Анализ финансово-хозяйственной деятельности Октябрьского трамвайного депо ХКП "Горэлектротранс"

где ТА -- величина всех активов предприятия, тыс. грн.

Результаты расчетов отражены в следующей таблице.

Таблица 2.18 - Показатели ликвидности за 2008-2010г.г.

Наименование показателя	Годы
	2008	2009	2010
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,04	0,004
Коэффициент текущей ликвидности	3,87	3,40	0,01
Коэффициент покрытия	3,95	4,26	* 0,07
Коэффициент общей платежеспособности	11,30	7,83	1,49

Как свидетельствуют данные таблицы 2.18, платежеспособность предприятия ухудшается, что связано с резким увеличением. кредиторской задолженности за транспортные средства.

Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Выделяют общий уровень рентабельности, где в числителе -- валовая прибыль, и чистый -- в числителе чистая прибыль. В знаменателе может быть сумма затрат и сумма активов (рентабельность активов).

Чистая рентабельность отображает часть чистой прибыли, полученную на каждую гривну активов или себестоимости. За анализируемый период Октябрьское трамвайное депо имело результатом Деятельности убытки, поэтому о рентабельности говорить нельзя. Хотя по такой же схеме можно рассчитать уровень убыточности.

Таблица 2.19 - Уровни прибыльности затрат и активов, %

Наименование показателей	Годы
	2008	2009	2010
Общий уровень прибыльности затрат	-28,27	-43,55	-0,57
Общий уровень прибыльности активов	-38,03	-76,45	-0,73
Чистый уровень прибыльности затрат	-0,23	-10,51	0,04
Чистый уровень прибыльности активов	-0,31	-18,44	0,06

Как видно из данных таблицы 2.19, за анализируемый период ситуация с общим уровнем прибыльности (убыточности) как активов, так и затрат планомерно улучшалась.

Ситуация же с чистым уровнем убыточности как затрат, так и активов, была несколько лучше - показатели убыточности по чистой прибыли в целом лучше показателей по валовой прибыли. Это произошло за счет получения предприятием финансовой помощи в 2010г.г.

Также необходимо провести анализ деловой активности, который состоит из показателей оборачиваемости разных видов средств.

Ускорение обращения оборотных средств уменьшает потребность в них, позволяет предприятиям высвободить часть оборотных средств для непроизводственных или долгосрочных производственных потребностей, или для дополнительного выпуска продукции. Такой анализ для Октябрьского трамвайного депо проведен в таблице 2.20.

Таблица 2.20 - Анализ обращения оборотных средств

Наименование показателя	Ед. измерения	Формула расчета	Годы
			2008	2009	2010
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (КОБо.с.)	оборотов в год	Выручка: Еоборотн. средств	2,04	2,16	12,22
Коэффициент оборачиваемости запасов (КОБз)	оборотов в год	Выручка: X запасов	22,49	28,68	14,29
Коэффициент оборачиваемости активов (КОБа)	оборотов в год	Выручка: X активов	0,77	1,01	0,55
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (КОБдз)	оборотов в год	Выручка: ДЗ	2,26	2,36	189,37
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (КОБкз)	оборотов в год	Выручка: КЗ	8,70	7,94	0,81
Длительность ' оборачиваемости оборотных средств	дней	365: Кобо.с.	178,52	169,03	29,87
Длительность оборачиваемости запасов	дней	365: Кобз	16,23	12,73	25,54
Длительность оборачиваемости активов	дней	365: Коба	473,99	359,75	663,64
Длительность оборачиваемости дебиторской задолженности	дней	365: Кобдз	161,30	154,56	1,93
Длительность оборачиваемости кредиторской задолженности	дней	365: Кобкз	41,94	45,95	450,61

При анализе коэффициентов обращения надо отметить, что скорость обращение запасов, активов и кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению. Это свидетельство того, что предприятие все больше лишается оборотных средств для нормального функционирования.

Повлиять на этот процесс, руководство депо практически не имеет возможности. Поэтому вынуждено искать новые пути получения оборотных средств для того, чтобы рассчитаться со своими кредиторами. Коэффициенты оборачиваемости оборотных средств и дебиторской задолженности увеличиваются, что является положительным моментом, но не спасительным для предприятия в сложившейся ситуации. В целом, первоочередными задачами предприятия в плане улучшения финансового положения должны стать:

-- ликвидация убытков;

-- погашение кредиторской задолженности.

Но в сложившихся условиях эти задачи достаточно трудно реализовать, поэтому для кардинальных изменений финансового состояния предприятия необходимы и кардинальные изменения в системе ценообразования, контроля за проезд, учета доходов и затрат, а также общей подчиненности предприятия

РАЗДЕЛ 3. ОБОСНОВАНИЕ АКТУАЛЬНОСТИ ВЫБРАННОЙ ТЕМЫ

В настоящее время переход предприятий городского электротранспорта на рыночную модель хозяйствования обуславливает необходимость усиления экономической работы во всех структурных подразделениях. Такие понятия, как себестоимость, рентабельность, фондоотдача и т. п. в рыночных условиях становятся главными в работе каждого трудового коллектива. Поэтому совершенствование методов анализа хозяйственной деятельности и экономической диагностики состояния предприятий и разработка действенных мероприятий являются актуальными.

Положение усугубляется также появлением на улицах городов альтернативных перевозчиков, пользующихся правом повышать тариф и не обслуживать льготный контингент пассажиров. В результате такой конкуренции на городской электротранспорт падает основная доля бесплатных перевозок, которые не компенсируются соответствующими дотациями из городских бюджетов.

