ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»

3.1 Предложения по улучшению финансового состояния ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Рассмотрим совершенствование работы банка в целях увеличения его доходности на основе создания центра прибыли. Центры прибыли - центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли - это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов. В свою очередь, центры прибыли можно разделить на центры привлечения средств и их размещения.

Некоторые банки разграничивают центры прибыли и центры дохода. Различия между ними заключаются в том, что центр прибыли способен оказывать влияние на уровень затрат, а центр дохода - нет.

Центр затрат - центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.

Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.

Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, на пример, отдел по работе с персоналом, PR, транспортный, хозяйственный и др.

Штабные центры затрат выполняют функции обще банковского учета, контроля и управления. Ими могут являться: правление банка, секретариат, управление финансового планирования, юридический отдел, управление внутри банковского контроля и аудита, управление бухгалтерского учета. Расходы данных подразделений рассматриваются как обще банковские и распределяются в процессе составления бюджета.

Разделение деятельности отдельных подразделений на центры ответственности должно закрепляться в Положении о финансовой структуре банка. После выделения центров ответственности определяется схема взаимосвязи между ними, что позволяет руководству банка оценивать финансовые результаты деятельности каждого центра, управлять не только банком в целом, но и каждым центром в отдельности.

Важным шагом на пути создания системы бюджетирования является разработка положения о структуре бюджета и регламенте бюджетного процесса. Структура основного бюджета, перечень и содержание документов, несомненно, будут иметь особенности. Очевидно, что начинать данную работу следует с наиболее простых форм. В то же время полную информацию для оценки и контроля за деятельностью банка можно получить на основе трех бюджетных документов: бюджетного отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и убытках и бюджетного баланса.

Внедрение бюджетирования должно подкрепляться соответствующим регламентом, который прописывает состав и структуру используемой информации, порядок ее подготовки и перемещения внутри банка. Регламент определяется руководством банка.

Бюджет банка может разрабатываться сверху вниз или снизу вверх. Принятие того или иного порядка зависит от участников процесса и характера их участия. В том случае, если бюджетный процесс идет сверху вниз, финансовые задания разрабатываются руководством банка, а центры финансового учета в предоставляемых ими бюджетах обосновывают то, как именно они будут добиваться выполнения установленных показателей. Такая схема будет более эффективной для тех кредитных организаций, которые обладают реактивной системой управления, т.е., как мы уже отмечали, молниеносно реагируют на изменение внешней среды и среды ближайшего окружения.

Другой метод разработки бюджета предполагает, что центры финансового учета представляют свои планы развития для обсуждения на уровне руководства банка. Очевидно, что разработанные планы должны укладываться в рамки общего направления развития банка, и окончательное решение об одобрении или корректировке представленных документов принимается в процессе согласования между руководителями центров и высшим менеджментом банка. С одной стороны, этот подход обеспечивает участие всего персонала в формировании бюджетов различных уровней, с другой - предполагает объективное отношение руководства банка к запросам всех подразделений.

При децентрализованной системе формирования бюджета целесообразно четко прописать функции центров ответственности. Например, функции плановых служб могут включать: составление и реализацию на ежеквартальной (или иной периодичности) основе бюджета на предстоящий период; консолидацию информационного обмена между подразделениями; свод, корректировку и разработку бюджета банка в целом и представление его руководству; контроль бюджетных показателей и установленных лимитов; секвестирование бюджетных статей текущего периода на основе согласования с руководителями подразделений.

Функциями центров прибыли банка могут являться: обеспечение выполнения собственного бюджета и установленных лимитов на расходы; документирование на постоянной основе всех продаж клиентам в рамках как бухгалтерского учета, так и системы управленческого учета; постоянный мониторинг потребностей клиентов в существующих и перспективных продуктах, соответствующих профилю центра, и оценка потребности в финансировании расходов; своевременный информационный обмен с другими центрами; ответственность за предоставление достоверной информации и др.

