- отношениям с местными властями.

- отношениям с арендодателями в случае аренды торговых площадей;

- мониторингу выделения новых площадей, строительства новых торговых объектов, центров, рынков.

Разобщенность объектов.

Обычно характерна для сетевых предприятий розничной торговли, оптовых и розничных предприятий в случае территориального разнесения управляющего офиса и склада (магазинов). Порождает следующие угрозы:

- падение управляемости процессом поставок и продаж;

- рост транспортных рисков;

- хищение ТМЦ на складах, при перевозке и в магазинах.

Сезонность продаж.

Обусловливает более высокую требовательность к управлению закупками и продажами. Закупка большего количества сезонного товара, чем требуется, может повлечь за собой задержку его реализации почти на год, до следующего сезона. В случае со скоропортящимся товаром ситуация особенно сложная, так как он может просто прийти в негодность.Порождает следующие угрозы:

- фактор погодных рисков;

- нанесение экономического ущерба вследствие ошибок управления;

- усугубляет проблему персонала: предприятие вынуждено либо содержать большой штат сотрудников с вынужденными простоями в периоды с низкой загрузкой, либо привлекать дополнительных сотрудников в периоды с высокой нагрузкой.

Проблемы персонала. Работа с людьми - всегда была, есть, и будет оставаться проблемой номер один, в общей картине финансово-хозяйственной деятельности абсолютно любого предприятия. Причем, не всегда, далеко не всегда, кто-либо из сотрудников встает на путь халатности или предательства осознанно. В большинстве случаев, эти проблемы связаны с глубоко личностными особенностями человека. А вот нежелание или скупость руководителя, относительно детальной проверке кандидатов на детекторе лжи, уже смело можно отнести к халатности.

Еще одной проблемой экономической безопасности является хищение товаров покупателями.

В зависимости от организации продажи товара предприятия розничной торговли можно разбить на несколько категорий. Впрочем, деление это довольно условное и не претендует на полноту:

-магазины самообслуживания (гипермаркеты, супермаркеты, универсамы);

- магазины с «классическими» витринами и продавцами.

Рассмотрим критерии «нормальной» работы торгового зала универсама. При этом контроль качества товара, сроков его реализации отнесем к вопросам управления, а не безопасности.

Будем считать, что продажа идет нормально, если:

- весь товар с прилавка проходит через кассу;

- весь товар правильно идентифицируется на кассе;

-кассир правильно принимает денежные средства за, прошедшие через кассу, товар.

Возможные нарушения:

- товар скрыто проносится покупателями при проходе через кассу;

- товар неправильно идентифицируется на кассе;

- Кассир принимает денежные средства в ненадлежащем количестве, неплатежеспособными или фальшивыми денежными знаками;

-кассир, находящийся в сговоре с покупателем, проносит товар мимо сканера без его фактического сканирования.

Рассмотрим данные ситуации подробно. Товар может проноситься скрыто покупателем:

- в одежде и под одеждой;

- в сумке, ранце, портфеле;

- в товаре;

- товар также может быть вывезен, будучи оставленным в тележке для товара.

Методы предупреждения по выносу под одеждой:

- визуальный контроль торгового зала с использованием средств видеонаблюдения;

- визуальный контроль торгового зала нейтрально одетыми сотрудниками службы безопасности;

- визуальный контроль выходящих покупателей кассирами и сотрудниками службы безопасности;

- доставка мелких дорогостоящих товаров на кассу сотрудниками предприятия либо реализация такого товара в отдельных кассах на площади торгового зала.

Методы предупреждения по выносу в ручной клади:

- визуальный контроль торгового зала с использованием средств видеонаблюдения;

- визуальный контроль торгового зала переодетыми сотрудниками службы безопасности;

- доставка мелких дорогостоящих товаров на кассу сотрудниками предприятия либо реализация такого товара в отдельных кассах на площади торгового зала

- сдача сумок, портфелей, рюкзачков и пр. в места хранения;

- запечатывание сумок,портфелей, рюкзачков и пр. в пластиковый пакет.

Метод предупреждения по вывозу в тележках:

- визуальный контроль тележек кассирами и сотрудниками службы безопасности. Для обеспечения контроля могут использоваться зеркала, позволяющие кассиру видеть дно тележки, не вставая с рабочего места.

Товар неправильно идентифицируется на кассе. Возможные варианты:

- случайная ошибка маркирования/считывания штрих-кодов;

- переклейка покупателем штрих-кодов с одного товара на другой;

- замена покупателем штрих-кодированнои упаковки с одного товара на другой;

- добавление однородного товара в уже штрих-кодированную упаковку.

Методы противодействия:

- все виды визуального контроля зала,

- контроль кассирами соответствия товара его штрих-кодовой этикетке по номенклатуре и приблизительно либо точно -- по количеству.

Кассир, находящийся в сговоре с покупателем, проносит товар мимо сканера без его фактического сканирования либо пропускает товар с неправильными штрих-кодами. При этом внешне вся ситуация выглядит нормально и от обычной «нормальной» продажи неотличима.

Методы противодействия:

- визуальный контроль работы кассиров сотрудниками службы безопасности;

- организация сверки чеков выходящих покупателей с товаром, приобретенным ими.

Безусловно, внимательность во время работы, как кассиров, так и сотрудников службы безопасности требует постоянной проверки и оценки. Одним из наиболее эффективных способов являются тестовые «покупки». Сотрудник службы безопасности, незнакомый кассирам торгового зала, собирает(либо получает готовую от службы безопасности) тележку, в которой имеются товары с переклеенными штрих-кодами, измененной упаковкой, перевесом товара и т.д. После этого он в роли обычного покупателя проходит через кассу.

3.2 Стратегические направления нейтрализации угроз экономической безопасности

Проведенный анализ экономической безопасности предприятия розничной торговли выявил основные недостатки со стороны внутреннего потенциала предприятия. Внешние угрозы со стороны покупателей для предприятия обозначены в основном возникновением дебиторской задолженности. Представим комплекс мероприятий по разработке основных направлений укрепления экономической безопасности предприятия розничной торговли.