Обеспечение эффективного управления в условиях рынка является сложной проблемой, поскольку, находясь и функционируя в динамической среде, предприятие испытывает на себе влияние многих, не всегда предвиденных, факторов.

Тем не менее, проведение анализа, который раскрывает общие недостатки, в работе предприятия, не всегда дает возможность довольно точно и объективно установить конкретные причины возникновения разных отрицательных явлений, которые снижают эффективность деятельности предприятия, а, таким образом, не всегда позволяют определить, какие конкретные мероприятия необходимо предпринять руководителям для обеспечения постоянной, эффективной работы предприятия.

Экономическая диагностика направлена, прежде всего, на оценку состояния экономических объектов в условиях неполной информации, позволяет выявить проблемы развития предприятия, на их основе выбрать показатели, которые наиболее полно описывают ситуацию, рассмотреть их взаимное влияние, определить "узкие места", зафиксировать резервы, определить перспективные пути их решения и разработать мероприятия по устранению неблагоприятных ситуаций.

Результаты диагностики и предложенные на их основе рекомендации должны помочь руководству в практической разработке гибкой стратегии развития предприятия, призванной повысить адаптационную способность предприятия и его устойчивость относительно непостоянных влияний внешней среды.

Объектом диагностики могут быть: предприятие в целом как производственно-экономическая система, ее элементы; функционирование отдельных подразделов, производственные функции, виды деятельности, и прочее.

Диагностический анализ -- это определение Объективного состояния избранных параметров в деятельности предприятия на предмет соответствия поставленным целям и задачам, изучение отклонений от нормального состояния объекта диагностирования, причин этих отклонений, продолжительности их протекания, и их интерпретация для формирования выводов и рекомендаций.

Экономическая диагностика близка к экономическому анализу, однако, это не тоже самое. Они различаются целями, задачами, инструментарием. Анализ определяет количественное значение параметров, обнаруживает отклонение разных параметров от нормы. Диагностика, которая ориентирована на познание экономических противоречий, основное внимание уделяет интерпретации тех или других экономических результатов деятельности предприятия.

Процесс, диагностирования, безусловно, содержит в себе процедуры анализа. При этом его основными задачами являются:

1) изучение и оценка состояния объекта в условиях ограниченной информации; определение отклонений от нормального или оптимального состояния объекта исследования. Следует обратить внимание на то, что понятие "оптимальное состояние" и "нормальное состояние" являются разными по экономическому содержанию;

2) исследование причин этих отклонений и выявление причинно-следственных связей между показателями;

3)интерпретация параметров, процессов и тенденций, которые происходят;

4)подготовка корректирующих решений относительно оптимизации деятельности объекта (отдельных его элементов) и способов реализации этих мероприятий;

5)разработка и адаптация инструментария диагностики для проведения исследований.

В зависимости от масштабов, целей и направлений диагностического анализа, а также доступной информации о проблемных областях деятельности, целесообразно проводить:

диагностический экспресс-анализ; комплексный диагностический анализ;

диагностический анализ функциональных направлений (подсистем управления);

диагностический анализ прикладных вопросов; диагностику проблемных зон; диагностику в проекте организационного развития. Чаще всего для проведения оценки результатов или состояния предприятия применяют следующие виды диагностики:

1. Экспресс-диагностика -- это краткое исследование разных аспектов деятельности предприятия с целью выявления проблемных областей и получение предыдущих оценок текущего состояния. Экспресс-диагностика является первоначальным этапом преобразований, проведенных с привлечением посторонних консультантов, помогает выработать единое видение руководствам и командой внешних консультантов текущего состояния и проблем предприятия.

2. Детальная (комплексная) диагностика -- это подробное аналитическое исследование, которое дает глубокое понимание текущей ситуации, и является основой для разработки как стратегии преобразований в рассмотренных сферах деятельности, так и перечня конкретных мер по достижению запланированных результатов. Такая диагностика может проводиться по всем аспектам деятельности или сфокусироваться на каком-нибудь одном или нескольких направлениях. Комплексная диагностика необходимая, когда существующая (или отсутствующая) на предприятии система мониторинга текущей деятельности не позволяет выявить основные проблемы, причины их возникновения, последовательность их решения. Тем не менее, даже когда области преобразований очевидны и четко очерчены, желательно, чтобы по другим (сопредельным) направлениям была проведена экспресс-диагностика. Это обеспечит совместимость преобразований, проведенных в одной сфере со сформированной практикой хозяйствования в других сферах.

Диагностирование имеет четкие признаки исследовательского, творческого процесса. Вместе с тем, важно придерживаться определенного общего порядка при проведении диагностического исследования на уровне предприятия.

На первом подготовительном этапе во взаимодействии с руководством предприятия формулируется цель проведения диагностики, определяется объект диагностики (предприятие в целом, функционирование отдельных подразделов, производственные функции, виды деятельности и прочее), предмет исследования.

Также устанавливается формат исследования (экспресс-диагностика, комплексная диагностика, функциональная, ситуационная, или диагностика в проекте организационного развития), определяется объем работ, время, ресурсы (персонал, бюджет и т.п.), структура отчета и возможные направления его использование.

При планировании диагностического анализа целесообразно рассматривать его как проект и осуществлять планирование в виде диаграммы Ганта, выполненной в среде Microsoft Project 2003. Это позволит учесть все ресурсы, взаимосвязи между задачами, поможет проводить мониторинг выполнения проекта.