Функции центров затрат обычно сводятся к обеспечению выполнения установленных лимитов на расходы. Они (центры), безусловно, должны непрерывно документировать процесс оказания услуг другим центрам ответственности в рамках бухгалтерского и управленческого учета; оценивать и вести ценовую экспертизу услуг, предоставляемых сторонним организациям; осуществлять своевременный информационный обмен с другими центрами; иметь право выходить с запросом на корректировку выделенных лимитов в сторону увеличения, подкрепляя его соответствующим экономическим обоснованием, и т.д.

Особую роль в процессе бюджетирования играет казначейство банка. Именно с данной структурной единицей связан наиболее болезненный вопрос бюджетирования - трансфертное ценообразование.

Учет и распределение затрат, трансфертное ценообразование - неотъемлемые атрибуты децентрализованной системы управления доходностью, которые, к сожалению, связаны с определенными трудностями и имеют такую же сложную репутацию, как дюрация, о которой мы подробно говорили выше. Многие специалисты справедливо отмечают, что одной из причин неудач при реализации системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов является стремление менеджмента добиться высокой степени детализации и точности в учете затрат. В этой связи не следует стремиться к тому, чтобы добиваться абсолютной точности в распределении затрат между подразделениями банка; необходимо, как нам представляется, ограничиться распределением затрат по наиболее значительным статьям. Это позволит избежать спорных моментов и противоречий. Более того, такой подход существенно снизит затраты по внедрению самой системы управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Принимая во внимание вышесказанное для внедрения данной системы, можно опираться на наименьший общий показатель, который можно применить для всех элементов оценки доходности. В качестве такой базы целесообразно избрать какой-либо количественный показатель, например, количество открытых счетов, стандартные затраты подразделения либо объем деятельности.

При распределении затрат следует каждый центр ответственности классифицировать в одну из трех категорий: линейное подразделение; подразделение по поддержке бизнеса и накладное подразделение (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1

Пример распределения подразделений по различным категориям

Категория подразделения	Наименование подразделения
Линейные (центры прибыли)	Отдел кредитования Отдел ценных бумаг Отдел ипотечного кредитования Отдел доверительных операций Отдел кредитования физических лиц Казначейство/ Управление активами и пассивами
По поддержке бизнеса (центры затрат)	Отдел маркетинга Операционный отдел Отдел валютного контроля Отдел электронной обработки информации Отдел управления кредитными рисками
Накладные (центры затрат)	Исполнительный орган управления Отдел управления персоналом Юридическое управление Отдел внутреннего контроля и аудита

Из приведенных данных следует, что к линейным подразделениям относятся такие, которые занимаются предоставлением клиентам продуктов и услуг, управляют портфелями активов. Подразделения по поддержке продуктов оказывают прямую операционную поддержку или поддержку в виде бэк-офиса. Накладные подразделения предоставляют административную поддержку всем другим подразделениям и департаментам. Данная классификация не является бесспорной, однако она имеет право на существование и вполне может быть использована при реализации модели управления доходностью подразделений, продуктов и клиентов.

Первым шагом на пути оценки и управления доходностью в коммерческом банке является распределение бюджетных затрат накладных подразделений на другие - по поддержке продуктов и линейные. Подчеркнем, что распределению подлежат только бюджетные статьи расходов. Отклонения фактических показателей накладных подразделений от плановых распределению не подлежат, они ложатся на затраты указанных подразделений. Распределение накладных расходов происходит, как правило, в зависимости от штатной численности сотрудников либо в зависимости от заработной платы.

Рассмотрим простой пример. Предположим, в гипотетическом банке имеется шесть организационных подразделений и четыре вида продукта. В число подразделений входят: администрация, отдел операций с клиентами, казначейство, отдел по работе с корпоративными клиентами и два филиала в разных регионах, занимающихся операциями с физическими лицами. Очевидно, что в нашем случае мы имеем одно подразделение накладного характера (администрация); одно - осуществляющее поддержку продуктов (отдел операций с клиентами) и четыре линейных подразделения. К числу продуктов указанных подразделений относятся: коммерческие кредиты; привлечение депозитов до востребования; срочные депозиты и депозитные сертификаты; комитет по управлению активами и пассивами, занимающийся инвестиционным портфелем ценных бумаг и хеджированием процентного риска.