В ходе проведения анализа деятельности торгового предприятия ООО «Роджер» выявлена неэффективность использования ресурсов предприятия, неустойчивость финансового состояния, с позиции рентабельности характеризуется как низкорентабельное и также с низкой прибыльностью.

Предлагается провести ряд мероприятий, направленных на улучшение существующей ситуации.

1. Ликвидировать дебиторскую задолженность или хотя бы сократить ее долю до 10%.

2. Чтобы уменьшить дебиторскую задолженность необходимо:

3. проводить отбор потенциальных дебиторов;

4. Отбор можно осуществлять с помощью неформальных критериев: соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности дебитора, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые возможности предприятия.

5. исключить из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

6. ужесточить контроль за погашением дебиторской задолжности путем формирование системы штрафных санкций за каждый день просрочки;

7. ввести бонусы и скидки за благовременное погашение;

8. предоставить возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами.

В результате анализа выявлено, что оборотные средства предприятия на 89,2% представлены дебиторской задолженностью. Для снижения дебиторской задолженности необходимо разработать более жесткие условия предоставления отсрочки платежа за предоставленные услуги.

Основным инструментом ежедневного контроля дебиторской задолженности является реестр дебиторской задолженности. Реестр представляет собой таблицу неоплаченных счетов, которые группируются по периодам отсрочки платежа. Данный вид отчета целесообразно составлять не реже одного раза в месяц, а также подводить итог за квартал и за год (таблица 19). Распределение покупателей по группам риска является следующей задачей кредитной политики.

Контрагентов ООО «Роджер» по степени риска можно разделить на четыре группы, в зависимости от суммы сделки и срока погашения дебиторской задолженности:

Критические контрагенты;

Ненадежные контрагенты;

Обычные контрагенты;

Надежные контрагенты.

Оценка надёжности контрагента производится на основании трех показателей:

1. Средневзвешенного периода просрочки.

2. Объёма продаж.

3. Объема просроченной задолженности.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение бальных оценок по всем трём показателям.

К критическим контрагентам относятся предприятия с баллами от 1 до 10.

К ненадёжным с 10 - 20 баллов;

К обычным контрагентам с 21 - 30;

К надёжным с 30 и более.

Таблица 18 - Реестр дебиторов за 2011 года (тыс. руб.)

Таблица 19 - Шкала оценки показателей надёжности контрагента

Согласно шкале оценки, крупные контрагенты предприятия сгруппировались так (таблица 20).

Предлагаем сначала рассмотреть покупателей, которые попали в группу риска как самые критические контрагенты:

ООО «Союзпромресурс» - является одним из самых крупных заказчиков строительных материалов. В 2010 году этот покупатель является одним из основных дебиторов с просроченной задолженностью. В 2011 году данный контрагент опять попадает в зону риска -78 дней за год являются просроченными, что составило 628,0 тыс. руб., в связи, с чем необходимо обязательно следить за рыночным положением данных покупателей более пристально. То есть свести к минимуму риски возникновения просроченных и безнадежных долгов.

Компактная шкала оценок удобна для работы, она позволит специалисту (экономисту предприятия) проводить качественный анализ по каждому клиенту. А расчет взвешенных оценок по всем дебиторам позволит определить приоритеты при рассмотрении вариантов их кредитования.

В будущем шкалой рисков необходимо пользоваться:

- в процессе подготовки к заключению сделок с покупателями строительных материалов;

- раз в квартал, на заседании кредитного комитета - контролировать период погашения и оборачиваемость дебиторской задолженности;

- в конце отчетного года для планирования заявок с контрагентами на следующий год.

В настоящее время для клиентов компании предоставляются следующие условия оплаты работ. При заключении договора берется предоплата в размере 50% от стоимости будущего заказа.

Для стимулирования более быстрой оплаты, наряду со стимулированием больших объемов покупки продукции клиентами компании, а так же поддержания клиентоориентированных партнерских отношений, с целью создания благоприятных условий для заказчиков, предлагается применять скидки при досрочной оплате, что актуально в условиях инфляции, где всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости от проданных товаров.

Эта практика иногда стимулирует клиентов самостоятельно следить за сроками своих платежей.

Таким образом, если покупатель будет заранее проинформирован о том, какой выигрыш он получит от досрочной оплаты, вполне вероятно, что результатом его решения будет ускорение расчетов.

2. Снизить оптовые цены на товары на 5%.

Это возможно посредством:

приобретения товаров для продажи у поставщиков по более низким ценам.

Рынок поставщиков строительных материалов очень велик, поэтому данная задача не составит сложностей. Также ООО «Роджер» занимает прочные позиции на рынке, поэтому и «старые» поставщики могут предоставить скидки, чтобы не потерять крупного клиента;

сокращения числа посредников;

увеличения прямых договоров с производителями и поставщиками товаров.

Сократить запасы готовой продукции на 7%.

Данное мероприятие осуществимо путем рационализации деятельности через ее автоматизацию. Внедрение подсистемы «Управление поставками и запасами» позволяет оценить привлекательность каждого изделия по его доли в обороте и прибыли предприятия, стабильность продаж, выявить плохо продаваемую продукцию. В результате суммирования плановых потоков поставки, продажи товаров и имеющихся остатков, а также с учетом воздействия некоторых других факторов определяется баланс наличия товаров на складе и прилавках магазинов. В зависимости от результата принимаются решения о пересмотре норм потребления товаров, что повлияет на увеличение или уменьшение количества заказов на приобретение товаров у поставщиков.

Таким образом, количество кругооборотов, совершаемых оборотным капиталом за плановый период, возрастет, позволяя предприятию высвободить часть оборотных средств, что будет способствовать увеличению прибыльности.

Посредством ускорения оборачиваемости оборотных средств высвободятся денежные средства, которые будут откладываться на расчетных счетах компании. Так увеличиться доля мобильных активов в структуре оборотных активов, что будет способствовать увеличению ликвидности баланса.

Полученная сумма дебиторской задолженности будет использована в качестве источников формирования оборотных средств и в этом случае не надо будет прибегать к заёмным средствам.