Для координации работ по диагностическому анализу предприятия создается рабочая группа. Принцип работы - проведение рабочих совещаний по обсуждению промежуточных итогов выполнения плана диагностического анализа, обсуждение проблемных вопросов по проведению анализа и уточнение задач соответственно плану на следующий период. В зависимости от целей и глубины диагностического анализа в состав рабочей группы целесообразно включить представителей исполнительного руководства, Совета директоров и акционеров предприятия, представителей функциональных подразделов (направлений), в случае принятия соответствующего решения, - руководителя группы консультантов, независимых консультантов (финансовых аналитиков, юристов и других).

Следующий этап предусматривает определение и обоснование системы показателей (критериев), на основе которых проводится диагностирование.

Для того чтобы правильно оценить состояние объекта исследования, необходимо сформировать систему показателей (критериев), способных адекватно отразить специфику этого объекта с учетом влияния на него в того или другой период времени внешних и внутренних факторов. Для этих показателей следует разработать качественные и количественные характеристики, шкалы для измерения определенных значений показателей, установить нормативные (рекомендованные базовые эталонные) значение показателей, которые в привязке к конкретной ситуации поможет точнее идентифицировать состояние предприятия.

Третий этап предусматривает для оценки состояния предприятия выполнение различных по степени сложности аналитических процедур.

Состав конкретных процедур определяется исходя из направлений (задач) анализа, доступности и адекватности информации, а также профессиональных качеств аналитика. После выполнения технической стороны анализа (расчета коэффициентов, выявление тенденций, сопоставление данных) необходимо правильно интерпретировать результаты расчетов.

Полученные предыдущие выводы по данным анализа целесообразно дополнить результатами операционного, структурного и SWOТ-анализа.

Четвертый этап предусматривает количественную и качественную идентификацию состояния объекта на основе избранной системы показателей (критериев). Во-первых, устанавливается диагноз состояния объекта диагностики (с выявлением "узких мест"). Под "узкими местами" понимаются те подсистемы или элементы производственно-экономической системы, которые наиболее мешают ей достичь поставленной цели. При изучении факторов, которые влияют на ситуацию, следует стремиться к тому, чтобы наиболее точно определить вес и степень влияния каждого из них. Сначала проводится анализ хозяйственного механизма функционирования предприятия в целом для выяснения общих проблем (узких мест) в его деятельности. После этого проводится анализ и оценка целей предприятия, возможностей их сохранения, необходимости корректирования, если принято решения относительно целей предприятия или вариантов целей. В конце концов, в рамках рассмотренных вариантов целей предприятия проводится причинно-следственный анализ разрешимость проблем предприятия при установленных ограничениях на имеющиеся ресурсы.

Во-вторых, в процессе исследования "узких мест" диагноз уточняется. Наиболее эффективный результат этого этапа исследований - точное определение ключевых проблем и причин их возникновения, для решения которых должны быть предложены варианты решения с прогнозом возможных результатов.

На пятом этапе полученная информация используется в процессе управления. В частности, готовятся выводы о текущем состоянии объекта и прогноз его изменений в будущем. По окончании диагностики рабочая группа утверждает и предоставляет руководству предприятия итоговый отчет "Результаты диагностики текущего состояния объекта и перспектив его развития на период до 200_ г.".

Структура отчета должна предусматривать детальное описание целей проведения диагностического анализа, полученных результатов и сформулированных рекомендаций по всем исследуемым предметным направлениям, а также сводные рекомендации относительно действий предприятия, которые базируются на приоритетности, возможности выполнения и потенциальной эффективности управленческих решений. *Результаты исследования обобщаются в наиболее демонстративном виде (текстовом, табличном или графическом).

На последнем этапе выполняется проверка результатов внедрения, оценивается деятельность объекта исследования по избранному критерию эффективности и сравнивается деятельность производственной системы (или ее элементов) после внедрения мероприятий (рис. 3.1.).

При диагностике предприятия используются следующие методы.

Для выявления и определение проблемы применяют: наблюдение, изучение предоставленных в распоряжение документов, самодиагностику, фотографию рабочего дня, хронометраж.

SWОТ - анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.

Методы экспертных оценок (Делфи, круглый стол, интервью, экспертное опрашивание, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод "ринги") применяются в случаях, когда решение поставленной задачи параметрическими методами невозможно.

Процедура экспертного анализа состоит из следующих этапов:

1)процедура выявления проблем для экспертной оценки и их структуризация;

выбор методики и формы опрашивания экспертов, разработка анкет, таблиц вопросов;

определение структуры и численности экспертной группы;

заполнение экспертами таблиц опрашивания, анкет в произвольной или четко определенной форме;

статистическая обработка заполненных и закодированных анкет, таблиц вопросов;

оценка надежности полученных результатов, итоговая оценка состояния объекта на основе мысли экспертов.

Мониторинг -- постоянное, систематизированное, детальное, текущее наблюдение за финансово-хозяйственным состоянием предприятия. Мониторинг состояния предприятия осуществляется по следующему алгоритму:

экспертное начальное структурирование;

определение цели мониторинга;

выбор постоянных показателей (индикаторов);

сбор информации;

предварительная формализация аналитических материалов;

6)иерархическое упорядочение, фильтрация и обработка информации, графическая визуализация данных;

7)выявление закономерностей и стойких тенденций.

При анализе результатов диагностики используют такие методы. Диаграмма Исикавы "Диаграмма причин и следствий" (рис. 3.2.) позволяет выявить и всесторонне оценить все возможные причины проблемы.

Каждая из боковых стрел изображает группу причин, которые могли привести к возникновению проблемы.