Трансфертное ценообразование относится к достаточной важной и сложной области управления доходностью. Трансфертная цена - цена перевода средств между подразделениями банка. Целью установления трансфертной цены является выявление величины скорректированного на риск чистого процентного дохода для каждого подразделения, продукта или клиента.

Специфика трансфертного ценообразования в банках заключается в том, что в отличие от промышленного предприятия, оперирующего во внутреннем обороте большим количеством разнообразных продуктов, он имеет один ресурс, который занимает доминирующее положение, а значит, задача трансфертного ценообразования упрощается.

Процесс введения в банке трансфертного ценообразования включает два блока:

· расчет себестоимости внутренних финансовых ресурсов, установление цены при их переводе из одного подразделения в другое;

· определение системы взаимодействия привлекающих и размещающих ресурсы подразделений.

Центры прибыли работают с внешними пользователями банковских продуктов. Управление ими происходит через систему бюджетирования. У менеджмента банка должна быть возможность определять доходную и расходную их часть, с тем чтобы выявить, сколько зарабатывает данный центр. В то же время ресурсы, которые вовлечены в оборот банком, обезличены и имеют при этом разную стоимость. В этой связи стремление менеджмента в процессе управления доходностью оценить стоимость ресурсов, использованных, например, центром прибыли, достаточно сложно. Соответственно не просто просчитать эффективность различных банковских продуктов. Решить эту проблему возможно лишь при помощи правильного определения трансфертной цены для всех внутрибанковских ресурсов. Отсутствие трансфертной цены препятствует внедрению внутренней системы оценки доходности подразделений банка. Напротив, использование такой цены позволяет менеджменту банка держать под контролем уровень операционной маржи и процентного спрэда. Из этого следует, что внедрение системы внутреннего ценообразования становится важнейшим элементом бюджетирования в кредитной организации.

В связи со снижающейся доходностью большинства банковских операций банки заинтересованы в использовании надежных механизмов контроля стоимости привлеченных средств. Основным ограничителем здесь выступают внешние условия - ставки размещения, складывающиеся на рынке в конкретный момент времени. Например, если банк привлекает в больших объемах дорогие пассивы, он столкнется с более высоким риском при размещении средств, так как рост доходности всегда сопровождается значительным риском. В этом случае менеджмент более активно будет работать на спекулятивном рынке, например, на рынке корпоративных ценных бумаг. При использовании внутреннего ценообразования увеличится способность банка более точно оценивать и определять комбинацию источников фондирования активных операций, определять целесообразность привлечения тех или иных ресурсов.

3.2 Организация риск-менеджмента в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Основные цели ЗАО «Банк Русский Стандарт» в области системы управления рисками разрабатываются и корректируются в соответствии с принятой в ЗАО «Банк Русский Стандарт» общей стратегией корпоративного управления и заключаются в установлении оптимального соотношения между доходностью и риском в масштабе всего ЗАО «Банк Русский Стандарт», а также в поддержании совокупного риска банкротства ЗАО «Банк Русский Стандарт» на приемлемо низком уровне.

Мероприятия по управлению рисками представляют собой совокупность процессов внутри ЗАО «Банк Русский Стандарт», направленных на минимизацию уровня принимаемых ЗАО «Банк Русский Стандарт» рисков.

Основополагающий принцип, лежащий в основе системы управления рисками, заключается в комплексном учете всех видов риска в соответствии с профилем риска Банка, спецификой проводимых операций и отношением к риску на основе единого и последовательно применяемого подхода при принятии решений на всех уровнях корпоративного управления. Все материально значимые риски, которые могут негативным образом воздействовать на достижение Банком своих стратегических целей, признаются и оцениваются на непрерывной основе.

Общим принципом при формировании организационной структуры является соблюдение баланса компетентности и ответственности в процессе управления рисками. При этом высшее руководство Банка формирует единое отношение организации к риску в целом и по отдельным направлениям бизнеса, утверждает лимиты ответственности на плановый период по подразделениям, видам финансовых инструментов и контрагентам.

Решения в пределах лимитов ответственности, утвержденных высшим руководством Банка, могут приниматься руководителями подразделений без дополнительного согласования. При этом одна из основных задач, которую решают линейные руководители Банка, заключается в соблюдении оптимального соотношения доходности и риска по проводимым операциям.

