что повлечет за собой увеличение реализации рекламы на автотранспорте, кроме того, уровень оборота оптовой торговли. Данные табл. 16 свидетельствуют о том, что в соответствии со сложившимися в экономике нашей страны ТОО «REDBERRY industry» значительно увеличатся обороты оптовой торговли предприятия.

5. Корреляционный анализ, т.е. определение статистически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности. В ходе анализа выявляются и ранжируются наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объём сбыта.

6. Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы, при котором оборот прогнозируется в виде определённого процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, т.е. вначале прогнозируется сбыт для всей отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объёме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчёт неценовую конкуренцию в ней.

В настоящее время стратегической целью ТОО «REDBERRY industry» является увеличение доли оптового рынка до 5%, при этом планируется, что при осуществлении новых видов деятельности. Достижение намеченных показателей и весомой доли на рынке планируется за счет совершенствования ценовой, сбытовой политики, усиления рекламы, открытия демонстрационных залов и использования торговых агентов, созданию имиджа предприятия.

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только в системе общих мероприятий по маркетингу. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и фактическим сбытом не превышает 5%. Многие фирмы начинают разработку нового, повторного прогноза, если на любом этапе реализации плана фирмы разница между фактическим и предполагаемым сбытом превышает 5%.

Не менее важным финансовым документом, формируемым в рамках бюджетирования, выступает бюджет движения денежных средств. В современной литературе, посвященной управленческому учету, алгоритм конструирования бюджета о движении денежных средств базируется на применении существующей формы одноименного отчета, входящего в состав бухгалтерской (финансовой) отчетности. Однако немногие экономисты уделяют достаточно внимания этому важному финансовому документу, являющемуся основой финансового, инвестиционного и иных видов экономического анализа [44].

Таким образом, налицо несбалансированная финансовая политика организации, приведшая к внешним заимствованиям, которые в силу высоких процентных ставок и иных невыгодных условий могут существенно ухудшить финансовое состояние организации в недалеком будущем. Кроме того, перекосы в товарной политике (закупка слишком больших партий товаров) создает угрозу затоваривания, приводящего к возрастанию расходов на хранение и прочих затрат. Стоит отметить, что несбалансированность денежных поступлений и расходование средств характерны для других исследованных нами торговых организаций.