Этапы построения диаграммы Исикавы:

1)четкое определение проблемы;

2)выявление всех возможных причин путем анализа ситуации самостоятельно или используя опыт целевой группы;

3)группировка причин проблемы с учетом компонентов диаграммы;

визуальное соединение всех причин с самой проблемой, при необходимости с коротким описанием причин;

с использованием диаграммы дальнейшее выявление возможных причин {даже самых невероятных), пока они не будут исчерпаны;

6)анализ данных диаграммы и принятие решения о том, какую причину необходимо исследовать, прежде всего.

Диаграмма Парето (рис.3.3) применяется, когда нужно представить относительную важность всех проблем или условий с целью выбора отправной точки для решения проблем, проследить за результатом или определить основную причину проблемы.

Порядок построения диаграммы Парето:

1) выбор проблем (факторов, показателей), которые нужно решить или проанализировать;

ранжирование проблем;

выбор критерия сравнения и периода для анализа;

построение диаграммы нарастающим итогом направо;

5)анализ диаграммы и разработка мероприятий по улучшению (или усовершенствованию) важнейших факторов.

Метод сравнений (или аналогий) дает возможность охарактеризовать одно явление через другое, позволяет оценить работу предприятия, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Этот метод используется при сопоставлении: отчетных данных с плановыми показателями, плановых показателей с показателями предыдущего периода, отчетных показателей с показателями предыдущего периода, с лучшими показателями других предприятий, при сравнении со среднеотраслевыми данными показателей работы за каждый день и т.д.

Балансовый метод предусматривает сопоставление взаимозависимых показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также определение резервов повышения эффективности производства и выявление "узких мест" в решении отдельных вопросов. Балансы составляются в разной форме:

в табличной (по вертикали заносятся поступления (доходы), а по горизонтали - их распределение (затраты); или по вертикали сначала заносятся активы (за определенный период), ниже -- пассивы, или обязательство; или по левую сторону -- актив, по правую сторону -- пассив; или по вертикалу -- источник (район, предприятия-поставщики), по горизонтали -- район вывоза (предприятия или подразделы-потребители);

в графической (с плюсом -- экономия, с минусом -- затраты).

Экономико-математические методы позволяют решать задачи экономической оценки исследуемого объекта на основе теории вероятности и математической статистики, теории массового обслуживания, линейного, нелинейного и динамического моделирования, математического программирования и т д.

РАЗДЕЛ 4. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДИКИ ПРОВЕДЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОКТЯБРЬСКОГО ТРАМВАЙНОГО ДЕПО г. ХАРЬКОВА

4.1 Теоретическое обоснование предложенных мероприятий

Внешняя среда неоднородная и отличается силой, периодичностью, характером влияния на предприятие. Наиболее часто внешняя среда предприятия рассматривается как двухуровневая система, которая состоит из микросреды (непосредственного окружения) и макросреды (косвенного окружения). При анализе влияния внешней среды на состояние предприятия можно детализировать внешнее окружение по силе влияния на: анализ макроокружения (государственная и региональная политика в области развития городского пассажирского транспорта); анализ состояния и перспектив развития городского пассажирского транспорта; анализ конкурентной среды в отрасли городских пассажирских перевозок; анализ влияния конкурентов-перевозчиков.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Макроокружение, относительно предприятия, выступает: как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности; как предпосылка, которая вызывает необходимость изменений на предприятии.

Элементами макроокружения являются: социальная составляющая, экономическая составляющая, которая определяется уровнем и особенностями рыночного механизма, правовая составляющая, которая устанавливает права, ответственность и обязанности предприятий, политическая составляющая представленная органами государственной власти, технологическая составляющая, представленная факторами научно-технического прогресса.

Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

Задача анализа заключается в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем.

Состояние рыночной среды может быть представлено значениями ряда технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются: продукты, услуги, размер рынка; темпы роста рынка; суммарные производственные мощности; уровень удовлетворения спроса; количество конкурентов и их структура; количество и структура покупателей; величина входных барьеров; характер вертикальной интеграции; уровень заработной платы; численность работающих; объем инвестиций; производительность, выраженная через рентабельность.

Конкурентная среда представлена значительным количеством самостоятельных (независимых) предприятий, которые стремятся укрепить свои конкурентные позиции (экономическое состояние), привлекая потребителей предложением лучших условий предоставления транспортных услуг сравнительно с конкурентами. Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. К таким факторам можно отнести: размеры рынка; темпы роста рынка и стадии жизненного цикла; мощности; препятствия для входа на рынок или выхода из него; цена; уровень стандартизации транспортных услуг; быстрые технологические изменения; требования к размерам необходимых капиталовложений; вертикальная интеграция; прибыльность отрасли.

Под влиянием этих и других факторов возможны следующие варианты изменения силы конкуренции между предприятиями:

конкуренция усиливается с увеличением количества предприятий, которые соревнуются;

конкуренция усиливается, когда большие предприятия присоединяют другое предприятие и принимают решительные меры к выходу его в лидеры;

конкуренция сильная, когда спрос растет медленно;

конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли побуждают предприятие к снижению цены или на применение других средств увеличения объема оказания услуг;

конкуренция усиливается, когда затраты потребителей при переходе с одного вида городского транспорта на другой небольшие;

конкуренция усиливается, когда одно или несколько предприятий не удовлетворены своей долей рынка;

7)конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

конкуренция усиливается, когда необходимы значительные затраты на выходе;

ход конкуренции предвиден, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии предприятий известны и в значительной мере различаются.