Основные средства предприятия используются эффективно, но при этом размер собственных средств предприятия остается незначительным, что в свою очередь негативно сказывается на показателях финансового состояния компании. Необходимо увеличивать уставный капитал компании. Это возможно посредством включения стоимости вновь приобретенных основных фондов в уставный капитал общества, путем дополнительных вкладов участников общества или за счет вкладов третьих лиц принимаемых в общество (это не запрещено уставом общества).

Таким образом, увеличивая собственные средства предприятия и сокращая запасы и затраты компания достигнет устойчивого финансового состояния. Запасы и затраты станут обеспечиваться за счет собственных источников формирования. А так как возрастет величина источников собственных средств, то и возрастет рыночная устойчивость предприятия.

Еще одной проблемой компании является низкая ликвидность баланса. Повысить ее возможно путем увеличения доли мобильных активов в структуре оборотных активов посредством ускорения оборачиваемости оборотных средств, в результате чего высвободятся денежные средства, которые будут откладываться на расчетных счетах компании. Но при этом нужно учитывать риск снижения прибыльности. Также повысить ликвидность баланса возможно путем постепенного сокращения кредиторской задолженности.

Проведенный во второй главе анализ стимулирования персонала выявил недостатки в системе мотивации.

С целью эффективного стимулирования труда, предлагается использовать параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Условиями эффективности использования стимулирования и мотивации труда на предприятии являются следующие:

высокий уровень оплаты труда работников;

использование высокопрофессионального труда, а не малоквалифицированного;

отсутствие уравнительности в оплате труда;

высокий престиж труда;

интерес человека к повышению своей квалификации и т.д.

Повышение стимулирования кадров возможно также за счет переобучения работников, а также повышения за счет повышения работниками квалификации. Это могут быть:

Курсы.

Семинары и тренинги.

Заочное обучение работников (среднетехническое и высшее).

В ООО «Роджер» она может быть осуществлена в следующих направлениях: Предоставление установленных предприятием социальных льгот и услуг:

организация отдыха (организация отдыха рабочих на базах отдыха, однодневные речные круизы и пр.);

переподготовка и повышение квалификации рабочей силы и др.

Особенно сейчас на предприятии не хватает таких услуг социального характера, как бесплатное льготное питание, повышение квалификации, переобучение, оплата отдыха взрослых и детей, обеспечения ссудами на приобретение жилья. При обеспечении этими услугами социальная защита будет выполнять не только социальную, но и стимулирующую функцию, поскольку будет связана с результатами деятельности, отдачей работника.

На следующем этапе проведем расчет затрат на предложенные мероприятия.

Таблица 21 - Предполагаемые мероприятия нематериального стимулирующего характера

Таким образом, предложенные мероприятия нематериального стимулирующего характера в ООО «Роджер» увеличат расходы предприятия на 175 000 рублей в год. Предложенные мероприятия будут способствовать повышению производительности труда работников предприятия. Эти меры окажут также положительное влияние на укрепление имиджа ООО «Роджер».

После рассмотрения затрат на нематериальное стимулирование рассмотрим затраты на материальное стимулирование труда.

В предлагаемой системе стимулирования персонала материальное стимулирование будет складываться из следующих элементов. К фиксированному окладу добавятся премии:

- за выполнение плана;

- квартальный бонус за квартал;

- за выполнение плана по качественным показателям;

- за экономию материала

К перечисленным премиям добавятся неденежные поощрения, это:

- абонемент в фитнес - клуб ;

- путевка в санаторий;

- подарочный сертификат.

Предлагается новая система премирования:

Таблица 22 - Размер премии в зависимости от показателей производительности труда.

При эффективной и качественной работе сотрудников предприятия предложенная система премирования будет являться хорошим стимулом для продуктивной деятельности. Рост производительности труда, в свою очередь, будет способствовать увеличению экономических показателей деятельности предприятия в целом.

В заключение рекомендаций приведем калькуляцию затрат на оптимизацию системы материального стимулирования персонала предприятия.

Таблица 23 - Предполагаемые мероприятия материального стимулирующего характера

Таким образом, предложенные меры оптимизации мотивационной системы в ООО «Роджер» увеличат расходы предприятия на 174 000 рублей в год. Это небольшая сумма для предприятия, учитывая, что предложенные меры стимулируют персонал к эффективной работе в команде. Повысится продуктивность труда персонала и повысится уровень отношения между работниками и администрацией, а также уверенность работников завтрашнем дне.

Предложенные меры совершенствования системы вознаграждений и стимулирования труда персонала будут способствовать увеличению основных экономических показателей предприятия и повышению эффективности работы персонала. Эти меры окажут также положительное влияние на укрепление экономической безопасности ООО «Роджер».

Внедрение системы автоматизации на предприятиях торговли, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Целью автоматизации торговли является повышение эффективности управления предприятием, и как следствие увеличение объема продаж и рост прибыльности. Такой эффект достигается с одной стороны за счет оперативного учета и непрерывного контроля за движением ТМЦ, а с другой - за счет внедрения CRM-технологий, позволяющих привлечь покупателя и существенно повысить конкурентоспособность предприятия.

Предлагается на предприятии ООО «Роджер» установить и внедрить подсистемы «Управление поставками и запасами».

В создаваемой автоматизированной системе обработки информации (АСОИ) должны будут автоматизированы конкретные функции, такие как:

ведение журнала для учета хозяйственных операций предприятия с возможностью автоматического получения данных из подсистем АСОИ с использованием локальной вычислительной сети (ЛВС);

формирование отчетных данных для предоставления информации на магнитных носителях в требуемой контролирующими органами форме;

обработка первичных бухгалтерских документов.

Эффект от создания автоматизированной системы заключается в следующих результатах:

оперативное информационное обслуживание системы управления ООО «Роджер»;

оптимизация информационных потоков в результате автоматизации и централизации;

повышение производительности труда;

увеличение степени использования информации;

снижение трудозатрат на административно-хозяйственную деятельность;

улучшение условий труда персонала аппарата управления;

повышение качества обслуживания клиентов.

