Для того чтобы усовершенствовать организацию оплаты труда работников работодателю нужно ответить на два вопроса.

1. Каков должен быть уровень оплаты? В частности, нужно определить следующее: его соотношение с уровнем оплаты аналогичных работников в других организациях той же сферы деятельности; соотношение оплаты в государственном / частном секторе; соотношение со средним уровнем заработной платы в регионе и т.п. Специальные исследования показывают, что человеку свойственно оценивать свое материальное благополучие в сравнении с окружающими. В этом смысле для работников государственного сектора (и здравоохранения в частности) порочным является унифицированный подход, при реализации которого размер зарплаты устанавливают лишь в зависимости от принадлежности работника к определенной должностной и квалификационной категории, а ситуацию на локальном рынке в расчет не берут.

2. Какова будет форма (система) оплаты: сдельная, повременная или комбинированная? Одновременно стоит определить структуру заработка (его составные части и их веса): какая часть работнику гарантируется с учетом его профессии, должности, квалификационного уровня, стажа и прочих объективных характеристик, а какая вариативна и зависит тем или иным образом от интенсивности и результатов работы (количественных и/или качественных). Если, определяя уровень оплаты, мы отвечаем на вопрос о том, сколько платить, то, выбирая структуру и форму оплаты, мы решаем, как платить.

Нужно помнить, что усилие работника, а значит, и его продуктивность, связаны с уровнем оплаты труда. Причем до некоторого момента рост усилия и продуктивности опережает рост зарплаты (соответственно, это выгодно работодателю), а затем рост усилия замедляется и продуктивность растет медленнее, чем зарплата.

Кроме того, мотивация работников связана не только с уровнем, но и со способом оплаты труда.

Решение о том, какую систему использовать в том или ином случае, определяется многочисленными факторами. Можно выделить следующие основополагающие принципы:

1. Работодателю выгодно платить за отработанные часы, если издержки на измерения выпускаемой продукции слишком высоки (в сфере услуг измерение выпуска -- процесс сложный и дорогостоящий, он требует разработки специальных методик, балльных оценок, привлечения экспертов). Издержки измерения выпуска и выстраивания индивидуализированной оплаты труда по результатам в таком случае могут превысить те выгоды, которые получит работодатель от мотивации наиболее продуктивных сотрудников.

2. Оплата за отработанное время имеет смысл, если оценка результата требует длительного времени. Так, для временных (сезонных) работников, или для тех, чья трудовая карьера подходит к завершению, или для групп, среди которых текучесть кадров очень высока, нет смысла проводить длительный мониторинг результатов деятельности -- отдача будет нулевой.

3. Лучше использовать систему оплаты по результатам, если уровень альтернативной зарплаты работников высок. В таком случае лучшие сотрудники получат за свой труд больше, чем в среднем предлагает рынок, а худшие, наоборот, меньше, и у них возникнет стимул перейти на другую работу. Произойдет так называемый положительный отбор, выгодный для работодателя и организации в целом.

4. Оплата по результатам имеет смысл для молодых работников. Можно отобрать тех из них, кто очевидно продуктивнее, несмотря на отсутствие опыта работы в данной организации. Для трудящихся в организации долго и накопивших большой запас специфического человеческого капитала оплата по результатам уже не обязательна, т.к. альтернативной занятости с более высоким уровнем зарплаты у них обычно нет.

5. Чем более разнороден персонал по уровню продуктивности, тем выгоднее использовать схемы оплаты по результатам. Если все сотрудники примерно одинаково продуктивны, то введение оплаты по результатам не имеет смысла. Незначительные различия в оплате труда не будут стимулом к лучшей работе, и затраты на введение системы учета и оценки результатов деятельности не окупятся

Поскольку названные выше полярные подходы к оплате труда давно доказали свою неэффективность «в чистом виде», работодатели во всех сферах деятельности стали в последние десятилетия внедрять различные комбинированные схемы в попытках сохранить достоинства и элиминировать недостатки сдельной и повременной систем. Эта тенденция характерна и для отрасли здравоохранения.

Выстраивая те или иные комбинированные системы оплаты труда, нужно помнить о соблюдении следующих важных условий:

· любое повышение оплаты труда (надбавки, бонусы, премии) должно действительно стоить дополнительных усилий (с точки зрения работника);

· результат должен быть принципиально измерим и соотнесен с действиями конкретного работника;

· возросшая продуктивность работника не должна рассматриваться впоследствии как новый минимальный стандарт.