Условия конкурентной среды могут быть как благоприятными так и неблагоприятными для деятельности большей части участников рынка.

Можно выделить 3 группы условий формирования конкурентной среды.

Первая группа - условия конкурентной среды, которые формируются государством (механизмы "послушания" и контроля).

Вторая группа - условия конкурентной среды, которые формируются конкурентами на рынке (механизмы установления общих для рынка правил игры).

Третья группа - условия конкурентной среды, которые формируются каждым участником рынка в процессе его деловой активности (механизм конкурентной борьбы конкретного субъекта рынка).

В процессе анализа конкуренции следует обращать внимание на следующее:

1)текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, какие конкуренты усиливают позиции, какой в отрасли спрос и какова его динамика);

возможные стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение через поглощение и другие);

потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности);

4)цели конкурентов (увеличить долю на рынке, переместиться в группу лидеров и т.д.).

В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все предприятия могут быть отнесены к одной из четырех групп: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, которая нашла рыночную нишу.

После того как конкуренты выявлены, их целесообразно сгруппировать в стратегические группы в зависимости от направленности деятельности и избранных стратегий.

Под конкурентоспособностью понимают способность эффективного функционирования в условиях конкурентной среды.

Конкурентоспособность предприятия не является постоянной характеристикой и означает способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять основным конкурентам в определенный период. С изменениями во внешней и внутренней среде предприятия меняются также его сравнительные конкурентные преимущества.

Исследование конкурентоспособности как относительной характеристики базируется на теории конкурентного преимущества, разработанного М. Портером. Под конкурентным преимуществом понимается отличие процесса функционирования и развития предприятия от других аналогичных предприятий, которое обеспечивает успех в конкуренции. Конкурентное преимущество предприятия определяется тем, насколько четко оно может организовать всю систему. Все конкурентные преимущества подразделяются на 2 группы.

Преимущества низшего порядка. Они базируются на стоимости или доступности факторов производства, ресурсном обеспечении. Конкурентные преимущества этого класса, как правило, не является следствием целенаправленной деятельности предприятия. При определенных условиях они могут быть легко воспроизведены конкурентами с относительно небольшими затратами в сжатый срок и не гарантируют стабильного положения на рынке.

Преимущества высшего порядка является следствием целенаправленной деятельности предприятия и, как правило, связанные со значительными затратами, не могут быть воспроизведенными за короткий срок. Значения преимуществ высшего порядка заключается в том, что они не только позволяют повысить уровень конкурентоспособности предприятия, но и обеспечивают возможность сохранения на продолжительный период времени достигнутых конкурентных позиций.

М Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит:

от источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка);

от количества имеющихся у предприятия явных источников конкурентного преимущества;

3)от активности в модернизации деятельности предприятия. Наиболее типичными причинами инноваций, которые дают

конкурентные преимущества предприятию, являются: новые технологии, новые или измененные запросы покупателей, появление нового сегмента области, изменение стоимости, изменение в законодательстве или правительственной политике.

Формирование набора конкурентных преимуществ предприятия должно согласовывать с комплексным подходом, который означает, что должны быть определены конкурентные преимущества, которые отображают все сферы хозяйственной и управленческой деятельности предприятия.

Анализ набора конкурентных преимуществ предусматривает необходимость формирования и исследование всего комплекса потенциальных конкурентных преимуществ, которые может использовать предприятие, работая в этой области.

Для достижения запланированных конкурентных преимуществ нужна адаптированная к рыночным условиям система критериев обеспечения конкурентных преимуществ. К набору критериев должны предъявляться следующие требования полнота набора (охват важнейших аспектов), действенность, не чрезмерность (отсутствие дублирования учета тех же самых аспектов), минимальная размерность.

При анализе конкурентных преимуществ необходимо учитывать: уникальность конкурентного преимущества: степень положительного влияния конкурентного преимущества на результаты деятельности предприятия: сложность имитации конкурентного преимущества; долгосрочность или продолжительность достижения другими предприятиями конкурентных преимуществ предприятия:

Другой подход к исследованию конкурентоспособности базируется на анализе процессов, которые происходят во внутренней среде и отражают его взаимосвязь с внешней средой. При этом конкурентоспособность предприятия рассматривается как система,- которая состоит из непрерывно взаимодействующих факторов и степени реализации потенциальных возможностей предприятия их приобретение и удержание на протяжении довольно продолжительного времени конкурентного преимущества.

С точки зрения системного подхода конкурентоспособность предприятия может быть представлена как свойство системы изменять траекторию движения или намеченный режим функционирования в процессе адаптации к влияниям окружающей среды с целью сохранения и развития уже имеющихся или создание новых конкурентных преимуществ.

Всю совокупность факторов, которые влияют на предприятие, и, соответственно, на его конкурентоспособность, можно разделить на три группы: цели, которые ставит перед собой предприятие; ресурсы, которые есть в распоряжении предприятия; факторы внешней среды прямого и косвенного влияния на предприятие.

Чтобы продукция удовлетворяла нужды покупателя, она должна отвечать определенным параметрам. Различают отдельные группы параметров конкурентоспособности: технические, экономические, нормативные (разных типов).

Множество параметров конкурентоспособности продукции можно представить в виде набора потребительских и экономических параметров.

Потребительские свойства характеризуются комплексом "твердых" и "мягких" потребительских параметров.

"Твердые" параметры описывают важнейшие функции продукции, и связанные с ней основные характеристики, изменение или замена которых может проводиться в определенных, заданных границах. "Мягкие" параметры характеризуют эстетичные свойства продукции.