На предприятии (в офисе) используется 2 компьютера (Pentium IV), кроме того, на предприятии используется 1 принтер (струйных НР 850) и 1 копировальный аппарат Canon. Компьютеры на предприятии соединены в единую внутреннюю сеть, по которой информация из одного может передаваться в другой. Также 2 компьютера оснащены устройствами для выхода в Internet (сетевые карты).

В настоящее время ООО «Роджер» использует, как и большинство предприятий торговли для автоматизации деятельности систему «1С: Предприятие 8.0»и следующие программные продукты:

1С «Управление торговлей» позволяет в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечивая тем самым эффективное управление современным торговым предприятием;

1С «Бухгалтерия» для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной отчетности.

В настоящее время на предприятии не используются системы автоматизации управления запасами и поставками, заказами покупателей и т.д.

Таким образом, предлагается расширить возможности автоматизации процессов управления предприятием, а именно: выделить, более подробно разработать и внедрить:

1. Подсистему «Управление поставками и запасами».

Подсистема «Управление поставками и запасами» позволяет эффективно организовать складское хозяйство, повысить производительность труда работников склада, сотрудников снабженческо-сбытовых структур. В прикладном решении реализован детальный оперативный учет материалов, продукции и товаров на складах. Обеспечивается полный контроль запасов товарно-материальных ценностей на предприятии.

Разработать и внедрить подсистему «Управление заказами покупателей». Эта система, входящая в состав конфигурации, позволяет делать следующее:

реализовать наиболее эффективную для предприятия стратегию обслуживания заказов покупателей в соответствии с выбранными схемами работы, используемыми на предприятии;

оптимальным образом размещать заказы покупателей в заказах поставщикам и резервировать товары на складах;

обеспечить соблюдение сроков поставки заказанных товаров;

удовлетворять запросы как можно большего количества клиентов, избегая возникновения избыточных складских запасов.

2. Подсистему «Управления отношениями с клиентами».

Подсистема «Управление отношениями с клиентами», известное также как CRM или Customer Relationship Management, является неотъемлемой функциональной областью современной комплексной информационной системы предприятия.

3.Подсистему «Управления денежными средствами».

Данная подсистема выполняет две основные функции:

оперативный учет фактического движения денежных средств предприятия на расчетных счетах и кассах;

оперативное планирование поступлений и расходов денежных средств предприятия.

В подсистеме управления денежными средствами непосредственно формируются денежные документы (платежные поручения, приходные и расходные кассовые ордера и др.), обеспечивается взаимодействие со специализированными банковскими программами типа «Клиент банка», контролируются финансовые потоки, контролируется наличие денежных средств в местах хранения.

Годовой прирост прибыли рассчитывается по формуле:

D П год = (В2 - В1)/ В1 * П1 + DС а, где

В1, В2 - годовой объем реализуемой продукции до и после внедрения автоматизированной системы обработки информации (АСОИ), (тыс.руб.);

DС а - снижение себестоимости реализуемой продукции в связи с функционированием автоматизированной системы обработки информации (АСОИ), (тыс.руб.);

П1 - прибыль от реализации продукции до внедрения автоматизированной системы обработки информации (АСОИ), (тыс.руб.).

Так D П год =(40156-34918)/34918*2831+ 5570,0 = 5994,7тыс. руб.

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Эгод = (В2 - В1)/ В1*П1 + DС а - Ен*К = D П год- Ен *К, где

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (Ен - это минимальная норма эффективности капитальных вложений, ниже которой они не целесообразны. Значение Ен принимается равным 0,2)

К - затраты на покупку оборудования, внедрение и функционирование АСОИ, (тыс.руб.).

Эгод =5994,7 - 0,2*9580 = 4078,7 тыс. руб.

Годовой экономический эффект показывает степень экономической эффективности АСОИ ( с учетом затрат на ее создание).

Эффективность затрат определяется по формуле:

Ер = Эгод / К > Ен, где

Ер- расчетный коэффициент эффективности затрат;

Расчетный коэффициент эффективности сопоставляется с нормативным значением. Если расчетный коэффициент больше нормативного, то АСОИ считается эффективной.

Так Ер = 4078,7/9580 = 0,4. Он больше нормативного (Ен=0,2), следовательно, внедрение АСОИ эффективно.

Срок окупаемости определяется:

Т = К / Э год, где

Т - срок окупаемости.

Т = 9580/4078,7 = 2,3 года.

Срок окупаемости затрат на автоматизированную систему обработки информации (АСОИ) характеризует период времени, в течение которого общие затраты возмещаются за счет экономии от снижения себестоимости продукции. На предприятие ООО «Роджер» затраты на внедрение АСОИ окупятся за 2 года.

Расчет годового экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий

С целью получения большей прибыли предлагается провести мероприятия направленные на увеличение эффективности использования оборотных средств. Эти мероприятия приведут к уменьшению стоимости оборотных средств:

За счет сокращения дебиторской задолженности.

В 2011 году она составляла 10954тыс. руб. или 89,2 % от стоимости оборотных активов. При уменьшении доли до 10 %, она будет составлять 9858,6 тыс. руб. (10954тыс. руб.* 90%).

Тогда стоимость оборотных средств сократится на 1095,4 тыс. руб.

За счет снижения цены поставщика на 5 %.

На конец 2011 года стоимость товаров на продажу составляла 87тыс. руб. Со скидкой в 5 % данная статья затрат может сократиться на 4,4 тыс. руб..

За счет уменьшения запасов готовой продукции на 7%.

1208 * 0,07 = 84,6 тыс. руб.

При устранении запасов товаров, стоимость оборотного капитала сократиться на 84,6 тыс. руб. В общей сложности, за счет всех мероприятий произойдет уменьшение стоимости оборотных активов на 1184,4. руб.

Проведем расчет показателей использования оборотного капитала уже с новым значением стоимости оборотных активов- 11092,6 тыс. руб.и сравним с предыдущими показателями 2011 года.