В противном случае повышение оплаты труда либо вообще не будет иметь никакого мотивационного эффекта, либо эффект этот будет кратковременным.

В практической работе по организации оплаты труда работников на предприятиях нет, пожалуй, проблемы, которая по своей актуальности могла бы соперничать с проблемой материального стимулирования работников и в то же время была бы так запутана и заполнена заблуждениями.

Практика материального стимулирования сформировала одну особенность используемых систем поощрения, связанную с мотивационным поведением работника, которую нельзя причислить к позитивным. Премия всегда рассматривалась как рычаг для решения задач, стоящих перед предприятием и его подразделениями. Это - естественно, и ничего плохого в этом нет.

Отрицательные последствия появляются в связи с характером возникающих задач, причинами их возникновения, методами решения, способами установления размеров вознаграждения и степенью их справедливости.

Как известно, если работодатель хорошо организовал процесс труда (т.е. полностью обеспечил работника работой, определил его трудовые обязанности, организовал необходимый учет и контроль, обеспечил условия разрешения проблем, возникающих в процессе работы, и т. п.) и в этом процессе работник трудится в пределах своих обязанностей, чаще всего у работодателя нет потребности и необходимости в использовании премий.

Но если организация труда в учреждении оставляет желать лучшего, то возникает необходимость привести в соответствие с этой организацией и заработную плату: уменьшить гарантированную (тарифную) часть и увеличить ту, которая будет выплачиваться по результатам работы. Эта мера чаще всего сопровождается другими мерами воздействия, преследующего цели мобилизации трудовой активности работников:

- Меры административного характера (приказы, распоряжения),

- Меры морального характера (уговоры, обещания, угрозы),

- Меры организационно-технического характера (графики работ, заданий и установленные порядки их выполнения) и т.п.

Возникает парадоксальная ситуация: чем хуже организация труда на предприятии, тем чаще, разнообразнее и в больших размерах премируются работники. Постоянное повторение таких ситуаций обязательно ведет (за малыми исключениями) к возникновению у руководителей предприятия и его подразделений стремления заменить кропотливую работу по совершенствованию организации труда получением в свое распоряжение все больших и больших денежных средств, которые позволят им решать проблемы производительности труда работников. “Болезнь” прогрессирует (т. е. организация труда ухудшается), “лекарств” (т. е. премиальных средств) требуется все больше и больше, но каждый их прием только усиливает “болезнь” [30].

Побочным следствием тяги руководителей предприятий к премиям как средству воздействия на мотивационное поведение работника явилось также их стремление самим решать, кому сколько заплатить. Субъективизм в поощрении может привести к тому, что у работников будет вырабатываться не психология свободного гражданина, обладающего всеми демократическими правами, а рабская психология угодничества перед всесильным начальством. Следует отметить, что для субъективизма руководителей в организации материального стимулирования имеются и правовые предпосылки. Все вопросы, связанные с разработкой систем премирования, определением порядка их действия и начисления премий, по существующему законодательству решаются непосредственно на предприятии. Необходимость согласовывать премиальные положения с профсоюзными организациями из-за их слабости не является серьезным препятствием на пути руководителей.

Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка “агрессивности”, т. е. требования все большего и большего количества денег за свое участие в выполнении своей работы (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других - привычка к “пассивности”, т. е. желание скрыться за спиной более активно работающих. Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации им неизвестна, а при плохой - хорошо знакома и они к ней уже приспособились.

Рассматривая ситуацию в области материального стимулирования на предприятиях в современных условиях можно отметить еще одну ее особенность, затрудняющую воздействие на мотивационное поведение работников. Из премиальных положений все более и более исчезают конкретные размеры поощрения, т. е. работник знает, что при выполнении тех или иных показателей работы он может получить и даже наверняка получит премию, но не знает ее окончательного размера. Он будет зависеть от результатов работы всего предприятия, выделенных на премирование средств распределения премиального фонда руководителем предприятия или подразделения. Неопределенность в этом вопросе имеет только отрицательные последствия: резкое ограничение или полное отсутствие стимулирующего воздействия вследствие ослабления связи между заработком работника и результатами его деятельности.

Все сказанное выше свидетельствует о том, что на предприятиях по-разному понимают сущность материального стимулирования, его назначение в системе организации заработной платы; работники и работодатели по-разному к нему относятся; существует множество форм его организации. Например, если какой-то конкретный работник достиг достаточно заметных и устойчивых результатов в своей работе и заслуживает поощрения, то можно:

· повысить ему квалификационный разряд и соответственно тарифную ставку (оклад);

· установить доплату за профессиональное мастерство;

· выплатить разовое вознаграждение;

· использовать какое-либо сочетание указанных видов поощрения.

Конечно же, решая вопрос о поощрении конкретного работника, надо учесть специфическое воздействие каждой из форм поощрения на его дальнейшее поведение и реакцию других работников, которые, естественно, сразу же узнают о поощрительной выплате. Здесь надо принять во внимание разные факторы:

· степень устойчивости полученных работником результатов;

· возможности их достижения другими работниками;

· к каким признакам относятся эти результаты: квалификационным (т. е. достижимым для всех) или к личным;

· что предпочтет сам работник - крупную разовую выплату или меньшую по размерам, но устойчивую прибавку к его месячной заработной плате.

Если администрация знает особенности материального стимулирования и имеет определенный опыт их применения, то она сможет выбрать наиболее подходящий для нее вариант решения проблемы повышения производительности труда и качества выполняемых работ через систему поощрения.

Долгое время система оплаты труда в учреждениях здравоохранения обладала рядом недостатков, главный из которых состоял в том, что заработная плата не была связана с конечными результатами труда.

Оплата труда работников здравоохранения осуществлялась только на основе единой тарифной сетки, которая не обладает стимулирующей функцией и не всегда обеспечивает воспроизводственную функцию заработной платы. У медицинских работников она не зависела от конечных результатов, а определялась фактически отработанным временем. Исходя из этого, появилась необходимость изменить систему оплаты труда и создать заинтересованность медицинских работников в конечных результатах работы.

Начиная с 1 января 2008 года в соответствии с Приказом Министра здравоохранения № 722 от 7 декабря 2007 год «Об утверждении критериев оценки конечных результатов труда медицинских работников» началось внедрение системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Оплата труда работников по новой схеме складывается из трех составляющих: базового оклада, компенсационных выплат за работу во вредных или опасных условиях труда, за сверхурочную работу и работу в ночное и праздничное время. Третья составляющая - стимулирующие выплаты - предусмотрена для адекватной оценки интенсивности и высокого качества работы каждого члена коллектива.

Таким образом, обеспечивается зависимость заработной платы каждого работника от его квалификации, сложности выполняемой им работы, количества и качества затраченного им труда.

Как уже было упомянуто выше, с 1 января 2008 года была организована пилотная апробация по внедрению данных критериев. В срок до 1 мая 2008 года были проведены региональные семинары по разъяснению внедрения и мониторинга критериев. Данные критерии были призваны обеспечить стимулирование работников здравоохранения по конечным результатам труда в пределах экономии по плану финансирования государственных учреждений, плану финансово-хозяйственной деятельности государственных предприятий в соответствии с действующим законодательством. Уполномоченные органы должны представлять информацию по результатам проводимой апробации один раз в полугодие до 5 числа следующего месяца.

Конечные результаты труда медицинских работников оценивались в баллах от 1 до 10. При этом 10 баллов соответствовали 100% должностного оклада. Оценка конечных результатов труда медицинских работников осуществлялась ежеквартально комиссией, созданной и утвержденной первым руководителем организации здравоохранения из числа медицинских работников и представителей профсоюзного комитета данной организации. Состав комиссии должен быть не менее 5 человек. Председатель комиссии избирается членами комиссии. Решение принимается путем голосования простым большинством голосов. В случае равенства голосов решающим является голос председателя. Результаты работы комиссии по оценке конечных результатов труда медицинских работников оформляются в виде протокола заседания, и утверждается первым руководителем организации здравоохранения. На этапе апробации происходило стимулирование работы специалистов премиальными выплатами в пределах экономии по плану финансирования государственных учреждений, плану финансово-хозяйственной деятельности государственных предприятий в соответствии с действующим законодательством. Так же осуществлялся ежеквартальный мониторинг перехода на модель оценки труда медицинских работников по конечным результатам [31].