Основные цели системы управления рисками достигаются благодаря использованию портфельного подхода, рассматривающего совокупность обязательств и требований Банка в качестве набора взаимосвязанных финансовых инструментов и направлений деятельности, характеризующихся различным соотношением доходности и риска. Величина совокупного риска определяется с использованием процедур проверки портфеля Банка на устойчивость и рассчитывается с необходимой точностью оценки, которая характеризует целевой кредитный рейтинг Банка.

Кредитный риск является основным видом финансового риска, с которым Банк сталкивается в своей деятельности, и рассматривается как основная составляющая совокупного портфеля рисков Банка. Мероприятия по совершенствованию существующих и внедрению новых методик оценки и управления кредитными рисками рассматриваются как основа успешного функционирования Банка и составляют приоритетное направление развития системы управления рисками в Банке.

Наиболее существенным источником кредитного риска является кредитный портфель Банка, в качестве основной составляющей которого выступают кредиты, предоставленные Банком физическим лицам в рамках программ массового кредитования.

Для управления кредитными рисками по массовым кредитным продуктам Банка применяется автоматизированная оценка кредитоспособности заемщика (система скоринга), адаптированная к особенностям российского рынка, а также экспертная оценка, осуществляемая сотрудниками Кредитной Дирекции на основании утвержденных методик. По мере накопления опыта система постоянно совершенствуется, что выражается в высокой эффективности управления качеством портфеля.

С целью эффективного управления кредитным риском и поддержания риска на установленном Банком уровне на этапе обслуживания долга применяется эффективная многоступенчатая система предупреждающих мер, направленных на предотвращение появление дефолтных кредитов (система сбора просроченной задолженности), экспертиза целесообразности осуществления процедур взыскания задолженности через судебные органы и инициирование судебных процедур.

В основе процесса управления кредитными рисками по портфелю корпоративных (неоднородных) кредитов лежит классификация потенциальных клиентов и контрагентов по уровню риска на основе системы внутренних кредитных рейтингов, включающих объективную оценку текущего финансового состояния заемщика, его региональную и отраслевую принадлежность, кредитную историю и перспективы развития, а также возможность самого Банка по принятию на себя дополнительного кредитного риска.

Неотъемлемой функцией управления кредитными рисками является регулярная верификация (оценка адекватности) используемых кредитных процедур, скоринговых моделей и моделей внутренних кредитных рейтингов, с целью проверки их точности и внесения необходимых изменений. Централизованная процедура принятия кредитных решений, уникальная скоринговая система, обширная статистическая база и значительная область регионального присутствия, накопленный опыт и высокий уровень сервиса позволяют Банку удерживать лидирующие позиции в области потребительского кредитования и сохранять высокое качество кредитного портфеля.

Одним из основных способов управления кредитными рисками в Банке является резервирование. С целью компенсации ожидаемых потерь Банк формирует резервы на возможные потери по ссудам и иным требованиям, подверженным кредитному риску. Формируемые резервы относятся на расходы Банка, и учитываются в стоимости соответствующих финансовых инструментов. Благодаря совершенствованию кредитных процедур Банка доля дефолтных кредитов (с просрочкой более 90 дней) в общем объеме портфеля массовых кредитов в соответствии с отчетностью Банка по МСФО в течение 2011 года сократилась с 5,7% до 2,1%.

Наряду с кредитным риском ЗАО «Банк Русский Стандарт» признает, оценивает и ведет планомерную работу по минимизации операционного риска, рыночного риска и риска ликвидности.

Ключевые процессы управления рыночными рисками направлены на предотвращение возможности возникновения единовременных значительных по величине убытков, которые могут иметь критические последствия для ЗАО «Банк Русский Стандарт». Оценка рыночных рисков осуществляется с использованием методологии VaR-анализа и процедур стресс - тестирования.

Управление операционными рисками распространяется на все подразделения и виды деятельности (операции, продукты) Банка. Процесс управления операционным риском является неотъемлемой частью банковской деятельности и осуществляется в режиме реального времени всеми подразделениями и сотрудниками ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Минимизация операционного риска предполагает осуществление комплекса мер, направленных на снижение вероятности наступления событий или обстоятельств, приводящих к операционным убыткам, уменьшение (ограничение) размера потенциальных операционных убытков.

Система ограничений (лимитов) рисков рассматривается Банком как эффективный инструмент по управлению рисками. В основе системы используемых Банком ограничений лежат структурные лимиты, приоритетными задачами которых следует считать реализацию долгосрочных стратегий развития Банка, включающих, в частности, ограничение рисков ликвидности, обеспечение необходимой диверсификации активов и пассивов (лимиты концентрации). С целью реализации стратегии, установленной структурными лимитами, учета текущих изменений рыночной конъюнктуры и контроля над основными составляющими и факторами риска Банком активно используются позиционные лимиты и лимиты потерь. Централизованный контроль выполнения подразделениями Банка установленных ограничений риска составляет часть системы внутреннего контроля над рисками в Банке.

С целью оценки потенциального воздействия на финансовое состояние ЗАО «Банк Русский Стандарт» ряда внешних негативных воздействий, которые соответствуют исключительным, но вероятным событиям, в общем виде не поддающимся прогнозированию статистическими методами, Банком проводится процедура стресс-тестирования. Стресс-тестирование финансового результата банковского портфеля является одним из основных аналитических инструментов, позволяющих обеспечить оценку потенциальных потерь Банка в случае возможных резких изменений экономической конъюнктуры.

В ЗАО «Банк Русский Стандарт» регулярно проводится комплексная проверка системы управления рисками на предмет соответствия требованиям надзорных органов и внутренним положениям, достоверности информационной системы, точности и обоснованности применения методов и моделей оценки и управления рисками.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ коммерческого банка представляет собой систему специальных знаний, связанных с изучением финансовых результатов деятельности банка, выявлением факторов, тенденций и пропорций протекающих процессов, обоснованием направлений развития банка.

Сущность финансового анализа коммерческого банка выражается через его функции, к которым относятся: объективная оценка финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности объекта анализа; выявление факторов и причин достигнутого состояния и полученных результатов; подготовка принимаемых управленческих решений; выявление резервов улучшения финансового состояния и финансовых результатов, повышение эффективности всей деятельности.

Задачами финансового анализа коммерческого банка являются: оценка эффективности управления собственными средствами (капиталом) банка; определение влияния факторов на финансовые результаты и финансовое состояние банка; оценка эффективности управления активами и обязательствами банка; определение значений показателей, характеризующих выполнение банком обязательных экономических нормативов его деятельности, в том числе показателей ликвидности; определение других обобщающих финансовых показателей.

Анализ коммерческого банка должен строится на определенных принципах (государственность, научность, системность и др.), при этом так как эти принципы взаимосвязаны и взаимообусловлены, то при проведении анализа необходимо обеспечить комплексное их использование.

Особое внимание следует уделять вопросу организации информационного обеспечения анализа, то есть при анализе необходимо использовать информацию, которая удовлетворяет ряду требований: аналитичность информации, ее достоверность, оперативность, сопоставимость, рациональность и др.

Анализ финансового состояния банка может быть построен на использовании данных следующих форм внешней бухгалтерской отчетности, которые являются обязательными для всех коммерческих банков:

- баланс коммерческого банка (форма №1);

- отчет о прибылях и убытках (форма №2);

- публикуемая отчетность: балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках.

Основными методиками анализа финансовой отчетности являются: горизонтальный (временной) анализ; вертикальный (структурный) анализ; трендовый анализ; анализ финансовых коэффициентов.

Основными методами анализа финансовой деятельности коммерческого банка являются: 1) метод группировок; 2) метод коэффициентов; 3) методика CAMEL.

Данные методы имеют свои недостатки и достоинства. В дальнейшем развитие методик финансового анализа банков должно строиться по пути интегрирования этих методов, основываясь на их достоинствах.

В данной работе был проведен анализ финансовой деятельности коммерческого банка ЗАО «Банк Русский Стандарт», которые включил в себя следующие направления:

- анализ активов и пассивов банка;

- анализ ликвидности работы банка;

- анализ рискованности деятельности банка.