Таблица 24 - Показатели использования оборотных средств

Данные таблицы 24 свидетельствуют о том, что оборачиваемость оборотного капитала растет. Среднегодовая стоимость оборотного капитала за счет предложенных мероприятий значительно уменьшилась.

Продолжительность одного оборота сократилась на 10%. Такое ускорение оборачиваемости оборотных средств может привести к увеличению объема реализованной продукции, то есть к росту выручки примерно на 10%.

В результате ускорения оборотов, высвобожденные денежные средства откладываются на расчетных счетах предприятия, в результате чего улучшается его финансовое состояние, платежеспособность и укрепится экономическая безопасность.



Заключение

Таким образом, понятие экономическая безопасность предприятия можно определить как защищенность его деятельности от отрицательных влияний внешней среды, а также как способность быстро устранить разно вариантные угрозы или приспособиться к существующим условиям, которые не сказываются отрицательно на его деятельности.

В данной работе на примере конкретного предприятия проведен анализ экономической безопасности.

В ходе проведения выявлено следующее:

За анализируемый период эффективность использования основных средств на ООО «Роджер» снизилась.

Что касается оборотных средств, то оборачиваемость оборотного капитала снижается, что в свою очередь говорит о снижении эффективности использования оборотных средств. Длительность оборота в 2011 году больше на 12 дней или 0,3 %, чем длительность одного оборота в 2010 году. Это также говорит о том, что необходимо провести мероприятия по более эффективному использованию имеющихся у предприятия оборотных средств.

Финансовые ресурсы предприятия представлены в большей степени заемными средствами. Можно сказать, что превышение суммы привлеченных средств над собственными средствами, свидетельствует о значительной финансовой зависимости предприятия от внешних источников финансирования.

В отношении персонала выявлены некоторые недостатки. Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию, предоставляемую магазином.

3. На основе проведенного анализа деятельности предприятия ООО «Роджер» разработаны пути повышения функционирования малого предприятия.

Для укрепления экономической безопасности возникла необходимость по реализации следующих мероприятий: - мероприятия по совершенствованию работы с поставщиками и размещению заказов; - мероприятия по совершенствованию ассортимента; - мероприятия по совершенствованию системы обслуживания посетителей (потенциальных и реальных покупателей).

Предлагается провести ряд мероприятий, направленных на улучшение существующей ситуации.

1. Ликвидировать дебиторскую задолженность или хотя бы сократить ее долю до 10% или на 1 095,4 тыс.руб.

2. Снизить оптовые цены на товары на 5% или на 4,4 тыс.руб.

3.Сократить запасы готовой продукции на 7% или на 84,6 тыс.руб.

Данное мероприятие осуществимо путем рационализации деятельности через ее автоматизацию. Внедрение подсистемы «Управление поставками и запасами» позволяет оценить привлекательность каждого изделия по его доли в обороте и прибыли предприятия, стабильность продаж, выявить плохо продаваемую продукцию. Затраты на внедрение подсистем «Управление поставками и запасами» в размере 9 580 тыс.руб. окупятся за 2 года.

С целью эффективного стимулирования труда, предлагается использовать параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Предложенные меры оптимизации мотивационной системы в ООО «Роджер» увеличат расходы предприятия на 174 000 рублей в год. Это небольшая сумма для предприятия, учитывая, что предложенные меры стимулируют персонал к эффективной работе в команде. Повысится продуктивность труда персонала и повысится уровень отношения между работниками и администрацией, а также уверенность работников завтрашнем дне.

В результате предложенных мероприятий товарооборот увеличится на 3 491,8 тыс.руб. или 10%, прибыль увеличится на 1 759,8 тыс.руб. или почти на 12%, издержки обращения увеличатся на 279 тыс.руб. (1,8%), рентабельность товарооборота возрастет на 3,1 %

Таким образом, очевидно, предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект для укрепления экономической безопасности предприятия ООО «Роджер».



Приложения

Таблица 1 - Показатели экономической безопасности предприятия

	Основные показатели	Составляющие показатели
1	Производственные:	? динамика производства (рост, спад, стабильное состояние, темпы изменения)
		? реальный уровень загрузки производственных мощностей
		? доля НИОКР в общем объеме работ
		? доля НИР в общем объеме НИОКР
		? темп обновления основных производственных фондов (реновации)
		? стабильность производственного процесса (ритмичность, уровень загруженности в течение определенного времени)
		? удельный вес производства в ВВП (для особо крупных?предприятий-монополистов)
		? оценка конкурентоспособности продукции
		? возрастная структура и технический ресурс парка машин и оборудования
2	Финансовые:	? объем «портфеля» заказов (общий объем предполагаемых продаж)
		? фактический и необходимый объем инвестиций (для поддержания и развития имеющегося потенциала)
		? уровень инновационной активности (объем инвестиций в нововведения)
		? уровень рентабельности производства
		? фондоотдача (капиталоемкость) производства
		? просроченная задолженность (дебиторская и кредиторская)
		? доля обеспеченности собственными источниками финансирования оборотных? средств, материалов, энергоносителей для производства
3.	Социальные:	? уровень оплаты труда по отношению к среднему показателю по промышленности? или экономике в целом
		? уровень задолженности по зарплате
		? потери рабочего времени
		? структура кадрового потенциала (возрастная, квалификационная)

Таблица 2 - Оценка состояния экономической безопасности предприятия

Этапы	Характеристика
1. Стабильный	Индикаторы экономической безопасности находятся в пределах пороговых значений, а степень использования имеющегося потенциала близка установленным нормам и стандартам
2. Предкризисный	Несоответствие хотя бы одного из индикаторов экономической безопасности пороговому значению, а другие приблизились к барьерным значениям. При этом не были утрачены технические и технологические возможности улучшения условий и результатов производства путем принятия мер предупредительного характера
3. Кризисный	Несоответствие большинства основных индикаторов экономической безопасности пороговому значению, появляются признаки необратимости спада производства и частичной утраты потенциала вследствие исчерпания технического ресурса оборудования и площадей, сокращения персонала
4. Критический	Нарушаются все барьеры, отделяющие стабильное и кризисное состояния развития производства, а частичная утрата потенциала становится неизбежной и неотвратимой

Таблица 3 - Матрица SWOT

Сильные стороны - высокая конкурентоспособность; - высокий уровень обслуживания покупателей; - высокий выбор продукции; - высококачественная техническая оснащенность торговых точек; - низкая текучесть кадров.	Возможности -развитие сети торговли; -проведение акций; -поддержание высокого уровня обслуживания покупателей; -гарантия высокого качества товара.
Слабые стороны - низкая конкурентоспособность внутри фирмы; - зависимость от колебания курсов валют; - зависимость от поставщиков.	Угрозы - высокая инфляция» - задолженность по заработной плате, расчет с поставщиками; - появление новых конкурентов в отрасли.