Дальше необходимо эти параметры количественно определить. Как правило, каждый из "твердых" параметров имеет определенные значения (или диапазон предельных величин), выраженные * в тех или других единицах измерения. Сложнее количественно определить "мягкие" параметры, которые не имеют, как правило, естественной физической меры. Для решения этой проблемы возможная оценка на базе экспертных методов, построенных на субъективном восприятии человеком и выражении результатов восприятия в количественной (балльной) форме. На основе обобщения высказанных экспертами мыслей строится общая количественная оценка "мягкого" параметра.

Показатели конкурентоспособности - это совокупность системных критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности продукции, которая базируется на параметрах конкурентоспособности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется 6-ю факторами: 1)показатели деятельности предприятия не отвечают ожиданием владельцев; 2)необходимо выявить проблемы управления, которое являются причинами снижения эффективности деятельности; 3)нужно стимулировать рост эффективности деятельности предприятия; 4)существуют трудности в определении проблемных областей предприятия; 5)отсутствуют ресурсы, необходимые для изучения системы управления предприятия; 6)нужно определить внутренние ресурсы и возможности, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, которые из них могут стать основанием конкурентных преимуществ.

Основными методами получения качественной информации являются:

кабинетные исследования - работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутренней информацией;

самодиагностика - оценка отобранными руководителем предприятия и сотрудниками состояния разных систем и подсистем предприятия на предмет соответствия поставленным целям и задачам, наличия необходимых ресурсов, с помощью разных методов и процедур;

диагностическое интервью - беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами об их понимании проблем и пути их решения, анкетные опрашивания работников предприятия;

диагностическое наблюдение.- знакомство с внешними проявлениями деятельности предприятия, работой сотрудников в офисах, на производстве, присутствие на совещаниях, на презентациях, на выставках, изучение рекламных материалов, и т.п.;

"мозговой штурм", конференции и другие методы групповой работы.

Данные, полученные по результатам проведения каждого из этих методов, между собой сопоставляются и обобщаются.

По результатам диагностики формируется системное видение руководством предприятия проблемных областей, которое позволяет

1) оценить текущее состояние и тенденции развития коммерческой, производственной, финансовой составляющей деятельности предприятия,

определить слабые места в управлении, расставить "по местам" проблемы,

выяснить причины и источники их возникновения и установить приоритеты в работе с проблемами предприятия,

оценить возможные варианты решения этих проблем с прогнозом возможных результатов,

выработать предварительные рекомендации по разработке стратегии развития предприятия на среднесрочную или долгосрочную перспективу.

Кроме этого, руководством принимают обоснованные управленческие решения относительно повышения эффективности деятельности предприятия за счет использования выявленных резервов с прогнозируемым экономическим эффектом.

Отчет по результатам диагностики включает следующие разделы:

сильные стороны предприятия,

структура его проблемного поля,

основные внешние и внутренние угрозы,

4)выводы и рекомендации относительно решения тех проблем, преодоление которых поможет легче и быстрее решить другие проблемы или сделает их неактуальными, а также возможный план-программу внедрения изменений.

Потенциал промышленного предприятия рассматривается как способность предприятия к оказанию транспортных услуг, при условиях рационального использования существующих ресурсов и возможностей, в объемах, необходимых для обеспечения эффективного функционирования предприятия соответственно его стратегическим и тактическим планам развития.

К основным характеристикам производственного потенциала относятся: целостность, сложность, взаимозаменяемость, альтернативность его элементов, взаимосвязь и взаимодействие его элементов, способность к восприятию в качестве элементов новейших достижений научно-технического прогресса, способность к развитию путем непосредственного и систематического использования новых технологических идей, гибкость производственной системы, мощность производственного потенциала.

Рассмотренные характерные особенности производственного потенциала предприятия можно классифицировать по ряду признаков. К структурным особенностям следует отнести целостность, сложность, взаимозаменяемость элементов, их взаимосвязь и взаимодействие. Качественными характеристиками можно считать способность элементов потенциала к восприятию достижения научно-технического прогресса, гибкость производственного потенциала. Главная количественная характеристика производственного потенциала предприятия - производственная мощность предприятия - максимальная реальная возможность оказания транспортных услуг за определенный период времени при использовании имеющегося подвижного состава и реализации предусмотренных мероприятий по усовершенствованию технологии, организации работы.

Производственного потенциала предприятия включает: трудовой потенциал, средства производства, технологию производства и информацию.

Финансовая диагностика предприятия - это определение текущего состояния предприятия и динамики его изменений, возможных путей решения проблем по результатам расчетов, оценки и интерпретации комплекса финансовых показателей, которые характеризуют разные стороны деятельности предприятия.

Источниками информации для диагностики финансового состояния предприятия есть финансовая статистическая и оперативная отчетность; плановая информация, нормативная информация, информация о технической подготовке, выводы экспертов, результаты разных опрашиваний и т.д.

Основные задачи, которые решаются при проведении финансовой диагностики:

определение состояния предприятия на момент исследования;

выявление тенденций и закономерностей в развитии предприятия за исследуемый период;

определение "узких" мест, которые отрицательно влияют на финансовое состояние предприятия;

выявление резервов, которые предприятие может использовать для улучшения финансового состояния.

Основные направления анализа: анализ структуры баланса и чистого оборотного капитала, анализ ликвидности и финансовой устойчивости, анализ прибыльности и структуры затрат, анализ денежного потока, анализ оборотности, анализ эффективности деятельности предприятия.

В зависимости от поставленной задачи устанавливается степень детализации и глубина исследований по отдельным направлениям анализа.

Основные методы анализа:

горизонтальный, или анализ тенденций, при котором показатели (финансовые данные) предприятия сравниваются с аналогичными за другие периоды в относительном и абсолютном виде;

вертикальный, или анализ на основе процентных соотношений долей, отдельные показатели, которого находятся в общей группе или подгруппе показателей;

факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов финансовой деятельности предприятия на основные экономических показателей;

сравнительный - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми (или показателями основных конкурентов);

специализированный анализ (прогноз денежной наличности, анализ потока фондов, изменения в валовой прибыли, анализ безубыточности).

Независимо от метода финансового анализа, необходимо всегда исследовать один или несколько аспектов финансового состояния предприятия и результатов его деятельности, таких как: краткосрочная ликвидность; денежные потоки; структура капитала и долгосрочная платежеспособность; рентабельность инвестированного капитала; операционная деятельность; использование активов.

Диагностирование состояния и результатов деятельности предприятия может проводиться в следующих форматах:

Экспресс-диагностика - построение и анализ системы взаимосвязанных показателей, которые характеризуют эффективность деятельности предприятия с точки зрения ее соответствия оперативным (тактическим) целям бизнеса.

Финансовая оценка деятельности предприятия - построение и анализ системы взаимосвязанных показателей, которые характеризуют эффективность финансовой деятельности по точке зрения ее соответствия стратегическим целям бизнеса.

3.Мониторинг финансовых показателей - текущая аналитическая деятельность и контроль ограниченного количества показателей, которые характеризуют результаты деятельности относительно оперативного выявления недостатков и определение отрицательных тенденций ухудшения операционной эффективности предприятия.

Финансовая диагностика выполняется в 3 этапа.

Этап 1. Оценка текущего состояния предприятия и его изменений в сравнении с предыдущим периодом.

Этап 2. Определение причин, которые привели к изменению финансового положения предприятия.

Этап 3. Разработка программы действий на будущее.

При составлении аналитической записки по результатам диагностики желательно придерживаться следующего: рассмотрение каждого направления анализа должен включать формальную (описательную) и резюмирующую части. Формальная часть должна содержать описание методологии расчета и экономического содержания показателей и коэффициентов. Для показателей, которые можно рассчитать несколькими способами, показывается избранный аналитиком вариант расчета. Резюмирующая часть предусматривает интерпретацию полученных значений относительно предприятия, которое рассматривается: сравнение с нормативными (допустимыми) значениями, выявление причин ухудшения финансового состояния предприятия и резервов его оптимизации.

Таким образом, экономическая диагностика на предприятии включает:

1. Диагностика конкурентной среды предприятия.

2.Диагностика конкурентоспособности предприятия.

Диагностика конкурентоспособности продукции.

Диагностика имущества.

Управленческая диагностика.

Диагностика производственного потенциала предприятия.

Финансовая диагностика.

Планово-экономические и управленческие службы Октябрьского трамвайного депо осуществляют управленческую, финансовую диагностику и диагностику имущества, диагностика конкурентной среды и производственного потенциала предприятия являются прерогативой Харьковского коммунального предприятия «Горэлектротранс». Таким образом, Вне внимания планово- экономических и управленческих служб Октябрьского трамвайного депо остались диагностика конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности предоставляемых им транспортных услуг. Поэтому необходимо адаптировать к условиям трамвайного депо методики диагностики конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности предоставляемых им транспортных услуг, что остро необходимо в условиях развития конкурентных отношений на рынке городских пассажирских перевозок.

4.2 Совершенствование методики диагностики конкурентоспособности Октябрьского трамвайного депо

Неожиданные изменения во внешней среде требуют быстрой и адекватной реакции предприятия для поддержки и усиление своей конкурентоспособности. Это нуждается в постоянном просмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится предприятие; в каком направлении оно должно развиваться в будущем; как оно собирается занять положение, в котором его хочет видеть руководство.

Другими словами, необходимая технология проведения постоянной диагностики ресурсов и возможностей предприятия. Для этого может быть применен SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.

Основные этапы проведения SWOT-анализа направлены на анализ текущей ситуации (этапы 1-4) и прогноз будущего (этапы 5-8).

Анализ критических внутренних и внешних факторов.

Оценка внешних факторов.

Экспертиза внутренних факторов.

Определение конкурентных преимуществ (недостатков).

Прогнозирование тенденций развития анализируемых внешних факторов.

Разработка требований к рекомендациям, направленным на усиление преимуществ и преодоление недостатков каждого из внутренних факторов.

Определение желательного и реального состояния предприятия.

8.Формулирование стратегии для каждого направления деятельности. Проведение SWOT-анализа заключается в заполнении таблицы (табл.

4.1), которая состоит из четырех квадрантов.

Таблица 4.1- Форма выполнения SWOT-анализа

Возможности: 1.Государственная финансово- экономическая поддержка городского пассажирского электротранспорта. 2.Появление новых технически более совершенных транспортных средств. 3.Рост потребности в перевозке трамваями в связи с подорожанием услуг других видов перевозок.	Сильные стороны: 1.Стабильность и низкий уровень тарифов на перевозки пассажиров. 2.Регулярность интервалов подачи подвижного состава. 3.Оптимальное размещение маршрутов.
Угрозы: 1.Ускорение инфляционных процессов при сохранении ставки тарифа по перевозкам пассажиров. 2.Постоянное увеличение затрат на перевозки в связи с повышением стоимости электроэнергии. 3.Конкуренция со стороны более мобильных маршрутных такси.	Слабые стороны: 1.Невозможность оперативного изменения маршрутов. 2.Сложность увеличения пассажирских перевозок по приоритетным направлениям. 3.Старение оборудования и подвижного состава.

Кроме этого следует определить:

1} при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами (т.е. ниже определенного (нормативного) значения получаем угрозу, а выше - возможность);

2) насколько действительно сильными и слабыми являются сильные и слабые стороны.

Для каждого фактора выполнена экспертная оценка его весомости и определен уровень важности фактора для предприятия (как произведение экспертных оценок весомости фактора, влияния каждого фактора на деятельность предприятия (сильный - 3, воздержанный - 2, слабый - 1, отсутствующий - 0), направления влияния (положительный, отрицательный). Возможный табличный вариант расчета (табл. 4.2):

Таблица 4.2 - Оценка факторов внутренней (внешней) среды предприятия

Факторы	Весомость фактора	Влияние на предприятие	Направление влияния	Уровень важности фактора
1. Государственная финансово-экономическая поддержка городского пассажирского электротранспорта	0,10	3	+	+0,30
2. Появление новых технически более совершенных транспортных средств	0,15	2	+	+0,30
3. Рост потребности в перевозке трамваями в связи с подорожанием услуг других видов перевозок	0,05	1	+	+0,05
4. Стабильность и низкий уровень тарифов на перевозки пассажиров	0,10	3	+	+0,30
5. Регулярность интервалов подачи подвижного состава	0,05	1	+	+0,05
6. Оптимальное размещение маршрутов	0,05	1	+	+0,05
7. Ускорение инфляционных процессов при сохранении ставки тарифа по перевозкам пассажиров	0,05	3		-0,15
8. Постоянное увеличение затрат на перевозки в связи с повышением стоимости электроэнергии	0,10	2		-0,20
9. Конкуренция со стороны более мобильных маршрутных такси	0,10	1		-0,10
10. Невозможность оперативного изменения маршрутов	0,05	1		-0,05

Значение факторов среды предприятия, которые содержатся на полях матрицы ВВ, ВС, СВ, считают высокими, и их обязательно необходимо учесть при разработке стратегии. Значительное внимание необходимо уделить факторам, которые находятся на полях ВН, СС, НВ хотя их влияние среднее, а значение довольно высокое. Другие факторы можно не принимать во внимание.

Для оценки влияния рассмотренных выше факторов целесообразно также использовать другой вариант, представленный в Таблице 4.5. С помощью этой матрицы устанавливаются связи между наиболее влиятельными факторами внешней и внутренней среды.

Таблица 4.4 - Матрица SWOT-анализа

	Внешняя среда
Внутренняя среда	Возможности: 1.Государственная финансово- экономическая поддержка городского пассажирского электротранспорта. 2.Появление новых технически более совершенных транспортных средств;	Угрозы: 1.Постоянное увеличение затрат на перевозки в связи с повышением стоимости электроэнергии. 2.Ускорение инфляционных процессов при сохранении ставки тарифа по перевозкам пассажиров.
Сильные стороны: 1. Стабильность и низкий уровень тарифов на перевозки пассажиров.	СиВ	СиУ
Слабые стороны: 1. Старение оборудования и подвижного состава.	СлВ	СлУ

В каждом из четырех полей матрицы рассматриваются все возможные парные комбинации между угрозами, возможностями, сильными и слабыми сторонами.

Поле "сильные стороны - возможности" (СиВ) - требует разработки мероприятий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения.

Поле "сильные стороны - угрозы" (СиУ) - предусматривает формирование мероприятий использования сильных сторон с целью устранения угроз.

Поле "слабые стороны - возможности" (СлВ) - предусматривает разработку мероприятий преодоления слабостей предприятия за счет возможностей внешней среды.

Поле "слабые стороны - угрозы" (СлУ) - "кризисное поле", так как здесь объединяются угрозы и слабые стороны. В связи с этим существует необходимость разработки рекомендаций, направленных как на преодоление угроз, так и на устранение слабостей предприятия.

В нашем случае содержание полей матрицы SWOT-анализа следующее:

СиВ:

1.Обеспечение своевременной компенсации затрат и средней нормы прибыли предприятия горэлектротранспорта за обслуживание льготных категорий населения.

2.Государственная программная поддержка создания новых, в том числе скоростных и модернизации существующих трамвайных линий.

СиУ:

Отпуск электроэнергии горэлектротранспорту по сниженным ценам.

Законодательное изменение транспортных тарифов в соответствии с уровнем инфляции.

СлВ:

1.Выделение государственных субсидий и предоставление на условиях льготного лизинга на обновление подвижного состава.

2.Освоение новых технически более совершенных транспортных средств.

СлУ:

1.Внедрение энергосберегающих технологий и оборудования.

2.Введение ускоренной амортизации подвижного состава и технологического оборудования.

4.3 Совершенствование методики оценки конкурентоспособности транспортных услуг

Оценка конкурентоспособности транспортных услуг выполняется сопоставлением параметров анализируемых услуг с параметрами базы сравнения. Базой сравнения могут выступать: потребность покупателей; величина необходимого полезного эффекта; конкурирующие услуги; гипотетический образец; группа аналогов.

Для оценки конкурентоспособности транспортных услуг используются дифференциальный, комплексный и смешанный методы оценки.

Дифференциальный метод основан на использовании единичных параметров анализируемых услуг, базы сравнения и сопоставлении параметров.