Изучение внедрения в производство "Канбан" системы в ОАО "ПО ЕлАЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Прохождение производственной практики является важнейшей частью и неотъемлемой ступенью для формирования квалифицированного специалиста, будущего выпускника учебного заведения.

Производственная практика даёт студенту реальную возможность обобщить и систематизировать свои знания в области фундаментальных и прикладных наук и направить их на самостоятельное решение комплекса экономических задач при выполнении выпускной квалификационной работы.

В соответствии с учебным планом я проходила производственную практику с 01.07. 2014 г. по 30.09.2014г. в ОАО «ПО ЕлАЗ».

Основной целью производственной практики стали сбор и аналитическая обработка материала, систематизация и закрепление знаний полученных в период обучения.

Цели производственной практики: изучение внедрения в производство «Канбан» системы.

Объектом исследования выступает ОАО «ПО ЕлАЗ».

Задачи:

Общая характеристика предприятия;

Положения предприятия на отраслевом рынке;

Анализ организационной структуры предприятия;

Анализ логистической деятельности ОАО «По ЕлАЗ»;

Бухгалтерская отчетность предприятия.



1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1985 год - Решение Правительства СССР о строительстве Камского тракторного завода. 2005 год, 18 февраля - Официально зарегистрировано преобразование Государственного унитарного предприятия РТ «Производственное объединение «ЕлАЗ» в Открытое акционерное общество «Производственное объединение Елабужский автомобильный завод» (ОАО «ПО ЕлАЗ»). Сегодня ОАО «ПО ЕлАЗ» специализируется на выпуске автомобильной спецтехники и оборудования для нефтяной и газовой промышленности. Предприятие входит в состав Союза производителей нефтегазового оборудования. По данному направлению ЕлАЗ сотрудничает с крупнейшими нефтяными компаниями - ОАО «Газпром», ОАО «НК Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Татнефть», ОАО «Газпромнефть», а также с сервисными компаниями по ремонту и обслуживанию нефтегазового оборудования в городах Нижневартовск, Нефтеюганск, Радужный. Нашими партнерами по производству комплектующих к нефтегазовому оборудованию являются такие известные предприятия как «АЛНАС», «БОРЕЦ», «НОВОМЕТ». Другим направлением деятельности является производство колесных тракторов по лицензии Минского тракторного завода и выпуск коммунальной и дорожно-строительной спецтехники на базе тракторов МТЗ и различных шасси грузовых автомобилей. Завод также выпускает комплектующие и запчасти для заводов КАМАЗ, ЯЗДА и другим заводам, являясь членом ассоциации производителей автомобильных компонентов России «НАПАК», а также выпускает нестандартизированное оборудование, и оснастку для машиностроительных предприятий. Учреждение является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, учитываемым на самостоятельном балансе, имеет лицевые счета в органах казначейства по учету средств бюджета и средств, полученных от предпринимательской деятельности. 20 ноября на ЕлАЗе стартовал совместный с компанией «Lean Coaching Ltd.» (Великобритания) проект по повышению производительности «Флагман», который в течение года будет работать над максимальной рационализацией процессов в сборочном цехе. Так же внедряется бережливое производство. Наличие у компании большого парка современного металлообрабатывающего оборудования, высоко квалифицированных кадров, системы менеджмента качества" ИСО 9001«, современного складского хозяйства и разветвленной дилерской сети, позволяют выпускать высококачественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков, прежде всего, по параметрам цена-качество.

Репутация надежного делового партнера позволила завоевать нашей компании авторитет в деловых кругах, доказательством чего является успешное сотрудничество с такими компаниями как «Газпром», «Лукойл», «Татнефть», «Роснефть», «КамАЗ», «ГАЗ», «УралАЗ», «Иж-Авто» и другими предприятиями.

Организационно правовая форма: производство автомобильных компонентов и запасных частей; производство оборудования для эксплуатации и ремонта нефтяных и газовых скважин; производство колесных тракторов, а также техники на их базе для коммунального хозяйства; строительство под ключ промышленных и гражданских объектов

Юридический адрес ОАО «ПО ЕлАЗ»423603 РТ, г Елабуга, пр Нефтенников.

Общественное мнение, имидж предприятия можно охарактеризовать следующим образом: компетентная, профессиональная команда, уверенная в достижении результата, строящая свою деятельность на принципах порядочности, социальности, демократичности и взаимовыгодного сотрудничества.

По отношению к сотрудникам фирма обязуется:

Своевременно оплачивать труд сотрудников в соответствии с результатами работы.

Заботиться об условиях труда и социально-психологическом климате в коллективе. Отмечать заслуги сотрудников, предоставлять возможность участия в управлении компанией. Производственные показатели: за 2013 год выпущено товарной продукции, работ и услуг на 3,756 млрд.руб., с темпом роста 99,2 % к 2012 году. Индекс промышленного производства за 2013 год к 2012 году составил 101,9 %.

За 2013 год в сравнении с 2012 годом предприятие:

увеличило объем производства:

нефтяной спецтехники - на 54 %,

спецтехники на базе тракторов CUKUROVA в 5 раз,

нефтяных запчастей - на 42 %.

уменьшило объем производства:

автомобильной спецтехники - на 32 %,

тракторной спецтехники - на 65 %,

тракторов - на 62 %

автотракторных компонентов - на 24 %.

За 2013 год отгружено продукции, работ и услуг на 3,5 млрд.руб. с темпом роста 90% к 2012 году.

Рисунок 1.1 - Объем реализованной продукции, работ, услуг



По итогам 2013 года производство нефтяной спецтехники является одним из основных бизнес - направлениям ОАО «ПО ЕлАЗ». Доля нефтяной спецтехники в общей структуре производства составила в 2013 году - 64 %, для сравнения в 2012 году - 40 %.

По итогам 2013 года производство нефтяной спецтехники составило 352 ед. на 2 382 млн.руб., что соответствует Таблица 1.1:

Таблица 1.1 - Объем производства нефтяной спецтехники

Год	Объем производства	Темп роста к 2012 году
	шт.	млн. руб.	в нат. выр.	в ден. выр.
2012	264	1 543
2013	352	2 382	133%	154%

Реализовано нефтяной спецтехники 307 ед. на сумму 1 964 млн. руб., что соответствует увидим по Таблице 1.2:

Таблица 1.2 - Объем реализации нефтяной спецтехники

Год	Объем реализации	Темп роста к 2012 году
	шт.	млн. руб.	в нат. выр.	в ден. выр.
2012	260	1 512
2013	307	1 964	118%	130%

Добиться увеличения объемов производства и реализации нефтяной спецтехники по сравнению с 2012 годом позволили благоприятные внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относится увеличение добычи нефти, и как следствие увеличение спроса на спецтехнику для ремонта и бурения скважин. К внутренним факторам - адаптация к новым условиям хозяйствования, стратегические решения руководства предприятия по развитию производства (переход на выпуск более «тяжелых» машин, освоение новых видов техники: УПР-100, УПРБ-125), повышение качества спецтехники и ее потребительских характеристик, освоение дополнительных рынков сбыта.

В проведении социальной политики Общество руководствуется основным экономическим принципом эффективного развития - обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы. Производительность труда на 1-го работающего по добавленной стоимости за 2013 год составила 605 тыс. руб., темп роста к аналогичному периоду 2012 года составил 131 %

Основное назначение собственных инвестиций - это развитие производства, направленного на достижение требуемого уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции и устойчивого функционирования предприятия. Осуществление этих задач в значительной степени зависит от технического потенциала предприятия.

Инвестиции в основной капитал за 2013 год составили 8 317 млн. руб., рост к 2012 году в 5,5 раза. Рентабельность собственного капитала снизилась в абсолютном выражении на 0,9% (снижение прибыли на 10%, рост собственного капитала на 2,5%), Снижение незначительное и не оказало в целом серьезного влияния на сложившуюся положительную тенденцию в части объема чистой прибыли приходящейся на 1 руб. собственного капитала. Собственный капитал Общества за анализируемый период увеличился на 2,5%.

Таблица 1.3 - Рентабельность собственного капитала

Показатель	31.12.12	31.12.13
Чистая прибыль, тыс. руб.	117 228	105 089
Собственный капитал на начало периода, тыс. руб.	1 597 004	1 652 306
Собственный капитал на конец периода, тыс. руб.	1 652 306	1 677 395
Средний собственный капитал, тыс. руб.	1 624 655	1 664 850
Рентабельность собственного капитала, %	7,2	6,3
Норм. значение рентабельности собственного капитала, %	20	20



Рентабельность продаж уменьшилась на 0,1%, снижение незначительное и не оказало в целом серьезного влияния на сложившуюся положительную тенденцию. Объем прибыли оказанных услуг сохранен на уровне 2012 года.

Таблица 1.4 - Рентабельность продаж

Показатель	31.12.12	31.12.13
Прибыль от продажи, тыс. руб.	171 791	151 238
Себестоимость, тыс. руб.	3 748 212	3 374 231
Рентабельность продаж, %	4,6	4,5
Норм. значение рентабельности продаж, %	1,1	1,1

На конец отчетного периода значение коэффициента рентабельности продаж составило - 4,5%, оно выше нормативного значения на 3,4%, что положительно влияет на финансовое состояние предприятия.

2. ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОТРАСЛЕВОМ РЫНКЕ

Сегодня ОАО «ПО ЕлАЗ» специализируется на выпуске автомобильной спецтехники и оборудования для нефтяной и газовой промышленности. Предприятие входит в состав Союза производителей нефтегазового оборудования. По данному направлению ЕлАЗ сотрудничает с крупнейшими нефтяными компаниями - ОАО «Газпром», ОАО «НК Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Татнефть», ОАО «Газпромнефть», а также с сервисными компаниями по ремонту и обслуживанию нефтегазового оборудования в городах Нижневартовск, Нефтеюганск, Радужный. Нашими партнерами по производству комплектующих к нефтегазовому оборудованию являются такие известные предприятия как «АЛНАС», «БОРЕЦ», «НОВОМЕТ».

Другим направлением деятельности является производство колесных тракторов по лицензии Минского тракторного завода и выпуск коммунальной и дорожно-строительной спецтехники на базе тракторов МТЗ и различных шасси грузовых автомобилей.

Завод также выпускает комплектующие и запчасти для заводов КАМАЗ, ЯЗДА и другим заводам, являясь членом ассоциации производителей автомобильных компонентов России «НАПАК», а также выпускает нестандартизированное оборудование, и оснастку для машиностроительных предприятий.

На сегодняшний день ПО «ЕлАЗ» является членом и одним из учредителей НАПАК -- национальной ассоциации производителей автомобильных комплектующих, а также -- членом Союза производителей нефтегазового оборудования.

Клиенты ОАО «По Елаз»:

1. Нефтяная спецтехника:

ОАО «НК Роснефть», г. Москва

ОАО «ТНК», г.Тюмень

ОАО «НГК Славнефть» г. Мигеон, ХМАО -- Югра

ОАО «Татнефть», Республика Татарстан

ОАО «Белкамнефть», г. Ижевск

ОАО «Лукойл»

2. Трактора и тракторная спецтехника:

Государственная транспортно-лизинговая компания (ГТЛК), г. Москва

ООО «Лизинговая компания малого бизнеса РТ», г. Казань

Росагролизинг, г. Москва

Татагролизинг, г. Казань

Партнеры ОАО «По ЕлАЗ»:

1. Автомобильная спецтехника:

ООО «БайтекМашинери»

ООО «Кемеровоавтодор»

ООО «ЗабСибМаш»

ООО «СпецстройМаш»

ООО «ДелфоКом»

ООО «Астроагролизинг»

ООО НТЦ «Эврика»

ООО «Астролизинг»

ТОО «Глобал-Трейдинг» (г. Астана)

ЗАО «ЕПРС»

ООО «ТД «Татарстан-Юг»

ООО «ТД «Татарстан-Урал»

ООО «ТД «Татарстан-Московия»

ООО «КамАЗ-Восток»

ООО «Роснефть-сервис»

ООО «КамАЗ-лизинг-сервис»

ООО «Акбарс-Торг»

ООО «Штурман-Кредо»

2. Комплектующие и запасные части к автомобилям:

ОАО «КамАЗ», г. Набережные Челны

ОАО «Ярославский моторный завод (ЯМЗ)», г. Ярославль

ООО «Ярославский завод дизельной аппаратуры», г. Ярославль

ООО «КОМ», г. Набережные Челны

3. Комплектующие и запасные части к погружным центробежным электронасосам:

ОАО «Алнас», г. Альметьевск

ООО «Борец», г. Москва

ЗАО «Новомет-Пермь», г. Пермь

АО «Татнефть», г. Бугульма

ЗАО «Электон», г. Радужный, Тюменская область

ООО «ТК Шлюмберже», г. Тюмень

ООО «Бугульминский электронасосный завод (БЭНЗ)»

В декабре 2013 года индекс производства машин и оборудования составил 99,2% по отношению к ноябрю 2013 года. С исключением сезонной и календарной составляющих производство машин и оборудования сократилось на 7,6 процента. Данная динамика связана, прежде всего, с сокращением объемов производства механического оборудования в данном периоде, которое обусловлено особенностями производственного цикла соответствующих товаров.

Индекс производства тракторов ОАО «ПО ЕлАЗ» за 2013 года составил 282%, что выше на 172,5% ИПП в целом по отрасли.

Индекс производства нефтяной спецтехники ОАО «ПО ЕлАЗ» за 2011 год составил 103,6% к соответствующему периоду 2012 года, что выше ИПП добычи топливно-энергетических полезных ископаемых РФ на 2,3%. 

Индекс промышленного производства за 2013 год составил к уровню 2012 года: в целом по РФ - 104,7%, в т.ч. по отрасли «производство транспортных средств и оборудования» - 124,6%, в целом по ОАО «ПО ЕлАЗ» - 143,5%.

Таблица 2.1 - Общий PEST анализ

Внешний фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1.Усиление государственного регулирования(-)	0,03	3	0,09
2.Государственное регулирование конкуренции(+)	0,05	4	0,2
3.Увеличение цен на энергоресурсы(-)	0,12	4	0,48
4.Рост налогов в отрасли(-)	0,2	5	1
5.Благоприятная демографическая ситуация(+)	0,02	3	0,06
6.Новые технологии конкурентов(-)	0,08	4	0,32
7.Скорость обновления и освоения новых проектов (+)	0,35	4	1,4
Сильная глобальная позиция предприятия(+)	0,15	5	0,75
Итого:			4,37

Положительные факторы:

Сильная глобальная позиция предприятия. Использование современного оборудование, что позволяет добиться максимального качества готовой продукции и вступить в конкуренцию.

Скорость обновления новых проектов. Проекты интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Использование проектов прямо пропорционально увеличению выручки.

Отрицательные факторы:

Рост налогов. Налоги на производство влияют на цены через издержки производства и обращение в составе цены производителя. Уменьшение чистой прибыли - предприятие будет иметь меньше возможностей для расширения.

Увеличение цен на энергоресурсы. Увеличение уровней цен на энергоресурсы является безусловно негативным фактором, снижающим в 1,5-2 раза возможные темпы роста.

Таблица 2.2 - Управленческий анализ

Внешний фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1 Производство:
1.1 Загруженность мощностей(+)	0,06	5	0,3
1.2 Контроль качества(+)	0,08	5	0,4
1.3 Жизненный цикл предприятия(+)	0,07	4	0,28
2 Финансы:
2.1 Финансовый капитал(+)	0,04	4	0.16
2.2 Система контроля за издержками(+)	0,05	4	0,2
2.3 Уровень рентабельности(-)	0,03	3	0,09
3 Маркетинг:
3.1 Имидж и репутация предприятия(+)	0,09	4	0.36
3.2 Ассортимент товаров(+)	0,02	5	0.1
3.3 Каналы товар продвижения(+)	0.1	4	0.4
4 Кадровая:
4.1 Уровень квалификации(+)	0,01	4	0.04
4.2 Система оплаты труда(-)	0,11	5	0,55
4.3 Управление персоналом(-)	0,009	3	0,027
5.Организационное:
5.1 Миссию предприятия(+)	0,111	5	0,555
5.2 Орк культура (+)	0,008	4	0,032
5.3 Система контроля и планирования социально психологический климат.(+)	0,212	4	0,848
Итого:	1		5

Смотря на таблицу, можно отметить следующие наиболее важным критерием является:

миссия предприятия так она является основной целью предприятия и смыслом ее существования. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

владелец предприятия;

ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

сотрудники.

Имидж и репутация предприятия я считаю, что понятия «имидж» и «репутация» взаимно дополняют друг друга, создавая целостный образ объекта, в единстве его формы и содержания. Имидж - это восприятие объекта во многом на эмоциональном (иррациональном) уровне, репутация - на рациональном. В репутации присутствует рациональная оценка - это хорошо/плохо потому, что… Имидж фиксирует отличая организации от ей подобных, он связан с восприятием внешних сторон деятельности организации, того, как она «подает» себя публике.

Контроль качества следит за поддержание качества продукции на заданном уровне.

Менее важные:

Система оплаты труда Согласно Трудовому кодеку РФ, организация самостоятельно устанавливает систему оплаты труда. При этом в пределах одной организации разным категориям работников может быть установлена разная система оплаты труда. Которая зависит от количества часов наработанное работником, квалификация.

Управление персоналом - плохая система мотивации т.е. контроль за производственным процессом.

Таблица 2.3 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокое внедрение проектов 2. Высокое качество выпускаемой продукции. 3. Расширение модельного ряда выпускаемой продукции. 4.Стабильная дилерская сеть	1. Рост себестоимости продукции. 2. Недостаточная приверженность потребителя. 3. Высокая степень износа оборудования по отдельным группам производства.
Возможности	Угрозы
1.Рост уровня доходов населения. 2. Уровень заработной платы выше среднего. 3. Наличие системы профобучения и повышения квалификации	1.Повышение цен на закупаемые материалы 2.Высокий уровень конкуренции

Проведя SWOT-анализпо ОАО «ПО ЕлАЗ можно отметить, что нужно сосредоточить свое внимание на основа значимых факторах вместо того, чтобы создавать список всевозможных сил, слабостей, возможностей и угроз.

Основными конкурентами ОАО «ПО ЕлАЗ» на рынке подъемных агрегатов являются:

ОАО «Бежецкий опытно-экспериментальный завод», Тверская область г. Бежецк,

ООО «ИдельНефтемаш», Республика Башкортостан г.Ишимбай,

ОАО «Ишимбайский машиностроительный завод», Республика Башкортостан г.Ишимбай,

ОАО «Кунгурский машиностроительный завод» Пермская область г. Кунгур,

ОАО «Механический завод «Калязинский», г.Калязин,

ОАО «Красный Пролетарий», г.Стерлитамак.

Доля рынка цементировочных агрегатов ОАО «ПО ЕлАЗ» составила по итогам 2013 года 19,8%, для сравнения, в 2012 году 17,9%.По количеству реализованных агрегатов общество занимает вторую строчку среди российских производителей агрегатов для ремонта скважин.

Основными конкурентами ОАО «ПО ЕлАЗ» на рынке цементировочных агрегатов являются:

ОАО «Первомайскхиммаш», Тамбовская область Первомайский поселок,

ООО «Стромнефтемаш», Костромская область г. Кострома,

ЗАО «Тамбовполимермаш», Тамбовская область г. Тамбов,

ОАО «Ижнефтемаш», Республика Удмуртия г. Ижевск,

ОАО «Синергия», завод нефтегазового машиностроения, Пермский край г.Пермь.

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

На предприятии ОАО «По ЕлАЗ» линейно-функциональная организационная структура. Это такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.



Схема 3.1 - Организационная структура ОАО «ПО ЕлАЗ»



Руководствуясь действующим законодательством, уставом и внутренними документами общества, осуществляя ежеквартальный мониторинг исполнения бюджета общества на 2012 г., совет директоров совместно с исполнительным органом общества обеспечил выполнение и значительное перевыполнение плановых показателей финансово - хозяйственной деятельности Общества за 2012 г.

За период с 01.01.2012 г. по 31.12.2012 г. на заседаниях Совета директоров Общества рассмотрены следующие основные вопросы:

о предложениях по использованию прибыли ОАО «ПО ЕлАЗ» за 2008 г.;

об отчете Совета директоров за 2011 г.;

о бухгалтерском балансе за 2011 г.;

об аудиторском заключении за 2011 г.;

об отчете ревизора ОАО «ПО ЕлАЗ» за 2011 г.;

о годовом отчете ОАО «ПО ЕлАЗ» за 2011 г., подготовленного для представления на утверждение акционеру;

об избрании Председателя Совета директоров ОАО «ПО ЕлАЗ»;

ежеквартальные рассмотрения бюджетных параметров;

предварительные итоги деятельности ОАО «ПО ЕлАЗ» за 2012 г.

Структура управления заводом совершенствуется по мере изменения рыночных условий путем создания новых и реорганизации (реструктуризации) существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания организационно-технических условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, научно-исследовательскую деятельность завода в зависимости от конъюнктуры рынка.



4. АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ПО ЕЛАЗ»

ОАО «ПО ЕлАЗ» производит спецтехнику для нефтяных комплексов, спецтехнику на базе автомобилей и на базе тракторов, а также множество комплектующих изделий. Производство столь разной продукции для нескольких отраслей промышленности имеет две стороны. С одной -- это большой охват рынков сбыта, благодаря широкому ассортименту, а с другой стороны -- сложность с организацией управления нескольких типов производств, соседствующих на одном заводе. При таком подходе сложно рационально выстроить управление производством вручную, вследствие внедряются различные системы. Для эффективной деятельности завода требовалось не только быстро выполнять переналадки оборудования с выпуска одной продукции на другую, но и эффективно организовать все бизнес-процессы предприятия. Предприятию требовалось организовать эффективное управление позаказным и серийным производствами, протекающими на одной производственной площадке. Кроме того, «ПО ЕлАЗ» взяло курс на увеличение объема выпускаемой продукции в полтора-два раза, хотя СИЗ не мог обеспечить такие высокие показатели производительности без эффективного инструмента планирования и оперативного управления производством. Для эффективной деятельности завода требовалось не только быстро выполнять переналадки оборудования с выпуска одной продукции на другую, но и эффективно организовать все бизнес-процессы предприятия. Именно поэтому на предприятии выбрали ERP-систему MAX+, способную помимо производства охватить и закупки, и запасы, и техническую подготовку производства. Партнером внедрения системы выбрали ICL-КПО ВС. Основополагающий критерий выбора интегратора заключался в значительном опыте специалистов в области организации производства на машиностроительном предприятии с помощью специализированных систем управления класса ERP.

Первоначальные изменения были проведены в части технической подготовки производства: организация единой базы данных конструкторско-технологических сведений, где первоисточником была система T-FLEX DOCs. Перебивать данные вручную из одной системы в другую -- труд, сопровождаемый опечатками ввода и невосполнимыми затратами времени. Для преодоления подобного препятствия была разработана программа перегрузки конструкторской и технологической информации в систему МАХ+. Серьезное преимущество программа перегрузки дала в выверке данных на корректность и полноту: если раньше в тех. службах в результате влияния человеческого фактора позволяли мелкие упущения, то теперь система автоматически указывала на недостающие данные и проверяла корректность вводимых цифр.

Интеграция МАХ+ с бухгалтерской системой 1С позволила оперативно формировать финансовую отчетность, благодаря своевременному поступлению необходимой информации с производства в ERP MAX+ и дальше в 1С. Успешно внедрили модули ERP, аккумулирующие все сведения о запасах, закупках и продажах.

«Оперативное управление запасами» имеет в распоряжении данные по товароматериальным ценностям, имеющихся на складах предприятия: их коды, места хранения и схемы перемещения между складами.

В модулях, фиксирующих данные о закупках, выполняются операции, касающиеся отдела снабжения: работа с поставщиками, формирование заявок на материалы, планирование расхода денежных средств и входной контроль поступивших материалов.

«Оперативное управление сбытом» и «Учет продаж» позволили вести работу с каталогами производимых изделий, работу с потенциальными и реальными заказчиками, ценообразование, контроль кредита заказчика, обработку заказов на продажу, отгрузку заказа, а также фиксировать финансовые составляющие данных процессов.

Оперативное управление производством и его планирование осуществляется с помощью ERP МАХ+. Технологические цепочки производства в системе выстраивали наилучшим образом с учетом наработок, выполненных специалистами предприятия в рамках «Бережливого производства». Каждодневно из системы печатаются сменно-суточные задания рабочим на изготовление деталей и изделий, а сведения для генерации отчетов по расчетам заработной платы автоматически экспортируются ежедневно в 1С. На сегодняшний день помимо производства в системе полностью работают «склады» и «закупки», создана и функционирует база данных по технической подготовке производства. Не возникает путаницы с изменениями тех.документации, благодаря ведению извещений. Приведены в соответствие все ограничительные перечни. С каждым новым днем ERP-система все больше вживается в повседневную жизнь предприятия. Сотрудники положительно отзываются о функционировании системы, и уже не могут представить, как раньше работали без нее.

Предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов "Бережливого производства", при минимальных вложениях добиваются выдающихся результатов. Значителен экономический эффект от практического применения Лин-технологий. Только по итогам 9 месяцев 2013 года предприятиями республики от практического применения Лин-технологий получен значительный экономический эффект - более 2 млрд.рублей. 

На «ЕЛАЗе» в течение нескольких лет системно применяют Лин-технологии. Экономический эффект от внедрения методики «Бережливого производства» с 2004 года по настоящее время составил более 300 млн.рублей, высвобождено 44 000 кв.м. производственных площадей и 300 единиц оборудования. Работниками подано более 9600 кайдзен-предложений. На заводе системой 5S охвачено 100% рабочих мест, принципам и методам «Бережливого производства» обучено более 1100 сотрудников предприятия.

Год назад на «ЕЛАЗЕ» был дан старт масштабному проекту «Флагман» по повышению производительности труда. Реализация проекта осуществлена с участием международного эксперта - компанией «Лин Коучинг» в цехе сборки нефтяной спецтехники производственного объединения. 

Цель проекта - оптимизация процессов производства нефтяной спецтехники путем внедрения современных стандартов, методов и технологий управления, основанных на принципах и методах Лин. Проект обеспечил повышение эффективности сборки и сокращение затрат.

В рамках реализации проекта «Флагман» на «ЕЛАЗе» для руководителей и специалистов республиканских предприятий проведено обучение «Лего-симуляция».

В результате реализации проекта удалось достичь значимых показателей:

- за счет оптимизации процессов производства, повышения производительности труда объём производства увеличился на 25%;- за счет снижения брака качество выпускаемой продукции повысилось на 30%; - количество жалоб и претензий по гарантийному обслуживанию сократилось на 30%.- на предприятии сформирована собственная Лин-команда.

На «ЕЛАЗе по завершении проекта «Флагман» стартуют новые проекты по повышению производительности труда «Флагман-2» и «Флагман-3» в агрегатном цехе и цехе металлоконструкций. 

Цели «Флагмана» обеспечить увеличение объемов на 25% (на 4 единицы спецтехники) в течение года - это что касается производительности. По вопросам качества предполагается сокращение исправимого и неисправимого брака на 30%. Гарантийное обслуживание (возврат продукции) должно быть снижено на 30%.

Предполагаем сократить также общее время производственного цикла с помощью визуализации и выстраивания потока и схемы расположения оборудования.

Специалисты ДВПС получат неоценимый опыт у тренеров компании мирового уровня, станут самостоятельной командой для дальнейшей работы по Лин-направлению.

Наш проект является началом значительной работы объединения по рационализации бизнес-процессов и повышению конкурентоспособности компании, и мы считаем, что емкое и гордое понятие «Флагман» наилучшим образом отражает наши цели в реализации этого плана.

Совершенно очевидно, что запуск «Флагмана» крайне важен не только в рамках нашего предприятия - открывал проект заместитель премьера РТ - министр промышленности и торговли Равиль Зарипов. Это вторая экспериментальная площадка (после КАМАЗовского «Маяка») по внедрению Лин на производстве не только в Татарстане, но и в России. Это, разумеется, не только большая честь для нас, но и огромная ответственность. Насколько эффективно мы сможем реализовать проект, как повлияют результаты на дальнейшее наше развитие - все это станет полезной информационной базой для промышленности нашей страны.

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Это непрерывный процесс улучшений, в котором участвуют все - от руководителей до рабочих. Идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию кайдзен.

Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается новое приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, работника принуждают следовать стандарту, установленному начальством, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом. Такова человеческая психология. Подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов.

ЕлАЗ давно использует систему подачи кайдзен-предложений, периодически трансформируя ее по мере необходимости и получения опыта в этой сфере. С началом работы проекта «Флагман», как и следовало ожидать, эта система стала объектом улучшений наряду с прочими производственными процессами. Если раньше работники объединения подавали предложения по улучшению в ДВПС и ждали, когда предложения будут зарегистрированы, обработаны и направлены в соответствующие подразделения для исполнения, то теперь прямо в цехах рабочие могут записывать свои предложения на специально предназначенных для этого кайдзен-стендах. Это дает возможность предложению пройти минимальный путь от рабочего к руководителю. Для того, чтобы предложения на улучшение быстрее и эффективнее проводились в жизнь, отвечают за организацию работы с кайдзен-идеями сотрудников в каждом цехе начальники цехов.

Вопросы качества продукции всегда играли ключевую роль, а в условиях рынка имеют особую актуальность для машиностроительной компании. Наша работа направлена и на эту область производства, ведь эффективно работающая система контроля качества выпускаемой продукции обеспечивает конкурентоспособность компании.

Индустриальный инженер считает эту область важнейшей в работе любого предприятия. «Для обеспечения высокого спроса на свою продукцию компания просто обязана ориентироваться на требования потребителя, говорит он, - Поэтому нашей постоянной целью должно быть непрерывное улучшение рабочих процессов, достижение наибольшей их эффективности и, конечно же, повышение качества продукции». Конкретная цель работы проекта «Флагман» - снижение брака и рекламаций на 30%.

Разработаны чек-листы по всем постам сборки, а также чек-лист для испытаний готовых агрегатов. Для обеспечения снижения брака в чек-листы включены данные о браке по рекламациям от заказчика, исправимому браку и статистические данные от входного контроля.

Разработкой чек-листов Павел занимался совместно с непосредственными участниками процессов контроля, поскольку они предназначены для специалистов по контролю за качеством. Так что совместными усилиями с работниками ДМК была создана наиболее удобная и рациональная форма документа.

Чек-лист состоит из следующих граф: описание операций, регламентированное время проверки и время, в течение которого осуществляется контроль. Есть графа для штампа «соответствует» или «не соответствует».

Были также разработаны KPI (Ключевые Показатели Эффективности) по дефектам сборки, испытаний, KPI по дефектам, приходящим с других участков (Механический цех 1, Механический цех 2, Входной контроль, Участок покраски, Цех металлоконструкций, Инженерный центр и два KPI по «Количеству рекламаций сборочного цеха за 2013 г.» и «Затратам сборочного цеха по итогам рекламаций за 2013 г.».

Как происходит анализ причин брака? Ведется работа по составлению классификатора видов брака. Для этого собранная в течение смены информация анализируется, определяется вид брака, присваивается код и вносится в KPI. На данный момент в классификатор включены следующие виды брака: установка неверной комплектующей, незакрепленные комплектующие, дефект ЛКП, некомплектность (если она не вызвана дефицитом).

Собранная в течение дня информация с чек-листов и стенда контроля качества в конце смены анализируется рабочей группой, состоящей из контролеров, мастеров, коуча Криса Джонса. Выявленные дефекты заносятся в соответствующую KPI. Далее рабочая группа составляет карту решения проблем.

Эффект вовлечения работников всех уровней в улучшение рабочих процессов по контролю качества, а также об оптимизации процессов в их работе сказывается на достижении главной цели работы нашего проекта - обеспечению сокращения брака.

«Логистика управляет материальными потоками в процессе снабжения: закупки, перевозки, продажи и хранения материалов, деталей и готового инвентаря. Понятие включает в себя управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками.

Ранее в сборочном цехе практиковалась постовая сборка. Бессистемное обеспечение создавало дефицит комплектующих. Каждая единица спецтехники стояла на сборке как минимум 10 дней, а обычно и дольше. Построение карт потоков создания ценности на производстве показало, что время сборки можно сократить путем выстраивания конвейерно-постовой линии сборки и внедрения стандарта операционных карт. Но всю вновь внедряемую поточную систему может поломать дефицит комплектующих, бессистемное обеспечение и хранение деталей и узлов. Выстроить систему своевременного обеспечения на постах сборки стало основной задачей рабочей группы по логистике.

Мы провели обучение среди сборщиков, комплектовщиков, мастеров. Теперь на сборочном производстве нефтяной спецтехники супермаркетом являются стеллажи, на которых размещены детали собственного изготовления (ДСИ) и покупные комплектующие. Все они имеют свое место и бирки на стеллажах. Крупногабаритные комплектующие размещаются на подложках и спецтарах. Наполняемость тар вычисляется из статистики средней потребляемости на агрегатах за последние шесть месяцев. Тары делятся на три типоразмера, на них наклеены карточки канбан. Это и есть наш тарный канбан. Операторы сборочных постов работают с комплектующими из тар, расположенных со стороны их рабочей зоны. Как только комплектующие в первой таре заканчиваются, пустая тара выставляется на верхний ярус стеллажа. На место пустой тары становится вторая, наполненная. Задача комплектовщиков - своевременно заполнить и установить вторую тару на стеллаж.

То есть упрощается работа и комплектовщиков, и сборщиков. Теперь во время обхода постов сборки комплектовщица собирает пустые тары и наполняет их комплектующими в количестве, указанном в карточке канбан. Карточки канбан и бирки, размещенные на стеллажах, содержат информацию о наименовании ДСИ или покупной комплектующей, фотографию, номер стеллажа, номер яруса, количество и код склада, откуда они поставляются. Механизм канбана и система супермаркета, в которой номенклатура комплектующих восполняются по мере их убывания, создает страховой буфер и препятствует появлению дефицита.

Как сделать продукцию лучше, уменьшить затраты и обеспечить безопасность труда, волнует каждого руководителя. Впрочем, заинтересованность персонала компании в этих аспектах тоже довольно высока - ведь от успешности продаж предприятия зависит благосостояние семьи каждого рабочего. Поэтому стремиться к выполнению этих целей в нынешних условиях жесткой конкуренции стоит всем без исключения.

Средством же достижения этих высот в первую очередь является стандартизация работы. Скучное понятие «стандарт» при ближайшем рассмотрении оказывается целым кладезем для проявления творчества, смекалки и сообразительности.

Большинство елазовцев не только имеют представление о стандартах своей работы, но и успешно ими пользуются, могут их обсуждать и менять при необходимости. Особенно эффективность стандартизации проявилась на сборочном производстве нефтяной спецтехники в результате работы проекта «Флагман». Индустриальные инженеры работают над созданием стандартов операционных карт (СОКов). Специалисты «Лин-Коучинга» сочли самым рациональным взять на создание стандартов работников производства. Сочетание высшего технического образования и опыта работы на производстве оказалось решающим в этом вопросе.

Индустриальные инженеры изучают документацию по техпроцессу, обдумывают различные варианты деятельности оператора, выбирают, на их взгляд, лучший, и обсуждают его с непосредственным исполнителем. Тот может указать на какие-то нюансы, выпавшие из поля зрения технологов. Когда все приходят к согласию, утверждается стандарт и передается для работы.

Что дает стандарт операционной карты рабочему? Оператор работает в безопасных условиях труда, так как это важнейшее требование стандартов. Он работает легче, ведь стандарт выверен с точки зрения рациональности, и никто не может его заставить делать процесс по-другому, если только он сам не придет к такой мысли и не усовершенствует стандарт.

Завершение проекта «Флагман» касается окончания работ на участке сборки нефтяной спецтехники сборочного цеха. А с января начали работу новые проекты - «Флагман-2» по агрегатному цеху и Флагман-3» по цеху металлоконструкций. Новые проекты нацелены на повышение производительности труда на 25%, повышение качества продукции и снижение рекламаций на 25%. Работать над проектами уже самостоятельно будет собственная Лин-команда ЕлАЗа.

Ежегодно идет обновление агрегатов и совершенствование их конструкции.

Сегодня «ПО ЕлАЗ» производит широкую гамму агрегатов для ремонта нефтяных и газовых скважин грузоподъемностью 40, 50, 60/80, 80 и 100 тн. на различных шасси и в разнообразной компоновке.

«ПО ЕлАЗ» находится в числе лидеров среди российских производителей подъемных агрегатов для ремонта скважин на рынке спецтехники для нефтегазовой отрасли, постоянно расширяя номенклатуру, которая составляет сегодня (более 30 модификаций) подъёмных агрегатов для ремонта скважин.

Согласно анализу рынка нефтегазового оборудования на 01.01.10 ОАО «ПО ЕлАЗ» прочно занимает лидирующее место, находясь в первой тройке производителей.

Производство колесных тракторов и тракторной спецтехники.

В 2013 г. ОАО «ПО ЕлАЗ» продолжена лицензионная сборка колесных тракторов «Беларус-82.1» и изготовление гидроподъемников для гидронавесной системы «Беларус-1221». Освоена новая модификация гидроподъемника Е 1221-4635010 наряду с гидроподъемником 1221-4635010.

Освоено производство новых видов спецтехники на базе трактора «Беларус 82.1»:

универсальная дорожная машина УДМ-Е различной комплектации;

вилочный погрузчик ПК-10Е (12) для сельского хозяйства.

Производство автомобильной спецтехники и спецавтомобилей.

В 2013 г. объединение приступило к освоению нового направления деятельности: - производство дорожно-коммунальной техники и специальных автомобилей различного назначения.

В составе конструкторской службы создана КБ автомобильной спецтехники.

Освоено производство:

универсальной дорожной машины удм-80Е на шасси КамАЗ-65115 с широкой гаммой навесных устройств для летнего и зимнего обслуживания дорог.

машины дорожного мастера МДМ-Е на базе «Фиат-Дукато» для ремонта дорожных ограждений.

Производство автокомпонентов

В 2013 г. объединении продолжалось производство ранее освоенной номенклатуры автокомпонентов для ОАО «КаМАЗ», ООО «Язда», ООО «ИжАвто», ООО «Дизель МТС», комплектующих для нефтегазодобывающего оборудования, поставляемых в ОАО «Алнас», ОАО «Борец ПК», ООО «Новомет-Пермь» и т.д., велась активная работа по расширению указанной номенклатуры.

Полученная чистая прибыль по итогам деятельности за 2013 года по решению единственного акционера ОАО «ПО ЕлАЗ» распределяется в следующем порядке:

5% от чистой прибыли, что составляет 2 392 621,68 рублей, направляется на формирование резервного фонда (согласно п.6.14. Устава ОАО «ПО ЕлАЗ»);

часть чистой прибыли в размере 39 994 136,64 рублей направляется на выплату дивидендов по размещенным акциям Общества;

оставшаяся часть прибыли, что составляет 5 465 675,16 рублей, направляется на развитие Общества.

За отчетный период Обществом использовано энергетических ресурсов на сумму 42 416,3 тыс. руб., в т.ч.:

тепловой энергии - 10 151,3 тыс.Гкал на 11 068,0 тыс. руб.,

электроэнергии - 14 603,9 тыс.кВтч на 30 739,8 тыс. руб.,

воды - 25,587 тыс.куб.м. на 608,5 тыс. руб.,

бензина - 111,8 тн на 2 740 тыс. руб.,

дизтоплива - 225,3 тн на 5690 тыс. руб.

Несмотря на непростые экономические условия, Общество сохранило и планирует в дальнейшем укреплять свои позиции на российском рынке производства продукции в рамках реализации мероприятий, направленных на:

разработку долгосрочных планов, учитывающих тенденции развития потенциальных покупателей,

увеличение объема продаж за счет сохранения конкурентной цены в результате снижения затрат, повышения качества продукции,

модернизацию производства,

сохранение рабочих мест и создание новых видов продукции,

повышение уровня жизни работников через увеличение заработной платы.

ОАО «ПО ЕлАЗ» традиционно ориентировано на плановый путь ведения хозяйствования. Разрабатываемые планы стратегического развития на перспективу с определением целей, задач, установкой индикативных показателей и мероприятий по их достижению являются определяющими в ведении бизнеса. Основой стратегического планирования предприятия служит сбалансированная система показателей, при которой показатели, характеризующие различные стороны деятельности компании - такие как: работа с контрагентами, развитие персонала, финансовые результаты, внутренние процессы, - сбалансированы между собой и отвечают поставленным стратегическим целям и задачам предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

нефтяной спецтехника сбыт управление

За время прохождения практики в ОАО «ПО ЕлАЗ» я ознакомилась с основными видами работ и прошла обучение.

Прохождение практики является важным элементом учебного процесса по подготовке специалиста в области логистики.

При прохождении производственной практики я изучила структуру предприятия, основные направления, объемы реализации,этапы прохождения клиентской заявки от ее получения, формирования заказа, формирования заказа, формирования маршрута доставки и момента сдачи приемки товара. Изучила на практике основной принцип логистики: что надо, сколько надо и когда надо.Также изучали как внедрили систему Канбан. От внедрения методики «Бережливого производства» с 2004 года по настоящее время составил более 300 млн.рублей, высвобождено 44 000 кв.м. производственных площадей и 300 единиц оборудования. Работниками подано более 9600 кайдзен-предложений. На заводе системой 5S охвачено 100% рабочих мест, принципам и методам «Бережливого производства» обучено более 1100 сотрудников предприятия

При прохождении производственной практики стояла задача в общих чертах уяснить сущность наблюдаемых на практике процессов с помощью существующей теории в сфере экономики, логистики.

При выполнении работе были проанализированы все финансовые показатели деятельности ОАО «По ЕлАЗ» рассмотрена организационная структура предприятия и ее основные виды деятельности.

Приобретенный опыт во время производственной практики поспособствует перенесению полученных знаний на практику в будущем.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Плоткин, Б.К. Логистика: учебное пособие / Б.К. Плотник. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2012. - 193с.

2. Официальный сайт ОАО «По ЕлАЗ» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.elaz.ru/, свободный.

3. Официальный сайт ОАО «По ЕлАЗ» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/, свободный.

4. http://referat.yabotanik.ru/menedzhment/otchjot-po-preddiplomnoj-praktike-v-ooo/157877/147258/page7.html

5. http://referat.yabotanik.ru/logistika/otchet-po-praktike-v-ooo-tetralogistik/195594/183264/page2.html

Размещено на Allbest.ru