Таблица 4 - Расчет расходов на рекламу

Вид рекламы	Затраты на рекламу
1. Статья в местной газете	2 выпуска Заголовок «магазин «Роджер», предлагающий более 2000 наименований товаров» Стоимость = 2 * 500 = 1000 руб.
2. Расклейка объявлений	«Магазин «Роджер». Широкий ассортимент развивающих игр по низким ценам. Стоимость услуг: Стоимость распечатки - 5 руб. за 1 лист. Итого: 200 шт. * 5 руб. = 1000 руб. Расклеивать планируется собственными силами.
3. Щит у дороги высотой 3 м и шириной 1 м (постоянно)	Информация: «Магазин «Роджер».Развивающие игры». На красный фон щита наклены белые буквы из светоотражающей бумаги, чтобы было видно ночью. Такой щит будет привлекать внимание. Стоимость разрешения на установку - 5000 руб. Стоимость щита - 54000 руб. Итого - 59000 руб.
4. Вывеска магазина	Простая вывеска длиной 2,5 м и шириной 0,5 м с надписью «Магазин «Роджер». Стоимость - 4000 руб.
ИТОГО (единовременно)	65000 руб.

Таблица 5 - Краткая характеристика персонала ООО «Девайс» на 31. 12. 2011г.

Профессия должность	Списочная должность	Базовый должностной оклад, руб.
Директор	1	30 000
Начальник отдела продаж	1	25 000
Менеджер продаж	3	22 000
Продавцы-консультанты	6	15 000
Главный бухгалтер	1	22 500
Бухгалтер	3	19 000
Системный администратор	1	20 000
Зав. складом	1	20 000
Работники склада	4	14 000
Уборщица	2	10 000
Дворник	2	10 000

Таблица 6- Наличие и структура основных средств ООО «Роджер» за 2009-2011 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	Изменение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2011 к 2010
					тыс. руб.	%	стр-ра, %
1. Основные фонды, в т.ч.:	448	100	1 831	100	1 383	308,7	-
1.1. Машины и оборудование	140	31,3	166	9,1	26	18,6	-22,2
1.2. Транспортные средства	0	0	1 178	64,3	1 178	100	64,3
1.3. Производственный и хоз. инвентарь	308	68,8	487	26,6	179	58,1	-42,2
2. Основные фонды, в т.ч.:	448	100	1 831	100	1 383	308,7	-
2.1. Активная часть	140	31,3	1 344	73,4	1 204	860	42,2
2.2. Пассивная часть	308	68,8	487	26,6	179	58,1	-42,2



Таблица 7- Движение основных средств ООО «Роджер» за 2010-2011 гг.

Группа основных средств	Ост-к на конец 2009 г./нач. 20 10 г.	Поступило в 2010 г.	Выбыло в 2010 г.	Ост-к на конец 2010г./нач. 2011 г.	Поступило в 2011 г.	Выбыло в 2011 г.	Ост-к на конец 2011 г./нач. 2012 г.
1. Машины и оборудование	93	47	0	140	26	0	166
2. Транспортные средства	4	0	4	0	1 178	0	1 178
3. Производственный и хоз. инвентарь	190	118	0	308	179	0	487
Итого:	287	165	4	448	1 383	0	1 831

Таблица 8 - Коэффициенты выбытия, обновления и прироста основных средств ООО «Роджер» в 2010-2011 гг.

Группа основных средств	2010 г.	2011 г.
	К выб, %	К обн, %	К прир, %	К выб, %	К обн, %	К прир, %
1. Машины и оборудование	0,0	33,6	50,5	0,0	15,7	18,6
2. Транспортные средства	100,0	0,0	-100,0	0,0	100,0	100,0
3. Производственный и хозяйственный инвентарь	0,0	38,3	62,1	0,0	36,8	58,1
Итого	1,4	36,8	56,1	0,0	75,5	308,7

Таблица 9 - Технико-экономические показатели использования основных производственных фондов

Показатель	2010г.	2011 г.	Изменение
			в абс-х вел-х	в %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	30 997,0	34 918,0	3 921	112,6
2. Стоимость основных средств, тыс. руб.	342,0	1 687,0	1 345	493,3
3. Численность работающих, чел.	25,0	25,0	0	100,0
4. Фондоотдача, руб./руб. (стр. 1 / 2)	90,6	20,7	-70	22,8
5. Фондоемкость, руб./руб. (стр. 2 / 1)	0,01	0,05	0,04	437,9
6. Фондовооруженность, тыс. руб./чел. (стр. 2 / 3)	13,7	67,5	54	493,3

Таблица 10 - Показатели эффективности использования торговых площадей «Роджер»

Показатель	2010 г.	2011 г.	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Товарооборот, тыс. руб.	30 997,0	34 918,0	3 921,0	112,6
Торговая площадь, м2	32	32	0,0	100,0
Общая площадь, м2	50	50	0,0	100,0
доля торговой площади в общей площади предприятия, %	64	64	0,0	100,0
товарооборот на 1 м2 общей площади, тыс. руб./ м2	619,9	698,4	78,4	112,6
товарооборот на 1 м2 торговой площади, тыс. руб./ м2	968,7	1091,2	122,5	112,6

Таблица 11 - Анализ динамики и состава оборотных активов ООО «Роджер», тыс. руб.