Анализ активов и пассивов банка позволяет сделать следующие выводы:

1) за анализируемый период происходит рост активов банка, что свидетельствует о расширении масштабов деятельности банка;

2) в структуре активов банка за анализируемый период значительно преобладают чистая ссудная задолженность, однако к конце периода существенно возрастает доля основных средств, нематериальных активов и материальных запасов;

3) анализ динамики собственных средств банка свидетельствует о их росте за период 2009-2011 годов;

4) за анализируемый период в структуре капитала банка значительно преобладают средства акционеров; однако в 2011 году в структуре активов существенно возрастает доля такого источника собственных средств, как переоценка основных средств, при этом значительно снижается доля средств акционеров;

5) анализ динамики обязательств банка свидетельствует о их росте за период 2009-2011 годов;

6) за анализируемый период в структуре обязательств банка значительно преобладают средства клиентов (некредитных организаций), далее следуют выпущенные долговые обязательства; остальные виды обязательств занимают незначительные доли.

Анализ ликвидности работы банка позволяет сделать следующие выводы:

1) сравнение рассчитанных показателей мгновенной ликвидности с минимально допустимым значением норматива Н₂ (15%) позволяет сделать вывод о том, что в начале анализируемого периода банк не обладал достаточном уровнем мгновенной ликвидности, однако в динамике произошло увеличение данного показателя;

2) сравнение рассчитанных показателей нормативов текущей ликвидности с минимально допустимым значением норматива (50%) позволяет сделать вывод о достаточном уровне текущей ликвидности банка, при этом в динамике происходит снижение данного показателя;

3) сравнение рассчитанных показателей нормативов долгосрочной ликвидности с максимально допустимым значением норматива Н₄ (120%) позволяет сделать вывод о достаточном уровне долгосрочной ликвидности банка, при этом в динамике происходит увеличение данного показателя.

Анализ рискованности деятельности банка позволяет сделать следующие выводы:

1) риск потерь банка вследствие изменения ставки рефинансирования Центрального Банка России не велик;

2) риск потерь банка вследствие изменения ставки банков-конкурентов по кредитам нефинансовым организациям (отвлечение части клиентов к конкурентам) - не велик;

3) риск потерь банка вследствие изменения ставки банков-конкурентов по кредитам населениям (отвлечение части клиентов к конкурентам) - не велик;

4) валютный риск - риск потери денежных средств организации вследствие изменения курсов валют - для банка существенен.

Также в данной работе был проведен анализ финансовых результатов деятельности коммерческого банка ЗАО «Банк Русский Стандарт», которые включил в себя следующие направления:

- анализ динамики и структуры доходов и расходов банка;

- анализ прибыли и рентабельности банка.

Анализ динамики и структуры доходов и расходов банка позволяет сделать следующие выводы:

1) за период 2009-2011 годов сумма всех доходов банка имеет тенденцию к увеличению;

2) в структуре доходов банка за анализируемый период преобладает доля процентных доходов, затем следуют комиссионные доходы, далее прочие доходы;

3) за период 2009-2011 годов сумма всех расходов банка имеет тенденцию к увеличению;

4) в структуре расходов банка за анализируемый период преобладает доля прочих расходов, затем следуют процентные расходы, далее комиссионные расходы.

Анализ прибыли и рентабельности банка позволяет сделать следующие выводы:

1) Сопоставление доходов и расходов банка свидетельствует о том, что:

· в анализируемом периоде превышение доходов над расходами банка позволяет получать банку прибыль, при этом в динамике происходит ее рост;

· степень покрытия непроцентных расходов процентными доходами показывает, что за анализируемый период непроцентные расходы покрывались процентные доходами на 75,46% в 2009 году, на 92,16% в 2010 году, на 97,16% в 2011 году;

· показатель процентного разброса показывает, что разница между доходностью активов и расходностью пассивов банка за анализируемый период снижается с 8,39 до 3,46%;

· показатель процентной маржи показывает, что разница между прибыльностью активов банка за анализируемый период снижается с 7,76 до 3,27%.

2) Факторный анализ прибыли свидетельствует о том, что по сравнению с 2009 годом в 2010 году на рост прибыли в первую очередь повлияло рост процентных доходов, затем рост прочих доходов и рост комиссионных доходов. На снижение прибыли в первую очередь повлияло рост прочих расходов, затем рост процентных расходов и рост комиссионных расходов. Аналогичная картина наблюдается при влиянии факторов на изменение прибыли в 2011 году относительно 2010 года.

3) Анализ рентабельности свидетельствует о достаточно высоком уровне доходности каптала, активов и работающих активов за весь анализируемый период.

Повышения доходности банка осуществляется на основе формирования центров прибыли. Центры прибыли - центры финансового учета, деятельность которых связана с получением прибыли. Они занимают центральное место в финансовой структуре банка, поскольку основной целью деятельности коммерческого банка является прибыль. В банке обычно выделяют несколько таких центров: управление кредитования, управление расчетно-кассового обслуживания, казначейство, управление пассивных операций и др. Центры прибыли - это подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентурой в процессе продажи продукта и имеют собственный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Из этого вытекает, что им присуща ответственность за реализацию закрепленного за ними продукта или продуктов.

Центр затрат - центр финансового учета, деятельность которого связана с обеспечением деятельности других центров финансового учета и не приносит прибыли. Указанные центры могут подразделяться на центры поддержки бизнеса, центры обеспечения и обслуживания и штабные центры затрат.

Подразделения по поддержке бизнеса (центры затрат) характеризуются тем, что все их расходы полностью переносятся на соответствующие центры прибыли. К ним можно отнести, в частности, управление кредитных рисков, управление электронной обработки данных и некоторые другие.

Деятельность центров обеспечения и обслуживания (центры затрат) направлена на обеспечение (материальное, технологическое, информационное и т.п.) функционирования всех подразделений банка. Таким подразделениям, как правило, устанавливаются лимиты расходов, за которыми осуществляется строгий контроль в процессе исполнения бюджета. Расходы этих подразделений в рамках бюджета распределяются на все другие подразделения, для которых осуществляются затраты. К таким центрам относят, на пример, отдел по работе с персоналом, PR, транспортный, хозяйственный и др.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Федеральный закон РФ "О банках и банковской деятельности" от 02.12.1990 г. №395-1.

2. Федеральный закон РФ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" от 02.12.1990 г. №394-1.

3. Центральный Банк Российской Федерации. Инструкция от 01.10.1997 г. №1. О порядке регулирования деятельности банков.

4. Центральный Банк Российской Федерации. Инструкция от 01.10.1997 г. №17. О составлении финансовой отчетности.

5. Инструкция Банка России от 1.10.97 №17 «О составлении финансовой отчетности» с изменениями от 4.02.98 №162-У, от 12.05.98 №225-У

6. Инструкция Банка России от 1.10.97 №1 «О порядке регулирования деятельности банков», утвержденная Приказом Банка России от 1.10.97 №2-430 с изменениями и дополнениями от 31.12.97 №123-У, от 29.01.98 №153

7. Центральный банк Российской Федерации, 10 февраля 2003 г. №215-П, «Положение о методике определения собственных средств (капитала) кредитных организаций». Конституция Российской Федерации. - М.: Май, 2009 - 64 с.

8. Банковское дело: краткий слов.-справ. / Сост. А.В. Калина, В.Н. Кочетков. К.: МАУП,2009.

9. Центральный банк Российской Федерации, 5 декабря 2002 г., №205-П, «Положение о правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации».

10. Центральный банк Российской Федерации, инструкция от 16 января 2004 г. №110-И, «Об обязательных нормативах банков».

11. Конституция Российской Федерации. - М.: Май, 2009 - 64 с.

12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности - М.: Финансы и статистика, 2011. - 264 с.

13. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка - М.: Логос, 2009. - 384 с.

14. Горелый В.И. Учет и экономический анализ деятельности коммерческих банков. - М.: Издательство ГУ ВШЭ, 2007. - 312 с.

15. Губина О.В., Губин В.Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Практикум: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 192 с.

16. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 424 с.

17. Лысенко Д.В. Экономический анализ: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 376 с.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 512 с

19. Савицкая Г.В. Экономический анализ. - 12-е изд., испр. и доп.- М.: Новое знание, 2008. - 679 с.

20. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 639 с.

21. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 479 с.

22. Шеремет А.Д., Щербакова Г.Н. Финансовый анализ в коммерческом банке. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 290 с.

23. Черкасов В.Е. Эффективность финансового анализа в банке - миф или реальность? // Бухгалтерия и банки. -2008. -№1. - с. 12 -15.

24. Яковлев Н.Т. Эффективность ЦФО в банке // Бухгалтерия и банки. -2008. -№1. С. 22 -25.

25. Сэм Блэк. Паблик Рилейшнз- что это такое? - М., 2008.

26. Болецкая К. Интернет-банкинг как часть розничного бизнеса / Банковское обозрение. - 2007. - №10(64). - С. 22.

27. Букин М. Портативный банк / PC Week Mobile. - 2009. - №3. - С. 8.

28. Букин М. Российские виртуальные банки / PCWeek/RE. - 2008. - 17 февр. - №03. - С. 14.

29. Коротков А.М., Ермошкин Н.Н. Ритейловый банк будущего / Банковский ритейл. - 2010. - №2(02). - С. 132.

30. Мартиросян К. Онлайн-банкинг: возможности и перспективы развития / Банковские технологии. - 2008. - №1. - С. 44.

31. Мартынова Т. Аргументы в пользу дистанционного банкинга / Банковское обозрение. - 2009. - №4. - С. 14.

32. Мирошников Д. Виртуальный допофис в 16 раз дешевле, или Расчет экономической эффективности систем ДБО/ Банки и технологии. - 2010. - №4. - С.17.

33. Ушаков О. Банковская система: перемены неизбежны / Капитал и право. - 2008. - №11. - С. 10.

34. Ачкасов, А.И. Балансы коммерческих банков и методы их анализа. Вопросы ликвидности и их отражение в банковских балансах. -М.: Консалтбанкир, 2008.

35. Багриновский, К.А., Рубцов В.А. Модели и методы прогнозирования и долгосрочного планирования: Учеб. пособие. -М., 2009.

36. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка М: Логос, 2009

37. Буздалин, А.С., Британишский, А.И. Экспертная система анализа банков на основе методики CAMEL. -М.: Бизнес и банки. 2008г - №22.- с. 10

38. Гарнаев, А.Ю. Excel, VBA, Internet в экономике и финансах. - СПб.: БХВ-Петербург, 2011.

39. Дубенецкий, Я.Н. Проблемы финансовой устойчивости банков в современных условиях. -М. Банковское дело, 2010

40. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия: Практическое пособие. -М: Экономика, 2010

41. Иванов, В.В. Анализ надежности банка. - М.: Русская Деловая Литература, 2010

42. Кобелев, Н.Б. Практика применения экономико-математических методов и моделей / Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Финстатинформ»,2009.

43. Маркова О.М., Сахова Л.С., Сидоров В.П. Коммерческие банки и их операции: уч. пособие - М: ЮНИТИ. Банки и биржи, 2010

44. Молчанов А.В. Коммерческий банк в современной России: теория и практика. - М: Финансы и статистика, 2009

45. Нестеренко, О.Б. Надежность коммерческого банка и факторы ее определяющие // Деньги и кредит 2010, №10

46. Селезнева, Н.Н., Ионова, А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. Пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 479 с.

47. Сердинов, Э.В. Банковское дело. Учебник для вузов. - М.: Финансы и статистика. №3 2008г. - 528 с.

48. Смирнов, И.Е. Переход банков на международные стандарты финансовой отчетности: первый опыт. Налогообложение, учет и отчетность. 2010г - №5. с.66-71

49. Солянкин, А.А. Компьютеризация финансового анализа и прогнозирования в банке. - М.: Финстатинформ, 2008

50. Фетисов, Г.Г. Устойчивость коммерческого банка и рейтинговые системы ее оценки. - М.: Финансы и статистика, 2009

51. Шеремет А.Д. Щербакова Г.Н. Финансовый анализ в коммерческом банке - М: Финансы и статистика, 2010

52. Организация мониторинга финансовой устойчивости банков-контрагентов С.Н. Капустин (банк "Возрождение") «Финансы и кредит» 02.02.2010 г. №3

Размещено на Allbest.ru