Наименование оборотных средств	Сумма на конец 2010 г.	Уд. вес%	Сумма на конец 2010 г.	Уд. вес%	Темп роста за 2011 г., %
Запасы	2 213	24,2	1 208	9,8	54,6
НДС по приобретенным ценностям	3	0,0	65	0,5	2166,7
Долгосрочная дебиторская задолженность	-		-
Краткосрочная дебиторская задолженность, в т.ч.:	6 818	74,5	10 954	89,2	160,7
- покупатели и заказчики	4 685	51,2	8 830	71,9	188,5
- авансы выданные	615	6,7	763	6,2	124,1
- прочие дебиторы	1 518	16,6	1 361	11,1	89,7
Краткосрочные финансовые вложения	-		-
Денежные средства, в т.ч.:	120	1,3	50	0,4	41,7
- касса	4	0,0	37	0,3	925,0
- расчетные счета	116	1,3	13	0,1	11,2
Прочие оборотные активы	-		-
Итого по разделу II	9 154	100	12 277	100	134,1



Таблица 12 - Показатели использования оборотных средств

Показатель	2010 г.	2011 г.	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	30 997,0	34 918,0	3 921,0	112,6
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс.руб.	10 534	10715,5	181,5	101,7
Количество календарных дней периода, дн.	360	360	0,0	100,0
Коэффициент оборачиваемости	2,94	3,26	0,3	110,7
Продолжительность одного оборота, дн.	122	110	-12	90,3

Таблица 13 - Анализ пассива баланса на 31.12.2010г. и на 31.12.2011.г.

Агрегированная величина по балансу	Абсолютная величина, тыс. руб.	Удельный вес, %	Изменения
	2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.	2011 к 2010
					тыс. руб.	уд. вес, %
Пассив
Капитал и резервы, в т.ч.:	670	912	7	6,5	242	-0,5
- уставный капитал	10	10	0,1	0,1	-	-
- резервный капитал	1	1	0	0	-	-
- нераспределенная прибыль	659	901	6,9	6,4	242	-0,5
Долгосрочные обязательства	21	194	0,2	1,4	173	1,2
Краткосрочные пассивы, в т.ч.:	8911	13002	92,8	92,2	4 091	-0,6
- займы	3	9	0	0,1	6	0
- кредиторская задолженность	8 908	12 993	92,8	92,1	4 085	-0,7
Баланс	9 602	14 108	100	100	4 506	-

Таблица 14 -Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности ООО «Роджер» за 2010 - 2011 год (тыс. руб.)

Показатели	2010	2011	Отклонение (тыс. руб.)	Темп роста(%)
Товарооборот, сумма	30997	34918	3921	112,6
Валовой доход, сумма	12 399	14 665	2267	118,3
Уровень валового дохода, %	40	42	2	105
Издержки обращения, сумма	9991	11834	1843	118,4
Уровень издержек, %	32,2	33,9	2	105,1
Прибыль от реализации товаров, сумма	2 408	2 831	424	117,6
Уровень рентабельности,%	7,8	8,1	0	104,4
Внереализационные доходы (прибыль)	873	1019	146	116,7
Внереализационные расходы	437	340	-97	77,8
Балансовая прибыль	2 844	3 510	666	123,4

Таблица 15 - Состав и структура издержек обращения ООО «Роджер»

№	Показатели	2010	2011	Отклонения
		Тыс. руб.	Уд. Вес.	Тыс. руб.	Уд. вес	Тыс. руб.	Уд. вес
1.	Условно- переменные издержки (всего)	8538,9	85,5	10137,9	85,7	1598,9	0,2
1.1.	Транспортные расходы	1008,8	10,1	1474,4	12,5	465,6	2,4
1.2.	Расходы по хранению и подготовке товаров к продаже	921,5	9,2	1173,7	9,9	252,2	0,7
1.3.	Расходы по оплате труда	5075,7	50,8	5752,5	48,6	676,8	-2,2
1.4.	Отчисления от ФОТ	1532,9	15,3	1737,3	14,7	204,4	-0,7
2.	Условно- постоянные издержки (всего)	1452	14,5	1696	14,3	244,1	-0,2
2.1.	Аренда	980	9,8	1019	8,6	39	-1,2
2.2.	Расходы по содержанию и текущему ремонту основных средств	395	4	571	4,8	176	0,9
2.3.	Расходы на рекламу	78	0,8	107	0,9	29,1	0,1
	Итого:	9991	100	11834	100	1900	0

Таблица 16 - Анализ прибыльности

Показатели	2010	2011	Отклонения	Темпы роста, %
Товарооборот, тыс.руб.	30997	34918	3921	112,6
Валовые доходы, тыс.руб.	12399	14665	2267	118,3
Уровень валового дохода, %	40	42	2	105,0
Издержки обращения, тыс.руб.	9991	11834	1843	118,4
Уровень издержек, %	32,2	33,9	2	105,3
Прибыль от реализации, тыс.руб.	2 408	2 831	424	117,6
Балансовая прибыль, тыс.руб.	2 844	3 510	666	123,4
Налог на прибыль, тыс.руб.	441	544	103	123,3
Чистая прибыль, тыс.руб.	2 403	2 966	564	123,5
Фонд накопления (45%)	1081,2	1334,8	253,6	123,5
Фонд потребления (35%)	840,9	1038,2	197,2	123,5
Резервный фонд (20%)	480,5	593,3	112,7	123,5

Таблица 17 -Оценка вероятности рисков и ущерба от них

Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта	Меры по предотвращению
Увеличение сроков строительства	Потеря прибыли	Поиск альтернативной фирмы - подрядчика
Несвоевременная поставка торгового оборудования	Увеличение сроков монтажа торгового оборудование, отодвинутся сроки реализации проекта	Поиск альтернатив поставщиков, заключение договоров
Снижение цен конкурентами	Снижение цен	Расширение рынка сбыта, выездная торговля
Появление новых конкурентов	Падение продаж или снижение цен	Введение скидок, дисконтных карт
Повышение цен поставщиками	Падение чистой прибыли	Увеличение цен + введение скидок
Воровство со стороны персонала	Недостачи	Введение жесткой системы контроля
Чрезвычайные обстоятельства (пожар, затопление водой)	Потери средств	Страхование имущества магазина

Таблица 18 - Реестр дебиторов за 2011 года (тыс. руб.)

Дебиторы	Оплата до 7 д.	Оплата до 15 д.	Оплата до 30 д.	Оплата до 45 д.	Оплата до 60 д.	Итого	Удельный вес %	Просроченная задолженность за 9мес. 2011 года	Удельный вес просроченной задолженности % от оплаты выполненных работ	Дни	Средневзвешенный период просрочки
ООО «Союзпромресурс»	733	927	828	628		3117	35,3	1244	39,92%	78	9
ООО «Бегемот»	90	1526	223	501		2340	26,5	2138	91,36%	87	12
ООО «Гармония»	295	697	359			1351	15,3	735	54,38%	15	5
ООО «ИСТРА»	345		407	263,5		1015,5	11,5	626	61,62%	12	6
ОАО «ABSgames»			328	238	104	671	7,6	383	57,00%	30	8
Прочие	84,0	89,3	84,9	77,3		335,5	3,8	173	51,50%	8	3
Итого:	1547	3240	2230	1708	104	8830	100,0	5298	60,00%

Таблица 19 - Шкала оценки показателей надёжности контрагента

Дебиторы	Средневзвешенный период просрочки, дни	Объём продаж контрагенту в общем объёме продаж, %	Объем просроченной задолженности %, от объема отгрузки
	до7 дней	до15 днй	до 30 дней	до 45 дней	до 10	от 10 до 15	от 15 до 30	более30	менее 10	от 10-30	от 30-40	от 40-50
баллы	4	3	2	1	4	3	2	1	4	3	2	1
ООО «Союзпромресурс»		9						36,69%		40%
ООО «Бегемот»		12				11,65%						91,36%
ООО «Гармония»		5			8,98%					54%
ООО «ИСТРА»	6				3.39%						62%
ОАО «ABSgames»		8					28,14%			57,00%
Прочие	3				2,00%					51,50%



Таблица 20 - Группировка крупных контрагентов по надежности

Критические контрагенты 1-10	Ненадежные контрагенты 11-20	Обычные контрагенты 21-30	Надежные контрагенты 30 и более
ООО «Союзпромресурс» 9 баллов	ОАО «ABSgames» 18 баллов	Прочие (ООО «Baby-Up») 24 балла	ООО «Гармония» 32 балла
ООО «Бегемот» 9 баллов			ООО «ИСТРА» 36 баллов

Таблица 21 - Предполагаемые мероприятия нематериального стимулирующего характера

Вид затрат	За месяц, руб.	За год, руб.
Семинары с персоналом	10000	100 000
Повышение квалификации	15 000	75 000
Итого постоянных затрат	35000	175 000

Таблица 22 - Размер премии в зависимости от показателей производительности труда

Показатели	%	Размер премии
За выполнение плана	30% 20% 10%	5000 руб. 4000 руб. 3000 руб.
За переработку	30% 20% 10%	5000 руб. 3000 руб. 1500 руб.
Квартальный бонус за выполнение плана	30% 20% 10%	10 000 руб. 6 000 руб. 3 000 руб.
Выполнение плана по качественным показателям	30% 20% 10%	5000 руб. 3000 руб. 1000 руб.



Таблица 23 - Предполагаемые мероприятия материального стимулирующего характера

Вид затрат	За месяц, руб.	За год, руб.
Абонемент в фитнес-клуб	5 000	50 000
На мотивирование труда (льготы, выплаты, гарантии, качественные показатели)	6 000	60 000
Денежное вознаграждение для рабочих за перевыполнение плана	2000	40 000
Улучшение условий труда	2000	24 000
Итого постоянных затрат	15 000	174 000

Таблица 24 - Показатели использования оборотных средств

Показатель	2011	Прогноз	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	34 918,0	34 918,0	0,0	100,0
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс.руб.	12277	11092,6	-1 184,40	90,4
Количество календарных дней периода, дн.	360	360	0,00	100,0
Коэффициент оборачиваемости	2,8	3,1	0,30	110,7
Продолжительность одного оборота, дн.	127	114	-12,21	90,4



Список использованных источников

1. Шлыков В.В. Комплексное обеспечение экономической безопасности предприятия / В.В. Шлыков. - СПб.: Алетейя, 2009.

2. Учебник; под ред. Л.П. Гончаренко. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2007

3. Коноплева И.А. Управление безопасностью и безопасностью бизнеса: учеб. пособие для вузов / И.А. Коноплева, И.А. Богданов; под ред. И.А. Коноплевой. - М.: ИНФРА-М, 2008.

4. http://www.rusnauka.com/21_DNIS_2009/Economics/49441.doc.htm Пралиев Ж.С., соискатель КТУ им. Яссауи

5. Донец, Л.И. Экономическая безопасность предприятия: Учебное пособие/ под ред. Л.И. Донец, Н.В. Ващенко. - К.: Центр учебной литературы, 2009.

6. «Стратегия национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года» утвержденная Указом Президента РФ от 12 мая 2009 г. № 537.

7. Соловьев, А.И. Экономическая безопасность хозяйствующего субъекта. // Современный менеджмент, 2009. - С.38-47.

8. Микадзе, С. Ю. Приоритеты экономической безопасности Российской Федерации / С. Ю. Микадзе. СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2008. - 280 с.

9. Яскевич, В.И. Секьюрити. Организационные основы безопасности фирмы: учеб. пособие / В.И. Яскевич. М.: Ось-89, 2008. - 230 с

10. Крошилин, С.В. Возможные угрозы безопасности экономических информационных систем и методы их устранения / С.В. Крошилин // Проблемы и методы управления экономической безопасностью регионов: Материалы межвузовской научной конференции профессорско-преподавательского состава, Коломна: КГПИ. - 2008.

11. Минаев, Г.А. Безопасность организации. / Г.А. Минаев - М.: Логос, Университетская книга, 2008. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru